El espritu emprendedor en las organizaciones

por Imanol Belausteguigoitia

Intrapreneurship
Hay evidencias empricas de que un comportamiento emprendedor mejora el desempeo de
las empresas, pues incrementa la voluntad para tomar riesgos y desarrollar nuevos
productos, procesos y servicios. La disciplina que contempla la innovacin y la creacin de
nuevos negocios dentro de los existentes se denomina Intrapreneurship, la cual se asocia
con el espritu emprendedor en las organizaciones y se deriva del trmino Entrepreneur
(que en francs significa emprendedor, empresario). A pesar de ser una palabra difcil de
pronunciar y escribir en nuestro idioma, el trmino intrapreneurship ha permeado el medio
empresarial de los hispanohablantes. En diversos pases se reconoce que las organizaciones
emprendedoras son capaces de propiciar o responder en forma adecuada a las innovaciones
tecnolgicas, entre otras cosas porque logran reducir el impacto negativo de la excesiva
burocracia que las ahoga.
El economista Joseph Schumpeter determin hace casi cien aos que la riqueza es creada
por los emprendedores cuando llevan sus innovaciones al mercado en forma de mercanca o
servicio. De esta manera, los emprendedores destruyen los mercados existentes al cambiar
los trminos bsicos de compraventa del bien, como por ejemplo, cuando se encuentra una
forma ms econmica de fabricar un producto. Estos cambios son la fuente de la riqueza
que alimenta el crecimiento de toda una economa, la cual prospera gracias a los
desequilibrios en oferta y demanda causados por los emprendedores. Schumpeter describe
la actividad emprendedora como la destruccin creativa, y pone a los emprendedores en el
centro de su teora. Las empresas existentes, si aspiran a permanecer, deben entrar al juego
de destruccin creativa y desarrollar constantemente nuevos paradigmas y modelos de
negocios. Bygrave (1999) hace una analoga sobre los dinosaurios y las organizaciones
incapaces de evolucionar: ambas se extinguen al fallar en su intento por adaptarse.
Prdida del Espritu Emprendedor
En la medida en que crecen las organizaciones, suelen volverse ms burocrticas, temerosas
y precavidas. Tienden a perder el espritu emprendedor y a rechazar las tecnologas

emergentes, que son la base de las innovaciones, generadoras de grandes oportunidades de

negocios. No logran cambiar con la rapidez que exige el entorno y su proceso de
profesionalizacin es lento y tormentoso. Esta dificultad para transformarse est asociada
con el llamado sndrome de la altiplanicie que aparece en la Figura 1. En la primera fase
se observa una recta ascendente que ilustra el crecimiento, continuando con una recta
horizontal que explica la desaceleracin en el esfuerzo, el entusiasmo y el compromiso. En
esta recta horizontal de letargo se encuentran muchas organizaciones.

La tercera fase contempla tres posibles caminos. Elideal es aqul que retoma el
crecimiento. Reconocer este fenmeno es slo el primer paso, despus habr que ponerle
remedio. Las empresas que padecen el sndrome de la altiplanicie tienen menos
posibilidades de sobrevivir que las que no lo tienen. Cmo dejar de experimentar ese
sndrome y salir del estado improductivo? Esencialmente la solucin radica en reavivar el
espritu emprendedor en las organizaciones, algo que, sin embargo, no es fcil llevar a
cabo.
El tema de los emprendedores se ha asociado mucho con el entusiasmo y poco con la
estrategia y esto, desde mi perspectiva, es un grave error. Para potenciar el espritu
emprendedor de las organizaciones no slo se requiere de optimismo y una buena actitud
(evidentemente una actitud positiva beneficia pero no es suficiente); esta idea me recuerda
el grito de entrenadores desesperados chenle ganas muchachos, quienes ven que su
equipo no est jugando bien ni rinde lo suficiente. Por supuesto que es requisito que los
jugadores de un equipo pongan todo su entusiasmo para ganar el partido, pero si carecen de
habilidad, una estructura eficaz, tctica y unidad, entre otras variables, difcilmente podrn
ser un equipo competitivo. Igualmente en las empresas, la cultura y estructura
organizacionales son elementos fundamentales que se determinan el desarrollo del espritu
emprendedor.
Las Innovaciones en las Empresas
El espritu emprendedor suele asociarse con la capacidad de innovar, aunque no es
condicin necesaria para emprender. Las innovaciones pueden dividirse en dos grandes
grupos: Las innovaciones incrementales y las innovaciones radicales. En el caso de las

innovaciones incrementales, los productos, servicios o diversos sistemas son mejorados en

menor escala. En el segundo caso, las transformaciones son de gran magnitud y suponen un
cambio de paradigma. En las organizaciones, las innovaciones radicales suelen encontrar
gran resistencia, ya que amenazan las formas tradicionales de operacin. Sin embargo son
precisamente esas innovaciones las que pueden prolongar la vida a las empresas, si se
logran consolidar dentro de ellas.
Las innovaciones radicales pueden beneficiar a cierta industria y tambin amenazarla, pues
redisean las reglas de competencia en un entorno transformado. Estos cambios suelen ser
propiciados por nuevos agentes y traen como resultado la prdida de la supremaca de
compaas existentes. Sin embargo, hay ejemplos de organizaciones que han sido capaces
de reinventarse como mecanismo de adaptacin, situacin que se facilita al poseer un
espritu emprendedor. Los conocimientos generados en esta disciplina, intrapreneurship,
proporcionan a estas organizaciones los elementos necesarios para mantener o recuperar el
espritu emprendedor, variable esencial que explica la permanencia de las empresas.
La adopcin de cambios tecnolgicos por parte de empresas existentes puede fracasar
debido a causas asociadas con la misma organizacin, como pueden ser una estructura
burocrtica, la complacencia y el sentimiento de invulnerabilidad, la falta de previsin, las
inversiones anteriores basadas en tecnologa tradicional que acumulan costos hundidos y
crean renuencia a abandonar la visin conservadora del negocio, as como los xitos
pasados que, combinados con la intolerancia al fracaso, refuerzan la forma tradicional en
que se opera.
Tres Fuerzas Bsicas para Emprender
Para emprender Timmons y Spinelli (2003) proponen un simple e interesante modelo que
se basa en tres fuerzas: la oportunidad, los recursos y el equipo, las cuales deben articularse
adecuadamente y estar en perfecto balance.
La oportunidad de negocio es mucho ms que una buena idea y desgraciadamente no es
fcil reconocerla. Las oportunidades no suelen aparecer espontneamente sino despus de

aos de esfuerzo. Para reconocer una oportunidad o moldearla, se requieren varios talentos,
entre los que destaca la creatividad para percibir lo que otros no ven. Esto implica un gran
conocimiento especfico del rea en cuestin, fundamentalmente del mercado.
El equipo es para muchos el factor ms importante de estas tres fuerzas. La pieza principal
del equipo es el lder, quien puede influir no slo en su equipo, sino tambin en los otras
dos fuerzas. Contar con un equipo cohesivo, que tenga habilidades complementarias,
conformado por elementos capaces y comprometidos es una fortuna para las
organizaciones. En el caso de empresas familiares, si hay sinergia entre la generacin
mayor y la menor, los resultados pueden ser espectaculares.
Los recursos es la tercera fuerza y se refiere principalmente al capital, aunque tambin
incluye otros medios. Hay quienes piensan que es ms importante que la oportunidad y el
equipo, pero generalmente no es as. Los recursos para apoyar a las empresas suelen seguir
a los buenos equipos que persiguen buenas oportunidades.
El poder del pensamiento emprendedor radica en la visualizacin de una oportunidad. Esto
incluye no slo la generacin de nuevos productos y servicios, sino tambin entre
muchas otras cosas la utilizacin de nuevos paradigmas en el manejo del personal, los
cuales casi siempre conducen a instituciones menos jerrquicas con lderes capaces de
dirigir y motivar a sus colaboradores. Las compaas que adoptan un comportamiento
emprendedor tienden a ser ms pequeas y flexibles, reflejando de esa manera la cultura de
trabajo particular del emprendedor. A pesar de que con frecuencia son dirigidas por lderes
visionarios, el xito de estas organizaciones se debe principalmente a un equipo de trabajo
dedicado y capaz.
La adopcin de un comportamiento emprendedor en las organizaciones las rejuvenece y las
obliga a satisfacer, en formas novedosas, las demandas de los consumidores. La innovacin
de las organizaciones por s sola no las hace emprendedoras, por lo que deben poseer otras
caractersticas, como la velocidad de respuesta, la cual es considerada como una ventaja
competitiva importante.

Las Cinco Dimensiones del Espritu Emprendedor

La orientacin emprendedora de una organizacin puede explicarse en cinco dimensiones:
1) Proactividad: Es la actitud que pretende anticiparse a problemas futuros. Los miembros
de organizaciones proactivas no dejan las cosas hasta el final y los problemas que surgen
los resuelven de modo inmediato. As que estn en constante bsqueda de oportunidades.
2) Innovacin: Es la capacidad de romper viejos paradigmas y descubrir constantemente
nuevas formas de hacer las cosas. La innovacin y la creatividad son conceptos difciles de
disociar.
3) Riesgo: Quienes son emprendedores asumen riesgos moderados; no son ni suicidas, ni
demasiado cautelosos y calculan bien los riesgos. La cultura de castigo al fracaso propicia
que los miembros de las organizaciones no se arriesguen, perdiendo as su espritu
emprendedor.
4) Agresividad en la competencia: Las personas (organizaciones) con espritu
emprendedor no se amilanan fcilmente ante sus competidores; inclusive ellas son quienes
eventualmente los impulsan a mejorar al plantear nuevos retos. No temen competir y, como
los buenos deportistas, saben perder, pues toman las derrotas como enseanzas importantes.
5) Autonoma: Las organizaciones que pretenden que sus colaboradores sean
emprendedores, deben proporcionar un clima de libertad. La excesiva burocracia se opone a
ella, como tambin una supervisin y un control asfixiantes. Los equipos de trabajo que se
desempean bajo un entorno seguro y significativo desarrollan mayor potencial.
Conclusin
Las organizaciones que han perdido el espritu emprendedor tarde o temprano se
anquilosan, se empolvan y mueren, debido a que son superadas por empresas ms
dinmicas. La inercia y el conformismo pueden ser fatales, por lo que es necesario que se
reavive el espritu emprendedor si es que se ha perdido. Es importante realizar un profundo
ejercicio de reflexin empresarial para revisar si es que la organizacin est siendo lo
suficientemente emprendedora y si es que est emprendiendo en la forma deseada y en la
direccin correcta. Las innovaciones radicales pueden ser la nica opcin de supervivencia
y continuidad para muchas empresas, pero deben ser administradas de una forma adecuada,
ya que de otro modo pueden ser una carga excesiva para las empresas, y les ser difcil de

soportar. Las organizaciones deben buscar un balance entre sus innovaciones radicales e
incrementales, que les permitan cumplir sus objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Deben ser capaces de desarrollar una clima que permita que cada colaborador se desarrolle
en un entorno propicio para emprender. La cultura organizacional alineada con el castigo
implacablemente al fracaso, caso muy frecuente en nuestro pas, genera trabajadores
temerosos e inmviles. Para permitir un mejor desempeo empresarial a travs de una
mejor toma de decisiones, debe transformarse de forma tal que sea capaz de favorecer el
desarrollo del espritu emprendedor.

Bibiliografa:
Belausteguigoitia, I. (2002), Organizational Climate as Antecedent of Entrepreneurial
Orientation in Mexican Family Firms, Frontiers of Entrepreneurship Research. Babson
College. Boston, MA.
Bygrave, W. (1997), The Portable MBA in Entrepreneurship, Segunda edicin, John
Wiley& Sons, Inc. EE.UU.
Lumpkin G. T. , Dess G. (1996), Clarifying the Entrepeneurial Orientation Construct and
Linking It to Performance, en The Academy of Management Review, Vol. 21, pp.135-172.
Malone, S. C. & Jenster,P. J. (1992). The Problem of the Plateaued Owner-Manager, en
Journal of the Family Firm Institute, V, (1), pp.2542.
Timmons, J. A., Spinelli, S.(2003), New Venture CreationEntrepeneurship for the 21st
Century, McGraw-Hill e Irwin, EE.UU.