Capitulo 11: Componentes culturales de la organizacin.

A) LOS MODOS DE PENSAR: VALORES Y CREENCIAS.

Cultura: El concepto de cultura refiere a los conocimientos creencias y valores que tienen, se
construyen y comparten los integrantes de una organizacin. Refiere al proceso de
comprender o internalizar los cdigos y pautas de relacin. Orienta a los participantes sobre el
modo (aceptado) en que deben entenderse y hacerse las tareas. Es un contexto de
significados que los individuos aprenden y comparten en lo implcito y que tambin transmiten
a los nuevos miembros por interaccin y comunicacin.
Incluye elementos explcitos: los conocimientos y tecnologas que comparten los integrantes
(ej.: modo de operar en un quirfano) y lo implcito: imgenes y representaciones compartidas,
mitos y leyendas. En este plano estn los esquemas mentales. Las pautas culturales deben
reconocerse como tales, no ser ambiguas o estar cuestionadas por los integrantes de la org.
No hay una cultura homognea para toda la org, los hechos tienen una versin oficial desde la
direccin, pero tambin se viven de distinta manera en los mbitos especficos de esta. Las
ideas y creencias son transmitidas a travs de la educacin y la interaccin social en la org.
B) EL SABER COMPARTIDO. PROCESOS DE SOCIALIZACION.
Proc. de Socializacin: La cultura es una produccin que resulta de la interaccin social (de
la educacin, convivencia, confrontacin de ideas). A esto refiere el proceso de socializacin
de quienes ingresan y permanecen en la org. El concepto habla de ideas, valores y creencias
que se construyen desde adentro y que son compartidas y difundidas por los integrantes.
Quienes ingresan a la org. Se encuentran con pautas y valores que son respetados, que estn
conformados socialmente.
Desde la direccin, la idea de cultura es un intento de explicar y consolidar las desigualdades
existentes. En el mbito de las organizaciones autoritarias, hay una tarea de diseo y
mantenimiento de una cultura dominante. En estos casos el respeto al orden y jerarqua es un
componente del diseo y la estrategia. La direccin busca que los integrantes adopten como
propios los rasgos distintivos (impuestos) de la org. Intenta que los individuos incorporen el
llamado espritu o mentalidad de la empresa. Esta es la cultura oficial, diferente a la informal,
emergente, que surge de factores tales como las motivaciones personales y la interaccin en
los grupos de trabajo.
C) EL PLANO SUBYACENTE: LOS MODELOS MENTALES.
Modelos mentales: Se encuentran en la base de la cultura de los grupos. Son diferencias
que importan a la hora de analizar acciones conjuntas, porque los miembros se hacen fuertes
y defienden sus posiciones, consideran inconcebible una conducta basada en otras premisas.
Son imgenes, supuestos e historias que los integrantes comparten en lo implcito y que
influyen en sus actos. Son creencias que se comparten sin hablar de ellas, que en lo cotidiano
se toman como validas y no se cuestionan. Son el trasfondo de lo obvio, que se asume y no
se discute. Tienen un importante papel en suposiciones personales y grupales que no se
entienden separados de la realidad social donde existen. Estos modelos subyacentes se
utilizan por los individuos para interpretar la realidad cotidiana, donde predomina el sentido
comn. Son filtros o lentes que se utilizan en la lectura de la realidad. El concepto de modelo
mental nos recuerda que los individuos participan en un sistema como totalidades, con sus
propios intereses creencias y compromisos. Cuando se comunican en el marco de una
conversacin, hay un nivel no expresado de ideas.
Uno de los elementos de la cultura son las presunciones subyacentes en el grupo y que
operan en su nivel ms profundo. (ej.: la idea de que toda nueva tecnologa trae desempleo).
Se habla de las teoras en uso refirindose a supuestos implcitos que orientan la conducta y
ensean a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas.
El problema con los esquemas es que suelen ser tcitos, operan por debajo de los
razonamientos y las practicas cotidianas. No es comn que sean objeto de crtica, porque dan
seguridades frente a la incertidumbre ambiental.
En los modelos mentales, hay elementos ideolgicos que promueve la org. a travs de
procesos intencionales tales como el diseo y la difusin de la imagen corporativa.

Las bases cognitivas de la organizacin son el nivel ms profundo al cual puede llegarse en el
anlisis de las comunicaciones y en el proceso de enseanza-aprendizaje de los individuos.
Cuando se logran cambios en este nivel los efectos son sostenidos en el tiempo. Son cambios
que afectan el comportamiento en el futuro y no solo los temas puntuales o tcnicos. A este
proceso se lo conoce como aprender a aprender. Es un proceso que aumenta la capacidad
creativa porque remueve los esquemas subyacentes que impiden razonar con amplitud. Lleva
desde una organizacin mecnica a una org. Inteligente, innovadora y con capacidad de
aprender de sus errores.
D) LA CULTURA EN GRUPOS Y LAS MICROCULTURAS.
En la org. Existen mltiples grupos, con sus reglas internas y sus ambientes de trabajo
especficos, y ello deriva en la aparicin de micro-culturas. (ej: las diferencias entre valores,
creencias y conoc. de distintas reas). Estas MC crean pautas de relacin sobre diferentes
bases. La cultura se sita en la interseccin de las diferentes subculturas y MC. Esta
interseccin es un espacio donde por diferentes motivos coinciden principios, valores mitos y
creencias. Entre las MC pueden darse brechas y oposiciones por sus diferentes visiones de la
org. Las MC son un reflejo de las desigualdades de la estructura. Estn influenciadas por
fuerzas ideolgicas como la familia, creencias religiosas, escuelas. Las diferencias entre
culturas se pueden visualizar en ciertas categoras que marcan la orientacin o los valores
prioritarios. Pueden ser abiertas/cerradas, dominantes/dependientes, dbiles/fuertes, etc.
Respecto de las creencias/mitos se distingue entre la cultura del dinero/espritu, trabajo/ocio,
de elite/popular, subyacente/manifiesto, etc. La cultura puede verse en lo inmediato como un
factor determinante del comportamiento, pero tambin es una resultante compleja de la accin
de actores y fuerzas.
Crisis de la org.: Frente a los cambios ambientales no controlables: las nuevas demandas o la
innovacin tecnolgica, hacen que la org. Deba ajustar su estructura, estrategias y
conduccin. Pero no es suficiente si no se acompaa con un cambio en los esquemas
mentales, valores y creencias internos porque habr una falta de sincrona entre los
componentes y esto conduce a una org. Dual y conflictiva.

Capitulo 12: Los elementos del orden simblico.

Modelo tradicional:
EMISOR CANALRECEPTOR
A travs de codificadores. (). En el canal se encuentra el mensaje, contenido en un sistema
simblico. Se comunica, interpreta y luego da devolucin. No pueden ser al mismo tiempo.
Smbolo= significante/significado= casa/ (dibujo de una casa)
Se critica a este modelo porque no da posibilidad de que el simbolo sea connotado por lo
lineal que es.

A) LA SUBJETIVIDAD EN LAS COMUNICACIONES.

En la comunicacin no solo hay cdigos compartidos, no solo es lo literal, el descifrar o hallar
la definicin de un concepto. Existe la interpretacin que se hace en el plano de lo subjetivo,
aquello que los elementos representan para los actores del proceso. Hay factores que ayudan
a entender y tambin filtros o ruidos en la comunicacin. Los procesos de influencia, la
comunicacin simblica y las estrategias de persuasin no operan como mecanismos que
determinan a los individuos. Estos procesos no reemplazan la subjetividad de los individuos
en su particular apreciacin de la realidad. Los integrantes son parte de la organizacin, pero
tienen sus motivos e intereses personales.
B) LA EXPRESION LITERAL Y LO CONNOTADO.
Entender o interpretar no implica necesariamente aceptar el discurso de la direccin. Quiz el
receptor entienda el mensaje, pero al mismo tiempo ve a la autoridad o el emisor como figuras

no confiables. Los individuos ven en el contexto de significacin elementos que los llevan ala
duda, que afectan la credibilidad de las comunicaciones.
C) EL CONTRATO SIGNIFICANTE.
Las interpretaciones de los individuos como miembros de una organizacin no son uniformes
pero si congruentes. La organizacin opera un contrato significante que se aplica en las
relaciones interpersonales y en los procesos de comunicacin. Es un acuerdo que posibilita a
las partes asignar los mismos significados frente a iguales significantes o formas de
expresin. Es la interpretacin o asignacin de sentido a los mensajes. Se aplica mediante los
procesos de socializacin y de aprendizaje de los miembros de la org. A travs del tiempo, los
conceptos no se evalan en c/situacin, se toman como algo obvio. Cuando un integrante
ignora el sentido de los cdigos o signos, enfrenta a la org. (se piensa en forma aislada en vez
de pensar en la org.).
Resignificacin: implica un cambio en la profundidad, en lo que se da por supuesto, en lo
ovbio, en las presunciones que subyacen el pensamiento cotidiano. Este cambio se puede
producir en los procesos de aprendizaje, pero es ms probable que aparezca frente a sucesos
que conmueven y llevan a la crisis de los significados (no creo ms en x cosa).
D) EL CONTEXTO DE SIGNIFICACION
La org. no es solo articular actividades. Tambin necesita de significados compartidos acerca
de los hechos de la realidad cotidiana y la posibilidad que los individuos tengas expectativas
comunes sobre el comportamiento de los dems. La org. a travs del tiempo constituye un
orden simblico, orden de elementos de diseo y la comunicacin que ayudan a entender que
pasa. En ese orden se establece la relacin entre significantes (formas de expresin) y
significados (contenidos). Un orden formado por signos cdigos, palabras que intentan
comunicar y dar sentido a los hechos.
Contexto: aquello que los objetos, los signos e imgenes representan. En el contexto
simblico los integrantes interpretan la realidad, se entienden entre si y reconocen el sentido
de los mensajes de la direccin. Son sentidos que los individuos le otorgan a los signos o que
reconocen en los mensajes.
La connotacin se refiere al contenido que subyace en la comunicacin, es ir ms all de lo
aparente e interpretar el mensaje implcito. En esta interpretacin se percibe la presencia de la
org. como un contexto o estructura de significacin. Porque en la org. se van construyendo un
conjunto de significantes (expresiones) y significados (contenidos) que son aceptados,
reconocidos, compartidos. La significacin es una forma de construir la realidad.
Desde la direccin se realizan esfuerzos para influir sobre los comportamientos y lograr el
compromiso de los integrantes. Los esfuerzos pueden ser parte de un proceso transparente o
de una intencin no declarada. Lo importante es lograr una significacin comn, esta
capacidad es una condicin para la existencia de la org. Si bien existe una significacin
compartida, las comunicaciones no siempre son congruentes.- La direccin intenta cohesionar
los significados, pero tambin se envan seales contradictorias. Existen acciones que se
contraponen. La ambigedad en los valores hace que la significacin se realice en un marco
de tensiones y ansiedades.
Cuando la org. esta basada en una afinidad ideolgica la coherencia o congruencia es vital
porque se trata de una comunidad de creencias. En cambio, cuando las relaciones se
establecen solo para producir objetos de carcter transitorio, esta coherencia no es vital.
E) LA ORGANIZACIN Y SUS RASGOS DE IDENTIDAD.
La identidad de la org. se refiere a los rasgos que la diferencian, la cohesionan y le dan
continuidad mantenindose en el tiempo. Rasgos invariantes, en el sentido de que no tienen
que ver con los procesos de adaptacin, no son polticas o estrategias cambiantes. Son bases
que sostienen la cohesion de la org. La I tiene que ver con la teora que subyace a la accin,
con los modos de entender las cosas, los supuestos sobre la realidad que los individuos
conocen y comparten. Los rasgos de identidad no tienen que ver con lo bueno o malo, lo
deseable o no, si no con lo reconocido en lo implcito y aplicado en lo manifiesto (en
decisiones y estructuras). La I es un elemento constitutivo de la org, es una invariancia, pero
no lo eterno, (ocurren cambios disruptivos, sucesos que transforman la org). Cambios

disruptivos porque impactan sobre elementos constitutivos de la org, con lo cual el impacto
se verifica sobre todo el conjunto y no solo un sector.
Nos referimos al modelo de la identidad porque conocer los rasgos identificatorios es un
camino a la comprensin del contexto de significacin que comparten los integrantes en cada
org.
La identidad no es un objetivo predefinido. Los rasgos se construyen en el marco de la
interaccin social. Ej: el convento puede cambiar sus formas aparentes para adaptarse al
contexto pero se mantiene igual a si mismo, como una org. religiosa. Muchas empresas que
perduran tienen una ideologa bsica que opera como un culto.
Compaas visionarias: Imponen un rgido control ideolgico y al mismo tiempo conceden
autonoma operativa que fomenta la iniciativa individual. No triunfan por su planificacin
estratgica brillante, sino porque ensayan una variedad de cosas y conservan lo que funciona
El control de la ideologa refleja la decisin de sus fundadores de crear una org. que los
trascienda y que pueda cambiar por si misma.
F) IMGENES DE LA ORGANIZACIN: EL DISEO Y LA ILUSION.
Hay imgenes que se construyen en el dialogo y las interacciones y otras son parte del
proceso de comunicaciones en la org.; se disean o planean para ser difundidas como modelo
o referencia desde la direccin, a travs de ellas los directivos tratan de orientar la mirada.
Afirmar que la direccin funciona como un cerebro de la empresa no significa que literalmente
sea as, pero induce a pensar que es el lugar en el cual se toman las decisiones y confluye la
informacin.
Las imgenes que promueve la direccin son ejemplos de sus visiones de la empresa: las que
reflejan su pensamiento y las que quiere difundir (pueden o no coincidir).
Imgenes de la organizacin: Las teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan
en metforas que nos llevan a ver y comprender las orgs. En un modo distinto. Las metforas
afectan las decisiones de diseo de la estructura, las polticas y los modos de gestin (en
estos casos las imgenes son un elemento de cohesin)
En las imgenes influyen factores de diseo, pero tambin se relacionan con las pautas
culturales, con la trama del poder en los grupos y con las instituciones en el mercado social
ms amplio. Las imgenes se construyen en las relaciones y comunicaciones, son parte de
los procesos subjetivos en la organizacin, pero tambin pueden ser parte de una bsqueda o
estrategia destinada a cambiar la visin y la actitud de los individuos.
Imaginizacion: una invitacin a desarrollar nuevas maneras de pensar, formas creativas de
decidir y organizar que permiten superar las barreras burocrticas en la org. Estrategia que se
propone cuestionar las imgenes actuales y pensar en nuevas metforas o ideas asociadas al
cambio. El cambio tiene que ir ms all de los procedimientos y mejorar el entendimiento.
La renovacin de imgenes es una estrategia de cambio que no se basa en teoras o
abstracciones. Se trata de lograr confrontar lo actual con lo deseable. La imaginizacion intenta
hacer salir a los individuos de los marcos de referencia desde donde visualizan habitualmente.
Telaraa burocrtica: Hay mltiples caminos que se tejen y cruzan, y en esa trama hay
usuarios que terminan atrapados.
Fuerzas del mercado: Existe una lucha competitiva, que pesan factores no controlables
adems de la propia voluntad de los actores y que los precios emergen a una interaccin de
factores personales.
Capitulo 13: Estrategias de poder y persuasin.
A) LA INTERNA POLITICA EN LA ORGANIZACIN.
Con un enfoque poltico, la org. puede verse como una articulacin entre grupos (con sus propios
fines) que logran acuerdos sobre propsitos generales y los criterios para la apropiacin de los recursos.
Teora del equilibrio: El sistema es viable en la medida que logra equilibrar las compensaciones
respecto de los aportes que hacen los diferentes participantes. Los problemas politicos vienen de la
ruptura de estos equilibrios.

La poltica desde una visin macro, es el intento de articular esfuerzos y posiciones diversas
detrs de proyectos comunes. Es la bsqueda de un denominador comn. Es la actividad de enfrentar y
proponer medidas que permitan superar los conflictos que surgen de la diversidad de fines que coexisten
en la org.
En el contexto de la poltica se distingue entre la bsqueda de consenso para los proyectos
compartidos y la bsqueda de inters personal.
La actividad poltica incluye la posibilidad de debatir o confrontar las ideas para desarrollar
propuestas de cambio. Pero el debate se hace dentro del sistema y siguiendo las reglas del juego
acordadas.
Se distingue entre la visin macro y micro de la poltica. La macro refiere a temas que hacen a la
continuidad de la org. en su conjunto (ej. La definicin de propsitos, formas de gob., ideologas).
La visin micro de la poltica refiere a los aspectos puntuales o intereses de sector. (ej. Los
movimientos de un grupo para defender o ampliar su posicin en la estructura, el cuestionamiento de la
autoridad de ciertos jefes, reclamos x mejorar remuneraciones).
Procesos polticos: No solo por los contenidos ideolgicos sino tambin por los mtodos y los
recursos que utilizan los actores. (Maniobras de poder, formacin de alianzas)
Poltica: la actividad de resolver situaciones problemticas a travs del mecanismo de elecciones o
votaciones de las cuales surge la opinin de mayoras y minoras en la org.
Las orgs. Tienen un lado oculto en el sentido que muestran a la org. como una trama de intereses,
ideologas y poderes, y esto no aparece en los objetivos, las estructuras, las normas y procedimientos de la
org. La lectura poltica al mostrar la org. como una trama de intereses lleva a pensar (visto desde afuera)
que los juegos de poder son una desviacin no deseable, un componente no prioritario, que no debera
consumir las energas del sistema. Oculto no porque est escondido, sino por el lado complejo de la org.
No est en lo manifiesta, no se lo puede sincerar, tiene que ver con las ideas egostas, particulares.
Dualidad entre lo manifiesto y lo oculto.
Procesos viciosos: genera una problemtica dentro de la org. Se sostienen x tres cosas:
- Poder: intereses.
- Desigualdad: a travs de las relaciones en la estructura, areas, jefes empleados. Relaciones
desiguales.
- Impunidad: lo que le permite que se contenga en el tiempo. Nadie dice ni hace nada entonces
sigue pasando.
Razonamientos basados en el corto plazo. Solo le importan los resultados.
Tramas perversas: Red de intereses. Relaciones y funciones anormales, lo anormal se naturaliza.
Cmo se sostiene todo esto si no se puede decir?: DOBLE DISCURSO: Que nos permite justificar
esto, entre lo que se dice y se hace, lo que se comunica y lo que se piensa.
Cultura: lo que se estila, se acostumbra, estas tramas perversas (dobles discursos) pasan a ser
parte de la cultura.
Contra cultura: practicas para destruir lo existente, boicotear las pautas de la org (partes de la cult)
Transgresin cultural: tiene que ver con aquellas formas de adaptacin. Apartarse de lo que estas
haciendo, empezar a ser convencional, hacer cosas que otro no hizo.
Aspectos ocultos de la actividad poltica: a) los intereses no declarados que guan decisiones y
existen en paralelo a los objetivos oficiales b) las fuerzas que operan por fuera de las estructuras formales
c) las negociaciones entre grupos de inters que no se difunden por los medios normales de comunicacin.
Hablamos de la interna como elemento de la realidad oculta, advirtiendo que hay una lgica,
razonamientos, actividades y recursos orientados hacia el poder, las formas de gobierno, la articularon de
esfuerzos detrs de proyectos grupales o la defensa de legtimos intereses.
Hay una relacin dialctica entre el orden instituido (desde la direccin) y la actividad instituyente
(desde los grupos operativos). Esto ocurre donde las decisiones de poltica tienen que ser llevadas a la
prctica. El grado de estabilidad de la org. Difiere segn sus dimensiones, si hay diversidad ideologa,
grupos de inters o factores de presin.

La actividad instituyente (el cuestionamiento y bsqueda de cambios) es una oposicin al orden

establecido. La interna enfrenta la uniformidad, plantea diferencias y es generadora de cambios.
B) EL DOBLE DISCURSO DE LA DIRECCION.
El concepto de doble discurso se refiere a los comportamientos en los cuales el mismo actor que
afirma una cosa, hace lo opuesto en el momento de la prctica. La dualidad se apoya en el control de
recursos, en la autoridad, en la posibilidad de mantener el disfraz o la mascara. El doble discurso para ser
eficaz debe estar encubierto o protegido. El discurso da la apariencia de una opinin fundada, que se basa
en el razonamiento. El discurso se utiliza para interesar al receptor, y debe ser escuchado, movilizar y
generar acciones en los receptores, ser eficaz. Se habla de ecologa mientras se contamina el ambiente.
Formas de dualidad: teora expuesta (que gua el discurso) y teora en uso (que orienta las
acciones). Marcar la existencia de declaraciones y explicaciones que son incongruentes.
En ciertas org. donde pesan mucho las ceremonias, los ritos y actividades simblicas, se da una
dualidad en los roles. Los integrantes o actores deben representar papeles aunque no los entiendan.
1)

2)

Los efectos sin sentido: en el doble discurso hay intenciones no declaradas en el uso
del lenguaje, falta la trasparencia. Los signos son utilizados para manejar las
comunicaciones a travs de las connotaciones o los efectos de sentido. Para ello se
utilizan estigmas o metforas que convierten una idea en tab o se crean dudas sobre
las personas. Hay tambin un problema de sintaxis, ya que por su estructura lineal el
lenguaje supone un antes y despus, un sujeto objeto de la accin, una descripcin
donde hay una causas y sus efectos. En el dualismo la verdad vara segn el propsito
del orador o las demandas de la situacin. La doblez en el mensaje no siempre
consiste en disimular la verdad. A veces se posterga la informacin hasta el momento
que se considera ms conveniente para el hablante (no para quien escucha). La
diferencia entre dualidad y actitud responsable es el inters que se protege en el
mensaje. Realizan falsas dicotomas. Los integrantes se acostumbran a hacer una
segunda lectura de lo que ven y escuchan.
La retorica de lo creble: La dualidad en la accin no es necesariamente una forma de
engao, sino tambin una estrategia que los directivos utilizan para adaptarse a las
demandas cambiantes en el contexto. En las orgs. Hay una hipocresa intencional, un
recurso estratgico para Ganar o ganar, dicen lo que les conviene y no lo que piensan.
La org. Para luchar necesita a sus integrantes despiertos y crticos, pero no tanto como
para encontrar los intereses ocultos en las decisiones de poltica. El discurso tiene
funcin poltica. Desde la autoridad se crean imgenes sin que exista una experiencia
real que las pueda confirmar o sostener. Hablar de un acuerdo da idea de derechos y
obligaciones, pero ciertos actores no tiene posibilidades de eleccin en ese contrato,
esto se disfraza en el discurso. No importan las convicciones o las verdades sino lo
aparente. En el marco de la sustantivacin las frases afirman algo que no se discute,
porque es real en el momento de decirlo. No dicen que condiciones hacen posible la
afirmacin, cuales la niegan o la contradicen.

C) EL HACER Y DECIR COMO SI. LA MASCARA.

En el como si la estrategia es mantener la apariencia de la organizacin, su imagen externa. Hay
principios declarados y criterios o premisas prcticos para las decisiones cotidianas.
Estas dualidades son parte de la hipocresa de la direccin cuando se pierden los valores en la
organizacin o prevalece un grupo de inters.
Se instala una cultura de la dualidad, o enmascaramiento de la realidad. Cultura porque la mascara
es reconocida como tal. Puede estar sostenida en las relaciones de fuerza como tambin en la
incapacidad de hacer las cosas mejor.
En la org. Aparente hay una preocupacin por parecer, por actuar segn las expetativas del rol,
porque sin esas formas los actores piensan que no hay empresa o gerencia. La simulacin es como
parte del trabajo ejecutivo.
El como si no necesariamente es una intancion de engaar. Las mascaras son tanto mecanismos
de defensa como formas de comunicacin con los dems. En estos casos, el como si es un intento
de connotar, de decir algo mas.

El peligro del como si es que produce acostumbramiento. Se acepta como normal algo que es
insuficiente o no cumple con los estndares de calidad. Se pierden de vista objetivos bsicos y se
los reemplaza por una realidad que esta lejos de lo esperado.
En el como si, podemos encontrar una actitud de ocultamiento, perotambien la conducta de quienes
imaginan algo meor. Los integrantes tratan de salvar las apariencias, no para engaar sino camino a
una solucin de fondo, esto es muy distinto a las actidudes de incorporar la dualidad como forma de
comunicacin normal.
En una organizacin inteligente: La trasparencia es una forma de hacer creible a la org. Hace
confiable a las relaciones humanas y permite reforzar el compromiso de los individuos con la org. El
como si se convierte en un como seria o expresin de deseos. Una mascara a los problemas
vigentes tiene un sentido positivo y no ingenuo cuando en forma simultanea las partes conocen la
realidad y estn trabajando sobre ella para mejorarla.
Org. Dual vs. Inteligente: Se genera el doble discurso, lo que importa es que las cosas no se
modifiquen, que se obtengan resultados y que los mtodos no se cambien, solo se permiten los
aportes para mejorar resultados. Sostener lo instituido, mantener los privilegios (racionalidad
dominante) INSTITUIDO(GENERALIDAD), INSTITUYENTE (PARTICULARIDAD), lo que hace que la
org. Tenga viabilidad, hace los ajustes necesarios.