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La administracin de los conflictos.

Todas las estructuras sociales tienen motivos de conflicto latentes y


manifiestos, internos y externos, en la disputa por recursos escasos,
prestigio y posiciones de poder; y por el logro de metas.
Una de las habilidades ms importantes que debe desarrollar un
conductor es la de resolver con xito los conflictos interpersonales e
interdepartamentales, en lo interno del grupo; y los conflictos que se
planteen entre el grupo y su contexto.
Hay varias estrategias para administrar situaciones conflictivas en las
organizaciones. Alan c. Filley, en su libro "Interpersonal Conflict
Resolution", hace referencia a tres de ellas y considera que la tercera es,
en general, ms adecuada para crear un ambiente propicio al manejo
exitoso de las fuerzas en conflicto.
Estrategia ganadora-perdedora.
Esta estrategia parte de ver al conflicto como un "juego de suma cero",
en el que lo que alguien gana, forzosamente hay otro que lo pierde, como
en una mesa de pker. Esta estrategia tiende a ver al conflicto como una
amenaza personal, y es muy afn con las prcticas administrativas
autocrticas, con sus pautas de comunicacin unidireccional, y su
ambiente de intensa frustracin en el personal.
Su objetivo es conservar siempre la ventaja en las negociaciones, sin
mayores consideraciones sobre el costo a largo plazo de esa actitud.
En general, tiene efectos negativos sobre la organizacin. Las prdidas
se reflejan en que el administrador no recibe buena informacin
("comunicar solo lo que el jefe quiere or" es una de sus reglas tpicas);
los empleados cargan con culpas que, las ms de las veces son de la
organizacin o de los sistemas; y la empresa en su conjunto disipa buena
parte de sus energas en conflictos internos en lugar de atender sus
verdaderos problemas.
La estrategia perdedora-perdedora.
Se basa en el principio de que "algo es mejor que nada" y en la idea de
que evitar el conflicto es preferible a confrontar. Con esta estrategia nadie

consigue lo que desea, o consigue solo una parte, y los conflictos


permanecen, atemperados o cambiados en su planteo.
Lo ms grave es que es una estrategia que no induce a buscar la "mejor"
solucin, sino una solucin que no moleste o que moleste lo menos
posible a las partes.
Puntos en comn entre ambas estrategias.
* Es una confrontacin entre las partes, en lugar de "nosotros contra el
problema".
* Las personas - y no la solucin del problema - estn en el centro de la
accin.
* El problema es enfocado desde perspectivas sectoriales o personales,
y no desde el punto de vista de la organizacin en su conjunto.
* Crea un ambiente propicio a las fricciones personales, o sea a la
personalizacin de los conflictos organizacionales.
En resumen, ninguna de estas dos estrategias, que son las ms usuales,
es realmente efectiva para resolver problemas institucionales.
La propuesta de Filley es la estrategia "ganadora-ganadora".
La estrategia ganadora-ganadora.
Su objetivo es buscar y encontrar soluciones de gran calidad y de gran
aceptacin, para resolver problemas complejos, de forma que todas las
partes experimenten una verdadera mejora en su situacin. Esta meta
ambiciosa supone la necesidad de integrar muchos valores:
* La conviccin de que es posible encontrar soluciones de gran calidad y
gran aceptacin:
- Disposicin a tomar en cuenta las metas, motivaciones y necesidades
de los dems.
_ Deseo de conocer cmo cada parte percibe el problema y porqu lo ve
de esa manera.

- Disposicin a buscar soluciones que no solo resuelvan el problema sino


que generen un alto grado de compromiso (solucin de mxima
efectividad).
* El deseo de propiciar una comunicacin sincera:
- La informacin parcial o evasiva genera desconfianza.
- La franqueza genera franqueza.
- La buena solucin se basa en buena informacin.
* La conviccin y la capacidad de usar mtodos sistemticos de
resolucin de problemas y toma de decisiones:
- Una metodologa definida y acordada disminuye actitudes defensivas y
favorece las soluciones creativas.
Tres capacidades necesarias para una estrategia "ganadora-ganadora".
1. Confrontar: No retirarse. No negar, olvidar o postergar el problema, ni
mitigarlo ni transigir ni coaccionar, sino confrontar lealmente hasta
encontrar la solucin:
- El conflicto es natural, til y creativo.
- Confianza y espontaneidad en el trato.
- Todas las posiciones deben ser consideradas.
- Todos, trabajando juntos, hacia la resolucin del conflicto.
- No sacrificar a nadie "por el bien del grupo".
- Tratar los problemas en forma constructiva.
2. Esclarecer el significado de los mensajes: Tener siempre en cuenta
que no hay uniformidad en las percepciones de una misma realidad.
Influyen en ello el estado emocional, la experiencia previa y las
expectativas. No hay que dar nunca por sentado que se entendi
totalmente lo que otro expres.
3. Emplear un mtodo para la solucin de problemas:

1) Oportunidad: Elegir el momento oportuno para confrontar, teniendo


muy en cuenta las motivaciones, el grado de involucramiento de las
partes, las razones de mutuo beneficio y la necesidad de evitar daos a
la organizacin.
2) Lugar: Es importante definir donde se hacen las reuniones: Oficina de
una de las partes, lugar neutral, etc. Tiene que estar libre de
interrupciones, disponible durante el tiempo necesario.
3) Definicin: Llegar a una buena descripcin de la situacin. Saber si se
trata de un problema evidente u oculto y definir con claridad las causas.
4) Lista de posibles soluciones: Hacer una lista de todas las soluciones
posibles del problema identificado. Buscar tambin soluciones creativas,
aunque no sean prcticas. Expresar las soluciones por escrito. Esta
etapa eleva las expectativas y baja las objeciones y reparos.
5) Evaluacin de las soluciones: Hacer una evaluacin sistemtica de los
puntos fuertes y los puntos dbiles de cada solucin. Si esto se hace a
travs de un proceso cuidadoso y participativo, la solucin "mejor" saldr
como algo que pertenece a todos los miembros del grupo, lo que
asegurara un alto nivel de compromiso personal.
Si no se encuentra la "mejor" solucin, hay que repasar la evaluacin y
buscar un acuerdo grupal sobre cules son las soluciones inaceptables a
descartar. Quedarn entonces dos o tres, que debern ser nuevamente
debatidas, antes de someterse a votacin, o buscar una decisin por
consenso generalizado.
6) Aplicacin: Determinar lo que hay que hacer para poner en prctica la
solucin y designar al responsable de evaluar su efectividad. El acuerdo
debe registrarse por escrito, en forma clara, programable, medible,
fijando claramente el resultado final esperado. Luego hay que hacer una
verificacin peridica de la nueva situacin: a veces, las "soluciones"
nuevas a problemas viejos crean nuevos conflictos. Hay que tener
siempre en cuenta tres aspiraciones psicolgicas: La necesidad de
seguridad, la necesidad de pertenecer, y la necesidad de respeto.