LIDERAZGO Y ETICA

DEDICATORIA
A DIOS SOBRE TODAS LAS COSAS

A nuestros padres,
por apoyarnos en todo momento,
quienes con sus ejemplos y virtudes
nos han guiado por el camino del bien
y ensearnos a triunfar en la vida.

A nuestro profesor, quien

nos brind la ayuda y el apoyo necesario
en la realizacin de este
trabajo, quien supo guiarnos paso a paso.
Y por los alientos recibidos para la culminacin
De esta monografa.

LOS ALUMNOS

CLAVE 4 : PLANIFICAR LOS CAMBIOS

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I.-INTRODUCCION

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a

ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas
actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios.
La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de
la estrategia, los procesos, la tecnologa y las personas para
reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de
negocios siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto, para que las personas se
comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el proceso,
como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad,
el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para que se considere
a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas
cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios
ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son
proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es
intencional y proyectado.

CLAVE 4 : PLANIFICAR LOS CAMBIOS

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II.-CLAVE 4 : PLANIFICAR LOS CAMBIOS.

CUALQUIER TRANSFORMACIN NECESITA
DE UN PLAN DE ACCIN
1.-PROCESO DE CAMBIO
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en
un momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se
plantean los directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el
cambio organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la
organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio,
intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante,
pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la
situacin anterior y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan
al poco tiempo de ser implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el
tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,
estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel
personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el
trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de
franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada

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parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente
laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que
confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo
controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades
especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las
metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una
verdadera energa que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un
proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya
que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el
personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso
avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que
alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados
obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia
al cambio.
Para

realizar

un proceso

de

cambio

exitoso es

premisa

fundamental

el

autoconvencimiento de los directivos de la organizacin y la concienciacin del

personal respecto a la necesidad del cambio

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2.-LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.
Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas
se cumplen inexorablemente
La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de
Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde
hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos
nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de
Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que
nuestra gente no piensa que es otro Programa del Mes, sino algo que va a perdurar en
la Organizacin.
Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

3.-CAMBIO ORGANIZACIONAL
La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay
conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si
no existe el cambio

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La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha
convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser
quien no se adapte al cambio morir en el camino.
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho
lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que
pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento
y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia.
Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para
sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que
se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y
satisfaccin individual al interior de la organizacin.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los
efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que
hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que
iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como
proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra
capacidad de respuesta.

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Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse
al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,
una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,
menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.

4.-EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.
1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los
datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la
organizacin. Incluye

tcnicas

y mtodos

para describir el sistema

organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar

problemas y asuntos ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su
interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas,
sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
3. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del
proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el
proceso sobre una base de continuidad.

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5.-EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO
Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de
las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de
los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los
rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los
empleados pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una
visin compartida que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso
de cambio. La misin de generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin
permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El
aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo,
que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus
propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente
a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el
funcionamiento organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms
competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.

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El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin
de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a
aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de
control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el
autodesarrollo como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas
de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar
su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las
cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestin implica:

Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.

Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.

Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.

Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.

Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y

automotivado.

Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los
clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente
todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.

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Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es
la mejor oportunidad de servir a los dems.

6.-CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan
los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin
de la economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las
alianzas estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de
condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las
respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en
competitividad.

7.-IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o
situacin. Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o
aspectos ms o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente:
las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se
adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales
modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno
cambiante.

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A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se
deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo.
Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas
posibilidades de limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna
forma es un fenmeno que presenta un reto sin precedentes.

8.-TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL

CAMBIO.
1. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta
dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden
obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos
claves para la empresa.
2. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado
y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes
gerencian el cambio.

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3. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y

conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos
comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado,
sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin
se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,
inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la
participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la
empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que
puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en
cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones,
especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caractersticas del mercado donde actan y compiten.

9.-CAMBIO

ORGANIZACIONAL

PARA

UNA

MAYOR

COMPETITIVIDAD
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados
que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su
entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces
de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez
y disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia
positiva est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas
polticas, actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos
anteriores.
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Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La
transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin
con el tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y
oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin
pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una
cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir
riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el
reconocimiento del mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms
competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el
proceso

de

implantacin

del

cambio,

exigirn

caractersticas

personales

fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de

excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.

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III.-FASES DEL PROCESO DEL CAMBIO POR JOHN KOTTER
El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para
la transformacin de las organizaciones y alcanzar el xito:
Paso 1: CREE SENTIDO DE URGENCIA
Para que ocurra el cambio, se necesita que toda la empresa realmente lo desee.
Desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio. Esto puede
ayudar a despertar la motivacin inicial para lograr un movimiento. Es necesario abrir
un dilogo honesto y convincente acerca de lo que se est pensando cambiar. Si mucha
gente empieza a hablar acerca del cambio que se propone, la urgencia puede construirse
y alimentarse a s misma.
Qu hacer:
Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que
podra suceder en el futuro.
Examinar oportunidades que deben ser o podran ser explotadas.
Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar
y hablar.
Solicitar el apoyo de expertos de la industria para reforzar sus argumentos
Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con xito, el 75% del personal deben
comprar el cambio. En otras palabras, se debe trabajar duro en este primer paso e
invertir mucho tiempo y energa en la construccin de una urgencia, antes de pasar al
siguiente paso.
Pas 2: FORME UNA PODEROSA COALICIN
Convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte
liderazgo y soporte por parte de gente clave dentro de la organizacin. Gestionar el
cambio no es suficiente. Tambin tiene que cambio dentro de la empresa. Para liderar el
cambio, debe reunir una coalicin o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene
de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e
importancia poltica. Una vez formada, su coalicin necesita trabajar como equipo, en
la continua construccin de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del
cambio.
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Qu hacer:
Identificar los verdaderos lderes de su organizacin
Trabaje en equipo en la construccin del cambio
Identifique reas dbiles dentro del equipo y asegrese de que tiene una buena
mezcla de personas de diferentes departamentos y diferentes niveles de la
empresa
Pas 3: CREAR UNA VISIN PARA EL CAMBIO
Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habr muchas grandes ideas y
soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con una visin general que la gente
pueda entender y recordar fcilmente. Una visin clara puede hacer entender a todos el
por qu est usted pidindoles que hagan algo. Cuando las personas ven por s mismas
lo que estn tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran ms sentido.
Qu hacer:
Determine los valores que son fundamentales para el cambio
Elabore un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la
organizacin
Cree una estrategia para ejecutar esa visin
Asegrese de que su coalicin pueda describir la visin en 5 o menos minutos
Practique su declaracin de la visin a menudo.
Pas 4: COMUNIQUE LA VISIN
Lo que se haga con la visin despus de crearla determinar su xito. Su mensaje
posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la
empresa, por lo que debe comunicarla frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de
todo lo que se haga. Es necesario hablar de la visin cada vez que se pueda para
mantenerla fresca en la mente de todos. Tambin es importante hacer lo que se predica a
travs del comportamiento que esperan los dems.

Qu hacer:
Hable a menudo de su visin de cambio
Responda abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente

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Aplique su visin en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta
la evaluacin de la performance.
Predique con el ejemplo

Pas 5: ELIMINE LOS OBSTCULOS

De ser as, existirn recursos que querrn participar del cambio para conseguir los
beneficios que ha estado promoviendo. Pero puede haber alguien en el camino que se
resista al cambio. Al poner en marcha la estructura para el cambio, se debe comprobar
constantemente las barreras que existan y pasar a eliminar los obstculos encontrados en
el camino,
Qu hacer:
Identifique o tome personas nuevas que sean lderes o agentes del cambio y
cuyas funciones principales sean hacer el cambio.
Mire la estructura orgnica, puestos, y sistemas de recompensas para asegurarse
de que estn en consonancia con su visin.
Reconozca y recompense a la gente que trabaja para el cambio
Identifique a las personas que se resisten al cambio y aydeles a ver que lo
necesitan
Adopte medidas para eliminar las barreras (humanas o no)
Pas 6: ASEGRESE TRIUNFOS A CORTO PLAZO
Nada motiva ms que el xito. Por eso es importante darle a la empresa el sabor de la
victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve perodo de
tiempo, usted va tener que lograr resultados palpables por su gente. De otra manera, la
gente crtica y negativa podra malograr el proceso.

No slo debe existir un objetivo a largo plazo, sino que adems se deben crear metas a
corto plazo con pequeos logros que sean posibles, y con poco margen para el fracaso.
Cada victoriade corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal.
Qu hacer:

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Busque proyectos de xito asegurado, que pueda implementar sin la ayuda de
aquellos que sean crticos del cambio
No elija metas tempranas que sean costosas. Usted desea poder justificar la
inversin de cada proyecto.
Analice cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tiene xito en
su primera meta, puede daar enteramente su iniciativa de cambio.
Reconozca el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.
Pas 7: CONSTRUYA SOBRE EL CAMBIO
Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria
muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias
tempranas son slo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a
largo plazo.
El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo est
muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema
funciona. Para llegar a esa dcima victoria, deber seguir buscando mejoras.
Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que sali bien y
determinar qu se puede mejorar.
Qu hacer:

Despus de cada victoria, analizar qu sali bien y qu se necesita mejorar

Fijarse ms metas para aprovechar el impulso que ha logrado
Aprenda sobre Kaizen, la idea de la mejora continua
Mantenga ideas frescas sumando ms agentes y lderes del cambio

Pas 8: ANCLE EL CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA

Por ltimo, para lograr que cualquier cambio quede arraigado, ste debe formar parte
del ncleo de la organizacin. La cultura corporativa a menudo determina qu hacer, por
lo que los valores detrs de su visin deben mostrarse en el da a da.
Realizar esfuerzos continuos para garantizar que el cambio se vea en todos los aspectos
de su organizacin, para ayudar a darle un lugar slido al cambio en la cultura de la
organizacin. Tambin es importante que los lderes de su empresa sigan apoyando el
cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos lderes que se vayan sumando.
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Qu hacer:
Hablar acerca de los avances cada vez que se d la oportunidad. Cuente historias
de xito sobre procesos de cambio, y repetir otras historias que oiga.
Incluya los ideales y valores del cambio cada vez que contrate y entrene gente
nueva
Reconozca pblicamente los principales miembros de su coalicin de cambio
original, y asegrese de que el resto del personal nuevos y viejos se acuerden
de sus contribuciones.
Cree planes para sustituir a los lderes principales del cambio, a medida que
stos se vayan. Esto ayudar a asegurar que su legado no se ha perdido u
olvidado.

EL LIDERAZGO PARA EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

El lder nace o se hace? Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de
ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales, pero
que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo
largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas
limitaciones para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafo
radica en cmo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.

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Si consideramos que para que se generen acciones de cambio es necesario la presencia
de un lder, entendiendo a este como: la persona que poseyendo ciertas cualidades
personales aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia
excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.
Entonces la figura del lder es como observa imprescindible para llevar a cabo los
cambios, as mismo la visin que tenga es de vital importancia ya que marcar el rumbo
hacia el nuevo estado de cosas bajo lo que se pretende que funcione y opere la
organizacin,.

CARACTERSTICAS DEL LDER COMO GENERADOR DE

CAMBIO
No solo basta con que el lder sea seguido por los dems miembros, que estando
convencidos que es necesario hacer cambios al interior como al exterior le dan su apoyo
en las acciones a emprender, sino que tambin este lder debe reunir las siguientes
caractersticas bsicas, que le permitan mantener el orden en la puesta en marcha de un
plan de cambio, siendo entonces las siguientes:
Adaptabilidad
Flexibilidad
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Pensamiento analtico, complejo y a la vez claro y preciso

Solucionador de problemas y conflictos
Integrador de intereses institucionales y personales
Impulsor del trabajo en equipo
Facilitador de comunicacin fluida, eficiente, transparente y colectiva
Impulsor de mecanismos de integracin en la empresa
Dar a conocer, respetar y hacer respetar los valores y principios de la

organizacin a todos los niveles

Motivar y reconocer a los empleados capaces e innovadores
Mantenerse flexible y abierto a las propuestas, sugerencias y observaciones de
los clientes y colaboradores de la organizacin
Mantenerse alerta a los cambios del entorno para anticiparse a ellos
Aprender y reaprender junto con toda la organizacin en forma continua y
permanente
Romper con los paradigmas establecidos y crear los propios

CUL ES LA MANERA DE PLANTEAR EL CAMBIO

ORGANIZACIONAL?
Para comenzar a contestar la pregunta anterior, diremos que el cambio se presenta
cuando los miembros de la propia organizacin, como los agentes externos manifiestan
diversas maneras la necesidad de que este se realice, sin embargo no solo es tener la
necesidad si no tambin la decisin e impulso para lograrlo, se proceder a disear un
plan de procesos de cambio cuyas actividades a incluir entre otras ser:
1. Situacin diagnostica pasada y futura que justifique la necesidad.
2. Situacin deseada a futura.
3. Proyeccin de intereses particulares y de grupos formales e informales
4. Establecimiento de estrategias de accin y su evaluacin.
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5. Establecimiento y evaluacin de estrategias de negociacin
6. Establecimiento de mecanismos de control.
7. Determinacin y seleccin de agentes promotores del cambio.
8. Establecer y dar seguimiento a compromisos entre todos los miembros involucrados.
Por otra parte, el manejo adecuado del cambio requiere poner atencin a los mnimos
detalles, ya que pueden presentar grandes problemas u obstculos para lograrlo, as
mismo la planeacin debe considerarse en dos tiempos, el primero que consistir en
determinar y estudiar detenidamente todos los aspectos relacionados con el cambio y el
segundo que consiste en fundamentar todas las acciones necesarias para llevar a cabo el
cambio

CONCLUSIONES
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les
permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo
personal para el logro de mejoramiento continuo.
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios
apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las
exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en
el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben

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confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy
duro, tanto a nivel personal como organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer
mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento
continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el
ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

BIBLIOGRAFIA
Antonorsi M. (1991). Gua Bsica para reorganizar. CLAD,
Caracas.
Armstrong, Michael (1991) Gerencia de Recursos Humanos.
Editorial Legis, Santaf de Bogot.
Audirac, Estavillo y otros.(1994). ABC del Desarrollo
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Bennis, W.(1984). Transformative Power and Leaderships.
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Burke, Warner (1988). Desarrollo Organizacional. AddisonWesley Iberoamericana, Mxico.
WEBGRAFIA

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http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute2.shtml#ixzz48J1l

NUIu
http://www.gestiopolis.com/el-proceso-de-cambio-organizacionalcomo-gestionarlo/

CLAVE 4 : PLANIFICAR LOS CAMBIOS