6

PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR INDICADORES DE GESTIN EN EL

PROCESO LOGISTICA Y DISTRIBUCION DE ATMOPEL S.A

JUAN DAVID TORO MONTAO

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIN DE INDICADORES DE GESTIN

EN EL PROCESO LOGISTICA Y DISTRIBUCIN DE ATMOPEL S.A

JUAN DAVID TORO MONTAO

ANTEPROYECTO DE TRABAJO DEGRADO

MODALIDAD: INVESTIGATIVA

DOCENTE METODOLOGA DE INVESTIGACIN:

BANESSA OSORIO CASTAO

LNEA DE INVESTIGACIN: MONOGRAFA

INSTITUCIN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO

FACULTAD DE PRODUCCIN Y DISEO
TECNOLOGA EN PRODUCCIN INDUSTRIAL
MEDELLN
2016
PAGINA DE ACEPTACIN

Nota de Aceptacin:
___________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
_____________________________________________

__________________________________________
Firma del presidente del jurado

__________________________________________
Firma del jurado

___________________________________________
Firma del jurado

Medelln, ____ de ____ de 2016

CONTENIDO
1. PROBLEMA

18

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

18
19

2. OBJETIVOS

20

2.1 OBJETIVO GENERAL

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

20
20

3. JUSTIFICACIN

21

4. MARCO DE REFERENCIA

23

4.1 MARCO CONTEXTUAL

4.2.1 INDICADOR
4.2.1.1 INDICADOR DESDE BSC (BALANCED SCORE CARD)
4.2.1.2 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y
PROCESOS LOGSTICOS
4.2.1.3 SISTEMA DE GESTIN
4.2.1.4 MODELO SCOR
4.2.3 SISTEMA DE GESTIN DE INDICADORES
4.2.3.1 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIN.
4.2.3.2 PRINCIPALES ATRIBUTOS PARA TENER EN CUENTA
4.2.3.4 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE INDICADORES CMI (BALANCED
SCORECARD)
4.2.10 INDOCADORES LOGISTICOS
4.2.4 CLASIFICACION DE LOS INDICADORES LOGISTICOS

23
26
26

5. DISEO METODOLOGICO PRELIMINAR

36

5.1 TIPO DE ESTUDIO

5.2 MTODO DE INVESTIGACION
5.3 FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACION
5.3.1 FUENTES PRIMARIAS
5.3.2 FUENTES SECUNDARIAS

36
36
36
36
42

6. RECURSOS

27
27
28
29
29
30
31
31
32

10

A CONTINUACIN SE PRESENTA UN CUADRO CON LOS RECURSOS

NECESARIOS PARA EL DESARROLLO DE ESTA INVESTIGACIN, LO
CUAL PERMITIR GENERAR EL PROCESO DE ELABORACIN Y DISEO
DE UN SISTEMA DE INDICADORES LOGSTICOS Y DE DISTRIBUCIN
DE LA EMPRESA ATMOPEL S.A.S
6
7. CRONOGRAMA

34

A CONTINUACIN SE PRESENTA EL CRONOGRAMA PARA EL

DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN, QUE PERMITA LA
ELABORACIN Y DISEO DEL SISTEMA DE INDICADORES DE LOS
PROCESOS LOGSTICOS Y DE DISTRIBUCIN DE LA EMPRESA
ATMOPEL S.A.S, DESDE EL PROCESO DE ANLISIS DE LA SITUACIN
ACTUAL, HASTA EL PROCESO DE PUESTA EN MARCHA DEL MISMO. 34
8. BIBLIOGRAFA

35

INTERNET.

35

LISTA DE ILUSTRACIONES
11

IMGENES

Pag.

Imagen 1: lnea de llantas distribuida por la empresa

15

Imagen 2: lnea de aceites distribuidos

15

Imagen 3: marcas de bateras distribuidos por la empresa.

Imagen 4: fachada de la sede principal y centro de distribucin
de la empresa
Figura 5. Sistema de Gestin como herramienta para alcanzar
los objetivos

15
16

Imagen 6: Perspectiva de los indicadores logsticos

22

Imagen 7: esquema de un proceso logstico

23

Imagen 8: indicador de abastecimiento

24

Imagen 9: indicador de inventarios

25

Imagen 10: Indicador de almacenamiento

25

Imagen 11: indicador de transporte

26

Imagen 12: Indicador de servicio al cliente

26

FLUJOGRAMAS

12

19

Flujo grama 1: propuesta de distribucin de productos de la empresa

17

LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Formato de entrevista

28
13

Tabla 2: Formato de hoja de anlisis

29

Tabla 3: Formato de calificaciones cuantitativas

30

Tabla 5: Formato evaluacin de las actividades del CDI

30

Tabla 5: Formato de mejoras enfocadas para

31

Identificacin de oportunidades
Tabla 6: propuesta para el anlisis de causa efecto

GLOSARIO
Acumulacin: Agrupacin o amontonamiento de algo en cantidad.

14

|32

Balanced ScoreCard: Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que

permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados a
travs de cuatro reas crticas en cualquier empresa: desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.
Recuperado
de
(www.gestiopolis.com/que-es-el-balancedscorecard-y-para-que-sirve/)
Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la
estrategia en objetivos relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y
ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organizacin con la estrategia de la empresa recuperado de
(www.cmigestion.es/servicios/consultoria.../cuadro-de-mando-integral/)
CDI: Centro de distribucin, esta sigla se utiliza para identificar los centros de
agrupacin de gran cantidad de productos para luego tenerlos para su
distribucin.
Factibilidad: disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los
objetivos o metas sealados.
Indicador: Estvez & Prez (2007, p. 37), define un indicador como una
proposicin que identifica un rasgo o caracterstica empricamente observable.
Medicin Del Desempeo: sistema de medicin del desempeo para los
procesos de las organizaciones dentro de los cuales se considera la cadena de
suministro
Sistema de Indicadores de Gestin Logsticos: son medidas de
rendimientos cuantificables aplicados a la gestin logstica que permiten
evaluar el desempeo y el resultado en cada proceso de recepcin,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribucin, entregas, facturacin y
flujos de informacin entre las partes de la cadena logstica. Recuperado de
(http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero
industrial/log%C3%ADstica/indicadores-log%C3%ADsticos-kpi/)
Viabilidad: que tiene probabilidades de llevarse a cabo o de concretarse
gracias a sus circunstancias o caracterstica

INTRODUCCIN

15

En la gran cantidad de necesidad que se encuentran hoy en las

organizaciones, una de las primordiales es implementar elementos de gestin
que permitan evaluar los logros obtenidos en su quehacer diario o identificar las
falencias de los procesos en tiempo real, pudiendo de esta manera tomar
acciones de mejora y simplificar la toma de decisiones a las personas que
integran los equipos directivos y operativos de las empresas.
Por otra parte los indicadores de gestin dentro de los procesos productivos, se
convierten en medidas que tiene como finalidad tener un control ms preciso
sobre los el flujo de cada uno de los elementos integradores de la organizacin,
dado que lo que no se mide no se controla, permite entonces conocer las
causas y efectos de las variables a intervenir en la toma de decisiones.
No solo basta entonces tener la intencin de la implementacin de un buen
sistema de gestin de indicadores en rea logstica de la organizacin, se
debe contar con toda la voluntad de la gerencia para la implementacin y
puesta en marcha del mismo, ya que esto permite de manera real tener control
de cada uno de los procesos y servicios en la organizacin, y la forma como
estos estn contribuyendo a los objetivos misionales de la misma.
Expuesto lo anterior, se tiene la necesidad de diseo e implementacin de un
sistema de gestin de indicadores para el rea de logstica y distribucin de la
empresa ATMOPEL S.A, bajo la metodologa del Balanced ScoreCard o
Cuadro de Mando Integral, para medir los procesos de forma eficiente y eficaz
de la organizacin, dedicada a la distribucin de repuestos para motocicletas
de todo tipo y gama, este tiene como finalidad dentro de la organizacin la de
evaluar permanentemente y tiempo real los diferentes proceso operativos de
tan importante rea dentro de la empresa, para de esta forma intervenir los
puntos crticos o cuellos de botella de desempeo y as poder generar los
respetivos planes de trabajo en el ciclo PHVA
El Balanced ScoreCard es un sistema de gestin que permite realizar
seguimiento y ejecutar la estrategia a largo plazo. La practicidad de esta
herramienta permite poner desde los sistemas de medicin de gestin de
procesos en sintona con la misin de la empresa, es decir poder en trminos
cuantitativos desde las cuatro miradas fundamentales para la organizacin:
las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.
As mismo, permite a una organizacin tener la habilidad para movilizar y
explotar sus activos intangibles o
invisibles creando indicadores medibles
para realizar un seguimiento y evaluacin constante de las metas propuestas

16

(KAPLAN, R. Cuadro de Mando Integral. Bogot: Ediciones Planeta Colombia

S.A, 2004. Pg. 23).
Para la realizacin del diseo e implementacin del sistema de indicadores de
gestin del rea de logstica y distribucin de la empresa ATMOPEL S.A, se
siguieron los siguientes pasos: se idntico la forma como se realiza el proceso
logstico y de distribucin ; se realiz un diagnstico de la situacin actual de
la empresa, partiendo de ayuda de herramientas estadsticas y de entrevistas
con el personal involucrado en el proceso en el da a da; se hicieron
reuniones con el jefe de departamento, con el fin de comparar informacin y
requerimientos, para finalmente proceder con el plan a disear los controles e
indicadores utilizando la metodologa del Balanced ScoreCard.

1 PROBLEMA

17

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La mayor parte de las organizaciones empresariales en el mundo est hoy
viviendo el hecho de la globalizacin a partir de los tratados de libre comercio,
la apertura liberal y el bum de las TICs, esto es ya un hecho, con esta nueva
realidad el flujo de la informacin es en tiempo real, es por ello que resulta de
vital importancia dentro de las organizaciones que los procesos logsticos se
desarrollen de la misma forma, es decir a la velocidad de cmo se realizan los
procesos comerciales, esto con el fin de la logstica y despachos de la empresa
respondan de manera mensurable, eficiente y eficaz que permita llevar un
intenso proceso de mejora continua a la par que le apuntan al objetivo de la
organizacin.
Hoy por hoy en todo el mundo, no cabe discusin alguna de la importancia de
medir el desempeo de la logstica, pues de esta manera se puede decir si las
empresas son capaces de reducir los costos y el tiempo que abarcan en dar
satisfaccin del rea de logstica y distribucin tanto al cliente interno como al
externo.
Actualmente los procesos operativos desarrollados en el rea de logstica de
distribucin (recepcin, almacenamiento, despachos, distribucin nacional,
transporte) de ATMOPEL S.A, no presentan sistemas de control y de medicin
de indicadores que les permitan evaluar sus logros o sealar falencias en
tiempo real para aplicar los correctivos necesarios.
Esta situacin se presenta desde hace ya varios meses por dos razones, la
primera es la falta de control en el proceso, y la segunda el crecimiento que ha
venido teniendo la compaa, copando otros nichos de mercado que antes no
atenda, pero el resultado de es que en todo momento no se es capaz de
satisfacer los requerimientos de los clientes, afectando de manera hoy leve
pero que a futuro puede ser muy grave la rentabilidad e imagen corporativa.
La compaa est ubicada en el municipio de Itag, lo que permite una rpida
conexin con el valle de aburra, lo que genera entonces la necesidad de
disear e implementar un buen sistema de gestin de indicadores logsticos
que no solo permita mejorar la satisfaccin del cliente, si no que al tiempo logre
la fidelizacin del mismo, a la par que ayuda con la competitividad y la
reduccin de costos logsticos.
Finalmente permite medir el desempeo global en logstica, productividad y
rentabilidad con respecto a otras empresas de su sector.

18

ATMOPEL S.A es una compaa dedicada a la importacin comercializacin y

distribucin a nivel local y nacional de moto partes.
En la actualidad la sede principal se encuentra ubicada en el municipio de
Itag all existe una problemtica basada en la falta de un sistema de
indicadores de gestin, para el proceso de logstica y distribucin (despachos)
debido a que esta rea es la ms operacional de la compaa y el ultimo filtro
de cara al cliente.

El proceso de despachos de la compaa viene presentando problemas con

respecto al tiempo de entrega de los pedidos y demora en los despachos
debido al incremento en ventas y buen desempeo del rea comercial.

Partiendo del problema planteado anteriormente se pretende dar respuesta a

partir del desarrollo del presente proyecto a la siguiente pregunta, Por qu es
necesario realizar desde el proceso logstico y de distribucin de la empresa el
anlisis y evaluacin en tiempo real de los diferentes procesos y a su vez
mejorar la competitividad de la empresa ATMOPEL S.A?

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

Es posible por medio de indicadores de gestin analizar y evaluar el proceso
de logstica y distribucin de ATMOPEL S.A, a la vez que se mejora la
competitividad e imagen corporativa?

1. OBJETIVOS

19

2.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar e implementar un sistema de gestin de indicadores logsticos y
de distribucin que permitan analizar y evaluar el proceso de logstica y
despachos de ATMOPEL S.A

2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar a travs de un diagnostico con el personal operativo del rea
de logstica y distribucin los principales problemas en su rea, por la
falta de medicin y control.

Determinar los procesos operativos que estn generado cuellos de

botella y que requieren intervencin urgente en trminos de indicadores
de gestin.

Elaboracin de un modelo
propuesto para la empresa

PHVA, para el sistema de indicadores

2. JUSTIFICACIN

20

Los efectos que la modernizacin y la globalizacin en todas las

organizaciones las han llevado a buscar formas de medir y controlar todos los
procesos en aras de la mejora continua y aseguramiento de calidad en las
mimas, de tal forman que garanticen ventajas frente a la competencia, de tal
forma que los indicadores de gestin logstica y despacho tomaron gran
importancia por ser estos el nivel ms crtico en las cadenas de abastecimiento,
pues los clientes quieren todo ms rpido y esto se convirti en reto para todas
las empresa.
La implementacin de indicadores de gestin en ATMOPEL S.A es de vital
importancia porque permitir realizar una evaluacin cualitativa y cuantitativa
del desempeo del rea de despachos, adems de esto por medio de los
indicadores de gestin se podrn detectar inconsistencias y de esta forma
minimizar errores mejorando la prestacin del servicio.
Teniendo en cuenta que por medio de los informes en cifras que generara el
plan de indicadores, los coordinadores del rea obtendrn informacin
contundente acerca de los despachos lo que los conducir a tomar decisiones
oportunas en cuanto a mejoras y acciones correctivas del proceso de igual
forma los indicadores de gestin son una herramienta de gran utilidad y muy
comn en las grandes compaas.
La aplicacin de indicadores de gestin en el proceso de despachos de
ATMOPEL S.A le proporcionara a la organizacin una igualdad de condiciones
con respecto a las compaas que poseen su misma lnea de negocia
mejorando su competitividad.
Este proyecto propone entonces una solucin estratgica y acorde con las
necesidades del mercado hoy, frente a la falta de un sistema integral de
gestin, el inicio de un sistema de gestin de indicadores de logstica y
despacho que le permita a la compaa analizar la importancia de los sistemas
de medicin y control, ya que la falta de este sistema de indicadores representa
para la empresa una desventaja frente a la competencia, dado que no le
permite mantener en permanente evaluacin y anlisis sus logros, o las
debilidades del proceso, que le permita en tiempo real tomar decisiones en pro
de cumplir con los objetivos misionales de la compaa..
Es entonces el diseo e implementacin de un sistema de gestin de
indicadores del rea de logstica y despacho, de la empresa ATMOPEL S.A,
una necesidad indiscutible y de carcter urgente, para de esta forma poder
estar a la par de estndares nacionales e internacionales en materia logstica
y despachos de sus productos, para mantenerse y ser competitivos frentes a
21

los competidores que amenazan con tomarse el mercado de moto partes, que
es un mercado cambiante y creciente en pas.

Como lo menciona Andrs Baraya Rubiano, del peridico el tiempo El 2014

cerr como el mejor ao de la historia en ventas para el mercado de vehculos
y de motos en el pas, en donde este ltimo no para de crecer.
Si bien en 2014 el aumento (37.584 unidades) no super al registrado en 2013
(56.321), de seguir esta tendencia se estima que en poco tiempo las motos
triplicarn el nmero de autos particulares y que en 2020 la cantidad de esos
aparatos de dos ruedas podr superar los 10 millones en las calles
Frente a estos indicadores de crecimiento del mercado empresa como
ATMOPEL S.A, que estn inmersas en el negocio de moto-partes, deben de
prepararse para este reto y el inicio para ello es el de generar proceso de
indicadores que le permitan constantemente evaluarse y analizarse frente el
mercado local y nacional de competidores.

3. MARCO DE REFERENCIA

4.1 MARCO CONTEXTUAL

ATMOPEL S.A es una empresa que brinda informacin, productos y servicios
de la ms alta calidad en mantenimiento de vehculos automotores a usuarios
finales y distribuidores, somos una organizacin enfocada al mejoramiento

22

continuo, dispuesta al aprendizaje y al cambio, la cual responder

satisfactoriamente a las necesidades de sus clientes, accionistas y
colaboradores, comprometida con el desarrollo sostenible y responsabilidad
social, recuperado de www.atmopel.com.co
ATMOPEL S.A tiene como objetivos estratgicos el crecimiento rentable, la
expansin internacional, la satisfaccin de los clientes y el crecimiento y
liderazgo del mercado.
Dentro de la poltica de mejora estratgica de la empresa se encuentran el
responder a los clientes en tiempo real, con precios competitivos y con
menores tiempos de entrega a los consumidores finales, garantizando a los
clientes productos de calidad, con el uso de servicios eficientes y eficaces,
fomentando entre sus clientes una poltica de seguridad con el producto
suministrado a nuestros clientes productos que apoyen una cultura de
seguridad y confianza.
En la cadena de abastecimiento, administrar los riesgos a los que est
expuesta la organizacin para lograr una eficiente gestin en la reduccin y/o
transferencia de stos.
En aspectos de poltica integral de calidad actan dentro del cumplimiento de la
normatividad y la legislacin aplicable a la actividad comercial de la compaa,
contribuyendo de esta manera al crecimiento y desarrollo de sus empleados a
travs de proceso de clima organizacional que genere espacios de crecimiento
mediante la formacin continua, con la participacin y la autogestin de su
gente, lo que sin duda permite iniciativas para la mejora de la compaa, como
lo es la implementacin de indicadores de gestin logstica dentro de la
organizacin. .
Los valores corporativos son pasin, logro e integridad, valores que buscan
que los colaboradores de ATMOPEL sean transparentes, innovadores,
responsables, lderes, comprometidos con la compaa buscando la calidad en
la prestacin de los servicios de distribucin de la empresa.
Cumpliendo entonces con los objetivos de calidad de compaa se cuenta con
las siguientes certificaciones:
Esta empresa distribuye los siguientes productos: bateras OUTDO, MGM y
DIRKO, cadenas OHERO S&K, llantas MICHELIN y la lnea de lubricantes
MOTUL, a continuacin se presentan algunas imgenes de los productos
distribuidos por la empresa.
Ilustracin 1: lnea de llantas distribuida por la empresa

23

Fuente: ww.atmopel.com.co

Ilustracin 2: lnea de aceites distribuidos por la empresa

Fuente: www.atmopel.com.co

Ilustracin 3: marca de las bateras distribuidas por la empresa

Fuente: www.atmopel.com.co
Ilustracin 4: fachada de la sede principal y
centro de distribuciones de la empresa
El CDI (centro de distribucin), ubicado en la calle 73 a 45 71, del municipio
de Itag, el cual cuenta con rea aproxima de 1800 m 2, es el lugar donde se
requiere la puesta en marcha de indicadores de gestin logstica para dar
abastecimiento con anticipacin en la cadena logstica a los puntos de
distribucin de la empresa y los clientes que se les distribuye de manera
mayoritaria.

24

Entrada rdenes de despachos locales y nacionales.

Alistamiento de tiendas locales y clientes nacionales

Es necesario que la bodega de productos de

distribucin del centro de distribucin CDI,
de la empresa sea el rea donde se inicien
la puesta en marcha de los indicadores de
gestin logstica, pues de este depende que
los despachos a los se lleven en tiempo y
forma dando respuesta a las necesidades de
cumplimiento con los clientes.

. Fuente: www. atmopel.com.co

Empaque
Controles de seguridad de salida de materiales para salidas local y nacional

Flujograma 1: propuesta de distribucin de

productos de la empresa

Almacenamiento en CDI,
Estibamiento
de los diferentes
y embalaje
producto
par

Fuente: construccin propia

4.2 MARCO TEORICO

Para contextualizar los conceptos que se desarrollaran en el proyecto, a
continuacin se le presentan explicaciones desde distintos autores de los
temas ms relevantes en el proceso de disear e implementar un proceso de
gestin logstica y de despachos, para aportar de esta manera al desarrollo
del objetivo general, como a los objetivos especficos del miso en pro de dar

25

respuesta a la pregunta de investigacin planteada:

4.2.1 INDICADOR
Estvez & Prez (2007, p. 37), define un indicador como una proposicin que
identifica un rasgo o caracterstica empricamente observable, que permite la
medida estadstica de un concepto o de una dimensin de ste basado en
anlisis terico previo, e integrando en un sistema coherente de proposiciones
vinculadas, cuyo anlisis puede orientarse a describir, comparar, explicar o
prever hechos.
4.2.1.1 INDICADOR DESDE BSC (Balanced Score Card)
Dada la complejidad de los procesos de la cadena de suministros, se requiere
de herramientas cuantitativas de fcil y prctica aplicacin donde se
establezca una rpida conexin con la gestin y la alta gerencia que apunte a
la excelencia operativa de la organizacin (Butilca & Ilie, 2011). Por esto, el
modelo SCOR integrado al BSC ampla la visin del manejo de indicadores de
desempeo y de gestin, de manera que el suministro sea soporte para los
mapas estratgicos
4.2.1.2 MEDICIN DEL DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y
PROCESOS LOGSTICOS
Segn Handfield & Nichols (2002, p. 43) , un sistema de medicin del
desempeo para los procesos de las organizaciones dentro de los cuales se
considera la cadena de suministro y la logstica debe permitir a sus
responsables entender su funcionamiento, influir sobre su comportamiento y
obtener informacin sobre su desempeo. Generalmente, estos sistemas de
medicin se encuentran compuestos por indicadores de desempeo los
cuales se encargan de medir la actuacin de los procesos en diferentes reas
de la cadena de suministro y la logstica tales como: coordinacin e
integracin con otros actores de la cadena, el servicio al cliente, gestin de
inventarios, gestin de almacenes, transporte, produccin entre otros. Pero la
dificultad que se puede encontrar es la gran cantidad de indicadores a
diferentes niveles y procesos lo cual puede dificultar su medicin, seguimiento
y alineacin para alcanzar los objetivos en la cadena de suministro y sus
procesos logsticos involucrados (Frazelle, 2001). Para superar dicha situacin
se proponen el enfoque Balance Score Card el cual busca la coordinacin y
26

control de los indicadores de desempeo de los procesos para alcanzar los

objetivos y estrategias de la empresa en cuatro perspectivas tales como:
financiera, clientes, procesos de negocio
4.2.1.3 SISTEMA DE GESTIN
Conforme con lo presentado por el centro Andaluz para la Excelencia en la
Gestin, en su gua basada en procesos
() Las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y
mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda
organizacin que desee tener xito (o, al menos, subsistir) tiene
la necesidad de alcanzar buenos resultados empresariales
resultados en los diferentes niveles de responsabilidad;
simplemente ayuda a conseguirla. Adems, es necesaria una
actitud permanente de autocrtica y de revisin de los sistemas
establecidos para aspirar a la excelencia. (Instituto Andaluz de
Tecnologa. Gua para una gestin basada en procesos. Espaa:
Imprenta Berekintza. 2008. p. 10)
Los sistemas de gestin son la forma ms ideo en las organizaciones para
delegar y gestionar sus recursos, responsabilidades, finalmente las actividades
que permitan que las actividades se desarrollen en aras a la gestin del logro
bajo los parmetros de calidad con eficiencia y eficacia.

Ilustracin 5: sistema de gestin como herramientas para

alcanzar los objetivos.

27

Fuente: Instituto Andaluz de tecnologa. Gua para una

gestin basada en procesos. Imprenta Berekintza. 2008. p. 10
En la figura anterior se muestra el cmo se debe plantar un sistema de gestin,
pues este debe ser sencillo, fcil de entender pero que a la vez contenga todo
el aporte del sistema estratgico en todo proyecto, es decir los recursos el
quien, con que, como, cuando, es la carta de navegacin que permitir realizar
un buen diagnstico de la situacin real de la empresa.

4.2.1.4 MODELO SCOR

El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo
estndar basado en una estructura que permite eslabonar procesos logsticos,
procesos de reingeniera, indicadores de desempeo, benchmarking, mejores
prcticas y tecnologas dentro de la cadena de suministro, lo cual debe
permitir mejorar su gestin y la relacin entre sus actores (Supply Chain
Council, 2008).
El modelo proporciona un marco nico que une los procesos de negocio, los
indicadores de gestin, las mejores prcticas y las tecnologas en una
estructura unificada para apoyar la comunicacin entre los socios de la
cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de
suministro y de las actividades de mejora de la cadena de suministro.
(Calderon, & Lario, 2005).

4.2.3 SISTEMA DE GESTIN DE INDICADORES

Los indicadores de gestin son elementos para lograr el cumplimiento de la
visin y misin, objetivos y metas de cualquier tipo de proceso, se convierten
entonces en informacin relevante para la toma de decisiones, es decir
generan valor agregado a la informacin de empresa, los indicadores de

28

gestin entonces deben tener atributos cualitativos y sobre cuantitativos, ya

sea que se formen de manera individual o agrupados, de forma que permitan
tener un panorama del comportamiento de la empresa.
Es entonces un sistema integrado estadstico, financiero y administrativo, que
permite la operacin y puesta en marcha de forma rpida los proceso de
servicios o produccin de cualquier tipo de organizacin, de forma que el ms
alto nivel directivo de sea cual sea el tipo de organizacin tome de forma
oportuna y acertada decisiones que permitan la mejora continua de los
procesos para tener el mayor control sobre cualquier tipo de variable.
Los sistemas de indicadores son realmente eficientes y permiten tomar
decisiones si son contralados en tiempo real, es decir el sistema este en
constante monitoreo e interaccin con la dinmica de los procesos, es decir
conocer sus entradas, salidas, restricciones temporales a las que se enfrenta,
para darle funcionamiento de acuerdo a los conceptos de calidad de
predictibilidad, estabilidad, control y alcance.
La principal caractersticas que distingue a los sistemas que estn controlados
en tiempo real, es que las decisiones son ms fciles de tomar y las mejorar
continua es mucho ms evidente y de con mejores respuesta.

4.2.3.1 PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIN.

Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.
Controla la evolucin en el tiempo de los principales procesos y
variables. Racionaliza el uso de la informacin.
Sirve de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y
tiles para la organizacin.
Sirve de base para la planificacin y la prospeccin de la
organizacin. Sirve de base para el desarrollo de sistemas de
remuneracin e incentivos. Sirve de base para la comprensin de la
evolucin, situacin actual y futuro de la organizacin.
Propicia la participacin de las personas en la gestin de la
organizacin.
4.2.3.2 PRINCIPALES ATRIBUTOS PARA TENER EN CUENTA
Beltrn. J., Jess M. En su libro Indicadores de gestin: herramientas para

29

lograr la competitividad. 3 ed. Bogot: 3R Editores, 1998. p.35, los define

como:
Exactitud. La informacin debe presentar la situacin o el estado como
realmente es.
Forma. La informacin puede ser: cuantitativa, cualitativa, numrica o grfica,
impresa o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser
elegida segn la situacin, necesidades, habilidades de quien la recibe y la
procesa.
Frecuencia. Medida de cun a menudo se requiere, se produce o se analiza.
Extensin. Es el alcance en trminos de cobertura del rea de inters.
Origen. Puede originarse dentro o fuera de la organizacin. Lo fundamental
es que la fuente que la genera sea la fuente correcta.
Temporalidad. La informacin puede hablarnos del pasado, de los sucesos
actuales o de las actividades o sucesos futuros.
Relevancia. La informacin es relevante si es necesaria para una situacin
particular.
Integridad. Una informacin completa proporciona al usuario el panorama
integral de lo que necesita saber acerca de una situacin determinada.
Oportunidad. La informacin debe estar disponible y actualizada cuando se
necesita.
4.2.3.4 CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE INDICADORES CMI (Balanced
ScoreCard)
De acuerdo con Kaplan y Norton (1996), un Cuadro de Mando Integral es un
sistema global de objetivos, indicadores e iniciativas que de forma colectiva
describen la estrategia de una organizacin y cmo dicha estrategia puede ser
alcanzada [Kaplan i Norton, 2000, p. 7 33].

30

El cuadro de mando integral contempla cuatro perspectivas: financiera,

clientes, procesos internos y por ltimo formacin y crecimiento.
Ilustracin 6: perspectiva de los indicadores logsticos.

Fuente:
Kaplan
S. Roberto Norton,
David. Cuadro de mando integral. Traducido por Adelaida
4.2.10
INDOCADORES
LOGISTICOS
Santapau. 2da Edicion revisada en espaol. Ediciones Gestin 2000, SA, Barcelona: 1997
Es de vital importancia definir que y cuales son los indicadores logsticos mas
importantes para el desarrollo de un buen sistema de control, dado que este es
el eje de este proyecto, MORA GARCA, Op. cit., p. 16, los define como
relaciones de datos numricos y cuantitativos aplicados a la gestin logstica
que permiten evaluar el desempeo y el resultado de cada proceso, Incluyen
los procesos de recepcin, almacenamiento, inventarios, despachos,
distribucin, entregas, facturacin y los flujos de informacin entre los socios de
negocios, de manera tal que se pueda tomar decisiones en tiempo real.
Partiendo de que el objeto es la implementacin de un sistema de gestin de
indicadores logsticos es importante tener claro los siguientes conceptos:

4.2.3.5 LOGSTICA: Segn el profesor Lambert, la logstica se define como

una parte de la gestin de la cadena logstica que planificacin, implementar y
controlar el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de
productos; as como la informacin relativa des del punto de origen al punto
de consumo con el objetivo de satisfacer las necesidades de los
consumidores.
4.2.3.6 DISTRIBUCIN: Es la etapa de la logstica que sita los productos

31

donde el cliente los requiere y se puede definir as: Grupo de intermediarios

que hacen llegar los productos de los fabricantes a los consumidores y
usuarios finales. Como esta implica movilidad se requiere tener una
infraestructura acorde, donde el proveedor es generalmente1 y los clientes
generalmente ms de1

Ilustracin 7: esquema de un proceso logstico

Fuente: Mora Garca, Luis Animal, Indicadores de la gestin logstica

KPI: los indicadores claves del desempeo logsticos. Eco Ediciones,
2008. P.

4.2.4 CLASIFICACION DE LOS INDICADORES LOGISTICOS

A continuacin se presentan la clasificacin propuesta por MORA GARCIA,
Luis Anbal. En su libro Indicadores de gestin logstica, KPL,
4.2.4.1 INDICADORES DE COMPRA Y ABASTECIMIENTO
Estos indicadores se disean con el fin de evaluar y mejorar continuamente la
gestin de compras y abastecimiento como factor clave para lograr el xito de
la gestin adecuada de la cadena de suministro de la compaa ATMOPEL,
para poder controlar y analizar los proceso de compras, para al final generar
alianzas estratgicas con los pro
32

Ilustracin 8: indicadores de Abastecimiento.

Fuente: Mora Garca, Luis Anbal. Indicadores de gestin logstica, KPL, los indicadores claves
del desempeo logstico II, eco ediciones 2008, p. 25
4.2.4.2 INDICADORES DE PRODUCCION E INVENTARIOS
Los movimientos y rotacin del inventario a lo largo de la cadena de
suministro y abastecimiento es un aspecto clave en la gestin logstica, ya
que de ello depende que no se presenten cuello de botella o sobre
Ilustracin
9: indicadores
de inventarios
abastecimiento
de ciertos
productos claves para la empresa y de esta manera
poder cumplir con el objetivo de la empresa, de satisfaccin total del cliente.

Fuente: Mora Garca, Luis Animal. Indicadores de gestin logstica, KPL. los indicadores claves
del desempeo logstico II, eco ediciones 2008, p. 25

33

4.2.4.3 INDICADORES DE ALMACENAMIENTO Y BODEGAJE

La gestin del almacenamiento est estrechamente relacionada con el
proceso de gestin de aprovisionamiento y distribucin, por lo anterior el
control del CDI, es uno de los pasos ms importantes a la hora de tener
impacto positivo en la reduccin de costos de la operacin logstica de la
compaa.
Ilustracin10: indicadores de almacenamiento

Fuente Mora Garca, Luis Anbal. Indicadores de gestin logstica, KPL, los indicadores claves del
desempeo logstico II, eco ediciones 2008, p. 25
4.2.4.4 INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION
La distribucin es el eslabn ms importante del proceso logstico, dentro de
la gestin logstica de la compaa, es por ello importante y fundamental
controlar, para as controlar los costos de los proceso de abastecimiento y
distribucin de los mismo, por lo tanto en esta parte es importante una
constante actualizacin tanto de la parte tecnolgica, como de parque
automotor para la el proceso de transporte.

Ilustracin 11: indicadores de trasporte.

34

Fuente: Mora Garca, Luis Anbal. Indicadores de gestin logstica, KPL, Los indicadores claves del
desempeo logstico II, eco, ediciones 2008, p.25

4.2.4.5 INDICADOR DE SERVICIO AL CLIENTE

Para cumplir con la meta de la compaa de satisfaccin de cliente tanto
indicadores
servicio
cliente.
interno como externo Ilustracin12:
es importante
tener un de
control
dealeste
indicador, pues

Fuente: Mora Garca, Luis Anbal. Indicadores de gestin logstica, KPL, Los indicadores claves
garantiza
el mantenimiento
en2009,
el mercado
de la compaa
del este
desempeo
logstico
II, eco ediciones
P. 2
4. DISEO METODOLOGICO PRELIMINAR
5.1 TIPO DE ESTUDIO
Para la realizacin de esta investigacin se recolectara la informacin con la
implementacin y puesta en marcha de distintas herramientas, todas
encaminadas a la realizacin con xito del objetivo de este proyecto.
El desarrollo de este proyecto est basado en la investigacin explicativa, ya
que se pretende encontrar las causas del problema, centrarse en estas
causas para obtener de esta manera conclusiones que permitan realizar el
diseo e implementacin del sistema de gestin de indicadores logsticos para
la empresa ATMOPEL S.A.S, en su centro de distribucin.

35

5.2 MTODO DE INVESTIGACION

El mtodo a utilizar ser el descriptivo, a travs de un proceso de observacin
en visitas al CDI de la empresa y la entrevista al personal directamente
involucrado en el proceso, que permitir encontrar las causas del problema y
los efectos del mismo para de esta forma determinar las herramientas
correctas para el diseo e implementacin del sistema de gestin de
indicadores logsticos para la empresa.

5.3 FUENTES DE RECOLECCION DE LA INFORMACION

El estudio empieza con la recoleccin de la informacin acerca de la empresa
en especial en el CDI de la misma, partiendo de la observacin del proceso
logstico actual, partiendo de las siguientes fuentes de informacin:
5.3.1 FUENTES PRIMARIAS
5.3.1.1 PRIMERA ETAPA
Se realizaran preguntas (entrevista), a las personas que estn directamente
implicadas en el proceso logstico y de distribucin, por ejemplo los operarios
lderes y coordinadores de esta rea, para realizar un pre diagnstico de la
situacin actual del rea.
Para esto se realizaran las siguientes preguntas dentro de la entrevista.

A continuacin se presentan una serie de 7 preguntas cualitativas que va a

permitir tener una mira cuantitativa del proceso logstico de la empresa
ATMOPEL S.A.
Tabla 1: formato de entrevista.
Pregunta
1. conoce usted si la compaa
tiene un flugrama de proceso
logstico para el CDI?

Respuesta

2. Si su respuesta es s desde
hace cunto tiempo?, si es no
Qu opinin le merece el
que la empresa no tenga
dicha herramienta?

36

3. considera que el personal

del CDI est capacitado
adecuadamente
para
la
realizacin de la actividad
logstica y de distribucin?
4. la maquinaria con que se
cuenta en el CDI, cuenta con
el mantenimiento preventivo
correcto?
5. Qu efectos considera el
que no se haga o se haga el
mantenimiento
a
la
maquinaria del CDI?
6. Qu medidas se han tomado
para reducir los tiempos en
los despachos en del CDI?
7. cree que es importante la
implementacin
de un
sistema
de
gestin
de
indicadores logsticos y de
distribucin en el CDI de
ATMOPEL?
Fuente: construccin Propia

5.3.1.2 SEGUNDA ETAPA

Terminado el proceso de entrevistas se utilizara una hoja de anlisis, para
revisar y analizar el proceso de las respuestas dadas por las personas
entrevistadas y las observaciones realizadas, para finalmente dar una
calificacin a los diferentes elementos del proceso, partiendo de un criterio
previamente establecido; as se da una apreciacin tanto cualitativa como
cuantitativa del proceso logstico y de distribucin.

Tabla 1 Hoja de Anlisis

HOJA DE ANALISIS
OPERACIN
DEPARTAMENTO
ANALISISADO POR

37

PREGUNTAS
Conoce usted si la compaa tiene un
flugrama de proceso logstico para el CDI?

SI

NO

OBSERVACIONES

Si su respuesta es s desde hace cunto

tiempo?, si es no Qu opinin le merece el
que la empresa no tenga dicha
herramienta?
Considera que el personal del CDI est
capacitado
adecuadamente
para
la
realizacin de la actividad logstica y de
distribucin?
La maquinaria con que se cuenta en el
CDI, cuenta con el mantenimiento
preventivo correcto?
Causa efectos el que no se haga o se
haga el mantenimiento a la maquinaria del
CDI?
Qu medidas se han tomado para reducir
los tiempos en los despachos en del CDI?
Cree que es importante la implementacin
de un sistema de gestin de indicadores
logsticos y de distribucin en el CDI de
ATMOPEL?

Fuente: Construccin Propia

5.3.1.3 TERCERA ETAPA
Diagnostico brece del proceso logstico actual de la empresa, mediante un
criterio de calificacin cuantitativa.

Tabla 2 Formato de Calificaciones Cuantitativas

CRITERIO
CALIFICACION (0-5)

DESCRIPCION DE LA
CALIFICACION

EFICIENTE
MODERADO
DEFECIENTE
Fuente: Construccin Propia
Tabla 3 Formato de Evaluacin de Actividades del DCI
ACTIVIDAD
CALIFICACIN
38

Materiales
Manejo de materiales (palatizacin y
empaque)
Herramientas y otros accesorios de
trabajo
Maquinaria
Operaciones o trabajos
Formacin de operarios
Condiciones de trabajo
Fuente: Construccin Propia
5.3.1.4 CUARTA ETAPA
Se disea para el proceso de mejoras y diseo del proceso de gestin logstica
de la empresa, de esta manera se podr visualizar los puntos donde empezar a
intervenir en el proyecto de diseo y puesta en funcionamiento.
Formato 5: propuesta de formato de mejoras enfocadas para identificacin de
oportunidades

Tabla 4 Formato de Mejoras Enfocadas

ATMOPEL S.A.S
MEJORAS ENFOCADAS AL PROCESO LOGISTICO
TEMA DE ANLISIS
Proceso logstico y de distribucin
rea/ Zona
Nombre del proceso
Elaborado por
Qu?
Qu es lo que est
pasando realmente?
Cundo?
Momento en el que
se
presenta
el
problema?
Dnde?
Dnde se observ el

39

Fecha

problema, maquinaria,
materiales, personal y
en
qu
rea
o
proceso?
Quin?
El problema est
relacionado con las
personas o depende
de ella?
Cul?
Cul es la tendencia
(patrn), es constante
crece o decrece?
Cmo?
Como
se
est
presentado,
detalle
del problema

Fuente: Construccin propia

5.3.1.5 QUINTA ETAPA
Por ltimo se utilizara el diagrama causa efecto, que permite a la investigacin
para el diseo e implementacin encontrar todas las causas de la desviacin y
el efecto que ocasionan las mismas, al tiempo que permitir determinar el
punto de intervencin urgente (mtodo, maquinaria, mano de obra, materiales),
para desde este tomar decisiones de intervencin, de manera que agilice el
proceso de diseo

Tabla 5 Formato Causa Efecto

ATMOPEL S.A.S
MEJORAS ENFOCADAS AL PROCESO LOGISTICO
TEMA DE ANLISIS
Proceso logstico y de distribucin
rea/ Zona
Nombre del proceso
Elaborado por
Fenmeno (situacin analizar)

Por Qu 2

Por Qu 3

MDO

Por Qu 1

40

Por Qu 4

Fecha

Por Qu 5

Acciones

METODO
PRIMA MATERIA
MAQUINARIA

Fuente: Construccin Propi

5.3.2 FUENTES SECUNDARIAS

Este tipo de fuentes se basa en libros, documentos, consultas en internet,
datos estadsticos e histricos de la empresa, esto lo que va a permitir a partir
de la situacin actual de empresa, empezar a disear los indicadores logsticos
y de distribucin para la empresa, que finalmente darn como resultado el
proceso de implementacin.

41

5. RECURSOS

A continuacin se presenta un cuadro con los recursos necesarios para el

desarrollo de esta investigacin, lo cual permitir generar el proceso de
elaboracin y diseo de un sistema de indicadores logsticos y de
distribucin de la empresa ATMOPEL S.A.S
RECURSOS DEL PROYECTO
CLASIFICACI
N
RECURSOS
HUMANOS

RECURSOS
TECNICOS

DESCRIPCIN GENERAL

PRESUPUEST
O

Montaje y puesta en marcha de

indicadores de gestin logstica en el CDI $ 100.000
de ATMOPEL
Microsoft Office Word y Excel para el
proceso
de
levantamiento
de
la
$ 130.000
informacin y creacin de indicadores en
formato digital

Gastos de transporte
OTROS
GASTOS
Gastos salidas de campo (fotocopias,
ASOCIADOS AL viticos)
PROYECTO
Gastos trabajo de anteproyecto de grado
en medio magntico.
TOTAL

33

$ 60.000
$ 10.000

$15.000
$315.000

6. CRONOGRAMA

A continuacin se presenta el cronograma para el desarrollo de la investigacin, que permita la elaboracin y

diseo del sistema de indicadores de los procesos logsticos y de distribucin de la empresa ATMOPEL S.A.S,
desde el proceso de anlisis de la situacin actual, hasta el proceso de puesta en marcha del mismo.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DIEO E IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE GESTION DE INDICADORES EN EL PROCESO LOGISTICO Y DE DISTRIBUCION DE ATMOPEL S.A.
Objetivo

Actividad

Septiembre

Sem
1
Identificar a travs de un
diagnostico con el personal
operativo del rea de logstica y
distribucin
los
principales
problemas en su rea, por la
falta de medicin y control.

Determinar
los
procesos
operativos que estn generado
cuellos de botella y que
requieren intervencin urgente
en trminos de indicadores de
gestin.

Sem
2

Octubre

Sem
3

Sem
4

Sem
1

Realizar
el
levantamiento de la
informacin
Realizar
sensibilizacin
del
proyecto
con
el
personal del CDI
Identificar los puntos
de intervencin
Presentar informe de
situacin actual
Priorizar los puntos de
intervencin
Determinacin del plan
de intervencin
Inicio de diseo de
indicadores de gestin
que requiere ponerse
en marcha de manera
urgente

Sem
2

Noviembre

Sem
3

Sem
4

Sem
1

Sem
2

Responsabl
e
Sem
3

Parci
al
Juan D. Toro
Montao
Juan D. Toro
Montao

Juan D. Toro
Montao
Juan D. Toro
Montao
Juan D. Toro
Montao
Juan D. Toro
Montao
Juan D. Toro
Montao

34

Ejecucin

Tota
l

Observacion
es

Disear e implementar un
sistema de
gestin
de
indicadores logsticos y de
distribucin
que
permitan
analizar y evaluar el proceso de
logstica
y
despachos
de
ATMOPEL S.A

Diseo de todo el
sistema de gestin y
sensibilizacin del plan
de gestin
Presentacin
de
informe
final
del
diseo del sistema de
gestin
de
indicadores logsticos
Puesta en marcha del
nuevo sistema
de
gestin de indicadores
logsticos del CDI de la
empresa
ATMOPEL
S.A

Juan D. Toro
Montao

Juan D. Toro
Montao

Juan D. Toro
Montao
Juan D. Toro
Montao

35

7. Bibliografa

Internet.
-

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#
HISTORI

http://alejandria.ccm.itesm.mx/biblioteca/digital/apa/APAelectronicas.ht
ml

Informacin bibliografa
-

MORA G. L. A. Indicadores de la gestin logstica KPI: Los

indicadores claves del desempeo logstico. Bogot: ECO Ediciones,
2008. 104p

Niven P. B alanced Scorecard Step-by-Step. Jhon Wiley &

Sons. 2002. Rohm, H. A Balancing Act. En: Perform Magazine.
Volumen 2, Issue 2. 2002.

KAPLAN S. R, NORTON, D. Cuadro de Mando Integral. Traducido

por Adelaida Santapau. 2da Edicin revisada en espaol. En:
Ediciones Gestin. Barcelona, 2000, 186p.

KAPLAN S. R. Having trouble with your stategy? Then Map it. En:
Harvard Bussiness Review R00509 2000: 167-176p.

Kaplan R.S y D. Norton, The Balanced Scorecard

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(HBR). Ene Feb 1992.

Kaplan R.S y D. Norton, P utting the Balanced Scorecard to

Work. En: Harvard Business Review (HBR). Septiembre 1993.

Kaplan R.S y D. Norton, U sing the Balanced Scorecard

as Strategic Management System. En: Harvard Business Review
(HBR). Enero 1996.

35

36