GESTION Y ORGANIZACIN

ORGANIZACIN: Es la coordinacin planificada de la actitud de un grupo

de personas para el logro de un objetivo o propsitos comunes a travs de la
divisin de trabajo y funciones de una jerarqua de autoridad.
ORGANIZACIN MECANICISTA
- Predictible
- Cerrada
- Adherida a roles y cadenas de mando
- % especfico
- Tiene jefatura directiva

ORGANIZACIN ORGANICA
- Departamento de investigaciones
- Departamento de desarrollo
- Impredictible
- No rutinario
- Sistema abierto y orgnico
- Participacin de subordinados
- Entorno apacible

EL FACTOR HUMANO: Es el principal activo de la empresa en donde la

diferencia fundamental es la gente, el factor humano representa el recurso
principal del sistema.
EL INDIVIDUO: Se lo ubica frente al a organizacin como un factor capaz de
adaptarse al sistema vigente, hay que tener en cuenta que por eso no se
desprendern de las normas, actividades y necesidades de la personalidad.
-

NIEZ
Estado de dependencia
Estado de pasividad
Pocas formas de comportamiento
Intereses errticos causales
Falta de conocimiento del mismo

EADA ADULTA
- Independencia relativa
- Cada vez mayor actividad
- Muchas formas de comportamiento
- Intereses ms profundos
- C/vez ms consideracin al futuro
- Conciencia y autocontrol

los individuos gozan de tres capacidades fundamentales:

- Capacidad de conocer.
- Capacidad de hacer.
- Capacidad de sentir.
EXISTEN 3 PATRONES DE LA ORGANIZACIN
1) Tradicin direccin:
El individuo vive en un mundo muy estrecho
compuesto por el mito, el tab, la exigencias religiosas, ect.
2) Direccin interna:
El control lo ejerce la familia que estable las pautas para
definir lo bueno y lo malo.

3) Direccin ajena:
Es producto de una sociedad de masa, se asimilan a los
hechos de acciones, ideas, modos, gustos, ect.
HOMBRE ECONOMICO RACIONAL
La persona est bsicamente motivada por el incentivo econmico lo que se
supone que estn manejados motivados y controlados por la organizacin.
HOMBRE AUTORREALIZADO
Entra a travs de un rango de jerarqua que va desde la simple necesidad de
supervivencia hasta la ms alta necesidad de uatorrealizacin.
HOMBRE SOCIAL
El hombre acta en diversos grupos (familia, escuela, partido poltico, ect.)
estos reciben permanentemente influencias que gobiernan su comportamiento.
HOMBRE COMPLEJO
Las personas son complejas y variables y tienen muchos motivos que
combinan dentro de un modelo complejo de motivos. Las personas estn
capacitadas para aprender nuevas motivaciones y responder a la estrategia de
la direccin.

El entendimiento del comportamiento de la persona depende de su naturaleza,

a travs del temperamento, carcter y personalidad
MAC GREGOR
TEORIA X
TEORIA Y
El individuo muestra desaprobacin al
- Gastos de esfuerzos fsico y mental.
trabajo y lo evita.
- Las personas se autocontrolan dentro del
Las personas deben ser controladas dirigida
cumplimiento del objetivo.
y amenazadas con sanciones para que
- Objetivo es una funcin de la recompensa
trabajen y alcance de los objetivos de la
asociada a su logro.
organizacin.
- Las personas aprende bajo condiciones
El individuo prefiere ser dirigido tiene poca
idneas.
ambicin.
- Buscan responsabilidades
Busca seguridad
- Ejerce imaginacin y creatividad en solucin
Es una teora pesimista, esttica y rgida.
de problemas.
Evitan responsabilidades
- Teora optimistas dinmica y flexible.
CARACTERSTICA DEL GRUPO
Naturalidad: Se refiere a la espontanea de su constitucin.
Interaccin: Poseen integrantes de influirse mutuamente unos a otros

Empata: Es alto grado de atraccin y simpata de unos y otros entre sus

integrantes.
Distancia social: Los miembros no se sientan distanciados socialmente.
Jefatura: Todo grupo social.
Presin de grupo: Accin que ejerce un grupo.
Cohesin y unidad: Fuerza que posee el grupo para subsistir.
LA DIVISION DEL TRABAJO
Existen dentro de las organizaciones grandes y hasta en una familia de
acuerdo a algunas teoras estas distinciones progresivas surgen de la nocin
fundamental de la divisin de trabajo.
MODELO DE ORGANIZACIONES FORMALES
Es que nos ofrezcan un organigrama, tiene dos dimensiones:
1) Diferentes niveles jerrquicos.
2) Diversas reas funcionales se deriva una divisin de trabajo.
PRESIDENT
E
Ect.

Vip. ventas

Vip. produccin

Vip. finanzas

Vip. personal

COMO SURGE UNA ORGANIZACIN:

Surge primero como una idea de una o varias personas.
RECLUTAMIENTO, SELECCIN, ENTRENAMIENTO,
SOCIALIZACION Y ASIGNACION DE PERSONAL A CARGO
La organizacin es un plan de actividad humana que no empieza a funcionar
hasta que no se hayan reclutado las personas que van a desempearse en los
diversos roles o a realizar actividades previstas.
La pregunta fundamental es: como se puede desarrollar las polticas
organizacionales y la practica social de tal manera que logre una
compatibilidad entre las exigencias organizacionales y las necesidades
humanas.
UTILIZACION Y MANEJO DEL RECURSO HUMANO
El contrato Psicolgico:
Cuando la organizacin ha reclutado, seleccionado entrenado asignado a la
gente que necesita a sus cargo respectivos deben preocuparse entonces por
crear condiciones que permitan mantener un alto nivel de eficiencia y que le
permite a cada empleado satisfacer sus necesidades ms apremiantes. El

Vip. ingienera

contrato Psicolgico adems implica la existencia de una conducta de

expectativas, tambin implica que cada persona que desempea un rol.
PODER Y AUTORIDAD
La autoridad no es lo mismo que el poder, el poder puro implica la habilidad
para controlar a otra fsicamente a travs de la manipulacin del premio o al
castigo.
La autoridad legtima por otra parte implica que los subordinados obedecen a
los reglamentos las leyes y las ordenes voluntariamente aceptan el sistema por
el cual se llega al reglamento.
BASES DE LA AUTORIDAD LEGITIMA
1) TRADICION: Es la mayora de los antiguos sistemas polticos aquellos
que se basaban su autoridad en el poder gobernaban y tenan el derecho a
mandar.
2) PRINCIPIOS DE ORDEN RACIONAL LEGAL: El cambio de los
gobiernos monrquicos tradicionales a los sistemas polticos se facilita por
la participacin en los sistemas de gobierno.
3) CRISMA: A pesar de que la tradicin y los principios racional legal le da
autoridad a una oficina o un nivel jerrquico.
4) AUTORIDAD RACIONAL PURA ESPECIALIDAD: Es la base ms
racional que puede tener para obedecer o seguir a alguien que esa persona
tenga informacin competencia de un problema que nos aqueje.
BASES SOCIOLGICA DE LA AUTORIDAD Y TIPOS PSICOLOGICOS DE PODER

- Autoridad no legitima
- Autoridad tradicional
- Autoridad racional legal
- Autoridad carismtica
- Autoridad tradicional

poder cohesivo
poder por premio o castigo.
Concepto de no-contraparte.
Poder por naturaleza del cargo
Poder personal
Poder de referencia
Poder por especialidad.

ADAPTABILIDAD ORGANICA
UN CICLO DE ADAPTACION: Es el equilibrio ms adaptable y dinmico
para confrontar un cambio es lo que se podra llamar el ciclo de adaptacin de
una organizacin.
1) Percepcin de cambio en el medio interno y externo.
2) Entrega de informacin pertinente sobre el cambio.
3) Cambios en los procesos de produccin o conversin de la organizacin.
4) Exportacin de nuevos productos y servicios.
5) Seguimiento del xito que el cambio haya tenido.

TEORIA DE LA GESTION Y EL LIDERZGO EN ENFERMERIA

El objetivo de la obra corre paralelo a los objetivos de los lideres y directivos
en enfermera, estos promueven el cambio y el crecimiento personal. Este
captulo pretende ensear como combatirse en lder o en u directivo.
TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACIN

TEORIA NO CLASICA DE LA ORGANIZACION

La TCO asienta en una serie de Asunciones

de lmites.
- Encontrar desagradable al trabajo
- No ser ambicioso y preferir se dirigido.
- No resolver de forma creativa los
problemas de la organizacin
- Requerir coaccin y un control estricto
para alcanzar los objetivos.
Esta organizacin es estructurada con el fin
de alcanzar los objetivos institucionales.

- Codiciones desfavorables.
- El personal se autodirige para la
consecucin de los objetivos
- El trabajo es creativo en la resolucin del
problema
- Estn motivados a todos los niveles de la
jerarqua.
- Se autocontrolan si estn convenientemente
motivados.
En esta organizacin las personas son capaces
de crecer dentro de la organizacin.

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Todas Las practicas contemporneas de gestin se basa en la teora no clsica
adapta un enfoque situacional frente al liderazgo

GESTION II
ESQUEMA DE PROCESO DE PROFECIONALIZACION EN NAIONES
DESAROLLADAS

TIEMPO 1
Necesidad sentida

TIEMPO 2
Estructura profesional

ESQUEMA DE PROCESO DE PROFECIONALIZACION EN NAIONES EN

DESAROLLADAS

TIEMPO 1
Estructura profesional

TIEMPO 2
los profesionales intentarn crear
las necesidades.

Estos profesionales en consecuencia, no tiene estructuras que le permitan

ubicarse en la sociedad y destinan sus esfuerzos para lograr en lugar de
satisfacer las necesidades sociales.
Suarez desarrolla un proceso de institulizacin de una profesin planteado de
la siguientes etapas.
ESTADIO
ROL PRINCIPAL
- Pionero
- Lder de opinin intelectual marginado
- Desarrollo del sistema interno
- Profesores y cientficos
- Cientficos aplicados
- Expertos
- Nacimiento de una estructura
- Compromiso en aplicar ciencias a
la solucin de los problemas.
LA COORDINACIN DE LA ENSEANZA EN LA CIENCIA DE LA SALUD PLANTEA 3
SITUACIONES DIFERENTES
NO SISTENA

PRE-SISTEMA

Una ciencia avanza y otras atrasadas

La autoridad docente no ven las

necesidades de desarrollo de las otras
Paternalista frente a profesiones
Falta de conocimiento de las
necesidades
Desorganizacin y parcializacin

Profesionales en libre competencia

Ausencia de modelos de salud

Ausencia de coordinacin con otros
campos

Avance de todas o la mayora de las

ciencias
La autoridad docente percibe la necesidad
pero no promueve cambios.
Paternalista benvolo a prof. menores
Conocimiento de necesidades en grupos
limitados
Organizacin restringida a ciertos grupos
humanos
Profesionales remunerados con criterios
variados
Planificacin de salud en algunos campos
Coordinacin en campos especficos

SISTEMA
-

Avance armnico y continuo de las

ciencias.
Las autoridades docentes buscan el
desarrollo equilibrado.
Ausencia de paternalismo
Organizacin total con alcance a todos
los campos de la salud
Organizacin total
Profesionales calificados en un solo
criterio
Planificacin de la salud en coordinacin
Coordinacin en todos los campos

Desorganizacin de recursos fsicos

Distribucin del personal de acuerdo

con la ubicacin
Ausencia del personal auxiliar
calificado.

Recursos fsicos mejor ubicados con

criterios unilaterales
Distribucin del personal de acuerdo con
la ubicacin del grupo humano
Personal auxiliar calificado escaso

Recursos fsicos distribuidos segn

planes generales
Distribucin del personal de acuerdo con
las necesidades
Personal auxiliar calificado.

ESTRUCTURA DE LOS PROFESIONALES

Ocupacin son modelos de actividad relativamente continuas que proveen a la subsistencia de los
trabajadores y define su sttus social en general.
Se define generalmente como profesin: UNA OCUPACION CON COMPONENTES ETICOS
ENCAMINADOS A INCREMENTAR EL BIENESTAR HUMANO Y SOCIAL BASADO EN EL
CONOCIMIENTO Y HABILIDADES ESPECIFICAS Y ADQUIRIDA MEDIANTE ESTUDIOS
ESPECIPICOS.

1)
2)
3)
4)

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES
Creacin de una ocupacin de tiempo completop
Establecimiento de una escuela profesional
Formacin de asociaciones profesionales
Formacin de un cdigo de tica

1)
2)
3)
4)
5)

ATRIBUTOS ACTITUDINALES
Uso de la organizacin referencial principal
Creencia en los servicios pblicos
Creencia en la autorregulacin
Sentido de vocacin
Autonomia.

Suarez da los siguientes elementos bsicos para la descripcin de una

profesin.
a) Congruencia de identificacin con y participacin en el sistema interno y
externo: ---------------. El sistema interno esta formado por la interaccin
entre colegas, la profesin es una comunidad dentro de otra comunidad
mayor que crea valores, normas y status. El sistema externo nace de la
interaccin profesional con el contra-rol profesional de la sociedad que
recibe los servicios.
b) legitimacin de la estructura de poder de la comunidad profesional:
Inclusin en el estudio universitario
Rivalidad de los nuevos con los pioneros
La estructura interna es necesitada para la estructura social.
Reconocimiento social de las actividades y definicin del campo de accin
c) estructuras de expectativas del rol:
1) Grado de utilizacin del automatismo y habilidades intelectuales:
a) Automatismo
b) Uso de habilidades intelectuales
2) Conocimiento:
a) De procedimiento y tcnica
b) De teora, principios y mecanismos
3) Aplicacin del conocimiento:
a) En el desempeo de funciones de servicios

b) Abstraccin

4)
a)
b)
c)

Creatividad:
Ausencia
Aplicado
No necesariamente aplicada

DINAMICA DE GRUPO
La dinmica de grupo supone el anlisis y estudio de cmo interactan y se
comunican las personas cuando se encuentran en un grupo reducido.
FINALIDAD DEL ESTUDIO DE LA DINAMICA DE GRUPO
Es algo ms que la suma de componentes, implica aunar la energa de un
grupo de recursos humanos y materiales de cara a la consecuencia de un
objetivo, lo que consiste en motivar al grupo para que trabaje conjuntamente
hacia el cumplimiento del objetivo.
El objetivo del directivo es desarrollar que un equipo eficaz promoviendo:
1) Una comprensin inequvoca de la finalidad del objetivo.
2) Flexibilidad en los medios que utiliza el grupo para conseguir los objetivos.
3) Una comprensin y comunicacin eficaz entre miembros.
4) Estrategias eficaces de toma de decisiones.
5) Un equilibrio adecuado entre la productividad del grupo.
6) La maduracin del grupo de forma que el lder pueda compartir
responsabilidades en funcin de la capacidad y disposicin de aquel.
7) La cohesin del grupo.
8) La utilizacin de las diferentes capacidades de los miembros.
9) La aptitud del grupo para resolver sus propios problemas.
OBJETIVO DEL GRUPO
Se ha indicado repentinamente a lo largo del grupo han de tener un objetivo.
ANTECEDENTE DEL GRUPO
Es la historia y la tradicin del grupo.
PARTICIPACION DEL GRUPO
El objetivo del directivo debera ser facilitar la mxima participacin posible
de los recursos humanos del sistema.
PATRONES DE Comunicacin

Est rea se refiere a la organizacin social del grupo, los motivos principales
para estudiar los patrones de comunicacin son descartar temas personales y
centrarse con mayor eficacia en cuestiones de ndole laboral.
Las redes son:
Red circular: provoca lentitud, escasa precisin, ausencia de lideres
informales, gran satisfaccin laboral y rpida flexibilidad al cambio.
Red cadena: se asocian a un buen rendimiento, alta precisin, mayor
probabilidad de que surja un lder, escasa satisfaccin laboral y poca
flexibilidad al cambio.
Red radial: se canalizan a travs de la persona central, exigen un lder
prominente, el rendimiento y la precisin son buenas, la satisfaccin laboral
tiende a escasear y la flexibilidad de cambio es baja.
COHESION Y COMPOSICION DEL GRUPO
Calificaban la cohesin como el atractivo que tiene el grupo para sus
integrantes.
CLIMA DE GRUPO
El clima hace diferencia al tono y la admosfera creadora por el grupo.
NORMAS DEL GRUPO
Son los criterios y reglas bsicas
PROCEDIMIENTO DE TOMA DE DECISIONES DEL GRUPO
Es necesario estudiar los procedimientos que utilizan el grupo para tomar sus
decisiones.
1) Decisiones por falta de respuestas:Es cuando el miembro sugiere
decisiones sin haber discutido
2) Decisin por principio de autoridad: La autoridad delega una persona que
ocupa una posicin de poder.
3) Decisin por principio de mayora: Es la decisin de la mayora para
manipular una decisin
4) Decisin por principio de mayora votacin o sondeo: Es ms habitual en
los grupos formal o informal se solicita la opinin de cada miembro.
5) Decisin por consenso: Se trata de un estado psicolgico los integrantes
del grupo comprenden racionalmente.
6) Decisin por unanimidad:Este mtodo solo se alcanza de forma
excepcional en la organizacin.
PAPEL DEL GRUPO
Comprender los papeles que desempean los miembros en el ceno de un grupo
puede aumentar la eficacia de sus iniciativas.

PAPEL DEL LIDER FORMAR

Un lder formar puede oscilar desde el control casi completo hasta la
delegacin.
PAPEL DEL MIEMBRO
A fin de alcanzar los objetivos del grupo, est debe realizar dos categorias de
funciones:
1- funcin de trabajo
2- funcin de mantenimiento
PROCESO DE LA CONDUCTA DEL GRUPO
La conducta del grupo implica ofrecerlo retroalimentacin sobre sus
funcionamiento. El propsito es aumentar la comprensin comn.
GRUPOS COMUNES EN ENFERMERIA
situaciones en las que el responsable de enfermera debe favorecer la
resolucin de los problemas del grupo.
GRUPO DE APOYO AL PERSONAL
Es ayudar a las enfermeras a ayudarse a si misma.
SEMINARIO DE FORMACION
Este tipo de encuentro e anlogo a las reuniones de desarrollo del personal o
los programas de formacin continua aunque a escala ms reducido.
GRUPO DE AUTO-AYUDA
Suele estar compuesto por no profesionales que se organizan y operan en
torno a temas especficos.
SEMINARIO DE FORMACION
Supone ensear a los miembros del equipo. Este tipo de encuentros es anloga
a las reuniones de desarrollo del personal a los programas de formacin
continuada aunque a escala ms reducida.

GESTION III
GESTION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA
LA FUNCION DE CUIDAR SITUACION ACTUAL DE LA PRACTICA DE
ENFERMERIA
La definicin clsica de enfermera, formada por Virginia Henderson:
Clasifica como ningn otra cual es la funcin de cuidar cuando hablamos de
ellos en un medio sanitario:
Ayudar al individuo sano o enfermo a conservar la salud o recuperacin de la
misma.
El termino CUIDAR es una actividad fundamentalmente humana y que cada
uno realiza consigomismo y realiza sobre otros.
La profesin enfermera actualmente es una profesin al servicio de la
sociedad, a la que aporta el ser experto en los cuidados de salud de la
poblacin y que entiende como cubrir las necesidades bsicas.
Cambios en los ltimos aos:
- la transformacin en escuelas Universitarias de enfermera
- la aparicin de Hospitales Publicos de la direccin de Enfermera
dependiendo del gerente y al mismo nivel que otro.
- Control paulatino que se esta produciendo sobre la enseanza.
- Clasificacin en los conceptos en los que se apoyaba la profesin
UNA DIVISION DE ENFERMERIA
GESTION DE LA PRACTICA: La misin de la divisin de enfermera
consiste en suministrar atencin de enfermera a todos los clientes que acuden
a los hospital, al ambulatorio o al centro de salud.
Como responsable de la divisin existe una directora de enfermera que es la
responsable de garantizar la prestacin de cuidados hay dos funciones bsicas.
1) Participar como miembro del equipo de direccin en el funcionamiento y
organizacin general del hospital.
2) Gestionar la practica de enfermera con los recursos humanos y materiales
asignados a su divisin.
CONJUNTOS DE ACCIONES
- Determinar objetivos:

Elaboracin de un modelo filosfico o marco referencial

Informacin
Anlisis de la informacin
Planificacin
Realizacin de objetivos:
Organizacin
Direccin

Comunicacin
Motivacin
Informacin
Evaluacin de los objetivos y medidas de control.

CONDUCIR O DIRIGIR EFICAZMENTE ES HACER QUE:

Se trabaja con plena satisfaccin
Desarrolla su capacidad de creacin
No se condir como un instrumento de ejecutar
Trabajo en equipo
Tengo autonomia en su rea de gestin
OBJETIVO ESTRATEGICO Y DISEO DE ESTRUCTURA
Como orientar la prctica de enfermera en base a un resultado que desea obtener.
LA ESTRATEGIA PRECEDE A LA ESTRUCTURA
La estructura es vlida si facilita que las personas logren los objetivos y salven la situaciones no
previstas, la estructura y la organizacin de enfermera deben estar diseado en funcin de la
filosofa y metas de la divisin.
La estructura es el esqueleto del sistema debe ser
Prctica: Adecuada a la realidad
Evolutiva: Cambiar en la medida de las necesidades.
Coherente: De acuerdo con la finalidad de la organizacin
Director de
Enfermera

Subdirector
de rea

Formacin continua
garanta de calidad

Subdirector
de rea

Subdirector
de rea

Supervisores
de rea
funcional

Unidad de enfermera
PIRAMIDE DE GESTION
Directoe y Subdirector

Gestin estratgica

Supervisor de rea funcional

Gestin logistica

Supervisored de unidad

Gestin tctica

Enfermeras aux. y tec.

Gestin operativa

alta direccin
Mando Supervici

Mando Intermedios
Ejecutantes

LA SIPERVISIN
En la estructura organizativa de enfermera aparece la supervisin como
funcin de lnea y con un nivel de gestin tctica y lgica en caso de
supervisora de rea funcional.
La supervisora no solo es un pilar indispensable en la funcin de la divisin de
enfermera, sino en el Hospital.
La supervisora lidera la prctica de enfermera en su unidad, actuando como
lder en su equipo en la medida que dirige un grupo de personas al logro de los
objetivos para que esta lleguen a ser lder debe tener: personalidad, cracter,
responsabilidad y competencia.
La supervisora lidera los cuidados en la medida que conduce, orienta y motiva
al equipo.
Una supervisora debe:
Conocer al equipo, motivar, apoyar, entusiasmar, dar confianza, resolver
problemas, tomar decisiones, sacar lo mejor de las persona, animar, delegar y
dar credibilidad.
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Es uno de los ms importantes que enfrenta la gestin de enfermera, es la
dotacin necesaria de recursos humanos que aseguran los cuidados que
precisan los clientes. (VER FORMULAS Y TRABAJO)
SISTEMAS DE CLACIFICACIN DE PACIENTES
El sistema parte de entender que para medir la necesidad del personal hay que
conocer la dependencia que tienen los pacientes en cuanto a cuidados de
enfermra, es decir adecuar oferta demanda de cuidados.
UN SISTEMA DE COMUNICACIN PUEDE SER UTILIZADO:
- Para definir la dotacin de personal para una unidad.
- Para adecuar la forma constante de demanda-oferta de cuidados.
- Pueden ser tiles sistemas intermedios que consisten en medir un da al
azar o todos los das durante un periodo.
SISTEMA DE CLASIFICACION
En lnea general se deben seguir los siguientes pasos:
1) Definir modelos o filosofa de cuidados de divisin de enfermera.
2) Estudiar una metodologa facil fiable y que nos lleve al objetivo esperado.
3) Diseo del sistema y de personas expertas que van a trabajar en l.
4) Definie el rea de cuidados segn necesidad.

5) Definir los niveles que deban quedar organizados sugun las res de
cuidados definidas.
6) Si se considera importante fijar en tiempo la carga del trabajo.
NIVEL DE DEPENDENCIA (VER EN UNIDAD 3 PAG. 95)
DEFINICION DE PUESTO DE TRABAJO
Un anlis de los puesto de trabajo resulta impresindible para cualquier
organizacin cuando existe diferentes profesionales que deben cohesionar
constantemente entre ellos.
METODOLOGIA
Anlisis y definicin de puestos de trabajo puede realizarse de diversas formas
dependiendo entre otras cosas de la posibilidad con que se cuente, ests
pueden ser:
1) Analizador de empleo o personas que reunen o desarrollan datos para el
anlisis de puestos mediante entrevistas, ect.
2) Elaborar de una encuesta-entrevista que es repartido en los trabajadores y
ellos se expresan lo que hacen.
3) Crear un grupo de trabajo que recoja informacin.
PROGRAMACION DEL PERSONAL
Las diferencias estn entre :
1- Turnos rotativos: En los turnas alternos o rotativos el personal rota por los
diversos turnos que se tiene fijado que pueden ser cada semana o quincenal
2- Turno semirotativo: (con variante) maana, tarde fijo y noche rotan ambos
o maana y tarde rotan y noche fijas.
3- Turnos fijos: el personal esta fijo en todos los turnos.
PROGRAMACION CENTRALIZADA Y DESCENTRALIZADA
La forma de realizar la programacin puede ser centralizado desde un punto a
que se planifica todo el personal del hospita. Est solucin va imponiendo en
la actualidad con programas informticos que lo resuelven agilmente.
Descetrlailzada: la realiza la supervisora de unidad ofrece muchas ventajas; el
inconveniente es la cantidad de tiempo del supervisor que requiere y el
desgaste personal que el ser justo lleva.
ASIGNACION DEL TRABAJO EN LA UNIDAD
Entendemos las asignaciones del trabajo como la forma de distribuir el trabajo
en la unidad de enfermera entre las diferentes personas del equipo.
SISTEMA DE DISTRIBUCION POR TAREAS O ASIGNACION DE
FUNCIONES

La divisin de trabajo se realiza por taras cada persona del grupo realiza las
mismas taras a todos los pacientes.
SISTEMA DE DISTRIBUCION POR PACIENTE
Cada enfermero tiene asignado un nmero de pacientes en cada turno,
utilizando para que asi el trabajo est distribuido equitativamente.
EVALUACION DEL PERSONAL
Es un proceso mediante el cual las organizaciones evaluan el rendimiento de
sus empleados en el trabajo. La evaluacin es responsabilidad inherente en la
funcin directa en el cualquier nivel de organizacin.

UNIDAD IV
MODELO DE LIDERAZGO
Existen varias teoras que perfilan los estilos de liderazgo, pero la estructura y
elsignificado de los mismos siguen siendo el mismo.
elevada

Consideracin

MODELO DE LIDERAZGO DE OHIO STATE

Elevada consideracin Elevada estructura
Baja estructura

Elevada consideracin

Baja estructura

Elevada estructura

Baja consideracin

Baja consideracin

Baja

Elevada
Inicio de la estructura

elevada

Conducta de relacin

TEORIA SITUACIONAL DE OHIO STATE

Elevada relacin
Baja tarea

Elevada tarea
Elevada relacin

Baja tarea

Elevada tarea

Baja relacin

Baja relacin

Baja

Elevada
Conducta de tarea

1) Estructura/ tarea elevada y consideracin/ relacin baja: el lder define la

tarea, explica al grupo la responsabilidad de cada miembro y establece
cuando debera realizar los trabajos.

2) Estructura/ tarea elevada y consideracin/ relacin elevada: el lder

equilibra la preocupacin por cumplimentar una tarea con el inters por las
ideas y necesidades del grupo.
3) Consideracin/ relacin elevada y estructura/ tarea baja: la preocupacin
fundamental del lder no es la tarea y sus diversas complejidades.
4) Estructura/ tarea baja y consideracin/ relacin baja: el lder muestra una
imagen debilitada y permite que los subordinados funcionen con
autonoma dentro de los lmites predefinido.
APLICACIN DEL PROCESO DE GESTION Y EL METODO DE
RESOLUCION DE PROBLEMAS
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA:
Los problemas se identifican por la diferencia entre los que est sucedido y lo
que se deseara que sucediese. Lo primero que hace un directivo es
relacionarse por escrito a las reas problemticas. Continuacin lo ira
reduciendo progresivamente a uno o dos cuestiones, despus reflexionara
sobre el rea problemtica es necesario concentrarse en una sola de ellas.
(identificacin del problema real, problema y optimo).
DEFINICION DE PROBLEMA
De las 3 reas problemticas enunciadas se elige la mxima prioridad. El
objetivo debera ser una mayor individualizacin de los cuidados.
ANALISIS DEL PROBLEMA
Tiene que diagnosticarse el entorno con el fin de elegir un estilo conductual de
liderazgo que tenga la mxima probabilidad de motivar al sistema para la
complicacin de las tareas, es la base en la que se fundamenta todas las
soluciones.
DIAGNOSTICO DEL YO
El responsable se siento y examina por que ha surgido el problema, los
cuidados rutinarios de enfermera siempre se han considerado insulsos y
aburridos.
DIAGNOSTICO DEL SISTEMA
El responsable decide utilizar las dos teoras siguientes para diagnosticar el
sistema:
a) La jerarqua de necesidades.
b) Los niveles de disposicin.
DIAGNOSTICO DE LA TAREA
El ultimo diagnostico que debe restablecer el lder es la naturaleza de la tarea
utilizando el modelo de la toma de decisiones de gestin.

SISTEMA DE DIAGNOSTICO
Como responsable usted est comprometido con la resolucin del problema
por motivos personales y administrativos.
ACCIONES ALTERNATIVAS
Las acciones alternativas deberan ser para resolver el problema, que utilice el
estilo apropiado de comportamiento para cada uno de ellos es necesario
perfilar los resultados positivos y negativos esperados.
ACCIN RECOMENDADA
El directivo decide que la alternativa es lo ms favorable porque los lideres de
equipo no estn acostumbrados a reunirse socialmente.
IMPLEMENTACIN Y EVALUACION
Implementar significa simplemente hacer, poner en prctica es lgico que las
especificaciones de la accin recomendada vaya ha seguir por su
implementacin.
COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN:
La comunicacin no sera necesaria si el ser humano existiera en un vaco y
discurriera por la vida de forma autnoma en una celda impermeable si
naciera, viviera y muriera aislado del prjimo. El nico vehculo para
relacionarse y establecer vinculo estrecho es la comunicacin por medio de los
lenguajes tanto verbal como no verbal. Definieron la comunicacin como todo
aquello que ocurre entre 2 o + mentes puesto que la conducta es lo que
perciben los dems, toda conducta es comunicacin. As pues toda
comunicacinimplica un emisor receptor.
PRECESO DE COMUNICACIN
Comunicacin
Verbal
Unidireccional

No verbal
Bidireccional

Unidireccional

Bidireccional

COMO SE COMUNICAN LOS DIRECTIVOS

Los directivos se comunican de las siguientes formas: decir, convencer,
participar, delegar, escuchar y proporcionar y recibir retroalimentacin.
CAMBIO
La unidad de las personas ejerce influencia sobre los dems, lo modifica de
forma implcita y explcita, abierta y recubierta; este hecho es especialmente
en la gestin y el liderazgo. A nivel informal cada vez que una persona
interacta con otra envindole un mensaje, la respuesta al receptor viene
influenciado por el mensaje
Elevada original.
consideracin Elevada estructura
Baja estructura

Elevada consideracin

PARTICITACION
CONVENCER
ANALISIS DE LOS CAMPOS
DE FUERZA.
LB3 LB2
Es una teora de gran utilidad para transformar en optimo un sistema real en
un rea concreta:
LB4 LB1
Baja consideracin
Elevada estructura
Real: la enfermera de la unidad
5 siempre
llego con retraso al turno maana.
estructura
Baja consideracin
Optimo: la enfermera delBaja
turno
maana
llega con puntualidad este permite que
DELEGAR
DECIR
el equipo de noche realice el informe de cambio de turno y se marcha a su
casa.
Problema: retraso habitualmente en el turno de la maana.
Objetivo: lograr que los enfermeros del turno maana lleguen a horario.

CAMBIO PARTICIPATIVO
Un ciclo de cambio participativo es aquel en que la transformacin discurre
del conocimiento a conducta del grupo.
Conducta de grupo
Conductas individual
Actividad
Conocimiento
Cambio
participativo
CAMBIO DIRECTIVO (COERCITIVO)

El cambio directivo opera en sentido contrario al cambio participativo

empleando el poder de su posesin, la cpula directiva establece normas sobre
la forma en que ha de comportarse el sistema en cuestin.
Cambio
directivo
Conducta de grupo
Conductas individual
Actividad
Conocimiento

PDER
DEFINICIN:
El poder es simplemente el ejercicio decontrol o influencia sobre otras
personas o grupo
TIPO DE PODER
1) Poder inherente al cargo:
El poder intrnseco a un cargo deriva de ala esencia misma de al
organizacin. Dice que un directivo utiliza el poder de su posicin cuando
puede influir en un grupo para que logre un objetivo gracias al puesto que
ocupa dentro de la organizacin.
2) Poder personal:
Deriva de los subordinados discurre en sentido ascendente hacia el
responsable y refleja el grado en que aquellos respetan al lder y estn
comprometidos con l.
FUENTE DEL PODER
El poder procede de una diversidad de fuentes, tambin denominados bases
del poder. Un directivo puede poseer y utilizar varias de ellas en un momento
determinado.
PODER COERCITIVO
Se basa en el medio de los subordinados se logra porque la desobediencia
acarrea castigos.
PODER POR CONEXIN

mantiene relaciones influyente e importantes dentro y fuera de la

organizacin.
PODER REMUNERATIVO
Se fundamenta en una creencia de los subordinados de que el responsable
puede ofrecerlo gratificaciones.
PODER LEGITIMO
Basndose en la posicin del responsable los subordinados consideran que
aquel tiene derecho a influir sobre ellos.
PODER REFERIDO
Se basa en un rasgo de personalidad del responsable.
PODER POR INFORMACIN
Deriva de la posicin o el acceso a informacin.
PODER EXPERTO
Se concreta en la competencia (conocimiento, aptitud y destreza), los
subordinados permiten la influencia del responsable.