Captulo 10 La evaluacin del rendimiento

Introduccin
Conocer el rendimiento de los empleados en su puesto de trabajo es fundamental, esto
facilita la toma de decisin sobre las retribuciones y promociones, adems de las
necesidades de formacin con respecto a la realizacin eficaz, eficiente y segura de su
trabajo, y actividades de seleccin y formacin de personal, lo que permite mejorar el clima
de la organizacin.
1.- Concepto y aplicaciones de la evaluacin del rendimiento:
La evaluacin del rendimiento es un proceso sistemtico y peridico de medida objetiva del
nivel de eficacia y eficiencia de un empleado, o equipo, en su trabajo, en esta definicin de
deben sealar los siguientes aspectos:
I.

Proceso sistemtico y peridico: no se trata de un conjunto de acciones de

carcter puntual, sino que responde a un programa ya establecido, en la que se
definen la periodicidad de las evaluaciones, su metodologa y fechas de realizacin
y sus objetivos conseguir, en la cual se dan una serie de conceptos:

a) Evaluacin del personal: El expediente de cada empleado estar incompleto si no se

ven los resultados de sus evaluaciones del rendimiento, su eficacia y su eficiencia en
el puesto que ocupa o ha ocupado en la empresa.
b) Ascensos, promociones y traslados: el resultado de las evaluaciones del rendimiento
dispone de datos objetivos sobre las competencias de cada empleado y su evolucin,
estos datos sirven para planes de promocin y de carrera, pero aunque estos
resultados aluden a una buena referencia para la promocin no puede ser la nica, ya
que porque muy idnea que sea la presentacin de una persona para un puesto de
trabajo, puede carecer del potencial requerido para ocupar puestos superiores en la
organizacin.Ej: un buen vendedor de productos no va a tener necesariamente las
mismas competencias que un jefe de ventas.
c) Deteccin de necesidades de formacin: en la misma evaluacin del rendimiento se
detectan las carencias que presentan los empleados en la realizacin de alguna
actividad, estas carencias tiene relacin las necesidades de formacin, esto propicia
entonces un plan que logra un programa planificado para dichas necesidades.
d) Planes salariales: este componente se hace en base al grado de consecucin de los
objetivos fijados en su trabajo, en suma, en funcin de los resultados del rendimiento.
e) Evaluacin de seleccin y la formacin: si estos dos aspectos son eficaces debern
influir positivamente en la evolucin de las evaluaciones del rendimiento de los
empleados.

f) Mejorar el clima Laboral: el correcto funcionamiento de todos los aspectos

relacionales y laborales permitiran un buen clima en la organizacin.
II.

Medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de los empleados: el

programa que se implante debe ser objetivo en las evaluaciones y debe tener en
cuenta al menos cuatro de estos aspectos:
a) Cantidad y calidad de bienes o servicios producidos por el trabajador o por el
equipo de trabajo. Esto est determinado por la misma organizacin.
b) Los comportamientos del trabajador, los cuales deben recabar el perfil que se
exige en el puesto.
c) Los medios por los cuales se consiguen los objetivos, aqu se puede ver la
eficiencia con el cual se ha ejecutado todo.
d) Integracin de los criterios de evaluacin con los valores, cultura y objetivos de
la organizacin, que deben ser el punto de partida para las dems acciones.

Rendimiento: Resultados obtenidos por el trabajador en un momento determinado.

Desempeo: comportamientos puestos en prctica pro el empleado que son valorados como
adecuados y pertinentes en el contexto organizativo.
Las empresas se centran en el rendimiento, ya que son los resultados obtenidos los que
determinan su xito o su fracaso, pero no se deben olvidar los comportamientos
comprometidos para alcanzar los objetivos.
2.- El proceso de evaluacin del rendimiento por competencias:
La evaluacin del rendimiento se ha definido como un proceso sistemtico y peridico de
medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un empleado, o equipo, en su trabajo,
como consecuencia, al disear e implantar sistema de evaluacin del rendimiento en una
organizacin se deben respetar una serie de principios:
a) Objetivos claramente definidos: la evaluacin no es un fin en s mismo sino solo un
medio para conseguir los objetivos estratgicos, es por esto que se debe tener muy
clara la idea en cuanto a los objetivos que se desean alcanzar.
b) Coherente con los valores de la organizacin e integrado en el sistema de gestin de
recursos humanos.
c) Debe tener continuidad en el tiempo y ser flexible para adaptarse a los cambios.
d) Simple, fcil de comprender y explicar.
e) Deben conocerlo todos los empleados de la organizacin, saber sus criterios
evaluativos.
f) Que sea aceptado tanto por los empleados como por la direccin.
g) Debe discriminar entre los rendimientos de los trabajadores en una misma tarea.
h) Fiable, vlido y til: los desempeos deben estar correlacionados con los resultados y
la introduccin del mismo programa ha servido para la consecucin de los objetivos
de la organizacin.
i) Los resultados deben tener un carcter confidencial: deben definirse estos
parmetros, por lo general de esto se encarga el departamento de recursos humanos,
estos administran todos los informes de los evaluados y lo comparten solo con
evaluadores o directores que luego tomen decisiones acerca de esto.

Principales
etapas en
un proceso de evaluacin del rendimiento:
a) Definicin de objetivos: se deben especificar de forma clara y operativa las
aplicaciones que se vaya a dar a los resultados de las evaluaciones.
b) Preparar el programa: se deben realizar una serie de actividades para asegurar el
xito del programa:
1. Informar a toda la organizacin: directivos, mandos y empleados. La
informacin que se trasmita debe generar una actitud positiva de los
trabajadores hacia el programa de evaluacin del rendimiento, para esto se
deben ver los siguientes puntos:
- Son una serie de actividades que se realizan a lo largo del ao.
- Implica un dialogo permanente entre el mando y subordinado que permite
establecer un buena relacin de trabajo.
- Es un dialogo que permite la mejora del empleado abarcando los puntos
fuertes y minimizando los dbiles.
- No se trata de un evento evaluativo, sino de una oportunidad para clarificar
problemas y buscar soluciones.
- No es un sistema rgido, sino un sistema que cambia en el tiempo para
adaptarse a las necesidades.
- Es un anlisis de puntos fuertes y dbiles que la persona puede y debe
desarrollar en su trabajo.es un proceso multidireccionado.
- No es una imposicin del jefe o superior, sino que el mismo empleado puede
rechazar esta mirada y recibir la asesora de otra perspectiva.
- Conocer el rendimiento del empleado e informarle de cmo est haciendo
su trabajo, para as facilitar y potenciar el desarrollo personal y profesional
de los colaboradores, a travs del anlisis de sus puntos fuertes y de sus
aspectos a mejorar.
2. Elaborar/actualizar las descripciones y los perfiles de exigencias de los
puestos:

Se deben informar de forma actualizada los objetivos y adems de las

competencias exigidas para cada cargo para a poder evaluar los puntos dbiles y
fuertes, as mismo se pide que estn actualizados los perfiles de exigencias de los
trabajos de la organizacin.
3. Definir los criterios de evaluacin del rendimiento: a la hora de definir
criterios se determinan:
- Que es lo que se va a medir
- Cmo se va a medir, la medida que se elija deber cumplir con una serie de
condiciones:
Que sea relevante; debe reflejar hasta qu punto se han conseguido los
objetivos fijados.
Que sea fiable; que facilite obtener la misma medida para dos empleados
que han tenido el mismo rendimiento.
Que pueda ser sometido a revisiones peridicas en funcin de los cambios
que se vayan produciendo en el tipo de trabajo realizado.
Que est definido de forma clara; evitando tecnicismos exagerados que
compliquen la tarea evaluativa
Que sea aceptable por la direccin y los trabajadores, de otra forma, sera
imposible conseguir los objetivos fijados al implantar el programa de
evaluacin del rendimiento.
Que discrimine entre los diversos rendimientos de los diferentes empleados
que realizan un mismo trabajo.
Todas las organizaciones tienen objetivos y planes estratgicos diversos pero siempre
debern elegir dentro de las reas claves de resultados definidas en la organizacin. El
punto de partida de todo proceso de evaluacin del rendimiento son los objetivos y planes
estratgicos de la empresa.
4. Elaboracin de los instrumentos necesarios para realizar la evaluacin
del rendimiento. Entrevista de evaluacin o evaluacin 360.
5. Preparar el manual de evaluacin: documento que esta de base para el
evaluador y el evaluado.
5.1Manual general: manual en comn para toda la organizacin,
independiente del puesto que ocupen, su estructura es la siguiente:
a) La evaluacin del rendimiento:
- Que es la evaluacin del rendimiento
- Las razones que justifican la implantacin de un sistema de evaluacin del
rendimiento en la empresa, as como las ventajas que puede aportar a la
organizacin y a las personas.
- Caractersticas del programa de evaluacin del rendimiento: a quien se va a
evaluar el rendimiento y a quien se le realizarn las evaluaciones, cuando se
llevarn a cabo, especificar el periodo de la evaluacin.
- Un Resumen de las fases y etapas de la evaluacin.
b) El proceso de evaluacin: se explican las actividades a realizar, as como
la forma de actuar en cada momento.
c) Instrumentos de evaluacin: se explican los instrumentos que se
utilizarn durante la evaluacin del rendimiento; protocolos de
evaluacin y autoevaluacin en la entrevista o evaluacin 360.
d) Documentos utilizados en la evaluacin del rendimiento: descripcin de
puesto de trabajo, el perfil de exigencias del puesto, curriculum del
trabajador, el documento donde habrn quedado registrados los
objetivos fijados para el periodo evaluado.
5.2 Manuales especficos:

III.

a) Manual del evaluador: dirigido a todos los empleados de la empresa

independientemente de su nivel jerrquico, tiene los siguientes
contenidos:
Como planificar todo el proceso de evaluacin
Como informar a los empleados del proceso, de las fechas clave y del uso de
los documentos necesarios.
Como organizar y realizar la entrevista inicial, las revisiones de progresos y
la entrevista inicial.
Como se deben atender y cumplimentar los distintos documentos utilizados.
Como verificar que el proceso se ha llevado a cabo adecuadamente.
b) Manual del evaluado: Dirigido a todos los empleados: rol del evaluado,
estructura y el contenido del manual debe referirse a cmo preparar y
realizar la entrevista inicial, las revisiones de progresos y la entrevista de
evaluacin.
c) Formar a evaluadores y evaluados: formacin de ambas partes
d) Implantacin del sistema: se pone en marcha el programa, tiene fases:
Estudio piloto: estudio previo a la implantacin definitiva, seleccionando un
rea especfica de trabajo o en toda en general, con esto se logra evaluar la
fiabilidad, validez y utilidad del sistema.
Revisiones: en base al plan piloto se introducen las mejoras.
Implantacin definitiva: se lleva a cabo la evaluacin y se muestran
resultados de las mismas.
Seguimiento y actualizacin del sistema: Validez, fiabilidad y utilidad
evaluados en la comparacin de resultados con criterios objetivos externos
referidos a las reas claves de resultados de la organizacin. Para la
fiabilidad se analiza la consistencia interna de os instrumentos utilizados y la
fiabilidad de la evaluaciones emitidas por los distintos evaluadores.
e) Aplicacin de los resultados.

El ciclo anual de la evaluacin del rendimiento

El ciclo de la evaluacin del rendimiento de cada empleado, habitualmente se realiza de

forma anual, por lo que a lo largo de este apartado se seguir este ciclo.

La entrevista inicial:
Hay tres momentos en los que se puede llevar a cabo una entrevista inicial:
1. Al comienzo del periodo de evaluacin
2. Cuando el empleado comienza un nuevo trabajo
3. Cuando el contenido del trabajo cambia de manera significativa.

Se trabaja entonces con el perfil de exigencias de los puestos y se comentarn las

competencias y los comportamientos que el trabajador ha puesto en prctica, su grado de
desarrollo y las prioridades en la intervencin:
El superior y el subordinado se renen para confirmar y analizar las competencias incluidas
en el perfil de exigencias del puesto. Los objetivos que el empleado debe alcanzar a lo largo
del ao y el plan de formacin que se considera adecuado para l. En la tabla 1 se muestran
los acuerdos tomados en la entrevista, se muestra un ejemplo centrado en los objetivos de
rendimiento que deber alcanzar el empleado, los datos a cumplimentar son los siguientes:

Tabla 1:

Tabla 2:

La entrevista de progresos: se busca un continuo en la evaluacin del rendimiento,

por tanto es necesario ver un progreso que se da mediante la interaccin entre el evaluador
y el evaluado, evaluando reas deficientes y puntos a favor. Se busca el grado de
cumplimiento de progresos de los objetivos planteados y las posibles correcciones que se
pueden hacer en funcin de los resultados obtenidos, as como los problemas y sus
soluciones.
A continuacin se presentan dos tablas en que el evaluador tiene la oportunidad de
proporcionar peridicamente retroalimentacin al evaluado, de forma que este conforme
que sus esfuerzos son apreciados y que recibe el apoyo que necesita.
Tabla 1: hay una zona reservada para las revisiones de progreso, se ver: si el
empleado ha alcanzado los objetivos de rendimiento fijados en la fecha establecida. Los
factores que han ayudado a conseguir los objetivos, o han dificultado su consecucin,
asimismo, si el objetivo se abandona como tal se indicarn las causas de dicho abandono.
Tabla 2: tambin se verifica el xito que estn teniendo las intervenciones realizadas
para mejorar las competencias y los comportamientos; esto es, se comprueba en qu
medida han mejorado o se han desarrollado con el objetivo de introducir las modificaciones
que se consideren oportunas con respecto a los planificado en la entrevista inicial:
Tabla 3: comparacin de discrepancias y acuerdos entre evaluador y evaluado:
situacin concreta que pone en manifiesto cmo se lleva a cabo ese comportamiento:

Tabla 3:

La entrevista De evaluacin anual: dependen de que las entrevistas de progreso

hayan sido realizadas efectivamente, trata de una reunin mucho ms formal que las
entrevistas de revisin de progresos, en ella se realiza un balance de los objetivos
alcanzados y se valoran las intervenciones o apoyos recibidos por el trabajador, se realiza
previa citas y antes de la misma el empleado adems se realiza una autoevaluacin , por su
parte el evaluador realizar un anlisis con los resultados del ao anterior, adems de hacer
una evaluacin previa del empleado evaluado. En la entrevista se comparan la
autoevaluacin y la evaluacin de su superior, y se discuten tanto los acuerdos como las
discrepancias entre ambos. En cuanto el evaluador y evaluado se logren poner de acuerdo
se disea en conjunto un plan de mejora, lo que se transforma en una entrevista de fijacin
de objetivos para el prximo ciclo anual.
La entrevista anual se puede mostrar mediante las tablas 4 y 5 respectivamente:

Tabla 4: la evaluacin de los objetivos de rendimiento alcanzados por el trabajador:

Tabla 5: Resultados obtenidos en cuanto a la aplicacin de las competencias y

comportamientos incluidos en el perfil de exigencias del puesto:

Resultados obtenidos en cuanto a la aplicacin de las competencias y

comportamientos incluidos en el perfil de exigencias, un posible protocolo que podra
utilizarse en la tabla 5:
Frecuencia con la que el colaborador ha puesto en prctica las competencias y
comportamientos incluidos en el perfil durante el periodo evaluado, una posible escala sera:
Nunca (aprox 0% de las ocasiones), a veces (aprox el 25% de las ocasiones), a manudo
(aprox 50% de las ocasiones), casi siempre (aprox 75% de las ocasiones), siempre (100% de
las ocasiones).
Debido a que un determinado comportamiento puede no ser aplicable al puesto
concreto se desempea el colaborador en el momento de la evaluacin, o puede no haber
sido observado, es importante incluir un anclaje de no procede.
Peso de la competencia dentro del perfil de exigencias. Grado de cumplimiento de las
competencias evaluadas.
Tabla 6:

Adems de evaluar los objetivos de formacin alcanzados en el ltimo periodo, puede ser
muy til que en la entrevista anual el evaluado y el evaluador fijen objetivos para el
siguiente periodo. Para ello, se puede utilizar y protocolo similar al presentado en la tabla 6:
se especifica:
-

En la columna necesidad de formacin; se indican los comportamientos que

previamente se ha sealado que se podran mejorar a travs de la
formacin.
La prioridad de cada necesidad de formacin expresada de la misma forma
que se hizo anteriormente
La fecha de revisin en que se comprobarn los cambios o mejoras en el
comportamiento o en la competencia.

IV.

El objetivo de mejora que se espera conseguir con la formacin y los

comentarios que se consideren oportunos.

La entrevista de evaluacin del rendimiento

La correcta realizacin de la entrevista anual de evaluacin del rendimiento es el elemento

bsico para que el sistema pueda alcanzar los objetivos fijados al disearlo.
En primer lugar el evaluador preparar rigurosamente la entrevista revisando los pasos y
todas las observaciones posibles. Llevar a cabo su evaluacin y convocar al evaluado a la
entrevista con antelacin, aqu se deber crear un buen clima de comunicacin.
El evaluado deber llevar a cabo su autoevaluacin con la misma rigurosidad antes de la
entrevista: en esta entrevista se tratan los siguientes temas:
a) Nivel de desarrollo que el evaluado ha mostrado en cada competencia en el perfil de
exigencias del puesto, destacando lo ms significativo
b) Grado de consecucin de objetivos fijados al principio de ao desde lo general a lo
particular en las reas.
c) Plan de mejora que considere lo ms adecuado para el evaluado.
Durante esta entrevista tanto evaluador y evaluado tratan sus diferencias de opinin en
cuanto a los comportamientos observables, lo que facilita la obtencin de resultados de
mejora.
El entrevistador debe tener en cuenta y saber las respuestas de estos tres elementos:
a) qu hace en su trabajo?
b) Cules con las consecuencias de la actuacin del evaluado? (hasta que punto est
consiguiendo los objetivos de eficacia, eficiencia y de seguridad fijados).
c) Cules
son
las
necesidades
formativas?
(determinar
competencias
y
comportamientos que el colaborador necesita mejorar con respecto al perfil de
exigencias del puesto de trabajo que desempea).
Las repuestas a estas preguntas con la base de la entrevista.
La entrevista de evaluacin deber facilitar:
a) El acuerdo entre evaluador y evaluado en cuanto a los logros de este ultimo
b) El acuerdo entre evaluador y evaluado sobre las reas de mejora de ste ltimo y las
mejores formas de desarrollarlas al niel adecuado
c) Una comunicacin ms fcil y fluida entre evaluador al nivel adecuado.
Prevencin de errores por parte del evaluador:
-

Efecto de halo: tendencia a generalizar la evaluacin de una persona a

todos los aspectos de su rendimiento a partir de la realizada en un aspecto
determinado.
Estimacin temporalmente parcial: Es la tendencia a evaluar el rendimiento
obtenido durante el ao evaluado, basndose solo en lo observado en el
periodo anterior a la evaluacin.

V.

Dureza o benevolencia: error cometido por los evaluadores para quienes

todos los sujetos evaluados son muy malos o muy buenos en todos los
aspectos evaluados.
- Medir la importancia de la actividad: tendencia a evaluar a los sujetos en
funcin de la importancia de las actividades que llevan a cabo, en lugar de
hacerlo en funcin del rendimiento que han obtenido en la misma.
- Evaluar comparando: evaluacin un trabajador comparndolo con otro en
vez de ver los propios comportamientos.
- Otros errores: influencia de la edad del evaluado y del evaluador, los
evaluadores jvenes pueden tender a minusvalorar a los evaluados de ms
edad (o al revs); influencia de los estereotipos, que no dejan de ser un
efecto de halo; la proyeccin, error que se produce al tender a atribuir al
sujeto evaluado caractersticas propias y al evaluarlo en funcin de las
mismas.
La evaluacin de 360: trata de una tcnica que se apoya en la utilizacin de
superiores, compaeros, colaboradores e, incluso, clientes y proveedores, para
evaluar el rendimiento de un empleado y definir sus necesidades de formacin.
Esta se basa en la idea de obtener informaciones equivalentes y complementarias
de todas las personas que tienen contacto laboral con el empleado evaluado.

Antes esta evaluacin 360 consista en llevar a cabo una reunin en la que los
evaluadores emitan juicios sobre la persona evaluada y posteriormente se llegaba a un
consenso, posteriormente se haca un informe que el superior directo del evaluado
discuta con l. Esta modalidad era muy costoso por ende se abarcaban solo puestos de
nivel medio y alto, pero con sus buenos resultados han sido empleados en todo tipo de
puesto. En base a esta incorporacin y a los buenos resultados se ha modificado el
procedimiento original de la tcnica y se ha apoyado el uso de la informacin y la
comunicacin.
En la siguiente tabla de muestra la escala donde se definen las competencias incluidas
en el perfil de exigencias del puesto:

En la prxima tabla se muestra la evaluacin 360 por parte de muchas reas: