CIEN MEJOR QUE UNO

En el libro que hoy os quiero comentar, el autor nos quiere convencer de que cuando hay que
tomar una decisin es mejor hacer lo que decide un grupo de personas que no uno solo. De
hecho, lo hacemos muchas veces, por ejemplo, cuando nos dicen esto lo hace todo el mundo
y uno piensa que si lo hace todo el mundo, pues ser la mejor opcin. Aunque no siempre es
as, pues a veces las decisiones que se toman desde el grupo no son siempre las ms ptimas:
para ello deben darse una serie de circunstancias. De estos temas y otros, como
comportamientos sociales cuando actuamos en grupo, habla este libro del que os paso a hacer
el habitual resumen con algunos de los prrafos que ms me han llamado la atencin.
Los colectivos funcionan bien bajo determinadas circunstancias, pero mal cuando tales
circunstancias no se dan. Por lo general, los grupos necesitan normas para mantener un orden
y coherencia. Pero, a veces, tales normas fallan o son contraproducentes. Es conveniente para
los grupos que sus miembros hablen y que aprendan los unos de los otros. Sin embargo, y
aunque resulte paradjico, un exceso de comunicacin puede ser la causa de que el grupo en
conjunto se conduzca de una manera menos inteligente. Los colectivos grandes resuelven
mejor cierto tipo de problemas, pero muchas veces estos grupos son difciles de dirigir e
ineficientes. Los grupos pequeos, en cambio, tienen la virtud de ser ms fciles de dirigir pero
corren el riesgo de adolecer de pobreza de ideas y exceso de consenso.
La diversidad y la independencia son importantes porque las mejores decisiones colectivas son
producto del desacuerdo y de la polmica, no del consenso ni del compromiso. Un grupo
inteligente, especialmente cuando se enfrenta a problemas cognitivos, no les exige a sus
miembros que modifiquen sus posturas a fin de que el grupo alcance una decisin que contente
a todo el mundo. () Paradjicamente, para que un grupo se comporte con inteligencia lo mejor
es que cada individuo del mismo piense y acte con la mayor independencia posible.
Los grupos homogneos alcanzan la cohesin con ms facilidad que los diversificados. Pero, a
medida que aumenta la cohesin, tambin aumenta la dependencia del individuo con respecto
al grupo, lo mismo que el aislamiento con respecto a las opiniones externas, y la conviccin de
que el juicio del grupo no puede estar equivocado en lo relativo a las cuestiones importantes.
Los grupos de esta especie () comparten una ilusin de invulnerabilidad, la voluntad de
descartar cualquier argumento contrario a la postura del grupo y la conviccin de que la
discrepancia no sirve para nada
El punto principal del gregarismo es que funciona no tanto censurando la discrepancia como
consiguiendo, de alguna manera, que la discrepancia parezca improbable () Como es obvio,
este proceso funciona mejor cuando los miembros del grupo estn compartiendo ya una
mentalidad comn () Las deliberaciones en un ambiente de gregarismo sufren el nefasto
efecto de cerrar las mentes de las personas en vez de abrirlas () Las probabilidades de que
un grupo homogneo de personas alcance una buena decisin son ms bien escasas.
Habla de sociedades que prosperaron y otras que no. Por ejemplo, los cuqueros. Les
perteneca ms de la mitad de la industria siderrgica de Gran Bretaa. Figuraban entre los
principales banqueros (Barclays y Lloyds fueron fundadas por cuqueros). Dominaban sectores
del consumo como los chocolates y la pastelera. Y tuvieron mucho que ver en la creacin del
comercio trasatlntico entre Gran Bretaa y Amrica.

Al principio, su xito fue la consecuencia de los beneficios que devengaba el comercio entre los
mismos cuqueros. Al disentir de la religin oficial anglicana, tenan vedados los cargos
pblicos y las profesiones liberales, y fue por eso que optaron por dedicarse al comercio.
Cuando un cuquero buscaba crdito o clientela, los encontraba con ms facilidad que sus
correligionarios. La fe comn daba pie a la confianza y el comerciante cuquero de Londres no
tena reparo en embarcar sus mercancas y hacerlas cruzar el ocano, con la certeza de que le
seran pagadas en cuanto arribasen a Filadelfia.
La prosperidad de los cuqueros no pas inadvertida en el mundo exterior. Eran ya bien
conocido por el nfasis personal que otorgaban a la honradez personal, y como hombres de
negocios alcanzaron fama por su seriedad en las transacciones y por el rigor con que llevaban
sus libros. Tambin introdujeron innovaciones como el precio fijo, que premiaba la transparencia
por encima del regateo. Muchos que no compartan sus creencias empezaron a dar preferencia
a los cuqueros como socios comerciales, proveedores y vendedores. Y conforme aumentaba
la prosperidad de aquellos, la gente estableci una relacin entre dicha prosperidad y la
reputacin de rigor y seriedad que tenan. Por lo visto, la honradez encontraba su recompensa.
Habla tambin del dilema del prisionero pero en relacin a los impuestos. Tenemos un ejrcito
que nos protege unas escuelas que educan no slo a nuestros hijos, sino a los hijos de los
dems, polica, bomberos, investigacin, etc. El problema estriba en que todas estas ventajas
las disfrutamos tanto si uno paga sus impuestos como si no. Por ello, lo tradicional es tratar de
librarse. Pero si se libra un nmero de personas demasiado grande, los bienes pblicos se
esfuman. Pero hay que tener mucho cuidado, pues si hay quien delinque y no pasa nada,
entonces da la sensacin de que, a quien paga, le estn tomando el pelo.
Habla del funcionamiento de los grupos de personas y de que no tenemos muy claro por qu
funciona. Por ejemplo, el descubrimiento del coronavirus que produca el SARS. Fue un trabajo
en paralelo de laboratorios de todo el mundo; no estaban organizados por nadie. Sabemos
quin fue la primera persona que lo vio: la operadora del microscopio electrnico del Centro de
Control de Alanta: Cynthia Goldsmith; pero decir que fue ella quien lo descubri no es realista.
En pocas semanas aislaron el coronavirus que, de haber trabajado por separado, habran
tardado aos en lograr.
La ciencia es una empresa colectiva porque requiere el intercambio libre y abierto de
informaciones. Todo cientfico depende, en sentido estricto, del trabajo de otros cientficos. Una
idea es aceptada cuando la inmensa mayora de los cientficos la admiten si ningn asomo de
duda. Es un proceso muy diferente al de los mercados o las democracias. Muchos cientficos ni
siquiera intentan reproducir los experimentos de otros, confan en que los datos sean correctos
y en que los experimentos salieron segn la descripcin que han dado de ellos sus autores. Por
supuesto, los experimentos pueden reproducirse, y hay quien lo hace. As se descubren los
fraudes en ciencia.
Hay ideas discrepantes sobre si las buenas ideas salen de un grupo o no, como la de Ralph
Cordiner, ex presidente de General Electric:
Nmbreme usted un solo gran descubrimiento o una gran decisin que hayan sido realizados
por un comit, y yo le nombrar a usted quin ha sido el miembro de ese comit que tuvo a
solas la idea, quiz mientras estaba afeitndose, o de camino a la oficina, o tal vez mientras los
dems miembros del comit estaban intercambiando palabras banales. La idea solitaria, digo,
que resolvi el problema o que sirvi de base para la decisin.

Habla de alguna dinmica de algunos grupos que no es del todo correcta, como cuando se
haba desprendido la loseta trmica del Columbia. Saban que se haba desprendido y los
ingenieros o bien no quisieron o bien no pudieron expresar sus inquietudes con la fuerza que
hubieran querido. De hecho, no se permiti tomar fotografas del ala del Columbia, pues de
encontrarse, poco podran haber hecho. Nadie hizo preguntas en aquella reunin. Finalizada, el
destino del Columbia estaba sellado. Esa tica no fue la que se sigui con el Apollo XIII. Uno de
los peligros autnticos de los pequeos grupos es que se prefiere el consenso a la
discrepancia.
En una reunin de grupo, como en los jurados, las primeras ideas expresadas quedan ms que
las que van despus, as que es importante el turno para hablar. En los grupos en que todos se
conocen mutuamente, la categora social tiende a dominar las pautas del uso de la palabra, de
manera que las personas de mayor nivel tienden a hablar ms y con mayor frecuencia. Eso no
importara mucho si la autoridad de los sujetos guardase relacin con el dominio del tema, lo
que no sucede habitualmente.
Esto se comprob durante una serie de experimentos en que se solicitaba a unos aviadores
militares que resolvieran un problema de lgica. Result que los pilotos eran ms propensos
que los copilotos a hablar argumentando su solucin en trminos convincentes, incluso cuando
los primeros estaban equivocados y los segundos tenan razn. Los copilotos, de alguna
manera, daban por supuesto que la diferencia de grado implicaba que los pilotos estaran ms
probablemente en lo cierto. Esto es significativo al hablar de los expertos.
Habla de las diferentes compaas a lo largo de la historia con algunas de sus curiosidades y
los problemas de falta de comunicacin y coordinacin como grupo. Por ejemplo, haba
compaas cuyas decisiones las tomaban unos y otras en que queran que fuera un consenso
de ms gente. Por ejemplo, all por los aos 1960-1970 en General Motors, para un tema tan
sencillo como el rediseo de un faro pasaba por 15 reuniones diferentes y el director general de
la compaa asista a las cinco ltimas. En 1970, en Ford mediaban quince categoras entre el
presidente de la empresa y un encargado de la fbrica. En Toyota eran cinco.
Tambin estn las competencias entre departamentos. Los empleados deberan saber que
trabajan para su compaa y no para su divisin. Una vez, el presidente de GM describi en los
trminos siguientes el procedimiento empleado por su compaa para disear y construir
nuevos automviles:
Los fulanos [del diseo] dibujaban una carrocera y repartan el proyecto y le decan al otro
fulano: Toma, fabrcalo si puedes, hijo de la gran p*** Y el otro fulano [el de la factora de
montaje] deca: Dios!Pero si no sep puede estampar la chapa de esta manera ni mucho
menos soldarla!
Y comenta que muchas de las bonificaciones que se ofrecen a los directivos con intencin de
perseguir metas inalcanzables a primera vista, lo que les enseaba era a engaar. Por ejemplo,
el directivo tratar de que se establezcan unos objetivos fcilmente alcanzables, negociando a
la baja sus estimaciones exagerando las dificultades coyunturales. Por otro lado, har cualquier
artimaa para alcanzar dichos objetivos, sobrevalorando los resultados del ejercicio actual a
expensas del prximo. El resultado dice que es que las compaas pagan a la gente para que
mienta. Y en un experimento, lo mismo hicieron los torneros de un taller en el que se les
ofreca un incentivo extra cuando pasaba de una determinada llamada normal. Claro, si
trabajaban demasiado deprisa la empresa podra acabar subiendo los niveles de esa

normalidad. Acabaron dedicando ms tiempo a manipular los tiempos concedidos con vistas a
ganar lo mximo posible entre salario y prima.
Hace un smil entre la bolsa y las multitudes encarnizadas.
Una muchedumbre desmadrada se comporta en cierta medida como un organismo nico,
regido por una sola mente. Y obviamente, el comportamiento de una turba tiene una dimensin
colectiva que un grupo de personas que pasan al azar por un mismo tramo de calle no tiene. El
socilogo Mark Granovetter dice que habr siempre algunas personas que no cometern
desafueros en ningn caso, y otras que estn siempre dispuestas a armar jaleo. Estos son los
llamados instigadores. Pero la mayora se sita en una
posicin intermedia. Su disposicin para armarla depende de
lo que hagan otros elementos de la multitud. En trminos ms
concretos, depende de si los alborotadores son muy
numerosos; cuanto ms abunden stos, ms personas
decidirn sumarse a los disturbios. Y eso es similar a la bolsa:
cuanto ms suben las acciones, ms gente entra en el
mercado. Cuando los instigadores son pocos y mucha la gente
dispuesta a hacer algo, lo ms probable es que no pase nada.
Para que haya un alzamiento hacen falta instigadores
radicales (gente con elevada propensin a la violencia) y
una masa de concurrentes que se deje llevar. Las turbas,
vistas de esta manera, no son inteligentes, sino que obedecen
a juicios externos.
Estas y otras muchas cosas. Un libro entretenido, con el que
se puede estar de acuerdo o discrepar, pero que no deja
indiferente. Bien escrito, argumentado y ameno. Con multitud
de ejemplos de la vida real. Recomendado a todos los pblicos.