DNDE HACEN FOCO LOS PROFESIONALES DE RECURSOS

HUMANOS?1

Learning Review: En junio de este ao deja su cargo en el CIPD2, luego de

16 aos; qu balance hara respecto a este perodo?
Geoff Armstrong: He estado a la cabeza en el CIPD por 16 aos, pero tambin
he estado trabajando en recursos humanos por 25 aos antes de eso. Cuando
empec, las relaciones industriales estaban justo al tope de la agenda,
pero eso era porque hacamos mal la gestin de las personas, as que la
gente como yo necesitaba mantener a las industrias en funcionamiento, y la
preocupacin se situaba en los aspectos negativos de la gestin de las
personas. La prioridad era mantener a la gente en el trabajo, y negocibamos
con el colectivo de trabajadores y no los valorbamos como individuos.
Mucho ha cambiado desde entonces. Las organizaciones ahora abrazan valores,
cultura, el desarrollo de las personas, talento, compromiso, formas de
provocar buena voluntad para la contribucin y creatividad de los empleados
de todos los niveles. Ellas reconocen que stas son necesarias para cumplir
las expectativas del cliente y los objetivos del negocio. Ciertamente no
son opcionales.
Esos comportamientos no pueden ser dictados por el Consejo o la sede
central, y reforzadas por instrucciones y prescripciones. Es cuestin de
comprometer las mentes y los corazones de la gente en todos los niveles.
Esos cambios le han dado a los recursos humanos un papel clave a desempear
dentro de las organizaciones y a enfrentar muchos desafos al hacerlo.
Durante mi permanencia aqu, el CIPD ha jugado un gran rol en el desarrollo,
equipamiento y soporte que la gente de recursos humanos necesitaba para

Revista LEARNING REVIEW Latinoamrica (www.learningreview.com). Edicin n24

Julio-Agosto-Septiembre 2008. Pginas 6 a 8. Vernica Inoue - Agosto 20, 2008

The Chartered Institute of Personnel and Development is a professional

association for human resource management professionals. It is headquartered in
Wimbledon, London, England.

alcanzar

esos

desafos.

Lo

hemos

logrado

porque

hemos

invertido

en

investigar cmo construir una fuerte base de evidencia para todo lo que
hacemos, y por la gama de servicios necesarios para hacer del CIPD una
organizacin "a la que debe pertenecer" cualquiera que trabaje en gestin
y desarrollo de las personas en el Reino Unido e Irlanda.
LR: Cules son las problemticas principales que debern atender los
Directores de RRHH de las empresas europeas en los prximos aos?
GA: En el Congreso de la Federacin Mundial de Asociaciones de Gestin de
Personal (WFPMA, segn sus siglas en ingls), llevado a cabo en Londres en
el pasado mes de abril, trabajamos con el Boston Consulting Group para
publicar un reporte en el que respondemos esta pregunta. El reporte,
titulado

"Creating

People

Advantage:

How

to

Address

HR

Challenges

Worldwide", est basado en una encuesta realizada a alrededor de 5 mil

ejecutivos de 83 pases.
Por cierto margen, el reporte encuentra que el desafo ms crtico de
recursos humanos en los aos venideros es la gestin del talento. A pesar
de las recientes turbulencias econmicas mundiales, la escasez del talento
parece determinada a sobrevivir en todas las regiones e industrias. Y la
solucin a estos problemas es cada vez ms global en su naturaleza. Las
organizaciones cada vez creen ms necesario buscar talento en el extranjero,
o trasladar al menos una parte de su organizacin a donde se encuentra el
talento.
El reporte identifica otros desafos tambin. Mejorar el desarrollo del
liderazgo es visto como otra prioridad urgente. Las organizaciones estn
reconociendo la importancia del desarrollo de la capacidad de liderazgo
para

obtener

lo

mejor

de

las

personas,

para

alcanzar

la

ventaja

competitiva que las empresas necesitan para sobrevivir y prosperar.

Quizs, y ms especficamente para los europeos y otras economas, es la
creciente prioridad que se le da al balance entre el trabajo-vida personal.
La competencia por el talento y el creciente reconocimiento de que el
desempeo es usualmente mejor cuando a la gente se le permite hacer un
mejor balance entre su trabajo y su vida en casa, ha puesto el tema a la
orden del da. Las economas en desarrollo puede que sientan menos estas
presiones en el corto plazo. Pero ser interesante ver cunto les lleva a

estos pases llegar a la prosperidad y a una mayor riqueza para hacer que
los empleadores empiecen a hacer el mismo tipo de demandas. Y si un aumento
en

el

predominio

del

balance

trabajo-vida

personal

de

las

economas

desarrolladas, comparadas a sus competidores internacionales en el mundo

en

desarrollo,

tiene

algn

impacto

notable

en

el

relativo

desempeo

econmico.
LR:

Considera

que

el

rea

de

RRHH

ya

tiene

todas

las

herramientas

necesarias para mostrar resultados concretos que impacten en el negocio de

la

empresa?

En

caso

negativo,

cules

seran

las

herramientas

que

permitiran esto?
GA: Pienso que este es un buen momento para estar en esta profesin. Siempre
me ha apasionado el lado humano de las organizaciones; pero una de las
ironas de la vida es que se le presta mucho menos atencin que a algunas
de las cosas menos importantes que tienden a ser convencionalmente ms
tangibles y mesurables.
En el CIPD, hemos llevado a cabo una gran cantidad de investigaciones de
alta calidad para demostrar, de una vez por todas, que un acercamiento
estratgico hacia la gestin y desarrollo de las personas conllevan a un
mejor rendimiento, mayor agilidad organizativa, y la habilidad de responder
a las siempre cambiantes necesidades del cliente. Hemos hecho el modelo de
negocios y lo hemos fundamentado con pruebas mesurables. Hemos desempeado
un papel importante en el establecimiento de la gestin y desarrollo de las
personas como una gestin de rigurosa disciplina, enraizada en una firme
base de pruebas y acompaada de un conjunto de normas profesionales con los
que los profesionales pueden ser juzgados.
De muchas maneras, pienso que la tarea ms grande para el rea de recursos
humanos es poner fin al estril debate acerca de si estamos o no haciendo
una contribucin a la empresa. Nosotros sabemos que lo estamos haciendo;
ahora deberamos enfocarnos menos en tratar de justificarnos o lamentarnos
de que no todo el mundo le da suficiente importancia a nuestra contribucin,
y mucho ms en llegar y hacer el trabajo. Nuestra profesin es mucho ms
poderosa de lo que la gente cree. Podemos ser una fuerza real para efectuar
un cambio positivo en las grandes y pequeas organizaciones. Es frustrante
que muchos representantes de recursos humanos no aprovechen todas las

oportunidades que tienen para anunciar lo que estn haciendo y demostrar

cmo eso hace la diferencia.
Pienso que las compaas deberan estar publicando ms detalles en sus
reportes anuales acerca del lado humano de sus negocios. Me llama la
atencin, por extrao que resulta, que en trminos de gobierno corporativo
estamos

esperando

responsabilidad

que

las

social

empresas

corporativa

digan
(RSC)

ms
que

sobre
acerca

las
de

acciones
la

gente

de
que

contratan, la forma en que realizan la contratacin, retencin, gestin,

compromiso y motivacin de las personas.
No es que la RSC no sea importante en el mundo actual. Es solo que pienso
que la gestin de personas es, por lo menos, igual de importante. Sin
embargo, creo que podramos perder mucho tiempo como profesin, si seguimos
dando vueltas en la misma auto-justificacin y en campaas en pro de la
presentacin de informes de capital humano. Creo que vendr tiene que
venir-,

como

resultado

de

la

presin

por

parte

de

los

inversores

stakeholders interesados en el negocio. Para ser honesto, estoy sorprendido

de que no haya habido ms presin anteriormente por parte de estos sectores,
dado que dichos inversores tienen billones montados en el xito del negocio
en el que han escogido invertir. No creo que falte mucho antes de que estos
inversores golpeen las puertas de las firmas demandando saber cuanto ms
puedan, sobre la hoja del balance del capital humano, as como hacen con
las figuras financieras.
LR: Respecto a e-Learning como modalidad de aprendizaje ya incorporada por
gran parte de las empresas, considera que es clave para lograr una poltica
de educacin continua de las personas?
GA: Creo que el e-learning es solo una pequea parte de cambios mucho ms
grandes que afectan a la labor del aprendizaje y al desarrollo profesional.
Se

ha

producido

aprendizaje,

en

un
el

notable
cual

los

cambio

desde

individuos

la

capacitacin

activamente

buscan

hasta

el

adquirir

conocimientos y habilidades que promuevan los objetivos de la organizacin.

Que los alumnos quieran ms que un asiento, y que sean ms exigentes acerca
de lo que quieren para ser ms eficaces en el trabajo, es un desarrollo
positivo. Estudiantes comprometidos y entusiastas, sin duda ganarn ms que
las personas obligadas a asistir a una capacitacin como si fueran ovejas.

El e-learning tiene un papel que desempear, como parte de un enfoque mixto

para la entrega de aprendizaje en formas adecuadas al contexto y a las
preferencias del alumno. Pero tambin tiene la capacidad de desempear las
peores tendencias en aprendizaje y desarrollo. Si los mdulos de e-learning
son desarrollados y puestos a disposicin con poco esfuerzo, y el trabajo
es

considerado

realizado

simplemente

ponindolo

disposicin

de

los

trabajadores, entonces el objetivo se ha perdido.

En lugares de trabajo con altos niveles de ocupacin, donde las personas
quieren encontrar la manera de equilibrar el aprendizaje con su trabajo
diario, un e-learning bien entregado, con asignaturas apropiadas, puede ser
lo ms eficaz. Pero en muchas reas de desarrollo de habilidades, el elearning puede ser un inapropiado desperdicio de recursos.
LR: Cules fueron los resultados y aportes que se hicieron a la comunidad
de RRHH desde el Congreso Mundial de la WFPMA?
GA: Nos sentimos encantados de acoger el Congreso Mundial de la WFPMA junto
con el evento HRD de este ao. Todo el evento fue un gran xito. El Congreso
Mundial atrajo a cerca de 600 personas de 76 pases diferentes, incluyendo
a ms de 50 de Amrica Latina, as como los 1300 delegados del Reino Unido.
La guerra por el talento es sin duda, un desafo global, y los profesionales
del aprendizaje y del desarrollo, en comn con sus organizaciones, estn
operando a travs de un mercado laboral mundial. As que estuvimos gustosos
de proveer un evento en donde pudiramos reunir a profesionales de todo el
mundo para que intercambiaran contactos y aprendieran juntos.
El aprendizaje continuo y el desarrollo de organizaciones giles que
anticipen y puedan satisfacer rpidamente los cambios en las necesidades
del cliente, son vitales para el xito. Nosotros, como profesionales de
recursos humanos y aprendizaje, solamente podemos hacer la contribucin
requerida si adems tomamos nuestro aprendizaje en serio. El Congreso de
este ao fue un buen evento de aprendizaje y una fabulosa plataforma para
el futuro.
Referencia:
Geoff Armstrong es el Director General del Chartered Institute of Personnel
and Development (CIPD), que cuenta con ms de 130 mil miembros en todo
Reino Unido e Irlanda. Anteriormente, fue director de Standard Chartered

plc y del Grupo Metal Box, en ambos casos con responsabilidades de lnea
internacional y funciones de staff. Por diecisiete aos mantuvo una serie
de altos puestos en recursos humanos en British Layland, liderando todas
las negociaciones en las empresas BL Cars de 1979 a 1984. Es el inmediato
ex Presidente de la World Federation of Personnel Management Associations
y es miembro de la European Association of Personnel Management.

TRABAJAR MS ALL DE LAS FRONTERAS. CONCLUSIONES DEL

ESTUDIO MUNDIAL DE CHRO 20103

Un mensaje para los CHROs

Desde la ltima encuesta a directores de recursos humanos realizada por IBM
hace aproximadamente dos aos, el mundo de los negocios se ha visto sacudido
por desafos sin precedentes en casi todos los mercados y sectores. Pese a
esto, los lderes de RR.HH. globales, cuyas perspectivas conforman esta vez
nuestro

estudio,

han

realizado

unos

pronsticos

indefectiblemente

optimistas, aunque tremendamente prcticos, que resultan reveladores a la

par que ambiciosos.
El presente estudio se basa en las conversaciones mantenidas con ms de 700
CHROs (Directores de Recursos Humanos) de todo el mundo.
Aproximadamente 600 lderes globales de recursos humanos realizaron su
aporte a esta encuesta a travs de entrevistas personales, lo que mejor
an ms nuestra comprensin de los problemas a los que debern hacer frente
los CHROs en los prximos aos.
En consecuencia, estos lderes innovadores de RR.HH. esperan que sus
empresas se mantengan centradas en dos objetivos igualmente importantes a
lo largo de los prximos tres aos: la necesidad de impulsar el crecimiento
y, al mismo tiempo, mantener la eficacia operativa.

http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones-2012/

No obstante, los CHROs prevn que el hecho de alcanzar estos objetivos en

el futuro significar trabajar de forma muy diferente a como lo hacen muchas
empresas hoy en da, integrando de forma mucho ms eficaz un amplio espectro
de fronteras y lmites geogrficos, funcionales y generacionales.
Dentro

de

este

relacionadas

con

marco,
el

la

encuesta

personal

ha

y que los

detectado

tres

brechas

CHROs consideran

clave

las mayores

oportunidades en materia de recursos humanos:

El desarrollo de lderes creativos que sern capaces de ejercer su
liderazgo con mayor habilidad en entornos globales complejos.
La movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad y que dar
lugar a una capacidad mucho mayor para ajustar los costos subyacentes y a
formas ms rpidas de distribuir el talento.
Capitalizar la inteligencia colectiva a travs de una colaboracin mucho
ms efectiva entre equipos cada vez ms globales.
En IBM tambin hemos tenido que lidiar con los mismos desafos.
Este mismo ao hemos planteado un enfoque completamente nuevo del liderazgo
basado en nuestra propia comprensin de lo que ser necesario para liderar
el negocio en una nueva era global. De forma similar, llevamos un tiempo
centrndonos en crear estrategias laborales ms flexibles y programas de
coste variable con el objetivo de ayudar a nuestro propio negocio a alcanzar
el xito.
Al mismo tiempo que aumenta la instrumentacin y la interconexin de nuestro
mundo actual hemos seguido invirtiendo en gran medida en nuevas tecnologas
de colaboracin, de forma que los empleados de IBM puedan trabajar de forma
diferente entre ellos y con nuestros clientes. Por ejemplo, acabo de
concluir una cumbre de tres das con un marcado carcter interactivo en la
que han participado profesionales de recursos humanos de IBM procedentes
de 170 pases, y ninguno debi abandonar su mesa para poder participar en
ella. Por medio de

la tecnologa

interactiva

nos

hemos

reunido para

compartir ideas, debatir conceptos y fijar el rumbo para el cambio futuro.

Por lo tanto, las conclusiones de esta encuesta resultan especialmente
importantes para m. Creo que, en el futuro, el xito en materia de recursos

humanos ser de aquellos profesionales que mejor sepan dirigir y respaldar

el verdadero cambio en estos mbitos que presentan tantas oportunidades.
Gracias a las perspectivas que aqu se presentan cada uno puede empezar a
recorrer

su

propio

camino.

Me

gustara

dar

las

gracias

todos

los

compaeros que con su tiempo y su aporte han contribuido a trasladar estas

conclusiones al futuro.
J. Randall MacDonald
Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos
IBM Corporation
Resumen ejecutivo
Vivimos en un mundo en donde las fronteras van desapareciendo. La insercin
de Internet de alta velocidad ha superado las barreras del

tiempo, de la

distancia y hasta del lenguaje a fin de crear un foro mundial para el

intercambio

de

ideas

informacin.

Los

sistemas

instrumentados,

interconectados e inteligentes unen a las organizaciones de todas partes

del mundo. Hoy, el trabajo puede realizarse fcilmente en varias culturas,
lugares y zonas horarias.
Sin embargo, y a pesar de esta desaparicin de fronteras en la sociedad,
el gobierno y el comercio, los empleados todava deben enfrentar varios
impedimentos que limitan la capacidad de las organizaciones para responder
rpidamente a las oportunidades que se presentan.
Para comprender mejor los lmites que afrontan estos empleados y cmo
superarlos hemos realizado casi 700 entrevistas, de las cuales 600 fueron
en persona, a los ejecutivos de recursos humanos pertenecientes a diversas
industrias e instituciones de todo el mundo. Entre otras cosas, hemos
descubierto

que

mientras

las

organizaciones

siguen

desarrollando

desplegando los talentos en diversas reas en todo el mundo a un ritmo

acelerado, la razn para realizar inversiones en la fuerza de trabajo est
cambiando. A diferencia de lo que vena ocurriendo hasta ahora las
compaas situadas en mercados maduros buscaban mejores costos a travs del
incremento de personal en economas emergentes estamos viendo que la
inversin se est moviendo en ambos sentidos. Muchos CHROs en mercados en
crecimiento, tales como China e India, nos dijeron que sus compaas estn

planificando incrementar la presencia del personal en Norteamrica, Europa

Occidental y en otros mercados maduros.
Las oportunidades de penetrar en nuevos mercados y desarrollar nuevas
ofertas impulsarn la futura inversin en el personal, independientemente
de

la

regin.

No

obstante,

aunque

tradicionalmente

las

empresas

han

gestionado su personal con un ojo puesto en la eficacia operativa, no

siempre han hecho lo mismo con la creatividad, la flexibilidad y la
velocidad para aprovechar las oportunidades de crecimiento que surgen en
un mercado global cada vez ms dinmico. La necesidad de cultivar estas
capacidades obligar a las empresas a centrarse en desarrollar lderes
creativos, movilizar a su personal para lograr una mayor velocidad y
flexibilidad, y aprovechar la inteligencia colectiva, cosas que, tal y como
han admitido, no han hecho bien en el pasado.*

Desarrollo de lderes creativos

Los CHROs deben centrarse en facilitar el desarrollo de aquellos lderes
dinmicos que posean un talento especial para gestionar oportunidades y
retos de formas completamente diferentes. Estos lderes deben ser capaces
de orientar, motivar, recompensar e impulsar los resultados de un grupo de
empleados cada vez ms disperso y diferenciado.
Movilidad para lograr una mayor velocidad y flexibilidad
Las empresas deben estar dispuestas a simplificar los procesos y a ofrecer
soluciones

laborales

rpidas

adaptativas

fin

de

satisfacer

los

requisitos de un mercado que cambia rpidamente. Una fuente de provisin

de recursos receptiva y la habilidad para asignar de modo fluido los
recursos resultan elementos fundamentales para la diferencia competitiva
en el entorno actual.
Capitalizar la inteligencia colectiva
Acceder a una amplia base de conocimientos institucionales resulta esencial
para desarrollar y mantener una cultura innovadora. Las empresas deben
adaptarse a las innovaciones, aplicarlas a toda su estructura y encontrar
nuevas formas de conectar a las personas entre s y con la informacin,
tanto interna como externamente.

MOVILIDAD PARA LOGRAR UNA MAYOR VELOCIDAD Y FLEXIBILIDAD

Los CHROs consideran el rpido desarrollo de las capacidades de un personal

como uno de los elementos fundamentales aunque, de hecho, se encuentra
entre los tres menos efectivos.
Cmo pueden las empresas alinear mejor los recursos con las oportunidades?
Sincronizar personas, tiempo y oportunidades
La capacidad de movilizar recursos y as lograr una mayor velocidad y
flexibilidad aparece como, la segunda capacidad fundamental, segn nuestro
estudio. Es tan esencial como un liderazgo eficaz a la hora de generar
crecimiento en el mercado actual.Incluso con la tecnologa existente en la
actualidad, que a menudo permite a cualquier persona trabajar en casi
cualquier lugar en cualquier momento, contina siendo un enorme reto asignar
a las personas correctas a los roles y cargos adecuados. Encontrar a gente
con las habilidades para competir en un mercado cada vez con menos lmites
y mantener la innovacin ya es suficientemente difcil. Gestionar a personas
de

diferentes

culturas,

en

distintos

lugares

zonas

horarias

es,

posiblemente, incluso ms duro.

La mayora de los entrevistados son plenamente conscientes de la dura
batalla a la que se enfrentan. Debemos ser capaces de desplegar recursos
globales con un conocimiento total de las habilidades y competencias de una
forma fluida y coherente, afirma el vicepresidente de recursos humanos de
una empresa de productos de consumo norteamericana. Un ejecutivo de recursos
humanos de una empresa de servicios profesionales se manifiesta de forma
ms rotunda:
La

globalizacin

es

nuestra

principal

estrategia

corporativa,

el

despliegue del personal en el mercado global es nuestro mayor reto.

Desarrollar la flexibilidad de forma diligente
A medida que las empresas trabajan para equilibrar las demandas de eficacia
y crecimiento, muchas estn trabajando para incorporar mayor flexibilidad
a sus prcticas operativas. Por ejemplo, en nuestro Estudio Mundial de CEO

2010, el 62% de los ejecutivos afirm que prevn un cambio hacia un uso ms
generalizado de costos variables, frente a los costos fijos, en el marco
de sus modelos operativos. Si nos fijamos en nuestra encuesta, observamos
que los CHROs estn imitando esta tendencia hacia la flexibilidad en la
medida que resulta aplicable al personal. Ms de la mitad de los ejecutivos
de recursos humanos que entrevistamos prevn un crecimiento en el uso de
tcnicas

tales

como

la

externalizacin,

la

deslocalizacin

la

contratacin de empleados temporales, eventuales y a tiempo parcial a lo

largo de los prximos tres aos En cambio, tan slo el 10% o menos declar
estar pensando en disminuir el uso de estas tcnicas a lo largo del mismo
periodo.
La necesidad cada vez mayor de flexibilidad dictar estrategias que nos
permitan atraer empleados para hacer frente a los picos de trabajo. La
desigual recuperacin de la recesin tendr como resultado que nuestras
empresa no sean iguales en todas las ubicaciones geogrficas, algunos
programas

tendrn

una

mayor

demanda.Gina

Rallis,

Viceministra,

Departamento de Servicios de RRHH, Desarrollo de Habilidades y RRHH, Canad

Donde la flexibilidad falla
Una

mayor

flexibilidad

organizativa

exige

una

serie

de

capacidades

especficas. Las empresas deben ser capaces de predecir las fluctuaciones

en la demanda de productos y servicios y asignar recursos para dar respuesta
a estos cambios. Deben establecer relaciones slidas con proveedores y
socios de negocio que les permitan administrar las actividades secundarias
y complementar sus empleados existentes para responder a picos de oferta y
demanda. Deben invertir recursos de aprendizaje limitados para hacer que
las personas sean capaces de agilizar la implementacin de nuevos procesos
y tecnologas de forma rpida.
Lamentablemente, las empresas no estn preparadas para afrontar muchos de
estos retos. Por ejemplo, slo el 35% cree que es capaz de asignar a las
personas de forma eficiente, mientras el 31% piensa que su empresa es eficaz
a la hora de desarrollar rpidamente nuevas habilidades.
Nuestro estudio demuestra que muchas empresas carecen de la infraestructura
necesaria para tomar decisiones fundamentadas en lo que respecta a la
asignacin del personal. Debido a la falta de conocimiento sobre las
habilidades y capacidades con las que cuenta la empresa en un momento

determinado, de modelos que ayuden a evaluar los posibles dficits de

talento y de recursos que puedan supervisar la oferta y la demanda de
talento, muchas empresas estn ponindose en peligro por tomar malas
decisiones y responder a los cambios en el mercado ms tarde que la
competencia El desarrollo rpido de habilidades exige nuevas formas de
aprendizaje
Adems de asignar recursos de forma ms eficaz, las empresas deben ser ms
innovadoras en la manera de reducir la curva de aprendizaje y desarrollar
nuevas capacidades. Nuestras conclusiones apuntan a que las empresas ms
eficaces a la hora de desarrollar habilidades con rapidez son ms propensas
a hacer uso de herramientas de colaboracin (el 43% frente al 34%) y de
tcnicas de aprendizaje por simulacin, tales como los mundos virtuales (el
19% frente al 9%). stas presentan simulaciones empresariales que reflejan
problemas del mundo real y fomentan la adaptacin creativa, la asuncin de
riesgos calculados y la mejora iterativa. El aprendizaje por simulacin
permite

las

personas

practicar

nuevos

roles

desarrollar

nuevas

habilidades con rapidez, as como aprender cmo colaborar de forma eficaz

en la distancia y tomar decisiones con celeridad. Recomendaciones
Muchas empresas extienden la responsabilidad para la gestin del talento a
mltiples

funciones,

incluida

la

contratacin,

el

aprendizaje

el

desarrollo y las compras. Los lderes de las unidades de negocio tambin

pueden ser responsables de algunas de estas actividades dentro de sus
propios mbitos de actuacin. Sin embargo, a medida que crece la competencia
por el capital humano, ninguna empresa debera basarse en un enfoque tan
fragmentado para crear y desplegar el talento que necesita. Las empresas
debern desarrollar un enfoque integrado que abarque los tradicionales
silos

funcionales.

permanente

las

Las

empresas

implicancias

tambin

laborales

de

deberan
sus

revisar

polticas

de

forma

procesos

incorporar la planificacin laboral en el desarrollo de las estrategias.

Las principales actividades que las empresas pueden llevar a cabo para
abordar estas cuestiones son:
Crear una perspectiva laboral nica e integrada
Desarrollar una estrategia unificada orientada a que el personal integre
las necesidades de las diferentes unidades de negocio y tenga en cuenta una
serie de opciones laborales (p. ej., trabajadores a tiempo completo, a
tiempo parcial, contratistas, socios de terciarizacin). Asegurarse de que

los departamentos de RR.HH., Operaciones y Compras trabajan activa y

conjuntamente para desarrollar y revisar la estrategia del personal de
forma continua. Centrarse en modelos basados en resultados a la hora de
disear acuerdos de flexibilidad laboral.
Crear una taxonoma comn de experiencias que sirva como moneda de las
competencias empresariales. Utilizar esta plataforma para evaluar tanto la
falta de disponibilidad y la falta de talento en toda la empresa e impulsar
decisiones

sobre

capital

humano

basadas

de

forma

ms

clara

en

la

informacin. Agilizar la respuesta a la oportunidad. Dar visibilidad a

oportunidades

internas

donde

tanto

individuos

como

directores

puedan

visualizar y acceder a nuevas oportunidades y habilidades requeridas. Esto

permitir a directores y empleados asumir un mayor control sobre sus
decisiones relacionadas con la gestin del personal y de sus trayectorias
profesionales, har posible una toma de decisiones ms rpida y ofrecer
acceso a candidatos que, de cualquier otra manera, no se tendran en cuenta.
Desarrollar estructuras organizativas ms flexibles que puedan abordar
situaciones de emergencia con rapidez. Algunas unidades como los centros
de competencia y los equipos de respuesta rpida pueden ayudar a evaluar
las situaciones con rapidez, identificar y movilizar los recursos clave y
responder con celeridad a las necesidades de los clientes, a la vez que
limitan la interrupcin de la actividad empresarial principal.
Reducir drsticamente el tiempo de adquisicin de competencias
Asignar recursos de aprendizaje a cargos y roles principales.
Los recursos ms escasos deben utilizarse para mejorar el rendimiento de
aquellas funciones que realmente diferencian a la empresa en el mercado (o
en el sector pblico que resulta crtico para la ejecucin de la misin).
Integrar las caractersticas de las redes sociales en plataformas de
aprendizaje,

eventos

actividades.

Las

herramientas

que

permiten

aquellos que estn aprendiendo a compartir conocimientos con otros de manera

ms sencilla y a acceder a fuentes de informacin internas y externas,
pueden ayudar a mejorar la retencin de conocimientos y permitir a los
empleados aplicar nuevas habilidades a sus trabajos de forma ms rpida y
eficaz.

Considerar la simulacin de negocios, juegos y mundos virtuales como

tcnicas para mejorar el aprendizaje personalizado. La nueva generacin que
accede al mercado laboral ya est familiarizada con las experiencias
virtuales interactivas como parte de su entorno de aprendizaje. Las empresas
pueden

ayudar

motivar

los

que

estn

aprendiendo

reforzar

comportamientos deseados a travs de un mejor uso de estas tcnicas.

Referencias
Revista LEARNING REVIEW Latinoamrica (www.learningreview.com). Edicin
n24 Julio-Agosto-Septiembre 2008. Pginas 6 a 8. Vernica Inoue - Agosto
20, 2008 Traduccin: Mara Isabelle Nieto Ramos.