Planeamiento Estratgico

Tema 7: Eleccin de la estrategia

Marzo 2014

Eleccin de la estrategia

Matrices FODA y SPACE/PEYEA

Matrices BCG, McKinsey e IE
Matriz de la gran estrategia
Matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

Conclusiones y casos prcticos

Eleccin de la estrategia
Etapas del Planeamiento Estratgico

Desarrollar una Visin y una Misin y establecer las metas y objetivos

Anlisis Interno y Externo

Crear una estrategia

Poner en marcha y ejecutar la estrategia

Controlar su ejecucin e iniciar los ajustes necesarios

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Eleccin de la estrategia
El Proceso de Planeamiento Estratgico

Implementacin

Formulacin
Identificar
Fortalezas
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Fijar objetivos

Establecer:

Misin
Visin
Valores
Cdigo tico

Identificar
Amenazas

Definir
estrategias

Fijar metas

Asignar
recursos y
ejecutar
planes

Medir y
evaluar
resultados

Definir Planes

Anlisis
Externo
Identificar
Oportunidades

Eleccin de la estrategia
El Proceso de Planeamiento Estratgico

Implementacin

Formulacin
Identificar
Fortalezas
Anlisis
Interno
Identificar
Debilidades
Fijar objetivos

Establecer:

Misin
Visin
Valores
Cdigo tico

Identificar
Amenazas

Definir
estrategias

Fijar metas

Asignar
recursos y
ejecutar
planes

Medir y
evaluar
resultados

Definir Planes

Anlisis
Externo
Identificar
Oportunidades

Eleccin de la estrategia
Introduccin

Este tema se centra en la generacin y evaluacin de estrategias alternativas, y en la

eleccin de la estrategia que hay que seguir
El anlisis y eleccin de las estrategias buscan determinar las lneas alternativas de
accin que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera posible su misin y
sus objetivos
Las actuales estrategias, los objetivos y la misin de la empresa, junto con la
informacin de las auditoras interna y externa, proporcionan una base para generar
y evaluar posibles estrategias alternativas
A menos que la empresa enfrente una situacin desesperada, lo ms probable es que
las estrategias alternativas representen los pasos sucesivos que conduzcan a la
empresa desde su estado actual a la situacin futura deseada
Las estrategias alternativas no surgen de la nada como por arte de magia; se
derivan de la visin, la misin, los objetivos, las auditoras interna y externa que
realiza la empresa; son consistentes con las estrategias pasadas que han funcionado
bien, o se desarrollan a partir de ellas

Eleccin de la estrategia
El proceso de generar y seleccionar estrategias

Las estrategias jams consideran todas las opciones posibles que podran
beneficiar a la empresa ya que hay infinitas
Se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas ms
atractivas
Identificar y evaluar las estrategias alternativas, debe implicar a la gran mayora
de cuantos anteriormente participaron en la elaboracin y debe incluir a los
representantes de cada departamento y divisin de la empresa
Las principales tcnicas o herramientas de formulacin de estrategias, se pueden
integrar dentro de un esquema de tres etapas de tomas de decisiones
Las herramientas de este esquema son aplicables a organizaciones de todos los
tamaos y tipos
El proceso de anlisis debe ser objetivo

Eleccin de la estrategia
El proceso de generar y seleccionar estrategias
ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (APORTACIONES)
Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)

Matriz de perfil
competitivo (MPC)

Matriz de evaluacin de
factores internos (EFI)

ETAPA 2: ETAPA DE CONCILIACIN

Matriz de fortalezas,
debilidades, oportunidades
y amenazas (FODA)

Matriz de posicin
estratgica y evaluacin de
acciones (SPACE/PEYEA)

Matrices BCG, McKinsey e

IE

Matriz de la gran
estrategia

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIN

Matriz de planeacin estratgica cuantitativa

Eleccin de la estrategia
Matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA)

Se trata de una herramienta que ayuda al estratega a encontrar el mejor acoplamiento

entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas, y las capacidades
internas, fortalezas y debilidades
Este anlisis le permite a la empresa formular estrategias para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al
efecto de las amenazas
Ayuda a los gerentes a definir cuatro tipos de estrategias:

Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades)
Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades)
Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)
Estrategias DA (Debilidades-Amenazas)

Conciliar los factores externos e internos clave, es la parte ms compleja del desarrollo
de esta matriz y exige muy buen juicio
Las estrategias FO son las ms deseables, pero no siempre son posibles. Normalmente
las organizaciones buscan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situacin en la que
puedan aplicar una FO

Eleccin de la estrategia
Matriz FODA: Pasos a seguir para su construccin

Listar las oportunidades externas clave de la empresa

Listar las amenazas externas clave de la empresa

Listar las fortalezas internas clave de la empresa

Listar las debilidades internas clave de la empresa

Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado
de las estrategias FO
Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar el resultado
de las estrategias DO
Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar el resultado de las
estrategias FA
Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar el resultado de
las estrategias DA

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Eleccin de la estrategia
Matriz FODA: Ejemplo

11

Eleccin de la estrategia
Matriz FODA: Conclusiones

El propsito de cada herramienta de conciliacin de la etapa 2 es generar

estrategias alternativas viables, y no determinar o seleccionar las mejores
Por consiguiente, no todas las estrategias desarrolladas en la matriz FODA sern
seleccionadas para su implementacin
Las directrices para la formulacin de estrategias que se dieron en los temas 5 y
6 ayudarn a mejorar el proceso de conciliar los factores clave internos y
externos
La matriz FODA tiene algunas limitaciones:
No muestra como lograr una ventaja competitiva, pero es el punto de partida
Es una evaluacin esttica en el tiempo
Podra llevar a la empresa a acentuar demasiado un nico factor interno o externo.
Hay correlaciones entre los factores clave internos y externos que la matriz FODA no
revela y que pueden ser importantes para formular estrategias

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Eleccin de la estrategia

ALTO
BAJO

La Matriz de crecimiento - participacin,

conocida como Matriz BCG y tambin
Matriz 2x2, es un mtodo grfico de
anlisis de cartera de negocios
desarrollado por The Boston Consulting
Group en la dcada de 1970
Su finalidad es ayudar a priorizar recursos
entre distintas reas de negocios o
Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA),
es decir, en qu negocios debo invertir,
desinvertir o incluso abandonar
Se trata de una sencilla matriz con cuatro
cuadrantes, cada uno de los cuales
propone una estrategia diferente para una
unidad de negocio. Cada cuadrante viene
representado por una figura o icono
El eje vertical de la matriz, define el
crecimiento del mercado (en Ventas), y el
horizontal la cuota de mercado

TASA DE CRECIMIENTO DE VENTAS

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

ALTA

BAJA

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

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Eleccin de la estrategia

BAJO

CRECIMIENTO

ESTRELLA: Gran crecimiento y gran

participacin de mercado. Se recomienda
potenciar al mximo dicha rea de negocio
hasta que el mercado se vuelva maduro, y
la UEA se convierta en vaca lechera
INCGNITA: Gran crecimiento y poca
participacin de mercado. Hay que
reevaluar la estrategia en dicha rea de
negocio, que eventualmente se puede
convertir en una estrella o en un perro
VACA LECHERA: Poco crecimiento del
mercado y gran participacin de mercado.
Se trata de un rea de negocio que servir
para generar cash necesario para crear
nuevas estrellas
PERRO: Poco crecimiento del mercado y
poca participacin de mercado. reas de
negocio con baja rentabilidad o incluso
negativa. Se recomienda deshacerse de
ella cuando sea posible

ALTO

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

ALTA

BAJA

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

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Eleccin de la estrategia

BAJO

CRECIMIENTO

ESTRELLA: La integracin directa, hacia atrs y

horizontal, as como la penetracin en el
mercado, el desarrollo de mercado y el
desarrollo de productos, son estrategias que
estas divisiones deberan tomar en cuenta
INCGNITA: La organizacin debe decidir si estos
negocios los consolida mediante una estrategia
intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo
de mercado o desarrollo de productos) o si los
vende
VACA LECHERA: Las divisiones que se siten en
este cuadrante deben administrarse para que se
mantengan slidamente tanto como sea posible.
El desarrollo de productos o la diversificacin
concntrica son estrategias atractivas. Conforme
alguna divisin se hace dbil, la reduccin o la
desinversin resultan ms apropiadas
PERRO: La reduccin suele ser la mejor forma de
actuar con respecto a las divisiones de este
cuadrante ya que despus de una reduccin de
activos y gastos se convierten en viables y
rentables

ALTO

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

ALTA

BAJA

PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO

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Eleccin de la estrategia
Matriz BCG: Ejemplos

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Eleccin de la estrategia
Matriz BCG: Ejemplos (Limited Brands, Inc.)

PRPM

Tasa de
crecimiento de la
industria (%)

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Eleccin de la estrategia
Matriz BCG: Ejemplos (General Electric)

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Eleccin de la estrategia
Matriz de McKinsey
En esta matriz se tienen en cuenta La situacin
competitiva de nuestra empresa o cartera de negocios
(UEAs) respecto al mercado de referencia y la situacin
real del mercado en ese momento
La situacin competitiva de la empresa o UEA siempre
hemos de medirla tomando como referencia el
mercado al que nos dirigimos o pretendemos dirigirnos
Para ello hemos de evaluar aspectos como los
siguientes: Imagen de nuestra empresa, Marca, Equipo
Humano, Capacidad financiera, Crecimiento de la
empresa, Participacin en el mercado, Tecnologa,
Mrgenes, Rentabilidad, Fortalezas y Debilidades y
Tamao
Respecto al mercado hemos de evaluar al menos los
aspectos siguientes para definir su atractivo: Tamao,
Crecimiento, Diversidad, Competidores, Clientes,
Rentabilidad del sector, Entorno Legal, Entorno Social,
Entorno Humano,
En dicha matriz se clasifica nuestra situacin
competitiva entre baja, media y alta y de la misma
manera se clasifica el atractivo del mercado, lo que da
lugar a tres grandes grupos de situaciones de atractivo
de sector o mercado en relacin con nuestra posicin
competitiva respecto al mismo

Matriz McKinsey o Matriz 3x3

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Eleccin de la estrategia
Matriz de McKinsey
Mercados de Atractivo Alto: AA AM MA
AA Posicin Competitiva Alta/Atractivo de Mercado Alto situacin
ideal, posicin a proteger y a conservar, sosteniendo las fortalezas y
procurando aprovechar la situacin para mejorar an ms la posicin
competitiva
AM Posicin Competitiva Alta/Atractivo de Mercado Medio buena
situacin, la alta posicin competitiva corrige la posible falta de
atractivo del sector, posicin a reforzar mediante el desarrollo selectivo
de fortalezas adecuadas al sector
MA Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Alto buena
situacin, nuestras carencias competitivas se compensan con el
atractivo del sector, importante identificar las debilidades para
corregirlas

Mercados de Atractivo Medio: AB MM BA

AB Posicin Competitiva Alta/Atractivo de Mercado Bajo situacin
de expectativa, nuestra posicin competitiva nos permite sacar
provecho a pesar del poco atractivo del mercado, muy importante estar
atentos a las amenazas del sector
MM Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Medio
situacin muy comn de la que se puede extraer beneficio pero a la vez
expuesta tanto a nuestras debilidades como a las amenazas
BA Posicin Competitiva Baja/Atractivo de Mercado Alto situacin
de equilibrio delicado, nuestras carencias competitivas las cubrimos con
un mercado del que se puede sacar beneficio, no obstante, es necesario
trabajar en superar nuestras debilidades
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Eleccin de la estrategia
Matriz de McKinsey
Mercados de Atractivo Bajo: MB BM BB
MB Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Bajo
situacin delicada, nuestra situacin competitiva no es la mejor y
el mercado no ofrece oportunidades, necesidad de concentrarse
en los segmentos ms productivos.
BM Posicin Competitiva Baja/Atractivo de Mercado Medio
situacin delicada, nuestras debilidades impiden que saquemos
provecho de las posibilidades del mercado, imprescindible
trabajar en reforzar nuestras fortalezas y anular nuestras
debilidades.
BB Posicin Competitiva Baja/Atractivo de Mercado Bajo la
situacin ms comprometida, probablemente el abandono del
mercado sea la mejor opcin

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Eleccin de la estrategia
Matriz Interna-Externa (IE)

La matriz Interna Externa est diseada para la toma de decisiones estratgicas de

carteras de negocios (como la BCG y McKinsey)
Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de
las x y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las y
El total ponderado, sea de la EFI o la EFE, dentro de la matriz IE debe ser analizado de la
siguiente forma:
Entre 1.0 y 1.99 representa una posicin interna dbil
Una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y
Una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte
Esta es una matriz de nueve celdas.
Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir.
Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener.
Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar

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Eleccin de la estrategia
Matriz Interna-Externa (IE)

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Eleccin de la estrategia
Matriz Interna-Externa (IE)

Las siguientes son las implicaciones estratgicas de esta matriz:

Celdas I, II y IV Crecer y construir
Estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto)
Estrategias de integracin (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e
integracin horizontal)
Celdas III, V y VII Conservar y Mantener
La penetracin en el mercado
El desarrollo del producto
Celdas VI, VIII y IX Cosechar o enajenar
Atrincheramiento
Desprendimiento o desinversin

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Eleccin de la estrategia
Matriz Interna-Externa (IE): Ejemplos

25

Eleccin de la estrategia
Matriz Interna-Externa (IE): Ejemplo (Harrahs por regiones)

26

Eleccin de la estrategia
Matriz Interna-Externa (IE): Ejemplo (Harrahs por productos)

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Eleccin de la estrategia
Matriz de la gran estrategia

Muy utilizada, junto con las vistas hasta ahora, para la formulacin de estrategias
alternativas
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de sus cuatro cuadrantes, pero de
igual forma se pueden situar las divisiones de una empresa
Se basa en dos dimensiones:
En el eje de las x se ubica la posicin competitiva de la empresa
En el eje de las y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado
Las estrategias ms adecuadas que una organizacin debe tomar en consideracin, se
listan en orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz

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Eleccin de la estrategia
Matriz de la gran estrategia

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Eleccin de la estrategia
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

Las tcnicas de conciliacin que hemos visto hasta ahora nos revelan estrategias
alternativas viables
La matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC) es una tcnica analtica
diseada para determinar qu tan atractivas son las diferentes acciones alternativas
viables
Esta tcnica o matriz abarca la etapa 3 del esquema analtico de formulacin de
estrategias, e indica objetivamente qu estrategias alternativas son las mejores
La MPEC utiliza los datos de entrada del anlisis de la etapa 1 y los resultados del anlisis
de la etapa 2 para decidir objetivamente entre las estrategias alternativas
La columna de la izquierda de una MPEC consiste en los factores externos e internos clave
de la etapa 1; y la fila superior incluye las estrategias alternativas viables de la etapa 2
Especficamente, la columna de la izquierda incluye la informacin obtenida directamente
de las matrices EFE y EFI. En la columna adyacente a estos factores se registran las
ponderaciones respectivas de cada factor en las matrices mencionadas
La fila superior consiste en la relacin de estrategias alternativas derivadas de las matrices
FODA, BCG, etc.
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Eleccin de la estrategia
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

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Eleccin de la estrategia
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
1. Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA
2. Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE
3. Retome las estrategias definidas en el FODA y evalelas en comparacin con los resultados de las
otras matrices de comprobacin. Escoja una cantidad de entre 4 y 5 estrategias que hagan sinergia
con SPACE/PEYEA, IE y Gran Estrategia. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz
4. Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad,
amenaza y oportunidad
1. Asigne una calificacin de 1 a 4 (la calificacin responde a la pregunta Afecta este factor a la eleccin
de la estrategia?):

1 = no es atractiva
2 = algo atractiva
3 = bastante atractiva
4 = muy atractiva

Si la respuesta es s, se asignan los valores necesarios. Si la respuesta es no, se dejan en blanco. Se

deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas.
Cuanto mayor sea la calificacin obtenida por la estrategia ms atractiva su implementacin para la
empresa. De esta forma se obtiene una priorizacin de las estrategias que se han escogido para
implementar
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Eleccin de la estrategia
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)

Listar
factores

2
Definir
pesos

5
Priorizar
estrategias

Calcular
totales

Indicar
estrategias
a estudiar

Calificar
atractivos

4
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Eleccin de la estrategia
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC): Ejemplo (Campbell Soup Company

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