Captulo 1

Un gerente es alguien que se encarga de supervisar y coordinar el trabajo de otros, con el fin de lograr los objetivos
de la organizacin. Respecto a las organizaciones estructuradas de forma tradicional (piramidal), los gerentes de
pueden clasificar:
Gerentes de Primera Lnea (Nivel ms bajo): se conocen como supervisores. Dirigen el trabajo del personal, y estn
involucrados con la produccin de la organizacin y servicio a los clientes.
Gerentes de nivel medio (Nivel intermedio): dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea.
Gerentes de nivel alto : toma de decisiones, establecimiento de planes y objetivos.
La administracin es a lo que se dedican los gerentes, involucra la supervisin y coordinacin de la actividad llevada
a cabo por otros; para que las actividades se realicen de forma eficiente y eficaz. La eficiencia (hacer bien las cosas)
(tiene que ver con los medios), lograr mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. La eficacia (hacer
las cosas correctas)(tiene que ver con los fines), realizar las actividades que logren los objetivos de la organizacin.
Las cuatro funciones de los gerentes son (cinco segn H.Fayol): Planeacin (definir objetivos, establecer
estrategias y desarrollar planes), Organizacin (acordar y estructurar el trabajo), Direccin (Motivar, dirigir, trabajar
con personas y a travs de ellas) y Control (seguimiento, comparacin y correccin del desempeo
laboral). (Mandar).
Henry Mitzberg habla de tres roles (acciones o comportamientos especficos que se esperan de un
gerente): interpersonales, involucran a las personas y deberes simblicos y ceremoniales (Representante, Lder y
Enlace); informativos, reunin, recepcin y transmisin de informacin (Monitor, Difusor y Porta Voz) y decisorios,
toma de decisiones (Emprendedor, Manejador de Problemas, Asignador de Recursos y Negociador). Estos roles van
acompaador de la reflexin y la accin.
Robert Katz , habla de tres habilidades necesarias bsicas: Tcnicas (gerentes de primera lnea), conocimiento
especfico del tabajo y de las tcnicas para realizar competentemente las tareas; Humanas (todos los gerentes),
trabajar bien individualmente o grupalmente con otras personas; y Conceptuales (gerentes de nivel alto), pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
Los cambios que afectan al trabajo de los gerentes incluyen los tecnolgicos, el aumento de las amenazas en la
seguridad, un mayor nfasis en la tica y una mayor competitividad.
Una organizacin es un acuerdo deliberado entre personas para llevar a cabo un propsito especfico. Caracs.:
Propsito definido (objetivos a cumplir), Personas (llevan a delante el trabajo para cumplir objetivos) y estructura
deliberada (para una realizacin eficiente y eficaz del trabajo).
Universalidad de la administracin: no importa el tipo y tamao, niveles y reas de trabajo de una organizacin; la
administracin es necesaria.
Capitulo 2
Antecedentes Histricos : Primeras administraciones en las pirmides de Egipto y el arsenal de Venecia.
1776 Adam Smithpublica La Riqueza de Las Naciones: con la divisin del trabajo aumenta la productividad, ya que
se mejora la habilidad y destreza de cada trabajador, se evita la prdida de tiempo y con inventos y maquinaria se
ahorra mano de obra. Revolucin industrial, se hace ms econmico manufacturar los productos en fbricas, que en
los hogares. Los gerentes necesitaran ideas de administracin que los guen para dirigir.
Enfoque Clsico : est constituido por la admin cientfica y la general. Administracin cientfica: Se reconoce como
el padre aFrederick Taylor, quien realizo experiencias mediante mtodos cientficos para definir la mejor forma de
realizar un trabajo. Sus experiencias los llevaron a definir cuatro principios de administracin, las cuales daran
resultados positivos tanto a los trabajadores como a los gerentes: 1.desarrolar una ciencia para cada elemento de
1

trabajo de un individuo; 2.Seleccin cientfica, capacitacin, enseanza y perfeccionamiento del trabajador;

3.cooperacin efusiva con los empleados; y 4.divisin casi equitativa del trabajo y las responsabilidades entre la
administracin y los trabajadores. Siguiendo la lnea de Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, contribuyeron a encontrar
movimientos manuales y corporales eficientes y disear herramientas para optimizar el rendimiento
laboral.Administracin General: Se centra en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena prctica
de administracin. (Referentes: Henri Fayol y Max Weber). Fayol a diferencia de Taylor que se centro en los gerentes
de primera lnea y la admin cientfica, dirigi su atencin a las actividades de todos los gerentes. La administracin es
una actividad comn para todos los negocios, gobiernos y hogares (universalidad de la administracin). 14 principios
de la administracin: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin(rumbo),
subordinacin de los intereses individuales a los generales, remuneracin, escalafn, centralizacin, orden, equidad,
estabilidad en los puestos del personal, iniciativa y espritu de grupo.Weber, tipo ideal de organizacin al que
llamo burocracia; una forma de organizacin caracterizada por: la divisin del trabajo, una jerarqua de autoridad
definida, una seleccin formal, normas y reglamentos formales e impersonalidad.
Enfoque Cuantitativo : se lo conoce como ciencia de la administracin. Utiliza tcnicas cuantitativas (estadsticas,
modelos de de optimizacin e informacin, de simulacin por computadora, etc) para mejorar la toma de
decisiones. Administracin de la Calidad Total es una filosofa de administracin comprometida con la mejora
constante para responder a las necesidades y expectativas de los clientes (Intensificar la atencin al cliente, ocuparse
de la mejora continua, enfocarse en los procesos, mejorar la calidad de todo lo que hace la organizacin, mediciones
precisas y fortalecimiento de los empleados).
Enfoque Conductual : campo de estudio (comportamiento organizacional) que investiga el comportamiento de la
gente en el trabajo. Los primeros partidarios del comportamiento organizacional fueron Robert Owen (final sXVIII, se
enfoca en la condiciones laborales), Hugo Munsterberg (principios sXX, pionero de la psicologa industrial,
capacitacin y motivacin de los empleados), Mary Parker Follet (principios sXX, comportamiento individual y de
grupo, tica grupal) y Chester Barnard (dcada 1930, las organizaciones son sistemas abiertos). Todos crean que las
personas eran el activo ms importante de las organizaciones y deban ser tratadas como tales. Los estudios de
Hawthorne fueron realizados durante la dcada de 1920 y 1930, que proporcionaron nuevas ideas sobre el
comportamiento individual y grupal; los cuales afectaron de forma importante las ideas sobre administracin con
respecto al rol de la gente en las organizaciones, lo cual deriv en un nuevo nfasis en el factor del comportamiento
humano sobre la administracin.
Enfoque Contemporneo : a diferencia de los enfoques anteriores, analiza lo que ocurre en el entorno que esta por
fuera de los lmites de la organizacin. Est constituido por la teora de sistemas y el enfoque de contingencias.
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce
un todo unificado. Los sistemas, pueden ser cerrados (no son influenciados, ni interactan con el entorno) o abiertos
(hoy en da). El enfoque sistmico implica que las decisiones y acciones de un rea de la organizacin afectarn a
otras (los gerentes coordinan y se aseguran de que todas las partes funcionen juntas); adems reconoce que las
organizaciones no estn aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos y para que absorba sus
productos. El enfoque de contingencias plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones
distintas y requieren diferentes formas de direccin. El valor principal del enfoque de contingencias es que enfatiza
que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes deban seguir.
Captulo 3
Visin Omnipotente de la Administracin: los gerentes son responsables directos del xito o fracaso de una
organizacin (cuando las cosas van bien, los gerentes tambin se llevan el crdito, incluso si tuvieron poco que ver
con el logro de los resultados positivos).
Visin Simblica de la Administracin: parte del xito o del fracaso de una organizacin se debe a factores
externos que estn fuera del control de los gerentes, es decir, que la capacidad de un gerente de afectar los
resultados est influenciada y restringida por factores externos. Entonces, se dice que es simblica, debido a que se
basa en la creencia de los gerentes simbolizan el control y la influencia; el desempeo se ve influenciado por factores
que los gerentes no controlan.

El criterio de un gerente se ve restringido por el entorno de la organizacin (externas) y la cultura de la organizacin

(internas).
La personalidad de una organizacin, es lo que conocemos como su cultura. La cultura organizacional son los
valores, principios y tradiciones compartidos, y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actan los
miembros de una organizacin (segn los autores del libro, la cultura implica: una percepcin, es descriptiva y un
aspecto compartido). E sugiere que hay 7 dimensiones que describen la cultura de una organizacin: innovacin y
toma de riesgos, atencin al detalle, orientacin a resultados, orientacin a la gente, orientacin a los equipos,
agresividad y estabilidad. Las culturas fuertes, son aquellas en las que los valores fundamentales estn
profundamente arraigados y son muy compartidos. En las organizaciones con culturas fuertes estn asociadas con el
alto desempeo organizacional. La desventaja es que pueden evitar que los empleados busquen nuevos
enfoques. De donde proviene la cultura y como continua:
Los empleados aprenden la cultura a travs de: Historias, Rituales, Smbolos Materiales, Lenguaje. La cultura de una
organizacin adems, limita lo que pueden y no pueden hacer los gerentes; rara vez son explcitas, no estn escritas
y es poco probable que sean habladas, pero ah estn. Establece el comportamiento adecuado y esperado de los
gerentes. El contenido y fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente y en el comportamiento tico
de sus miembros. Una CO que tiene ms probabilidades de establecer estndares ticos elevados es aquella que es
ms tolerante ante los riegos, poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como resultados. A su
vez, cualquier organizacin exitosa necesita una cultura que apoye la innovacin; segn Goran Ekvall, una cultura de
la innovacin se caracteriza por: desafos y participacin, libertad, confianza y sinceridad, tiempo de ideas,
alegra/sentido del humor, solucin de conflictos, debates y toma de riesgos. Respecto a laespiritualidad del centro
de trabajo, es importante debido a que los empleados buscan contrarrestar el estrs y las presiones de sus
turbulentas vidas; tambin buscan involucrarse y relacionarse, ya que esto frecuente mente se pierde en el estilo de
vida contemporneo. Las organizaciones espirituales tienen 5 caractersticas: fuerte sentido del propsito, enfoque en
el desarrollo individual, confianza y sinceridad, otorgamiento de facultades de decisin a los empleados y tolerancia
frente a la expresin de los empleados.
Respecto al entorno (o ambiente externo) podemos encontrar: un entorno especfico y uno general. El entorno
especfico (de una organizacin es nico), afecta directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen
importancia directa para el logro de los objetivos. Las fuerzas que lo componen son: Clientes, Proveedores,
Competidores y Grupos de Presin. El entorno general no afecta a las organizaciones hasta el grado en que lo
hacen los cambios de su entorno especfico. Las condiciones que lo componen son: econmicas, poltico-legales,
socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y globales. El entorno afecta de dos maneras a los gerentes: a travs del
grado de incertidumbre ambiental y las relaciones entre la organizacin y sus partes interesadas. Las
dimensiones de la IA son: EL GRADO DE CAMBIO (estable o dinmico, segn como se dan los cambios) y EL
GRADO DE COMPLEJIDAD (simple o complejo, segn el grado de componentes del entorno y el grado de
conocimiento que se tienen sobre ellos). Las partes interesadas de una organizacin pueden ser: empleados, clientes,
grupos de accin social y poltica, competidores, asociaciones comerciales e industriales, gobiernos, medios,
proveedores, comunidades, accionistas, sindicatos, etc. Los cuatro pasos para administrar las relaciones con las
partes interesadas son: identifica estas partes, determinar los intereses o inquietudes de las partes interesadas,
determinar que tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y acciones de la organizacin, y
determinar cmo manejar a las partes interesadas.
Captulo 4
El provincialismo es una visin del mundo que slo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce
que otros tienen maneras diferentes de vivir y de trabajar. El provincialismo provoca una incapacidad de reconocer las
diferencias entre la gente. Unapostura etnocntrica, es la creencia provincial de que los mejores mtodos y
prcticas de trabajo son los del pas de origen. Una postura policntrica, es la visin de que la gente del pas
husped conoce los mejores mtodos y prcticas para la operacin de su negocio. Una postura geocntrica, es un
punto de vista orientado al mundo, que se enfoca en emplear los mejores mtodos y gente de todo el mundo.
Una empresa multinacional (MNC) ES CUALQUIER TIP DE EMPRESA INTERNACIONAL QUE TIENE
OPERACIONES EN DISTINTOS PASES. Hay distintos tipos de MNC: multidomsticas (descentraliza la
administracin y otras decisiones en el pas, post poli), globales (centraliza la administracin y otras decisiones en el
pas de origen, post etno) y transnacionales o sin fronteras (se eliminan las fronteras geogrficas artificiales, post

geo). Internacionalizacin de las empresas: 1ra fase (aprovisionamiento global: adquisicin de materiales o trabajo
alrededor del mundo, basado en el costo ms bajo), 2da fase (exportacin e importacin: suponen una inversin y
riesgos mnimos), 3ra fase (licencias: una empresa da otra empresa el derecho de fabricar o vender sus productos),
4ta fase (franquicias: una empresa da a otra empresa el derecho de utilizar su nombre y sus mtodos de operacin),
5ta fase (alianzas estratgicas: asociacin entre una empresa o varias empresas extranjeras, en la cual ambas
comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de nuevos productos ; a un tipo de AE, se lo llama join
adventure: alianza estratgica en la cual los socios acuerdan la formacin de una empresa separada e independiente
con un propsito especfico de negocio) y la 6ta fase (subsidiaria extranjera: inversin directa en un pas extranjero
que tiene que ver con el establecimiento de una instalacin u oficina independiente).
Captulo 7
La planeacin implica definir los objetivos de la organizacin, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y
desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qu) como con
los medios (cmo). En la planeacin formal se definen los objetivos especficos, y los planes especficos existen para
lograr dichos objetivos. La planeacinproporciona direccin a los gerentes y tambin al resto de los
empleados; reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio, a considerar el
efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas; minimiza el desperdicio y la redundancia; y establece los
objetivos o los estndares utilizados para controlar. Los objetivos (metas) son los resultados o propsitos deseados;
se los conoce como las bases de la planeacin. Los planes son documentos que describen cmo se lograrn los
objetivos. La mayora de los objetivos de las compaas pueden clasificarse como estratgicos o financieros.
Los objetivospueden ser: establecidos (son declaraciones oficiales de lo que dice una organizacin que son sus
objetivos, as como lo que quieren que las partes interesadas crean); o reales (los objetivos que la organizacin en
realidad persigue, y son definidos por las acciones de sus miembros). Los planes pueden ser: estratgicos (se
aplican a toda la organizacin y establecen sus objetivos generales); operacionales (abarcan un rea operativa de la
organizacin); de largo plazo (tienen un marco de tiempo mayor a tres aos); de corto plazo (abarcan un ao o
menos); especficos (estn claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones);direccionales (son flexibles y
establecen pautas generales); nico (se utiliza una sola vez y est diseado especficamente para lograr las
necesidades de una situacin nica); o permanentes (estn en proceso y proporcionan una gua para las actividades
que se realizan repetidamente).
Captulo 8
La administracin estratgica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de una organizacin
(involucra las funciones bsicas de los gerentes). Las estrategias son los planes respecto a la manera en que la
organizacin har cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, como competir exitosamente, y cmo atraer
y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos. El proceso de administracin estratgica consta de 6
pasos: 1.identificar la misin (declaracin de su propsito)actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias;
2.realizar un anlisis externo (oportunidades y amenazas); 3.realizar un anlisis interno (fortalezas y debilidades);
2 y 3 Anlisis SWOT; 4.formulacin de estrategias (corporativas, de negocios y funcionales); 5.implementacin de
estrategias; y 6. evaluacin de resultados.
Estrategia Corporativa : especifica en cuales negocios entrar una compaa o en cules desea entrar y qu es lo
que desea hacer con dichos negocios. Hay 3 tipos de EC:
De Crecimiento : se utiliza cuando una organizacin desea expandir el nmero de mercados a los que sirve o los
productos que oferta, ya sea a travs de sus negocios actuales o a travs de negocios nuevos. Puede crecer por
medio de la concentracin (se enfoca en su lnea de negocio primordial); de laintegracin vertical (hacia atrs: la org.
se convierte en su propio proveedor y controla sus entradas; y hacia adelante: se convierte en sus propio distribuidor y
controla sus salidas); de la integracin horizontal(la compaa crece combinndose con sus competidores); o a travs
de la diversificacin (relacionada: una compaa se combina con otras compaas de industrias diferentes, pero
relacionadas; y no relacionada: dem, pero no relacionadas).
De Estabilidad : la organizacin continua haciendo lo que comnmente hace. Con este tipo de estrategia, la
organizacin no crece, pero tampoco decae.

De Renovacin : busca corregir la disminucin del desempeo. Pueden ser de 2 tipos: de reduccin (de corta
duracin que se utiliza para problemas menos de desempeo); y de recuperacin (llevan a cabo operaciones de
reduccin de costos y de reestructuracin de la organizacin. Problemas ms serios).