PROGRAMA INTEGRAL HACIA LA CALIDAD TOTAL

La Personalidad Corporativa y el xito Empresario

John Kay
Buenos Aires, Jueves 16 de Abril de 1998
Hotel Inter-Continental
Expositor
John Kay
El Profesor John Kay es un economista acadmico con experiencia como
Director de diversas empresas britnicas y de la Escuela de Administracin de
la Universidad de Oxford, Peter Moores. Este nombramiento coincide con la
implementacin en Oxford del programa de MBA (Master en Administracin de
Empresas), y con el emprendimiento, en esa Universidad, de una expansin
masiva de la educacin en administracin para graduados y estudiantes
universitarios.
Diez aos atrs, fund, junto a Nick Morris, una de las principales consultoras
de Gran Bretaa: London Economics, de la que hoy es Director.
Comenz su carrera como profesor de Ciencias Econmicas en la Universidad
de Oxford, donde fue elegido Miembro del St. Johns College a los 21 aos.
Luego, se desempe como Director de Investigaciones y Director del Instituto
para Estudios Fiscales, al que convirti en uno de los comits asesores ms
respetados.
Entre los aos 1986 y 1996, fue Profesor de Ciencias Econmicas en la
Escuela de Administracin de Londres.
Actualmente es Director de Halifax plc y Presidente de Undervalued Assets
Trust plc.
Es Miembro de la Academia Britnica. Sus actividades pasadas incluyen un
perodo como Director de Investors Compensation Scheme y miembro de la
Misin Especial que inici el proceso de reforma del mercado de seguros
Lloyds.
Escribe una columna quincenal sobre temas de economa y negocios en el
Financial Times. Su libro ms reciente, The Business of Economics, se
public en octubre de 1996 por Oxford University Press. Es autor de muchos
otros libros y artculos, como Foundations of Corporate Success y la ya
clsica obra sobre aspectos econmicos de la aplicacin de impuestos en Gran
Bretaa: The British Tax System, publicado por primera vez en 1978 (sexta
edicin en 1997).

Palabras preliminares
Continuando con su Programa Integral Hacia La Calidad Total, auspiciado por
el diario ingls Financial Times, la Fundacin OSDE present el Seminario que
inaugur el ciclo 1998, denominado La Personalidad Corporativa y el xito
Empresario. Su orador fue el prestigioso Profesor britnico John Kay, analista
especializado en el estudio de los recursos y la capacidad que diferencia a las
empresas en el mercado.
Esta vez, el Profesor Kay nos brind un panorama de las diversas estrategias
que son implementadas actualmente por las empresas, para enfrentar las
nuevas exigencias del mercado.
Mediante claros ejemplos, describi dos enfoques diferentes que las grandes
compaas pueden utilizar en el difcil intento de lograr el xito comercial: el
puramente econmico y tcnico, basado en la individualidad y en las
recompensas personales; y el que se basa en la interdependencia de los
miembros del equipo, en la prctica compartida.
Kay nos detalla la importancia del entendimiento mutuo y el compromiso
genuino como motivadores primordiales, que le agregan valor al objetivo
limitado de conseguir la mxima rentabilidad.
Desde un punto de vista casi antropolgico, nos habla de la cultura comercial y
la forma en la cual las actividades relacionadas con los negocios estn
inmersas en las relaciones sociales de la gente que las practica.
Contrapone las estrategias basadas en el deseo, a las que se construyen sobre
la homologacin entre el mercado y las capacidades de la empresa. Y compara
las organizaciones que son una suma de individuos, con las que tienen una
cultura diferenciada.
Nos explica las expresiones rutinas organizativas y conocimiento
organizativo, y la importancia de la historia y el contexto de la empresa en la
definicin de los resultados.
Tambin nos advierte sobre los tiempos de implementacin de las estrategias
correctas y sus posibles consecuencias.
Puntualiza la diferencia entre cultura y liderazgo de negocios y nos brinda una
interesante recorrida por los mitos y su influencia en la efectividad y confianza
de las organizaciones.

La Personalidad Corporativa y el xito Empresario

Prof. John Kay

Diferentes perspectivas
Parece que al elegir los oradores para estos seminarios sobre tendencias y
desarrollos en el management, hemos sido privilegiados los europeos. No creo
que esto sea casual. Creo que nosotros, desde Europa, podemos ofrecerles
una perspectiva bastante diferente sobre temas de management y economa.
Simplemente, porque la tradicin de los Estados Unidos no es la misma.
Existen dos grandes diferencias: la primera es que nosotros, en Europa, no
ponemos tanto nfasis en la supuesta necesidad de que el negocio moderno
est basado en una actitud de autoindividualismo, como lo hace el paradigma
norteamericano. Ni tampoco compartimos el rol de grandes figuras lderes de la
firma comercial moderna como generadores y nicos constructores del xito
empresario, como suele hacer el paradigma norteamericano moderno. Yo creo
que el xito de los negocios se basa en los esfuerzos de numerosa gente
comn y corriente. Y el logro de un lder de negocios exitoso es obtener algo
extra de esta gente que trabaja en las organizaciones comerciales, con las
cuales todos contribuimos.
En otras palabras: desde esta perspectiva europea, hay un punto de vista que
dice que la eficacia de las empresas y la eficiencia de los mercados dependen
crticamente de los contextos sociales dentro de los cuales operan.
Cambia el enfoque, cambia el resultado
Voy a comenzar mi conversacin de esta tarde hablando de ftbol. Se trata de
una investigacin que compara el desempeo, durante un perodo de 20 aos,
de los 92 equipos que forman la Liga Britnica de Clubes de Ftbol. Al analizar
la performance de estos clubes, nosotros no comparamos simplemente cmo
les fue a estos equipos en particular, sino que analizamos cmo les haba ido
en trminos de la liga y cuntos partidos haban ganado en relacin a la
cantidad que esperbamos que ganaran. Tambin tuvimos en cuenta la calidad
de los jugadores que haban utilizado en ese perodo de 20 aos, la que
medimos tomando como parmetro lo que los clubes haban pagado por ellos.
Ahora comprendern cmo el enfoque econmico comienza a jugar su rol.
Result que, a lo largo de los aos, el ms exitoso de los clubes britnicos fue
el Liverpool, que sorprendentemente invirti casi lo mismo en sus jugadores
que el segundo equipo ms exitoso: el Manchester United.
Pero el Manchester United, a lo largo de este perodo, logr ms o menos lo
que uno hubiera esperado, conociendo la calidad de sus jugadores.
Lo que distingui al Liverpool de otros clubes fue que result mejor de lo que se
hubiera esperado.

El Manchester United es un club valuado como una coleccin de jugadores

talentosos. Lo que hizo en esas dos dcadas fue reunir un equipo muy capaz y
lograr un desempeo importante como resultado de la calidad de sus
jugadores. Pero al Liverpool le fue mejor. Porque es un club que valor
al equipo por sobre el valor del talento de las personas que lo formaban.
Ahora vayamos a los negocios: Nuestras empresas agregan valor como
organizaciones en la misma forma que el Liverpool agrega valor como equipo?
Nuestras empresas podran producir ms si tuvieran en cuenta lo que se
puede esperar de la gente que emplean, segn su capacidad?
sta es la prueba de nuestra eficacia como lderes de negocios y del efecto
ltimo de las organizaciones comerciales.
A nosotros nos va mejor que lo que se esperara dados los recursos que
desplegamos?
Un filsofo moral, llamado Alisdair MacIntyre, compar la conducta de dos tipos
diferentes de equipos de trabajo y lleg a las siguientes conclusiones, que
pueden clarificar el ejemplo de los clubes de ftbol: el primer equipo era
organizado y entendido como un medio puramente tcnico y econmico
encaminado hacia un fin productivo, cuyo nico objetivo era satisfacer de una
manera rentable alguna demanda del mercado.
En este tipo de equipos sucede lo siguiente: de la misma forma que aquellos
que administran la organizacin tienen un alto nivel de ganancias, o lo desean,
los miembros individuales del equipo tienen como objetivo un alto nivel de
recompensa. Y, tanto las habilidades como la calidad, van a estar diseadas
para lograr un alto nivel de rentabilidad. Cada persona que trabaje dentro del
equipo va a valorar esas caractersticas de personalidad en s misma o en otros
que sean aptos para producir una recompensa.
Pero, cuando el nivel de rentabilidad no sea suficientemente alto en relacin
con retornos comparados sobre la inversin en otros lugares, el management,
desde su punto de vista, no va a tener buenas razones para no invertir su
dinero en otros lugares.
Concluimos, entonces, que este primer equipo que describe MacIntyre est
organizado en bases superficiales econmicas. La motivacin de la gente es la
obtencin de recompensas financieras, siempre y cuando el equipo est
organizado de manera tal que lo incentive para obtener la mxima gratificacin
econmica. Cuando las personas encuentran que no ganan lo suficiente o el
equipo no gana lo suficiente para satisfacer sus requerimientos, se van y el
capital tambin se va para poder desplegar sus recursos en otro lugar.
Ahora quiero describir el segundo equipo de MacIntyre. Por un momento,
consideren que los miembros puedan haberse unido a l inicialmente por el
salario u otro tipo de compensacin, pero que adems poseen un pleno
entendimiento del rol que cada uno juega como miembro de dicho equipo. sta
es una cuestin que tiene que ver con las habilidades y la calidad requeridas

tanto para el trabajo como para el logro de los bienes de la vida comn de
dicho equipo. La dependencia de cada miembro de las habilidades de los otros
va a verse acompaada por el hecho de reconocer que, de vez en cuando,
pueden necesitar su ayuda. Y si la preocupacin consecuente de cada uno por
los dems ha de ser una preocupacin genuina, tiene que extenderse a sus
familias inmediatas.
Entonces, la interdependencia de los miembros del equipo con respecto a sus
habilidades, al logro de los bienes y a la adquisicin de las virtudes, se va a
extender a una interdependencia de los familiares de los miembros del equipo
y, quizs, a toda la sociedad.
Al describir estos dos tipos de equipos, MacIntyre distingue entre dos puntos de
vista de negocios y conducta de negocios. Uno presenta el negocio como una
forma puramente mecnica y racional de la organizacin econmica. Y el otro
muestra el negocio como una prctica, entendiendo como tal a la actividad
propiamente dicha.
Se trate de deportes, profesiones o religiones, la gente que participa en
prcticas est involucrada y quiere ser parte de ellas. Y no slo por su inters
individual, sino tambin por los criterios que estn relacionados con esa
actividad en particular. Cuando uno se involucra en un deporte, en una
profesin o en una religin, est sumando valores a los atributos de esa
prctica en particular, a los criterios que se aplican para definir la excelencia en
un deporte, a la eficacia y a los logros en la profesin o a los valores en
particular de una religin.
Esto es lo que queremos decir por prctica, diferencindola de una
organizacin econmica totalmente racional: los deportes, la profesin, la
religin, derivan de la naturaleza de la actividad misma, son inherentes a ella.
La cuestin que est suscitando MacIntyre es el contraste entre dos formas de
hacer negocios: una, que se basa principalmente en la realizacin del
autointers individual, y la otra, que se muestra como una prctica, una
actividad profesional como muchas otras.
Ahora, llevando esto al mundo de los negocios, que es el que nos concierne:
Cul de estos dos equipos resulta ms rentable para la empresa que los
emplea?
Segn MacIntyre, pareciera casi obvio que, en cuanto a la produccin en s
misma, le ir mejor al primer equipo (el diseado en lneas econmicas
racionales). Quiz porque justamente est organizado y entendido como un
medio puramente tcnico hacia un fin productivo.
Mucha gente de negocios hoy estara de acuerdo con l, ya que no son pocos
los que piensan que los negocios deberan estar organizados en lneas
puramente econmicas y racionales. Pero, es as realmente? Es verdad que
el primero de estos dos equipos va a ser el ms exitoso, incluso en trminos
estrictamente econmicos?

Tenemos un caso de la Escuela de Negocios de Harvard que nos da la

respuesta: el de la Corporacin Prelude. Esta Corporacin fue, por muy breve
tiempo, la productora ms grande de langostas en Amrica del Norte. Lo que
hizo la Prelude Corporation fue tratar de llevar las tcnicas del management
moderno a la industria de la pesca.
Su presidente quiso posicionar a la empresa como la General Motors de este
negocio". Y el resultado fue que, poco despus de que la Escuela de Negocios
de Harvard escribiera este caso, la Corporacin Prelude quebr por razones
totalmente explicables: uno no fabrica los pescados y los lleva a la mano del
consumidor. Hay que ir a pescar. Y el xito en la industria de la pesca depende
del sabor, las habilidades y las iniciativas de la gente que trabaja, sin poder ser
efectivamente supervisada.
El pescado es el producto de la gente que siente un compromiso genuino, la
gente que ha adquirido del resto del equipo un entendimiento y una dedicacin
a la excelencia en la pesca. La gente que ha tenido ese compromiso ha
producido ms en la industria de la pesca. Mucho ms que cuando el nico
objetivo era satisfacer la rentabilidad y algn deseo del mercado.
Esta diferencia entre la naturaleza y el desempeo de los dos tipos de grupos
es la razn por la cual el segundo equipo de MacIntyre sigue en actividad,
mientras que el primero ya no lo est.
El contraste sirve para ilustrar cul es la real importancia de la cultura
comercial. La forma en la que, en el caso de la pesca y de una gran variedad
de reas de trabajo, las actividades comerciales estn inmersas en las
relaciones sociales entre las personas que forman parte de esa actividad. Esto
genera una cultura comercial ms exitosa, incluso jugada a partir de una
perspectiva econmico-financiera ms estrecha que la que poseen las
empresas que slo renen una cantidad de gente talentosa que persigue sus
intereses individuales econmicos.
Y, volviendo al primer ejemplo que les relat, es la misma diferencia que hace
que el Liverpool se desempee como equipo, mientras que el Manchester
United lo hace como un grupo de gente capaz y talentosa. Lo que ejemplifica la
Corporacin Prelude es lo que llamo "estrategia impulsada por la sabidura".
Actualmente, es bastante comn que las compaas se pregunten: "Qu tipo
de empresa queremos ser?.
Una de las cosas que hago a menudo es ver cul es el tipo de estrategia a
seguir y estudiarla.
Tomar una decisin sin preguntarse cunto va a costar, qu le va a aportar al
negocio en particular, qu podran aportar ellos a este negocio o cmo crecer
con l, es lo que yo denomino una estrategia basada en el deseo. Ya que
funciona a partir de pensar qu nos gustara hacer y luego avanzar hacia all. El
problema con esta estrategia es que cualquier otra firma podra seguir el mismo

proceso y llegar a las mismas conclusiones. El formular las estrategias

efectivamente no tiene que ver con sentarse y debatir qu compaa
querramos ser.
Pienso que la clave est en equiparar las capacidades de la organizacin con
el mercado en el cual opera.
Esta homologacin entre el mercado y sus capacidades est presente en toda
empresa exitosa.
As es como nosotros hemos logrado la efectividad en la estrategia comercial.
No como hizo la Corporacin Prelude, siguiendo una estrategia basada en el
deseo, en la visin de lo que deseamos ser.
Quisiera, una vez ms, volver a los equipos de MacIntyre para decir qu
entiendo por cultura comercial.
Recuerden que el segundo, a diferencia del primero, estaba enraizado en la
cultura y la sociedad de la cual formaba parte. Este equipo ejemplifica lo que yo
quiero decir con cultura comercial y se corresponde con lo que los antroplogos
reconoceran como cultura: una actividad que tiene reglas y normas de
comportamiento, algunas explcitas, otras tcitas, cuyo objetivo est
establecido y medido por criterios definidos por la organizacin misma.
En este sentido, el Manchester United o el primer equipo de MacIntyre tambin
tienen una cultura, pero tienen caractersticas especiales en la organizacin.
Todos los que participan en ellos son miembros de un equipo en particular.
Pero este tipo de culturas (el grupo que simplemente se forma ponindose una
camiseta, por ejemplo), no es interesante econmicamente. Cuando lo vemos
desde un punto de vista sociolgico-comercial, descubrimos que la importancia
radica en aquellas culturas que resaltan el desempeo individual. As generan
valor, primero, para todos los que estn asociados con estas culturas, y
segundo, para la economa nacional. Es decir, estoy distinguiendo la
participacin en una cultura, de una experiencia que uno gozara simplemente
por ser miembro de una organizacin.
Existe una gran diferencia entre una organizacin que sencillamente es la
suma de un grupo de individuos y una organizacin que tiene una cultura
propia. A lo que me refiero cuando digo cultura, es a una organizacin que
agrega algo a las habilidades de los individuos comprometidos. Pero, cul es
el elemento diferenciador que realmente agrega valor al club de ftbol o al
segundo equipo de MacIntyre? Qu sucede con algunas organizaciones
comerciales que hace que esta alternativa funcione mejor que simplemente la
suma de las partes? Hay dos elementos que describo como "rutinas
organizativas" y "conocimiento organizativo", que pueden dar una respuesta a
esos interrogantes.
Un ejemplo sencillo de lo que quiero expresar es el momento en el cual un
jugador de ftbol encuentra la pelota a sus pies y tiene que decidir entre patear
un tiro al arco o hacer un pase a un jugador mejor posicionado que l. Esta

decisin va a verse influenciada, en primer lugar, por las expectativas de lo que

podran hacer los otros jugadores; porque si l piensa que el jugador al que le
va a pasar la pelota va a patear al arco en vez de pasarla a otro jugador mejor
posicionado, entonces lo ms probable es que haga el tiro al arco l mismo.
Entonces, la decisin depende, en primer lugar, de lo que l cree que otros
miembros del equipo harn y, en segundo lugar, de la estructura de incentivos
que percibe dentro de la organizacin. Hasta qu grado el miembro del equipo
obtiene una recompensa que depende de la cantidad de goles que hace el
equipo? Hasta qu grado lo que obtiene depende de la cantidad de goles que
l mismo ayuda a obtener? Entonces, lo que hagamos con la pelota una vez
que llega a nuestros pies, va a depender de dos configuraciones: cmo
nuestros objetivos se relacionan con los objetivos del equipo y cules son
nuestras expectativas con respecto al posible comportamiento de los dems.
El resultado de esta interdependencia de las decisiones que toman los
individuos, es que hay organizaciones que se dedican ms a jugar a los pases
(en las cuales las personas tienen comportamientos cooperativos) y otros
equipos en los cuales los individuos tienen la pelota y tiran al arco
directamente.
sa fue la gran diferencia entre el Manchester United y el Liverpool.
Efectivamente, haba una mayor propensin a los pases en un equipo que en el
otro. Inferimos, entonces, que uno de estos clubes opera como equipo mientras
el otro lo hace como una suma de individuos talentosos.
Conocimiento Organizativo y Conocimiento Individual
Espero que ustedes ya puedan ver la diferencia, desde el punto de vista
comercial, de tener un comportamiento de tiro al arco, por una parte, y un
comportamiento de los pases por otra. Pero tambin tengamos en cuenta que,
lo que un jugador decida hacer en un equipo o en una empresa, no ser tan
explcitamente calculado. Va a depender, sobre todo, del patrn histrico de
comportamiento dentro del club.
Las opciones de los pases o del tiro al arco son un ejemplo de lo que defino
como rutina organizativa: la manera en la cual nosotros podemos definir,
identificar y observar lo que la gente hace. Pero la mayora de las rutinas que
tenemos en las organizaciones empresariales son difciles de identificar o de
poner por escrito. Es en este punto cuando stas se convierten en lo que llamo
"conocimiento organizativo".
El conocimiento dentro de las organizaciones tambin suscita una
diferenciacin entre el conocimiento individual y el conocimiento de equipos
organizativos. En la mayora de las compaas modernas, muchos individuos
son expertos en sus reas particulares de actividad. En este sentido, la
experiencia pertenece, desde el punto de vista comercial y sociolgico, al
individuo que la posee.

El conocimiento organizativo no es sencillamente el tipo de conocimiento que

existe en una organizacin, en la cual hay muchas personas que saben lo que
estn haciendo. Existe slo cuando el conocimiento de la organizacin es
mayor que el de los individuos que son parte de ella; cuando la compaa vale
ms que la suma de las partes y le va mucho mejor que a la suma de personas
que la forman.
El tipo de conocimiento organizativo que estuve describiendo es el que
esperaramos encontrar en el segundo equipo de MacIntyre, que involucra al
trabajo como modo de vida; a diferencia del primero, que se organiza sobre los
principios del comercio racional y econmico. Una cultura que lo posee
descubre una gran riqueza de experiencia dentro de la organizacin, ms all
de la individual. Y esto puede ayudar a resolver nuevos problemas.
Yo creo que todos nosotros, en nuestra vida laboral, hemos trabajado en una
organizacin que tiene el tipo de conocimiento organizativo que estoy
describiendo, en la cual sentimos una profundidad de conocimiento que
podamos aprovechar cuando se presentaban dificultades. Por otro lado,
sabemos que existe otra organizacin diferente, donde todos operan como
individuos motivados individualmente. Quiero resaltar esta diferencia entre el
tipo de conocimiento organizativo y el conocimiento individual. El ejemplo que
siempre utilizo para ello es el de los dgitos que componen el cdigo de una
caja fuerte: si cada individuo conoce uno de los dgitos que componen el
cdigo, la suma del conocimiento que todos tienen es valiosa, pero el
conocimiento que tiene cada individuo de por s es prcticamente intil. sta es
la diferencia entre el conocimiento organizativo y el conocimiento individual. El
conocimiento individual, tomado como todo, suma algo de valor. Y esta
distincin puede parecer filosfica y sociolgica, pero en realidad tiene una
consecuencia econmica; porque si cada uno de los individuos supiera abrir la
caja fuerte, lo hara. Pero el cdigo es propiedad de la organizacin y est
resguardado de cada uno de los individuos.
En las rutinas y conocimientos organizativos, el conocimiento tiene un carcter
tcito. Estas rutinas no son puestas por escrito dentro de la organizacin,
porque se convierten como en una segunda naturaleza y los individuos de
experiencia en la organizacin encuentran difcil describir en qu consisten. Las
rutinas y conocimientos dentro de las empresas constituyen culturas
corporativas muy fuertes.
Organizaciones famosas por esta cultura son IBM y Marks and Spencer. Se
han escrito muchos libros sobre ellas, pero la gente que los lee no ha logrado
imitar lo que hacen estas compaas, porque los libros no pueden describir la
totalidad de lo que sucede en la organizacin.
De igual manera, uno puede contratar personas que han sido empleadas de
IBM o Marks and Spencer, pero esto tampoco es suficiente para poder
copiarlas.
El carcter tcito, la inevitable incertidumbre respecto a qu es esencialmente
distintivo y qu no, en estas organizaciones, es lo que las torna tan difciles de

comprender en su totalidad o de imitarlas. En ltima instancia, las

caractersticas de una organizacin, que son difciles de imitar, pueden ser una
fuente permanente de ventaja competitiva para la compaa.
Se desprende de lo dicho que las culturas corporativas inevitablemente son el
resultado de una historia corporativa. sta contribuye a la diferenciacin de su
cultura, dado que hay una caracterstica de la organizacin que otra gente
encuentra difcil o hasta imposible emular.
Las culturas corporativas dependen del contexto social, de elementos
complejos que no pueden ser puestos por escrito.
Se basan en la repeticin y la reciprocidad, porque en estas organizaciones las
relaciones que son negociadas no pueden lograr los mismos objetivos.
Esto es lo que analizbamos en el juego de los pases: la importancia de
compartir informacin y reflexionar; porque es el inters colectivo de prosperar
el que motiva y no los intereses individuales.
A esto nos referimos cuando hablamos de las organizaciones que han
desarrollado exitosamente una cultura comercial identificable y expectativas de
relaciones a largo plazo dentro de su firma y con sus miembros. Se
comprometen a compartir las recompensas de los logros y se basan en un
grado bastante alto de informalidad. Lo que hace esta cultura es sustituir un
conjunto de reglas tcitas y de expectativas sobre las conductas, con
comportamientos formales que surgen de un contrato negociado. Es el tipo de
contrato que nosotros vemos en compaas como IBM, Procter and Gamble o
Marks and Spencer, donde todo el mundo piensa en s mismo como los
"IBMers" o P and Gers.
La forma en que la cultura corporativa se desarrolla depende de la historia y,
sin ella, no se pueden reproducir los mismos resultados. La estructura de las
relaciones comerciales est, permanente y fundamentalmente, influenciada por
la experiencia pasada. Y es este tipo de historia y de cultura lo que genera no
solamente una conducta dentro de las empresas, sino tambin la conducta de
las firmas que trabajan en red.
Las redes son importantes, porque al apoyar las relaciones comerciales
facilitan la necesidad que existe en los negocios de establecer oportunidades.
Es por eso que estamos ms inclinados a confiar en la gente que conocemos y
desconfiamos de la gente que no conocemos. Es este tipo de conocimiento
local, la construccin de las relaciones sociales junto con las relaciones de
negocios, lo que permite a las organizaciones, a las redes y grupos de firmas,
desarrollar rutinas organizativas y conocimientos tcitos.
La dependencia del entorno social y la comunidad hace muy difcil emular las
ventajas competitivas que algunas organizaciones obtienen a travs de su
trabajo en red. Algunos contextos conducen ms al desarrollo de este tipo de
organizaciones y culturas exitosas que otros. La esencia de una cultura
establecida es que las organizaciones y sus agrupaciones tienen valores

sociales y econmicos diferentes de los de sus miembros; esto quiere decir que
existe un conflicto directo entre el individualismo y la cultura organizativa. Este
tipo de conflicto es evidente en organizaciones como IBM, Marks and Spencer
o Procter and Gamble, porque sus culturas son muy fuertes y las personas, o
bien se van dentro de un perodo de tiempo muy corto, o pasan la mayor parte
de su vida laboral en el mismo entorno. Estas culturas fuertes subordinan la
individualidad. Por eso una fortaleza competitiva basada en este tipo de
factores es la ms difcil de lograr. En el contexto donde el ethos prevaleciente
es muy individualista (como en el entorno financiero, por ejemplo), las distintas
actividades son consideradas por las personas de afuera del crculo con un
grado de hostilidad y sospecha. Entonces, el nepotismo se vuelve un trmino
de abuso, una medida de corrupcin altamente sospechosa.
Si tomamos como ejemplo el tipo de trabajo en red dentro de la comunidad
italiana aparece nuevamente en los Estados Unidos en forma de asociaciones
ilcitas o de corrupcin poltica. Esto tambin ocurre en Italia. Y nos alivia
cuando este tipo de trabajo en red es rotulado y nosotros tenemos que
contrastarlo (aunque siga siendo una forma poderosa de organizacin
comercial). Pero existe una diferencia entre la dependencia de la cultura en
relacin a la historia y al contexto social, y lo que ustedes pueden encontrar en
la literatura gerencial. Porque el tipo de cultura que describ esta tarde debe ser
desarrollada en un contexto que sea particular, tanto en cuanto a su historia
como a las relaciones sociales entre las personas que dan lugar a esa cultura.
Es bastante equvoco, y a veces absurdo, pensar que las culturas que he
estado describiendo pueden ser impuestas por ejecutivos dinmicos, o pueden
ser implementadas por firmas de consultores. La construccin de una cultura a
lo largo de los aos, gracias a la forma en que las personas se comportaban
unas con otras en el pasado, no se puede imponer en una organizacin de la
noche a la maana. Todas las personas enrgicas o firmas enrgicas pueden
hacerlo, pero corren el riesgo de destruir la cultura. El conocimiento
organizativo y las rutinas establecidas requieren mucho tiempo para ser fijados,
pero poco tiempo para ser destruidos. Igual que la confianza entre las
personas; es algo que lleva aos construir, pero puede ser derribada en unos
minutos. Esto implica que la intervencin gerencial a corto plazo, para crear o
cambiar las estructuras comerciales, va a tener, generalmente, un efecto
negativo.
El principal contexto comercial en el cual las intervenciones discontinuas tienen
valor, es aquel donde las organizaciones o firmas estn mal adaptadas a sus
entornos y se han vuelto disfuncionales. Al igual que en la ciruga: la
intervencin radical de nuestro cuerpo no mejora nuestra salud cuando
estamos bien, pero a veces lo hace cuando estamos gravemente enfermos.
Con esto quiero decir que el conocimiento y las rutinas organizativas a veces
tienen valor tanto positivo como negativo. La conducta puede volverse inflexible
o no amistosa para los clientes. El conocimiento organizativo puede ser del
tipo: Bueno, aqu no lo hacemos as o Intentamos hacerlo hace veinte aos y
no funcion. Ah es donde las rutinas sobreviven incluso despus de que el
propsito original se desvanece. Y esto es lo que vemos en todas las

burocracias. El mejor ejemplo que conozco de un cambio comercial exitoso es

cuando las personas estn muy conscientes de que las culturas comerciales se
han vuelto disfuncionales. El caso ms comn de culturas disfuncionales es el
de grandes organizaciones del sector pblico.
Hay muchas organizaciones, a menudo dentro de este sector, que todava no
han hecho el cambio para tratar de ser buenas y amistosas con los clientes. Es
fcil ver cmo crecieron este tipo de culturas: las empresas no operaban en
mercados competitivos; se orientaban ms hacia las demandas internas y las
de sus propietarios que hacia los requisitos de los propios clientes. Slo en
este tipo de contexto pudo haber sobrevivido esta clase de cultura disfuncional.
Esto puede ocurrir tambin en el sector privado, pero principalmente cuando se
trata de empresas que ocupan posiciones monoplicas.
Cultura de Negocios y Liderazgo de Negocios
Por ltimo, deseo expresar unas pocas palabras finales sobre la relacin entre
la cultura de negocios y el liderazgo de negocios. Lo que tratar de hacer, es
distinguir los diferentes tipos de procesos utilizados para establecer culturas.
Primero es necesario un perodo de evolucin econmica y la destruccin de
las culturas que ya no logran cumplir con sus propsitos.
El segundo es un proceso que ocurre mucho ms rpido, en el cual la
intervencin gerencial activa puede ayudar muchsimo. Es algo que los lderes
econmicos vigorosos pueden hacer a menudo, a diferencia de su rol en la
creacin de la cultura, que suele ser mucho ms complicado.
Si analizamos las organizaciones con culturas fuertes, frecuentemente
encontramos que los mitos de la organizacin son una parte muy importante en
la cultura. Y el mito del fundador, de hecho, es uno de los que ms se
destacan.
El fundador convalida las rutinas y conductas de la organizacin. De la misma
manera, casi todas las organizaciones confan, para la validez de muchas de
sus propuestas, en la personalidad, la sabidura y el aporte de los fundadores.
Muchas empresas con culturas histricas fuertes tienen mitos sobre sus
fundadores. IBM est llena de historias sobre Thomas Watson, la Disney
Corporation sobre Walt Disney, etc. Estas historias son utilizadas para reforzar
las rutinas de la empresa. El rol de los mitos es muy importante para apoyar y
mantener la cultura de negocios.
Los antroplogos consideran toda la variedad de estructuras sociales y el rol
que juega la cultura dentro de las organizaciones comerciales. Si analizamos
este tipo de estudios, podremos obtener una gua que nos permita un mejor
entendimiento del entorno comercial moderno y del rol que juega la cultura en
l.