DESDE EL CAMPUS

empresas familiares:
cuando llegan los terceros...
Lograr un modelo de gestin que combine el management profesional de las empresas
tradicionales con el sentido de identidad y pertenencia de las familiares es uno de los
principales desafos de la tercera generacin que se incorpora al negocio familiar. Claves
del xito y la supervivencia de la empresa y de la familia en el tiempo.

n la Argentina, las empresas familiares representan alrededor del 75% de las unidades econmicas, aportan el
70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y
controlan el 95% de la comercializacin. Representan, en definitiva, una fuente esencial de trabajo para el pas. Sin embargo,
los negocios familiares se enfrentan a una realidad que parece
poco alentadora: slo algunos de ellos logran seguir generando
valor ms all de la tercera generacin y conservar su estructura
propietaria.
Segn un estudio de McKinsey, slo el 5% de las empresas familiares supera con xito la incorporacin de la tercera
generacin al negocio. Entre otros desafos claves para la supervivencia de la compaa, la tercera generacin es la encargada de asegurar la competitividad, combinar el nepotismo
con el profesionalismo, mantener el control familiar sobre el
negocio y perpetuar el xito familiar a lo largo
de las generaciones.
Pero qu se entiende por empresa familiar?
Aquella compaa sea unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo en la que el control de los votos est en
manos de una familia determinada. Se calcula que aproximadamente el 35% de las 500 empresas listadas en el ranking anual
de la revista Fortune pertenecen a esta categora. Por eso, revisar
los problemas ms comunes que amenazan la supervivencia de
este tipo de negocios es imprescindible para garantizar la creacin de valor ms all de la tercera generacin.

Los problemas, en casa

Las vulnerabilidades ms corrientes de las empresas familiares suelen surgir con ms impacto en la tercera generacin,
cuando la etapa de fundacin y el pionero ya quedaron atrs en
la historia familiar. Entre otras dificultades posibles, destacan la
reinversin inadecuada, la falta de una mentalidad profesional,
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la indecisin e inercia, y el excesivo temor al conflicto y la confrontacin con la familia.

En toda etapa de traspaso, la combinacin de factores familiares positivos como la estabilidad, perspectiva de largo plazo, pasin y persistencia emprendedora, y negativos falta de
objetividad y mentalidad profesional es una ecuacin esencial
para comprender el xito o el fracaso del mando de la siguiente
generacin.
Cuando se da por primera vez el trnsito de uno a varios
puede ser que haya problemas. Cuando la familia es ms extensa, el trnsito es ms complejo. A veces, se dificulta el paso
de hermanos a sobrinos y, en este momento, el 50% de las empresas cambia su estructura de propiedad, segura Guillermo
Perkins, Director del rea Poltica de Empresa del IAE.
Para Manuel Santos Uribelarrea (PAD 1993), fundador de
MSU, hay dos aspectos muy importantes para considerar en la
gestin de empresas familiares: por un lado, cmo hacer para
que los conflictos familiares no impacten en la empresa y, por el
otro, cmo definir la sucesin. MSU, que inici sus actividades
con la produccin de 15.000 hectreas de agricultura y 6.500
cabezas de ganado en campos propios, logr expandirse en
Los hijos de Jos Antonio Zuccardi (der.) se fueron sumando al negocio
1997, con la incorporacin de Manuel Santos Uribelarrea (h),
sin mandatos familiares.
que desarroll un nuevo negocio de produccin mediante el
Formando a la siguiente generacin en las distintas dimensioarrendamiento de campos de terceros. Esto permiti diversifines, en lo familiar, en la propiedad, en la direccin y en la ejecar y expandir el negocio, descentralizando la parte productiva
cucin, asegura Perkins.
y manteniendo centralizada la administracin. MSU est hoy
dentro de las principales empresas agropecuarias de Amrica
Latina.
Cmo atravesar la tercera generacin
El principal desafo es independizar los problemas relacioSegn Perkins, el 25% de las empresas familiares que logra
nales que pueda haber en la familia del manejo de la empresa.
pasar de uno a varios o de varios a varios llega a considerar la
Es muy comn que los conflictos de la familia repercutan en
incorporacin de liderazgos no familiares al negocio, mantiene
la empresa y, por eso, es importante nombrar a los ms capala innovacin y la reinversin, y desarrolla fondos para grandes
ces, y no basarse solamente en un tema de parentesco, seala
inversiones que permitan la expansin.
Uribelarrea.
La tercera generacin familiar debe gestionar el status y el
Mariano Navilli, gerente general de Vitamina Group, tamconflicto, y lidiar con el liderazgo natural de una de las ramas
bin una empresa familiar, coincide con l: Hay un principio
familiares. En definitiva, debe construir una organizacin famibsico: los problemas familiares quedan en la familia, y los laliar con polticas y reglas estables y duraderas, para perpetuar el
borales, en la oficina. Sin embargo, si el trabajo es agradable y
legado familiar.
a uno le apasiona, quiere hablar de l en cualquier momento
No obstante, existen numerosas empresas que desafiaron la
del da. La gente suele tener una visin negativa del trabajo. Yo
ley de la tercera generacin y lograron consolidar la generano. En mi caso, todos los almuerzos con mi familia son como
cin de valor. Tal es el caso de Vitamina Group, empresa textil
reuniones de direccin.
del grupo Molinos Cauelas, que
Adems de separar los conya alcanz la cuarta generacin
En la Argentina, las empresas familiares
flictos de la empresa, hay un
familiar. Para su Gerente Genecomponente esencial de forral, lo importante es preparar a los
representan alrededor del 75% de las
macin familiar. Para que se
miembros de la familia para tratransite bien, en vez de clonar y
bajar en la empresa y hablar consunidades econmicas, aportan el 70%
pensar que la siguiente generatantemente de la importancia del
cin puede tambin sentarse en
trabajo y del esfuerzo. Cuenta
de los puestos de trabajo en la actividad
la silla fuerte, deben abrirse los
que, en su caso, comenz a trambitos y, en cada dimensin,
bajar como cadete a los 14 aos
privada y controlan el 95% de la
debe darse una sucesin distinta.
y, de a poco, fue conociendo cada
comercializacin.
Cmo evito que se complique?
una de las reas de la empresa.
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hijos entraron a la empresa

Lo importante es que haya una
Las vulnerabilidades ms corrientes de las sus
sin mandatos familiares, y por
cultura del mrito. No se trata
slo de esfuerzo, sino tambin de
empresas familiares suelen surgir con ms eso cada uno pudo expandir el
negocio en sentidos diferentes.
capacidad. Mientras la familia delegue en el ms capaz, da un buen
impacto en la tercera generacin, cuando
ejemplo a los dems miembros y
Pasar la posta dentro y
a los empleados. Si no delegs, no
fuera de la familia
la etapa de fundacin y el pionero ya
crecs. Por eso, un equipo de genLa mayora de los especialiste bien preparada es ms que un
tas
coincide en que la clave para
quedaron atrs en la historia familiar.
dueo, sostiene Navilli, quien
un management exitoso radica
dirige el grupo textil junto a su
en la correcta divisin de funhermana y su madre.
ciones y tareas de los miembros de
Vitamina fue una de las marcas de
la familia dentro de la empresa. Alguindumentaria lder de la dcada del nonos modelos sugieren que nepotismo y
venta hasta su quiebra, en 1999. El Grupo
profesionalismo pueden complementarse
Molinos Cauelas dedicado a los alimensin problemas y, para ello, lo mejor es tener
tos y la molinera adquiri la marca en un
una instancia decisora centrada en una sola
remate judicial en 2003, y hoy la empresa est entre las tres
persona conocida y respetada por todos, con un rgano de
lderes en venta por metro cuadrado en la regin. Emplea a ms
accionistas minoritarios parientes que no ocupa cargos ejede 300 personas, tiene 20 locales en la Argentina, y varios en
cutivos y constituye una instancia de control y aprobacin de
pases limtrofes. Navilli explica que la recuperacin del negopolticas. En este modelo, el CEO y los gerentes debieran tencio se debe, en parte, a la fortaleza de la marca.
der hacia un sistema de meritocracia, aunque contemplando
Otra de las empresas que super con xito la incorporacin
los modos y prcticas de la historia familiar.
de la tercera generacin es Bodegas Zuccardi. Fundada en
El paso del fundador a un grupo de control familiar siempre
1963, hoy emplea a ms de 700 personas y exporta vinos a ms
implica el peligro de que los familiares accionistas se sientan
de 42 pases en los cinco continentes. Jos Alberto Zuccardi,
herederos y que la compaa les debe algo, en lugar de sentirse
director de la empresa, seala que la incorporacin de sus hidueos y, por ende, con obligaciones y responsabilidades hacia
jos al negocio se dio de forma natural. Uno de ellos lider la
la empresa. Si eso ocurriera, la empresa familiar pierde los beelaboracin de espumantes y la produccin de nuestras fincas
neficios de pertenencia, identidad y agilidad derivados de esta
en el Valle Uco. Otro incorpor la elaboracin de los aceites de
estructura tradicional y se somete a procesos de corrupcin ms
oliva, y una de mis hijas se encarga de Casa del Visitante, nuestpicos de empresas que no son de propiedad familiar.
tro emprendimiento turstico, explica Zuccardi. Y agrega que
Algunas pautas que pueden detallarse en un protocolo
una gua para encarar los cambios que vive la empresa familiar a travs del tiempo incluyen el proceso de sucesin, la
formacin, los valores, los criterios para evaluar y los procesos
de trabajo de la compaa. Estas son las cosas que dan una
cierta seguridad a los sucesores y, aunque no son una garanta de supervivencia de empresa, reflejan el pensamiento del
fundador y son guas para encarar los cambios que vive la
empresa familiar a travs del tiempo, sostiene Perkins.
Hay que tener en claro que los consumidores no pagan
por familiaridad, sino por calidad. Obviamente, si uno presenta un producto de calidad y lo hace a lo largo del tiempo,
el espritu que supone la empresa familiar se transforma en un
valor agregado, opina Zuccardi.
No se trata solamente de formar y educar a las generaciones
siguientes en la familia, sino tambin de preparar a los empleados ajenos a ella para liderar los cambios necesarios. Es muy
gratificante ir enseando a otros cmo se hacen las cosas, delegar y armar equipos. Liderar es apasionante; uno empieza con
tres o cuatro personas y, de pronto, se da cuenta de que, en un
abrir y cerrar de ojos, est liderando a 1.000 personas, cuenta
Atilano Martnez fund la empresa en 1933. Hoy, Marcelo Salas MarMarcelo Salas Martnez, dueo de Caf Martnez, empresa
tnez, tercera generacin, est al frente de la cadena de franquicias.
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familiar que, desde 1933, elabora, importa y distribuye caf, y

que comenz una fuerte expansin a partir de 1994.

Cmo agrandar la familia, sin dividir la empresa

Todas las empresas familiares exitosas que logran multiplicar

la generacin de valor a travs del tiempo suelen tener polticas muy claras para regular la relacin entre los familiares y la
compaa. Adems de definir la misin y la visin tanto para
la familia como para el negocio y la dirigencia de la empresa, se
suelen delinear las responsabilidades de los parientes con respecto a la empresa.
La mayora de las empresas surge como un proyecto familiar
y, en algunos casos, crecen y toman tal tamao que las obliga a
que el manejo de la empresa sea profesional. Nosotros nos comprometimos firmemente para que el hecho de ser familiar no
fuera un obstculo hacia la profesionalizacin, y hoy contamos
con un equipo gerencial con profesionales ajenos a la familia,
sostiene Manuel Santos Uribelarrea (h).
Con la incorporacin de Manuel Santos Uribelarrea (h) (izq.), MSU
pudo expandir su negocio.
Por otro lado, se establecen polticas para los miembros de la
familia que se desempean como empleados y las compensaciones salariales que les corresponden tanto a los empleados que son
familias enfrentan cuando la empresa se expande. Los valores
miembros de la familia como a aquellos que no lo son. Tambin
familiares de unidad y esfuerzo suelen consolidar una cultura
se disean procesos de seleccin de futuros lderes dentro y fuera
en la empresa familiar que permite un fuerte sentido de pertede la familia. En lo que respecta a la parte financiera, todo buen
nencia. Por otro lado, la incorporacin de profesionales en las
gobierno contempla reglas para la transferencia de la propiedad,
diferentes reas de direccin y ejecucin permite que en estas
normas que regulen los procesos de compra, venta y valuacin
empresas tambin se imponga la meritocracia.
de acciones, polticas sobre la asignacin de dividendos y la serie
Las empresas familiares, por lo general, estn empapadas de
de derechos y obligaciones de los accionistas.
la cultura de sus fundadores, y esto puede ser una ventaja o una
En el caso de Molinos Cauelas, segn cuenta Navilli, la terdesventaja. Hay que estar atento a interpretar el ambiente que
cera generacin consolid la expansin de la empresa que hoy
nos rodea por fuera de la empresa para no quedarnos atrapados
emplea a 2.500 personas y es duea de Molca y Compaa Aren tradiciones y costumbres que pueden resultar contraprodugentina de Granos. Por su parte, la cuarta generacin permiti
centes, observa Manuel Santos Uribelarrea (h). Agrega que
que el grupo incursionara en el rea textil con Vitamina Group.
MSU trabaja fuertemente para armar una estructura societaria
Navilli aclara que toda empresa familiar exige una preparacin y
adecuada para el negocio actual y un equipo de gerentes comformacin muy fuerte: Lder, pods nacer o prepararte. En mi
penetrados con la cultura del trabajo y los principios que l y su
caso, tengo mucha preparacin en el manejo de gente. Y no es
padre sostienen. Se puede construir un management que perfcil, es lo ms difcil.
dure en el tiempo y, adems, le d una identidad
Jos Alberto Zuccardi explica que es imporpropia a la compaa, concluye.
tante definir y alinear el trabajo de todos los
En definitiva, la empresa familiar debe enempleados con los objetivos de la empresa.
contrar un equilibrio adecuado entre la preEs importante estar abierto al aporte de
servacin de los valores fundacionales y, al
quienes no forman parte de la familia, y
tiempo que incorpora nuevas generaciodarle a cada uno el lugar que se merece
nes y nuevos profesionales, la innovade acuerdo con sus capacidades,
cin y la expansin. Estos casos
seala, y confirma que es posible
Todas las empresas familiares exitosas que sealan que, con buenas prcticas
dirigir un negocio familiar que
de liderazgo y sistemas de merisea altamente profesional.
logran multiplicar la generacin de valor tocracia, saber delegar en los ms
capaces tanto de la familia como
Cultura familiar
a travs del tiempo suelen tener polticas ajenos a ella permite multiplicar
el xito y perpetuar la generacin
Profesionalizar la gestin sin
que la empresa pierda los valo- muy claras para regular la relacin entre los de valor.
res y la mstica del fundador es
uno de los desafos que muchas
Dolores Arrieta
familiares y la compaa.
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