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LIDERAZGO
GIOI
NDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIN............................................................................................................ 2
2. CONCEPTO DE LDER .................................................................................................... 3
2.1. CARACTERSTICAS DE UN LDER ....................................................................... 3
2.2. ROLES DE UN LDER .......................................................................................... 5
3. LIDERAZGO: AUTORIDAD Y PERSUASIN .................................................................... 7
4. LA HERENCIA DE UN LDER .......................................................................................... 8
5. ANLISIS LITERARIO: LO MS IMPORTANTE ............................................................... 9
5.1. PERSONAJES: ROLES DE LIDERAZGO .............................................................. 11
5.2. EL MANIFIESTO DE BEN.................................................................................. 13
CLAVES DE BEN PARA UN LIDERAZGO LEGENDARIO .............................................. 13
6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 15
7. BIBLIOGRAFA............................................................................................................. 16
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1. INTRODUCCIN
Segn la RAE, un lder es una persona a la que un grupo de personas sigue,
reconocindola como jefe u orientadora; de forma que liderazgo deriva en persona o
personas que ejercen la condicin de lder. Pero esta definicin es breve y fra, y no
expresa con claridad la condicin de lder ni los valores y caractersticas que
representan a la figura de lder.
En las siguientes pginas explicaremos el significado real de lder, mostrando las
cualidades que otorgan a las personas la capacidad de ser un buen lder y, por tanto,
ejercer un liderazgo adecuado y responsable.
Analizaremos las diferentes caractersticas de un lder guindonos en el proceso
con la ayuda del libro Lo ms importante (Its not about you originalmente en
ingls) de los autores Bob Burg y Jhon David Mann; en el que describen captulo a
captulo los diferentes departamentos de una empresa de fabricacin de sillas y los
respectivos lderes que las comandan.
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2. CONCEPTO DE LDER
A la hora de realizar una actividad, todo grupo de personas debe colaborar para
alcanzar el objetivo pactado. Todo grupo necesita de una persona capaz de guiar al
resto hacia dicha meta, ejerciendo esta la figura de lder. Un lder debe ser la
referencia del grupo; es decir, la persona en la que fijarse para poder llevar a cabo la
actividad de la que se le ha hecho responsable.
Debemos entender que un lder es aquella persona capaz de generar una
influencia positiva sobre el resto de personas, generando confianza en el grupo al
saber sus componentes que van en la direccin correcta.
Un lder responsable genera una organizacin responsable en el grupo de
trabajo, dando lugar a unos resultados que generan un impacto sustancialmente
apreciable en las actividades del grupo.
El lder destaca sobre los integrantes del grupo. Conoce las dificultades que
se deben pasar hasta alcanzar las metas. Es por ello que debe contagiar al
resto del equipo de su entusiasmo por alcanzar unas metas que favorezcan
tanto a empresa como empleados.
Para que pueda transmitir su visin al resto del equipo, un lder debe ser
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un gran comunicador.
Ser una persona comprensiva no quita para que el lder tenga una
personalidad exigente tanto con los empleados con consigo mismo. Un
lder no puede exigir a sus empleados la dedicacin que no demuestra uno
mismo.
La honestidad por encima del todo es la base del lder. Para que el
liderazgo se mantenga en el tiempo, el lder debe tener unos valores ticos
fuertes. El lder desarrollara su vida en coherencia con las exigencias hacia
el resto de compaeros con el objetivo de ser una persona de palabra.
Caractersticas complementarias
Esta seccin de las cualidades de un lder engloba a aquellas caractersticas que
no son vitales para ejercer un liderazgo responsable; pero no por ello son menos
importantes, sino que ayudan a fortalecer la figura del lder.
El lder debe saber llevar una vida equilibrada, siendo capaz de compaginar
tanto la vida profesional como la familiar. De esta forma, demostrar a sus
compaeros la compatibilidad de llevar una vida de esfuerzo y dedicacin
paralela a una vida social fuera de la empresa.
Nada en la vida es fijo y esto se traslada al mundo laboral. La flexibilidad
ser una constante en el desarrollo de un lder. Lo que hoy nos sirve para
alcanzar el xito, maana ser insuficiente para seguir avanzando. Un lder
flexible tendr elevadas posibilidades de evadir el fracaso.
Un lder es la referencia dentro del equipo de trabajo; si el desfallece
arrastrar al resto de personas. Por ello, el autocontrol y autodominio,
tanto para momentos ptimos como para los malos, infundir una
tranquilidad y estabilidad en el estado de nimo de la organizacin.
La cercana del lder con sus compaeros evitar que se genere un rechazo
por parte de estos. Un lder que se muestra accesible y abierto a las
opiniones de su equipo de trabajo, al mismo tiempo que humilde,
proporcionara la confianza ms necesaria al grupo para seguir avanzando.
Un buen lder debe ser optimista sin tener miedo a las dificultades que se
deben afrontar a lo largo de su carrera, sabiendo superar los momentos
difciles y poder recuperarse de los posibles fracasos. El optimismo se
contagia al resto de los compaeros, consiguiendo que las metas a alcanzar
parezcan ms cercanas.
Todas estas caractersticas configuran la figura de un lder responsable en el que
el resto del equipo puede fijarse e inspirar para alcanzar las metas, tanto a nivel
Rodrigo Adrin Garca
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4. LA HERENCIA DE UN LDER
Como ya se ha mencionado anteriormente, un lder destaca por ser una persona
innovadora que se debe adelantar a los acontecimientos; un visionario. Esta actitud
nunca debe estar limitada a un corto plazo en el tiempo, sino que debe estar orientada
a marcar un punto importante en la historia de la empresa.
La mayor expectativa que tiene un lder en su vida es realizar algo que genere un
impacto notable, el lder quiere dejar constancia de su paso. La satisfaccin del ego
propio es la ltima de las ambiciones de un lder; ya que si este hubiera sido el pilar de
su desarrollo como tal, el liderazgo realizado habra sido pobre e inconsistente.
Un gran lder debe recordar siempre que el objetivo de trabajar, de gobernar un
grupo de empleados o dirigir una empresa es satisfacer las necesidades de la sociedad
por encima de las de uno mismo. Es por ello que, llegado el momento en que no pueda
realizar sus funciones acorde a las exigencias actuales (en referencia a la poca en que
corresponda vivir), el lder deber reconocer el camino recorrido mirando por el bien
de la empresa y, retirndose de su posicin, dejar pasar a una generacin de nuevos
lderes.
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una cualidad que debe tener un lder: darle a alguien algo a lo que aspirar.
Al cuarto da, Ben afronta la reunin con el vicepresidente de produccin desde
otro punto de vista. Frank le lleva a ver la zona que ms exigencia fsica propone a los
empleados, seguida de la visita al horno donde consiguen darle el toque caracterstico
a sus materiales. All, Frank ensea a un joven como debe trabajar una pieza de
encargo. Para terminar, le invita a pasar a su despacho donde le indica que la base
para un buen liderazgo es el respeto mutuo entre jefe y empleados.
A medioda, cuando Ben llega a su cita en el caf-restaurante, se sorprende de
que ta Elle no est. Se siente relajado, pero curioso por conocer ms acerca de la
seora que tanto conocimiento le est aportando estos das. Durante las explicaciones
de Claire, ella misma le confiere una de las claves del liderazgo: un lder slo puede
exigir lo que l mismo es capaz de hacer.
Es viernes, quinto da de una semana crucial, y Ben debe reunirse con la
vicepresidenta de Finanzas y Personal. Karen estaba en el hospital con una de las
empleadas, la cual iba a tener un hijo. Ben reconoce que no puede perderse la
oportunidad de reunirse con ella, por lo que decide ir. All est Karen, preocupada por
la madre y el hijo recin nacido pues el parto ha sido complicado. Dado que en ese
instante no pueden hacer nada ms que esperar, Karen invita a Ben a visitar a la
abuela de una empleada. Karen le demuestra a Ben que la relacin entre los lderes de
la empresa y los empleados es vital, se trata de una relacin de confianza mutua en la
que todos cuidan de todos.
La reunin de este da toc un aspecto ms personal de la vida de Ben. Ta Elle le
mostr a Ben una idea errnea de cmo ser un lder; pero tambin le otorg una visin
de cmo cada lder es diferente al anterior, pues todo el mundo vive distinto y eso
marca el carcter de la persona.
Ya entrada la noche, Ben vuelve a escribir en su libreta claves del liderazgo
finalizando con: slo puedes liderar hasta donde creces; y crecers slo hasta donde te
lo permitas.
El fin de semana comenzaba con una actividad frentica por parte de Ben, saba
que tena dos das para cerrar el acuerdo. Estaba tan metido en sus pensamientos que
de no ser por Melanie no habra acompaado a su hijo Robbie al torneo de artes
marciales. All Ben comprendi la similitud del mundo deportivo con la vida
empresarial. El domingo decide despejarse la cabeza dando un paseo con Mel en el
que ella le cuenta como Robbie no quiere seguir en las artes marciales. Esto le genera
una preocupacin a Ben, quin no reacciona al ver que est tan centrado en sus
asuntos y apenas conoce los verdaderos gustos de su hijo.
El lunes por la maana Ben tena idea de relacionarse con los empleados de
ALLEN&AUGUSTINE para intentar convencerles; atraerles hacia su posicin. Pero no
sali como esperaba, solo pudo escuchar a los empleados. En un momento
determinado, se le acerca la empleada a cuya abuela hizo compaa en el hospital. Ella
le comenta que falleci y le agradece la compaa prestada en los ltimos instantes.
Este da no hubo reunin pese a la espera de Ben. Al terminar su comida y estar
pensando en la propuesta que volva a ofrecer esta tarde a los empleados de la fbrica,
se qued absorto en sus pensamientos hasta que comprendi donde haba llegado y
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6. CONCLUSIONES
Una vez comprendido el verdadero significado del libro podemos entender su
ttulo no solo como una referencia a las pautas que dan lugar a grandes lderes; sino
que va ms orientado a las relaciones que se mantienen gracias a la actividad
empresarial, destacando por encima de todo el valor real del factor humano.
Una gran persona no es nada si no hay gente a la que guiar. Por eso es vital dar
importancia a la calidad del factor humano. Es un recurso no tangencial que cada vez
escasea con mayor frecuencia, pues no todas las personas presentan el mismo grado
de integracin ni las mismas actitudes que les motiven a crecer y desarrollarse; en
definitiva, a evolucionar para un cambio a mejor.
En el ttulo original Its not about you queda patente que el liderazgo no debe
ir enfocado hacia el xito particular de un individuo, sino que un buen liderazgo se
determinar por la evolucin de los empleados y compaeros del lder. Si las personas
que acompaan al lder en su labor empresarial se sienten realizadas y presentan
ambicin por seguir avanzando, diremos que el individuo ha sido un lder responsable.
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7. BIBLIOGRAFA
Lo ms importante (Its not about you) Bob Burg & John David Mann
(Empresa Activa)
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