REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION

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COACHING DEL GERENTE EDUCATIVO Y EQUIPOS DE TRABAJO EN

ESCUELAS BASICAS DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO

Trabajo de Grado presentado por:

Lcdo. Labrador Daniel

Maestra en Gerencia Educativa

Maracaibo, abril de 2008

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COACHING DEL GERENTE EDUCATIVO Y EQUIPOS DE TRABAJO EN

ESCUELAS BASICAS DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO

Trabajo de Grado para optar al

ttulo de Magster Scientarum en
Gerencia Educativa, presentado
por:

____________________________
Lcdo. Labrador L. Daniel J.
C.I. 7.808.789
II

DEDICATORIA

Mi alma se alegra grandemente por lograr que esta meta se convierta en

realidad, por eso deseo dedicar esta investigacin a:

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A
V el sendero correcto.
culminar con xito e iluminar mi camino para andar
Rpor
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Mi esposa
Thas,
por haber sido paciente, comprensiva y brindarme su amor
D

Dios, todopoderoso, quien me ha dado la vida y la fuerza necesaria para

y apoyo en todo momento.

Mis padres Agustn e Isabel, quienes sembraron en m, principios y valores

que me distinguen como persona y, me han dado su amor y apoyo incondicional.

Mis hijos, Daniel, Cristal y Abdas, son un regalo del Altsimo.

Mis hermanos, por animarme siempre.

III

AGRADECIMIENTOS

A Dios, que me da la fuerza que me impulsa para seguir adelante.

A mi padre Agustn, por su comprensin y ayuda.

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A mi esposa Thas, por su comprensin, paciencia y estmulo. Muchas

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gracias amor!

A la Universidad Rafael Urdaneta, por abrirme las puertas y brindarme a

travs de su personal docente todo ese cmulo de conocimientos para
profundizarlos y crecer profesionalmente.

A mi tutora, MSc Olga Bittar, por el aporte de sus conocimientos y

orientaciones para el desarrollo de esta investigacin.

A todos los profesores de la Cohorte X, por sus conocimientos y

orientaciones.

A todos mis compaeros de la Cohorte X, por darme su apoyo.

A todas aquellas personas que contribuyeron conmigo para lograr con xito
esta meta

IV

NDICE GENERAL
DEDICATORIA...................................................................................................

III

AGRADECIMIENTO ..........................................................................................

IV

NDICE GENERAL.............................................................................................

NDICE DE CUADROS ...................................................................................... VIII

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RESUMEN .........................................................................................................
RV
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CAPITULO I. E
FUNDAMENTACIN
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NDICE DE TABLAS ..........................................................................................

IX
X

Planteamiento y Formulacin del Problema .........................................................1

Objetivos de la Investigacin.................................................................................8
Objetivo General ..................................................................................................8
Objetivos Especficos ...........................................................................................8
Justificacin de la Investigacin ............................................................................9
Delimitacin de la Investigacin ............................................................................11
CAPITULO II. MARCO TERICO
Antecedentes de la investigacin..........................................................................12
Bases Tericas de la Investigacin.......................................................................20
Coaching del Gerente Educativo .....................................................................21
Habilidades del Coach................................................................................27
Tericas ................................................................................................30
Tcnicas................................................................................................32
Emocionales .........................................................................................35
Herramientas Bsicas del Coaching ..........................................................37
Comunicacin Efectiva..........................................................................38
Empowerment .......................................................................................44
Mentoring ..............................................................................................56
V

Equipos de Trabajo .........................................................................................58

Tipos de equipos de trabajo .......................................................................64
Equipos de alto desempeo..................................................................65
Equipos formales ..................................................................................67
Equipos funcionales ..............................................................................70
Principios....................................................................................................72

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Actitud ...................................................................................................73

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Motivacin.............................................................................................77
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ER Legales..............................................................................80
Normativa D
o Aspectos
Interaccin ............................................................................................76

Mapa de Variables...........................................................................................82
CAPTULO III MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin ............................................................................................83
Diseo de la Investigacin ....................................................................................83
Sujetos de la Investigacin ...................................................................................85
Poblacin ........................................................................................................85
Muestra............................................................................................................86
Definicin Operacional de las Variables................................................................86
Tcnicas e Instrumento para la Recoleccin de Informacin ................................88
Descripcin del Instrumento ............................................................................88
Propiedades Psicomtricas .............................................................................89
Procedimiento .......................................................................................................90
Plan de Anlisis de Datos .....................................................................................90
Consideraciones ticas.........................................................................................92
CAPTULO IV RESULTADOS
Anlisis y Discusin de los Resultados .................................................................94
CONCLUSIONES ............................................................................................... 105
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 107
VI

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................... 108

ANEXOS ............................................................................................................. 111
A. Instrumento de Validacin ........................................................................ 112
B. Juicio de Experto ...................................................................................... 116
C. Encuesta Directivos- Docentes ................................................................ 121
D. Data.......................................................................................................... 125

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VII

NDICE DE CUADROS

1. Mapa de Variable ..............................................................................................82

2. Distribucin de la Poblacin ..............................................................................86

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VIII

NDICE DE TABLAS

Tabla N 1 Tabla general de la dimensin habilidades del coach .......................95

Tabla N 2 Tabla general de la dimensin herramientas del coaching................97
Tabla N 3 Tabla general de la variable Coaching del Gerente Educativo..........98

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RV........................................ 101
Tabla N 5 Tabla general de la dimensin principios
E
S
E
R equipos de trabajo.............................. 103
S
Tabla N 6 Tabla generalH
deO
la variable
ERECentre el Coaching del Gerente Educativo y los
Tabla N 7 D
Correlacin
Tabla N 4 Tabla general de la dimensin tipos de equipos de trabajo..............99

Equipos de trabajo en Instituciones de Educacin Bsica .............. 104

IX

Universidad Rafael Urdaneta

Vicerrectorado Acadmico
Decanato de Postgrado e Investigacin
Maestra en Gerencia Educativa

RESUMEN

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Coaching del Gerente Educativo y Equipos de Trabajo de Escuelas Bsicas del

Municipio San Francisco.

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Autor: Labrador Daniel

Tutora: Msc. Bittar, Olga
Abril 2008

El presente estudio tiene como propsito fundamental determinar la relacin entre

el coaching del gerente educativo y equipos de trabajo en Escuelas Bsicas del
Municipio Escolar San Francisco No. 2 del Estado Zulia, fundamentndose
tericamente en los postulados de Snchez (2006), Pietro (2005), Suzane (2002),
Freas (2000), Molano (2000), Moreno (2000) y lvarez (2000), entre otros. El tipo
de investigacin fue descriptivo de campo, correlacional con un diseo no
experimental, transversal. La poblacin estuvo conformada por siete (7) directores
y ochenta y dos (82) docentes. La recoleccin de la informacin se realiz a travs
de la aplicacin de un cuestionario estructurado con treinta y seis (36) temes,
ambos con cuatro (4) alternativas de respuesta tipo escala de Likert, versionado.
La validacin del instrumento se efectu por medio de la tcnica de juicio de
expertos y para la confiabilidad se aplic la frmula Alfa Cronbach, obteniendo
como resultado para la variable coaching del Gerente Educativo 0,7351 y para la
variable equipos de trabajo 0,7994. La correlacin entre variables se obtuvo a
travs de la prueba de Spearman, con un valor coeficiente de 0,711 que permiti
establecer una correlacin positiva significativa al nivel de 0,01, lo cual indica una
relacin alta y estadsticamente significativa, evidenciando con ello que a medida
que aumentan los valores de la variable coaching del Gerente Educativo
aumentan de forma alta los valores de la variable equipos de trabajo y viceversa.

Palabras clave: Coaching, gerente educativo, equipos de trabajo.

CAPITULO I

FUNDAMENTACIN

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Planteamiento y Formulacin del Problema

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O efectiva es un requisito para la existencia,
A nivel mundial,
la H
gerencia
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firmeza y desarrollo constante de la organizacin en las condiciones altamente

desafiantes y mviles del mercado actual y muy pocos lderes tienen conciencia
de ello. Por eso, los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el
gerente eficaz en toda institucin educativa y especficamente en su influencia en
los dems como persuadir su grupo de trabajo fundamentando la cultura
institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiracin a la
calidad total, en un marco de cambio e innovacin constante donde todos son
importantes dentro de la organizacin.

En Latinoamrica, segn la UNESCO (2003), los nuevos esquemas

gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar
los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea
un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad
1

del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo

participativo en las acciones de la organizacin, estos aspectos son muy pocos
usados en Amrica Latina y ms que todo en el sector educativo cuando el
personal directivo busca imponer a sus subalternos polticas de trabajos sin

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fomentar el dialogo entre ellos y la organizacin.

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R las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
competencias
entre
DE
Es por eso, que el coaching es un paradigma donde exige un conjunto de

Evers, y Berdrow (2003), definen competencia como Asegurar que se realice el

trabajo que & ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando
los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos (p.98) Gerenciar las
personas va ms all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la
eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad
exigidos por el ambiente competitivo.
Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las
metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia.
Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar a aquellos que son
supervisados que necesitan tener un sentido de direccin y los recursos
requeridos para lograr sus tareas.

En relacin a Venezuela se necesita la autoridad de toda organizacin para

tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente requiere la
informacin para evaluar sus resultados; hoy en da, la gerencia de las personas y
de las tareas est basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin,

debe existir un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los

empleados en todas las organizaciones. La gerencia de las personas y de las
tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin
y organizacin, as como el manejo de conflictos.

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La situacin actual y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la

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y motivada. Para
DERel logro de esto, las instituciones estn descubriendo que las

actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada

competencias de los superiores y gerentes deben cambiar con el objeto de

obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes se requiere
de coaches.

Es decir, como gerentes o supervisores, el rol es muy parecido al de un

coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen
diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso, se es responsable
de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos,
inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su
organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los
dems para que tengan xito en su desempeo laboral y no por simple amiguismo
o compaerismo, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como
creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
As pues, el coach efectivo debe romper diferentes obstculos al momento de
trabajar; uno de ellos es suprimir aquellas actividades superfluas que carecen de
propsitos, no planificar para si sino para toda la organizacin buscando la

autorrealizacin; tambin debe asegurarse que sus empleados comprendan

realmente lo que se le dice, para ello debe evitar utilizar expresiones y lenguaje
que interrumpan la comunicacin efectiva. As tambin, un gerente debe estudiar
su propio comportamiento y sus actitudes para verificar que stos no obstaculizan
el desempeo de sus empleados y adems, debe evitar el afn de resolver todos

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los problemas personalmente, siendo testigo de su trabajo y no slo ordenar al

grupo determinadas instrucciones.

Es por ello, que en el campo educativo algunos directivos parecieran carecer de

un desarrollo completo del repertorio de liderazgo motivacional lo que les impide
gestionar equipos con caractersticas de madurez heterogneas, dato importante toda
vez que los niveles de madurez de los grupos desarrollan conductas de tipo
delegativas; que son las ms presentes en las instituciones educativas. Esta
problemtica puede guardar relacin con la forma como las personas manejan el
xito o el fracaso bajo la perspectiva de la responsabilidad en el trabajo imponindose
sobre los dems por poder o autoridad. Es el miedo al fracaso y la erosin del poder
particular que puede ser un agente desmotivador importante para algunas
organizaciones que quieren ser eficaces en cuanto al manejo de los grupos.
Ahora bien, desarrollar el liderazgo bajo el enfoque del coaching a nivel
educativo, implica una continua capacitacin, desarrollar la habilidad de pedir,
recibir, proveer y utilizar la realimentacin en el trabajo diario, en el cual todos los
miembros de una organizacin reciban orientacin permanente sobre la forma y
avance del trabajo en grupo, para el logro del xito de todos los miembros de una
institucin.

El personal directivo es una prctica gerencial, orientada a facultar; para que

se pueda liderizar el desarrollo de la gente a travs del trabajo inteligente,
generando un proceso individualizado de aprendizaje para la accin efectiva. En
tal sentido, Chirinos (2005), seala que el proceso de gerente tiene dos

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V est consistentemente
de situaciones y rigurosidad para asegurar que
el
Rproceso
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H
dirigido al logro de resultados
observables.
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caractersticas bsicas: Flexibilidad para adaptar el proceso a una gran diversidad

De todo lo anteriormente expuesto, se puede inferir, que los directivos para

ser verdaderos coaching deben abandonar su tradicional forma de conducir a las
personas que tienen bajo su responsabilidad, para convertirse en un verdadero
lder en el proceso de orientacin - aprendizaje, favoreciendo el empoderamiento
de aqullos. En consecuencia, el directivo debe ser una persona creativa, capaz
de cambiar paradigmas, atento a satisfacer las necesidades de los docentes,
dispuesto a lograr lo que se propone y usar los mtodos y materiales requeridos
para lo cual debe estar dispuesto a desarrollar las diferentes competencias.
Atendiendo a todas estas consideraciones, el personal directivo de las
instituciones educativas del Municipio Escolar San Francisco, deben tener nuevos
enfoques de gerenciar al estilo de coaching ya que los acelerados cambios, la
innovacin tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado
nacional, global, pblicos y privados la nueva fuerza de trabajo basado en el
talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo
moderno; corno consecuencias muchas instituciones no solamente entienden que

es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologa y rediseflar los procesos de

trabajo, orientados a optimizar la calidad y las relaciones humanas, tambin
entienden que es necesario reenfocar al factor humano (docentes) corno actores
activos fundamentales y verdaderos artfices del progreso.

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Por toda esta realidad, hacen que las organizaciones educativas llegan a ser

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en este sentido,
es necesario cambiar la forma de dirigir basado en el enfoque
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exitosas cuando dan mayor valor y nfasis a las personas con las que trabajan y

coaching, es decir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente

los nuevos desafos del entorno global, que no da tregua a nadie y sobrevivirn
solamente aquellas organizaciones con visin, planeamiento y renovacin
constante y en tales condiciones los docentes y alumnos son y sern los
principales socios estratgicos del negocio, como principal fuente de inspiracin y
estrategia de crecimiento, convirtindose entonces en la mayor riqueza de las
organizaciones y la primera ventaja competitiva que favorece el trabajo en equipo
por el aporte de coaching.
Las evidencias anteriores segn declaraciones del Ministro de Educacin,
Aristbulo Isturiz (2004) en los ltimos aos en las instituciones educativas el
personal docente no solamente est para recibir mandatos, los directivos algunas
veces no saben si los docentes estn trabajando bien, usualmente los horarios
son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados, tienen poco o
ningn control sobre su trabajo, no hay motivacin por las cosas relacionadas con
su oficio (lo ven ms como por obligacin que como algo que les agrada hacer)

sino por las cosas que estn fuera del trabajo y cuando existe motivacin es de
poca duracin.

Adems es importante destacar, que el personal slo le da importancia a su

salario, sus vacaciones y sus das de descanso, el paradigma que tiene la mayora

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de las personas que trabajan en la educacin es No hagas algo que no tengas, que

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parsimoniaD
hasta
el momento de marchar a casa, casi nadie est interesado por el
hacer. Luego, haz lo menos posible, durante todo el da la gente se mueve con

prjimo, no prometen lo que cumplen cuando se trata de hacer un mejor trabajo,

todos asumen slo la responsabilidad necesaria y existe un gran temor al cambio.

En relacin con el sistema educativo trae consecuencias como realizar un

trabajo montono y de baja calidad, confusin en las personas que trabajan en la
organizacin, falta de comunicacin, no existe confianza entre ellos mismos, no
contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie sabe lo que
est pasando, no tienen el tiempo suficiente como para resolver los problemas,
personas resuelven los problemas de terceros, no dan prestigio a los dems por
sus ideas o esfuerzos y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento.

Para solucionar estos conflictos, muchas instituciones han empleados

programas como dilogos motivacionales, crculos de calidad, sueldos ms altos,
calidad de vida en el trabajo, organizacin aplanada, equipos de trabajo, sistemas
de sugerencias, ms entrenamiento, mejores comunicaciones, relaciones ms
cercanas y seguridad en el trabajo; cuyos resultados no han sido los esperados.

Por todo, lo expuesto anteriormente se pretende conocer Cul es la relacin

entre coaching del gerente educativo y equipos de trabajo en las Escuelas Bsicas
del Municipio Escolar San Francisco?

Objetivos de la Investigacin

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Los objetivos son enunciados que expresan
RVlo que el investigador desea
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lograr o alcanzar, para
responder
a
un problema planteado. Segn Arias (2006)
C
E
R
DE

los objetivos indican con precisin los conceptos, variables o dimensiones que son
objeto de estudio. Se derivan del objetivo general y contribuyen al logro de ste
(p.45)

Objetivo General

Determinar la relacin entre coach del gerente educativo y equipos de trabajo

en las Escuelas Bsicas del Municipio Escolar San Francisco.

Objetivos Especficos

Identificar las habilidades del coaching presentes en el Gerente Educativo en

las Escuelas Bsicas del Municipio Escolar San Francisco.

Describir las herramientas del coaching utilizadas por el Gerente Educativo

en Escuelas Bsicas del Municipio Escolar San Francisco.

Identificar los tipos de Equipos de trabajo en Escuelas Bsicas del Municipio

Escolar San Francisco.

Describir los principios que rigen los equipos de trabajo en Escuelas Bsicas
del Municipio Escolar San Francisco.
Establecer la relacin entre coaching del gerente educativo y equipos de
trabajo en Escuelas Bsicas del Municipio Escolar San Francisco.

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El coaching
DERcomo estrategia gerencial, va ms all de slo hallazgos de
Justificacin de la Investigacin

cualidades individuales, su funcin tiene un enfoque sistmico organizacional que

se orienta hacia la formacin del personal y su influencia en el trabajo en equipo,
en el mbito laboral, el personal directivo es cualquier gerente o docente
adecuadamente entrenado para ello. El gerente de personal debe ser
necesariamente un coach, desarrollar entre otras actividades fundamentales,
descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para asignarles en
funcin o cualidades ms apropiado para ellas, garantizando el desempeo
correcto de las funciones y mayor compromiso con la institucin.
Con esta investigacin en el contexto educativo se busca orientar en la tarea
importante dentro del proceso de formacin del personal directivo como es
capacitar y orientar en los niveles directivos como fortalecer su perfil y formacin
personal y que en ocasiones adquieren posturas inoportunas en sus actuacin y
que sin embargo, no son concientes de ello, por lo que tal vez no sean tan
eficientes dirigiendo sus equipos de trabajo y deben general credibilidad que el
grupo necesita, buscando ser mas asertivos cuando expresamos sus ideas para
cuando dirigimos al personal que dirigen.

10

Dada la realidad en las escuelas bsicas en Municipio San Francisco esta

investigacin ser punto de referencia para el entrenamiento ya que todo directivo
debe ser un coach por excelencia, ya que coadyuvar a fortalecer su perfil
personal y el desarrollo de habilidades gerenciales para manejar y enfrentar

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V de su gente, buscando
exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las
fortalezas
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eliminar ciertas debilidades
y
limitaciones
que ocurren por interaccin humana
C
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R
DE
problemas humanos, negociando para establecer relaciones interpersonales

optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto que

desempeen influyen en toda la organizacin, tal vez en algunas escuelas no sea

tan importante apreciar como se desenvuelve el grupo en ciertas oportunidades,
pero si percata de cuan bueno puede ser el director que tienen.

De acuerdo a esta afirmacin, tambin se realiza un aporte terico a travs

de razonamientos, los cuales fueron producto del consenso del anlisis de las
situaciones propias de cada escuela bsica, as como la construccin de un
cuerpo de conceptos articulados y coherentes sobre las implicaciones prcticas y
sistematizadas sobre las variables del estudio.

Esta investigacin realizar aportes a la filosofa del coaching considera que

los seres humanos son grandes, descubren lo que realmente quieren y pueden
lograrlo ms rpido y fcil gracias a estudios de esta ndole que orientan al
personal directivo de la instituciones educativas. Esto evidencia, que se requiere
de investigaciones que fortalezcan a los gerentes educativos para que ayude a
fijar metas ms concretas donde ellos desempean un papel fundamental, a

11

descubrir las capacidades reales y trabajar con eficiencia para alcanzar objetivos
ms altos.

Por todo lo anterior, un coach educativo es aquella persona que, despus de

un proceso de aprendizaje riguroso y concreto, tiene la capacidad de observar los

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fenmenos organizacionales, reinterpretarlos de un modo ms poderoso e

ES
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del trabajo en E
R en cada plantel educativo.
D equipo

intervenir en ellos de la forma ms efectiva posible, buscando transformar la visin

Con relacin al aporte metodolgico, los procedimientos e instrumentos

estandarizados pueden ser utilizados por otros investigadores que estudien las
mismas variables o similares a las descritas en ste estudio. Adems, constituir
un elemento de referencia para estudios posteriores, relacionados con el coaching
educativo y el trabajo en equipo en instituciones educativas.
Delimitacin de la Investigacin
El estudio fue realizado en las escuelas bsicas de I y II etapa adscritas al
Municipio Escolar N 2 del Municipio San Francisco. Durante el lapso febrero
2007- marzo 2008. El estudio se enmarca en la lnea de investigacin de Gerencia
Educativa, en el mbito de la variable coaching del gerente educativo, siendo los
autores que la sustentan: Mosley, Donald, Megginson, Len y Pietri (2005), Eslava
(citado por Urdaneta 2005), Zeus y Suzane (2002), Goldsmith, Lyons y Freas
(2000), Salazar y Molano (2000). As como la variable equipos de trabajo,
sustentada por los autores: Snchez (2006), Chiavenato (2002), Stogdill (2003),
Moreno (2000) y lvarez (2000).

CAPTULO II

M A R C O T E R I CO

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En este captulo, se presentan una serie de tpicos los cuales estn

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estrechamente relacionados con el tema de investigacin; contiene los

antecedentes afines con las variables de estudio: coaching del gerente educativo y
equipos de trabajo; adems de las bases tericas que lo sustentan y las
definiciones conceptuales de la variable, finalmente, se visualiza el mapa de
ambas variables.

Antecedentes de la Investigacin

Se realiz una revisin

de las investigaciones elaboradas por diferentes

autores preocupados por plantear aspectos relacionados con el coaching del

gerente educativo y equipos de trabajo, a fin de destacar en ellos los elementos de
inters y ser presentados a continuacin como antecedentes importantes para la
temtica a estudiar.

Primeramente, Vargas (2007) realiz una investigacin en el rea de

Maestra en Gerencia Educativa en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn
denominada El coaching y habilidades supervisorias en Gerentes Educativos de
Ncleos Escolares Rurales, el cual estuvo orientado en analizar el coaching y las
12

13

habilidades supervisorias de los gerentes educativos de los ncleos escolares

rurales (NER) del Municipio Valmore Rodrguez.

Para la sustentacin se utilizaron los aportes de Cook (2001), Robbins

(2005), Bittel y Newstrom (2001), Bateman y Snell (2001). Metodolgicamente, se

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tipifico como descriptivo, un diseo no experimental, transeccional, de campo; la

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ER51 itemes, con una escala
cuestionario
Dcon

poblacin estuvo conformada por 8 directores y 56 docentes; se aplic un

de cinco (5) alternativas de

respuestas.

Para la validez, se utiliz el juicio de expertos, asimismo para obtener los

resultados cuantitativos de la validez se empleo el mtodo de Cronbach arrojando
un resultado de 0.75. Para calcular la confiabilidad se utilizo la tcnica de
estadstica de las dos mitades, con lo cual se obtuvo un resultado de 0.86. Se
empleo un procesamiento cuantitativo, mediante la estadstica descriptiva
(promedio y desviacin).

Se concluye, que se presentan discrepancias en las respuestas emitidas por

ambas fuentes de informacin (directores y docentes), quines afirman poseer un
nivel alto de los roles y las caractersticas del coaching; sin embargo; la opinin de
los docentes es similar afirmando cierta aplicacin en cuanto al coaching; sin
embargo, afirmaron una categora baja en cuanto a las habilidades supervisorias;
la cual ha generado fallas e inconvenientes dentro de las instituciones analizadas,
en lo que respecta a sus habilidades tcnicas, humanas y conceptuales.

14

Para lo cual se recomienda, tomando en cuenta que el entrenamiento, se

disea de acuerdo a las necesidades de la organizacin y que las mismas
determinan en todo caso el tipo y preparacin requerida; el mtodo idneo en este
caso correspondera a una combinacin entre: La escuela general de la

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organizacin, el entrenamiento tcnico y supervisorio, que busque desarrollar de

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coaching de
DlosEdirectores.

manera equilibrada las habilidades tcnicas, humanas y administrativas y, de

Perdomo (2007), present su investigacin de maestra de Gerencia

Educativa en la Universidad Rafael Urdaneta cuyo ttulo es Coahcing estrategia
del gerente educativo y clima organizacional en educacin bsica, el cual tuvo
como propsito determinar la relacin entre el Coaching Estrategia del Gerente
Educativo y Clima Organizacional en Educacin Bsica del municipio Maracaibo
en el Circuito Escolar N 4. Fundamentndose en las teoras del Cook, Salazar y
Molano, Zeus y Skiffington, Brunet, Chiavenato.

La metodologa utilizada fue Descriptiva Correlacional con un diseo No

Experimental Transeccional Descriptivo de Campo. Con una poblacin de 12
directivos y 70 docentes, la cual se tom como muestra partiendo del criterio de
Sabino, censo poblacional. La recoleccin de los datos se realiz a travs de dos
cuestionarios dirigidos a directivos y docentes, conformado por 45 Itemes en
escala de lickert con cuatro alternativas de respuestas, validados por tres expertos
y con una confiabilidad por el coeficiente de alpha de Cronbach de 0.835 y 0.936.

15

Para determinar la correlacin se realiz la prueba de Pearson, cuyos

resultados fue una correlacin media o moderada positiva altamente significativa,
a nivel de 0.01. El procedimiento utilizado para la prueba fue la formula
estadstica, y se obtuvo un coeficiente de Pearson de 0.402, lo cual indica que a

S
O
D
A
aumentan de forma baja los valores clima organizacional
RV o viceversa.
E
S
E
R
S
O
H
C (2005) present su investigacin en la Maestra de
E
R
Por su
parte,
Urdaneta
E
D
media que aumentan los valores coaching estrategia del gerente educativo

Gerencia de Recursos Humanos titulada Propuesta de un Programa de

Capacitacin en coaching dirigido a gerentes de Organismos Municipales.

El

cual tuvo como objetivo proponer un programa de capacitacin en coaching

dirigido a gerentes de Organismos Municipales, en especial los del Instituto
Municipal de Aseo Urbano y el Servicio Autnomo de Suministro de Gas.

El estudio se centr en los aportes tericos de Cook (2001), Hendricck (1996)

Cardona y Millar (2001) Escrib (1999), entre otros. El estudio es de tipo proyecto
factible, descriptivo y de campo con un diseo no experimental, tomando como
poblacin a 8 gerente del IMAU y 8 del SAGAS. La tcnica empleada fue la
encuesta elaborando un cuestionario de preguntas cerradas, validado por 8
expertos y la confiabilidad se determin con la formula Alfa Crombach obteniendo
0.96.
La tcnica de anlisis fue la distribucin de frecuencias. Los resultados
evidenciaron que los gerentes casi nunca manifestaron ser positivos, entusiastas,
observadores, pacientes, comprensivos, expertos, directo, orientados a la meta y

16

confiable as como tampoco son entrenadores, consejeros y correctores, adems

que el proceso desarrollado es medianamente efectivo, concluyendo que su
gestin esta entre inefectiva y medianamente efectiva, proponiendo un programa
con fase de sensibilizacin, desarrollo y seguimiento para formar a los gerentes
como coach, de manera que puedan brindarle la mejor orientacin al personal de

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O
H
C
E
Los antecedentes
anteriormente
mencionados, sirven de aporte al presente
DER

estos organismos municipales.

estudio ya que tiene como variable al coaching, buscando as resaltar la

importancia de la formacin en coaching para gerentes educativos, en el cual el
enfoque logre producir cambios que contribuya a estabilizar y desarrollar los
procesos gerenciales en funcin de mejorar las relaciones laborales dentro de la
institucin para mejorar el desempeo laboral.

Otro antecedente utilizado, fue el de Revilla (2006) cuya investigacin fue

realizada en la Universidad Rafael Urdaneta dentro de la Maestra en Gerencia
Educativa, titulada Equipos de trabajo y gestin directiva en Educacin Bsica.
Media Diversificada y Profesional, el cual tuvo como propsito de determinar la
relacin entre el equipo de trabajo y la gestin directiva en los planteles de III
etapa de educacin bsica, media diversificada y profesional adscritas al Municipio
Escolar N 6.
El estudio fue descriptivo correlacional, de campo con un diseo noexperimental- transversal. La poblacin estuvo constituida por 210 docentes
pertenecientes a dichas instituciones educativas. Se utiliz como tcnica la

17

entrevista apoyada por un cuestionario de 51 temes. La validacin estuvo a cargo

por el juicio de expertos y su confiabilidad fue encontrada a travs de la prueba
piloto aplicndosele el modelo Alfa de Cronbach utilizando el paquete estadstico
SPSS, versin 10.0, obtenindose como valor 0.92, indicando que el instrumento

S
O
D
A
ERV

es confiable para ser aplicado a toda la poblacin de estudio.

ES
R
S
O
H
C
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tabulacin D
de E
losR
datos y para la interpretacin de los insumos recolectados a

La tcnica de anlisis fue de tipo descriptiva, sta se aplic en el proceso de

travs del cuestionario, se hizo el anlisis porcentual y se organizaron en tablas de

doble entrada para su representacin. Los resultados obtenidos permitieron
evidenciar un coeficiente de correlacin de 0.96, lo que indica que las variables
tienen una relacin directamente proporcional, fuerte y positiva, permitiendo dar
recomendaciones pertinentes.

Por su parte, Rojas (2004), en su investigacin realizada en la Universidad

Dr. Rafael Belloso Chacn en Maestra en Gerencia Educativa, titulada
Lineamientos para la reconduccin de los equipos de trabajos, segn las polticas
educativas nacionales en las escuelas del Municipio Valmore Rodrguez, tuvo
como objetivo determinar la necesidad de disear lineamientos para la
reconduccin de los equipos de trabajos en las Escuelas del Municipio Valmore
Rodrguez, segn las polticas educativas nacionales; Asimismo, se identificaron
las caractersticas de los tipos de equipos de trabajo y estableci el grado de
cooperacin, cohesin y confianza que evidencian los miembros del equipo en sus
esfuerzos por integrar el trabajo colectivo en las escuelas del Municipio.

18

Est investigacin estuvo sustentada por: Pozner (2000), Robbins (1998,

1999); Kreitner y Kinicki (1997) y Davis y Newstron (1995). El tipo de investigacin
fue descriptivo, de campo con un diseo experimental, considerando como
poblacin a 55 coordinadores pedaggicos, la muestra fue tomada en su totalidad
por estar compuesta con pocos sujetos.

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O su construccin
H
C
coordinadores,
para
E
DER

Se aplic un cuestionario de preguntas cerradas, para medir la variable

en los

se tomaron en cuenta los

indicadores de la variable de equipos de trabajo, se estableci la validez por

juicio de 10 expertos y la confiabilidad con el coeficiente Alfa de Cronbach
mediante prueba piloto obteniendo el valor de 0.86, lo cual determin su alta
confiabilidad.
El anlisis de los datos se realiz mediante la distribucin de frecuencias
absolutas y relativas. Los resultados confirmaron que en las instituciones
educativas del municipio, los coordinadores pedaggicos algunas veces participan
en la elaboracin de la misin y la mayora de las veces los coordinadores se
niegan a trabajar en equipo.
Por otro lado se determin que en dichas escuelas a la mayora le gusta
trabajar solo, los coordinadores pedaggicos no cumplen a cabalidad con sus
funciones

de

planificadores,

orientadores,

coordinadores,

supervisores,

promotores sociales; ellos no se encuentran inmersos en la planificacin dentro de

la institucin, ni recalcan los valores ticos, morales y espirituales, pero si
promueven un clima de trabajo cooperativo en su entorno.

19

Labarca, D. (2003) realiz una investigacin en la Universidad Nacional

Experimental Rafael Maria Baralt, para maestra en Gerencia Educativa titulada
Comunicacin del Gerente Educativo y Equipos de Trabajo en Escuelas Bsicas
del Municipio Escolar Maracaibo N 2 el cual tuvo como propsito fundamental

S
O
D
A
trabajo en Escuelas Bsicas del Municipio Escolar
RVMaracaibo N 2, del Estado
E
S
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R
S
O
H
Zulia. El tipo de investigacin
fue
descriptiva,
de campo, correlacional con un
C
E
R
DE

determinar la relacin entre la comunicacin del gerente educativo y equipos de

diseo no experimental, transversal. La poblacin estuvo conformada por ocho (8)

directores y ochenta (84) docentes.

La recoleccin de la informacin se realizo a travs de la aplicacin de un

cuestionario estructurado con treinta y seis (36) itemes, ambos con cuatro (4)
alternativas de respuestas tipo escala de Likert, versionado. La validacin del
instrumento se efectu por medio de la tcnica de juicio de expertos y para la
confiabilidad se aplico la formula Alfa Cronbach, obtenido como resultado para la
variable comunicacin del gerente educativo 0,7461 y para la variable equipos de
trabajo 0,8094.

La correlacin entre variables se obtuvo a travs de la prueba de Spearman,

con un valor coeficiente de 0,711 que permiti establecer una correlacin positiva
significativa al nivel de 0,01, lo cual indica una relacin media moderada y
estadsticamente significativa, evidenciando con ello que a medida que
aumentamos valores de la variable comunicaron del gerente educativo aumenta
de forma media moderada los valores de la variable equipos de trabajo.

20

Dichas investigaciones sirvieron de aporte al presente estudio, ya que

permite observar las diferentes conceptualizaciones en cuando a la variable
objeto de estudio equipos de trabajo, adems de los diversos lineamientos
metodolgicos y autores de referencia tomados en cuenta para el desarrollo de la
misma.

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Bases
Tericas de la Investigacin
H
C
E
R
DE

Las bases tericas constituyen la teora que segn Kerlinger, citado por
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003, p.40), es un conjunto de constructos
(conceptos), definiciones y proposiciones relacionadas entre s, que presentan un
punto de vista sistemtico de fenmenos especificando relaciones entre variables,
con el objeto de explicar y predecir los fenmenos.

En este sentido, la teora describe, explica y predice el fenmeno, contexto,

evento o hecho al que se refiere; adems, organiza el conocimiento al respecto
(lo sistematiza) y orienta la investigacin que se lleva a cabo sobre ste. Es
indudable que una teora incrementa el conocimiento que tenemos sobre un hecho
o fenmeno llamado realidad, desde el enfoque cuantitativo. (Hernndez,
Fernndez y Batista, 2003). Con el propsito de proporcionar los enfoques
tericos que sustentarn la investigacin, a continuacin se presentan las bases
tericas de las variables objeto de estudio; coaching del gerente y equipos de
trabajo.

21

Coaching del Gerente Educativo

El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovacin

tecnolgica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y
global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los

S
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ERV

S
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S
instituciones, noH
solamente
entienden
O
C
E
DER

escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia

muchas

que es necesario renovarse,

incorporar nueva tecnologa y redisear los procesos de trabajo, orientados a

optimizar la calidad y los precios; tambin entienden que es necesario reenfocar al
factor humano como activo fundamental y verdadero artfice del progreso.

Por lo tanto, la funcin de dirigir personas en las instituciones, es

considerada por algunos especialistas como una de las ms complejas y difciles
tareas, que exigen del ejecutivo mltiples competencias, siendo una de las
importantes una formacin psicolgica, humanista slida y poseer formacin en
coaching.

El coaching, es trmino relativamente nuevo en el habla hispana, sin

embargo se conoce que en muchas instituciones, han incorporado esta prctica
como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace posible un
cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar
viejos paradigmas metacntricos de autoridad y poder, que en el pasado no dieron
buenos resultados.

22

Por lo que el nuevo paradigma en la gestin de las personas, parte de un

principio fundamental Humanismo y ms humanismo en las organizaciones de
este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez ms
globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente ontolgico que es

S
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ERV

necesario examinar y en las multihabilidades de los nuevos gerentes que aspiran

ES
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S
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C
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a tener xito en esta funcin.

Cabe destacar que la palabra coach (ingls) tiene dos significados: estudiar
con un gua-maestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de
un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de
aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida, no
obstante la deteccin de la necesidad tambin se ha realizado en un mbito
laboral.

De acuerdo a Goldsmith, Lyons y Freas (2000, p. 155) el coaching es un

proceso sistematizado de acompaamiento para el desarrollo y el crecimiento de
personas en el trnsito de una situacin actual a otra previamente definida a la
que se pretende llegar. Es decir, el coaching consiste en el desarrollo y
desbloqueo del potencial de la persona para la maximizacin de su desempeo
profesional.

En tal sentido, el autor refleja que el coaching es una metodologa

que ayuda a descubrir algo a menudo olvidado. Se trata de una manera de hacer
que no aporta soluciones desde fuera sino que ayuda a los de dentro a

23

encontrarlas. El coaching, en otras palabras, consiste ms en ayudar a aprender

que a ensear.

Por su parte, Eslava citado por Urdaneta (2005), afirma que el coaching,
tiene sus inicios en ms comnmente en la psicologa deportiva, la cual basa

S
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A
ERV

algunos de sus principios en el aprendizaje de tcticas de juego para alcanzar la

ES
R
S
O
H
C
E
ERlos objetivos esperados.
equipo para
Dlograr

sinergia necesaria, obtener el mximo rendimiento de las potencialidades del

Tomando en cuenta lo antes mencionado, el autor expresa que el coaching

tiene su origen en el mbito deportivo, siendo comparado con el trmino de
instruccin. Sin embargo, se entiende que existe una ligera distincin entre estos
trminos. Ambos conceptos, la instruccin y el entrenamiento, buscan el
mejoramiento del desempeo en el corto plazo, el desarrollo as como el
perfeccionamiento de las habilidades personales: el primero mediante una forma
de aleccionamiento y el segundo en una forma de consejo y asesoramiento.

Por otra parte, en la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje,

la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una
relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el
crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el
liderazgo.

En contraposicin, Salazar (2000, p. 89) expresa que el coaching est

basado en la interaccin y comunicacin planificada, explorando y definiendo la

24

propia imagen, conjuntamente los objetivos de las tareas a conseguir, determinado

as la secuencia de experiencias profesionales que se deben llevar a cabo para
conseguirlos, as como tambin acompaando a las persona en su proceso,
ayudando a identificar aciertos y errores, dndole apoyo en las dificultades que
encuentra.

S
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ERV

ES
R
S
O
H
C
E
consecucin,
seR
centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
DE
De all que, el coaching acompaa y se compromete en el proceso de

pasado ni, principalmente, en el rendimiento actual. El entrenado no aprende del

coach sino de s mismo, estimulado por el coach. Pudindose as confundir con
otras metodologas.
Es decir, en el mbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente
adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser
necesariamente un coach, desarrollar entre otras actividades fundamentales,
descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para ubicarlos en
funcin o puesto ms apropiado a ellas, garantizando el desempeo correcto de
las funciones y la alta performance ocupacional.

Siendo as, el coaching como estrategia de gestin o modelo de direccin, el

cual tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de
forma metdica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuacin
y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales
asignadas.

25

Segn Zeus y Suzanne (2002) el coaching es esencialmente una

conversacin, es decir, un dialogo entre un tutor (coach) y un pupilo (coachee) en
un proceso productivo y orientado a resultados. El coaching consiste en ayudar a
las personas individuales a acceder a lo que saben. Es posible que nunca se

S
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A
ERV

hayan formulado las preguntas, pero tienen las respuestas. Un tutor asiste, apoya

ES
R
S
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C
E
DER

y anima a los individuos para que encuentren estas respuestas.

En tal sentido, el coaching, es una estrategia que es imprescindible y

permanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la
institucin se encuentra en un proceso de cambios o de metamorfosis para el
fortalecimiento de la gestin, a travs de un nuevo plan estratgico, ajustes
estructurales, como la reingeniera, downsizing, benchmarking, incorporacin de
nueva tecnologa, entre otros, consideradas como estrategias fundamentales para
optimizar la orientacin al cliente, mejora en la calidad del producto o servicio,
entre otras. Para Salazar y Molano (2000) el cohaching:

Es el conjunto de conceptos, estilos de direccin y herramientas de

seguimiento. Es decir, un sistema que permite desarrollar un estilo de
liderazgo, del como se hace a travs del acompaamiento, logrando
as un cambio en las personas y por ende en el clima organizacional
(p.3)
Con ello, se quiere decir, que se debe brindar una formacin en coaching,
cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a
una nueva posicin, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando
tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar

26

el mismo, desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros

aspectos.

De acuerdo a Eslava citado por Urdaneta (2005), una tarea importante dentro
del proceso de formacin del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos

S
O
D
A
ERV

como fortalecer su perfil y formacin personal, eliminando las limitaciones del

S
E
R
S
rea ciega de su personalidad,
O y que en ocasiones hacen cometer muchos
H
C
E
DER

errores en la actuacin y que sin embargo, no se hace conciente de ello, por lo

que tal vez no son tan populares con la gente, no se logra tener la credibilidad que
necesitamos tener, no se es muy asertivo cuando se expresan las ideas cuando
se dirige al personal.

Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por

excelencia, ya que coadyuvar a fortalecer su marketing personal y el desarrollo
de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer
relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las
fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento
del personal, entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por
ms alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en sta funcin, se tiene
que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, clida y positiva; no olvidemos
que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal, cometer unos errores
opacarn al cristal, toda la gente de la organizacin piensa ver l, a la persona
ejemplar, ponderada, madura, cortes entre otros.

27

Tal vez, en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar como se

comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno puede ser el jefe de
personal que tienen. Para efectos de esta investigacin se tomarn en cuenta
los postulados de Goldsmith, y otros (2000), por lo que expresa que es

S
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D
A
actuar como capataz y evale los obstculos
RoVrendimientos limitados
E
S
E
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S
O
H
resolverlos
C
E
R
E
D

una herramienta de trasformacin para que el gerente del nuevo milenio deje de
para

Habilidades del Coach

Las organizaciones en la actualidad, deben hacer frente a una economa

global, a los cambios rpidos en la informacin y en la tecnologa de las
comunicaciones y a un gran incremento en la competencia. Todas las instituciones
enfrentan retos externos e internos y, para sobrevivir, deben hacer frente a ellos
con niveles cada vez ms altos de productividad.

Por lo tanto,

en las instituciones educativas, segn Mosley, Donald,

Megginson, Leon y Pietri (2005, p. 15), afirman que los gerentes educativos deben
poseer ciertas habilidades bsicas necesarias para desempear las funciones
administrativas y para desempear los roles de gerente de una manera ms
efectiva. Aunque se requiere una gran cantidad de habilidades, algunas de las
ms comunes son:

- Habilidades tericas.
- Habilidades tcnicas

28

- Habilidades emocionales.

La importancia de estas habilidades vara de acuerdo con el tipo de

institucin en la cual los gerentes trabajan, su nivel dentro de los rangos
gerenciales, el trabajo que se est desempeando y los empleados que son

S
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D
A
ERV

administrados. Por lo anterior, el trabajo de la gerencia ha sufrido tambin cambios

ES
R
S
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C
E
la mejora continua
DERy la satisfaccin son de suma importancia.

dramticos en las ltimas dos dcadas, se enfrenta a una era en que los equipos,

Por lo que, a ms exigencias en cuanto a sus habilidades, roles, funciones,

entre otras; adems de las ya tradicionales: planeacin, toma de decisiones y el
control, ahora le son exigidas el desarrollo de buenas Relaciones Humanas,
ayudando a las personas a aprender mejores formas de hacer las cosas,
administrar procesos e individuos y a coordinar las actividades de su grupo con
otro grupo de la Institucin.

Por su parte, Bounds, Gregory y Woods (2000, p. 12) expresan que las
habilidades es cualquier serie de aptitudes y comportamientos que ayudan a una
persona a cumplir una meta. Es decir, son las actitudes que desarrollan los
individuos para desarrollar sus capacidades y disposiciones para negociar o para
lograr el cumplimiento de sus objetivos propuestos a travs de unos hechos en
relacin con las personas.

Las personas que coordinan o gerencian el trabajo, opina Gonzlez (2004),

que son la otra cara importante de un equipo de trabajo. Adems de ayudar al

29

empleado con la planificacin del trabajo, el gerente juega un papel decisivo

facilitando el debate con los colegas y la resolucin de dudas o conflictos. Las
personas que tienen problemas en coordinar o gerenciar a los empleados pueden
provocar la mala organizacin y control de los procesos, produciendo el no

S
O
D
A
ERV

cumplimiento de los objetivos propuesto, que se traduce en una mala gestin

ES
R
S
O
H
C
E
R planteado por los distintos autores, se concluye que el
SegnDelEenfoque

gerencial.

gerente debe incorporar nuevas habilidades de gerencia y/o coordinacin

enfocadas hacia un nuevo rol de acompaamiento o tutorizacin progresiva hacia
la autoregulacin del trabajo por el propio trabajador. Por supuesto, si el gerente
posee algunas o todas las siguientes caractersticas y estilos de direccin, le ser
ms fcil desempear mejor su nuevo rol.
De lo contrario, ser necesario (y siempre conveniente) que reciba una
formacin especfica en habilidades para confiar en sus empleados, tener un estilo
de direccin orientado a resultados, poseer un enfoque directivo amplio y flexible,
mantener una actitud positiva y abierta frente al trabajo, facilitar una comunicacin
abierta, entre otras.
Para efectos de esta investigacin, se tomaron en cuenta los postulados de
Mosley y otros (2005) por ser lo ms recientes y siendo stas de gran importancia
que dichas habilidades varan de acuerdo con el tipo de institucin en la cual los
gerentes laboran, tomando en cuenta el nivel dentro de los rangos gerenciales
donde se desempean.

30

Tericas
Las habilidades tericas son consideradas como aquellas que les permiten a
los gerentes o directivos usar sus dems habilidades de manera efectiva para
desempear las funciones gerenciales. Estas habilidades incluyen la capacidad

S
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ERV

para establecer y seguir polticas y procedimientos, y para gestionar los

ES
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C
E
DER

documentos de una manera ordenada. Al infundir coordinacin, orden y accin a

las tareas, las habilidades tericas dan apoyo a la habilidad que tiene algunas
personas para hacer que las cosas se hagan. Estas habilidades son parecidas a
las que poseen los buenos estudiantes que son organizados y hacen que las
cosas se hagan de una manera eficiente.

Segn Mosley y otros (2005, p. 15) expresan que las habilidades tericas son
la capacidad de adquirir, analizar e interpretar la informacin de una manera
lgica, con esto quiere decir los autores que todos los gerentes o directivos
necesitan comprender y ms que comprender entender los ambientes laborales en
los cuales estos operan o se desarrollan profesionalmente, adems de conocer
como los efectos cambiarios del ambiente en que se encuentra en dicha
organizacin les puede afectar.

En forma ms frecuente, a los gerentes eficaces, expone Morales (2003, p.

45), se les considera mas como entrenadores que como jefes. Igual que los
entrenadores deportivos, se espera que impartan instruccin, gua, consejo y
estimulo a fin de ayudar a los empleados a mejorar su rendimiento en el trabajo.

31

Existen habilidades tericas que los gerentes deben demostrar para ayudar a sus
empleados a generar avances significativos en lo referente al rendimiento como
tener conocimiento de todas las organizaciones y de cmo estn coordinadas,
conocimiento de su sistema de informacin y de sus registros y capacidad de

S
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ERV

planear y controlar el trabajo.

ES
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S
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DER

En otro orden de ideas, Sisk y Sverdlik (2002) sealan que aunque el

liderazgo guarda una gran relacin con las actividades tericas, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Una persona quizs sea un gerente
eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las
habilidades del lder para motivar.

Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo, pero carente de las habilidades tericas para canalizar la energa que
desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de
las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tiene habilidades de lderes.

Por su parte, Bounds y Woods (2000, p. 12) afirman que las habilidades
tericas son las aptitudes que se requieres para la recopilacin de informacin a
fin de analizar, interpretar y llegar a buenas conclusiones, por lo que entonces los
gerentes, directivos y supervisores de instituciones necesitan de habilidades
tericas por cuanto requieren comprender las complejas relaciones entre todos los

32

factores que integran su entorno de trabajo, permitiendo as entonces comprender

un panorama ms amplio y el lugar que ocupan en l.

En este orden de ideas y segn lo expresado por los autores anteriores, se

deduce que para el desarrollo de la gerencia y administracin actual se hace

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ERV

S
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S
sociedad. El coordinador necesita
O desarrollarse, exactamente como la institucin y
H
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DER

necesario la responsabilidad de los gerentes de las instituciones frente a la

la sociedad. Debe mantenerse atento y mentalmente despierto. Necesita afrontar

problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad
maana. Por otra parte, necesita desarrollarse como persona an ms de lo que
necesita desarrollar las habilidades tericas.

Por lo tanto, los directivos, gerentes y supervisores usan sus habilidades

tericas a diario para analizar problemas, desarrollar soluciones y planes de
accin anticipando las consecuencias de sus decisiones. Aun cuando las
habilidades son importantes, no lo son tanto como para garantizar que los mismos
tomen decisiones apropiadas.

Tcnicas

Las habilidades tcnicas son indispensables en todos los niveles de la

gerencia, pero resultan cruciales para la eficacia del gerente de nivel medio. De
acuerdo a Morales (2003, p. 45), las habilidades tcnicas se basan en el saber
utilizar conocimientos, procedimientos y recursos especficos para desempear el

33

trabajo. Los gerentes, coordinadores, etc., deben tener las mismas habilidades
tcnicas que las personas a las que dirigen, para poder llevar a cabo su trabajo de
direccin.

En este orden de ideas, Mosley y otros (2005), expone que estas habilidades

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ERV

S
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los procesos, prcticas o tcnicas
O especficas que se requieren para desempear
H
C
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DER
incluyen en entendimiento y la capacidad para gerenciar de una manera efectiva

determinadas tareas. Aunque otros gerentes deberan poseer suficientes

habilidades tcnicas para mantener a su organizacin en un nivel competitivo, los
gerentes deben poseer unas habilidades para vigilar que las operaciones diarias
se lleven a cabo de una manera efectiva.

Las habilidades tcnicas son ms importantes para stos por lo que para la
alta direccin, puesto que stos se encuentran ms cercanos al trabajo que se
est realizando.

Con frecuencia, seala Gonzlez (2004), los gerentes deben

decirle a los empleados como realizar un trabajo, y tambin deben mostrarles

cmo saber cuando un trabajo se hace de la manera adecuada. Casi la tercera
parte del tiempo de los gerentes se dedica a las actividades que tienen que ver
con las habilidades tcnicas, tales como las destrezas en el manejo de las
computadoras y la administracin de la informacin.

De acuerdo a Bounds y otros (2000), las habilidades tcnicas se basan en

las actitudes importante para el ejectese de un trabajo especfico o utilizar

34

tecnologas especiales. Con esto se quiere decir, que tanto gerentes como
directivos y supervisores necesitan poseer conocimientos actualitos en base al
desempeo de sus actividades, sin ellas stos no podran realizar un buen
desenvolvimiento sobre lo que es la planificacin y organizacin de los procesos

S
O
D
A
tampoco hace un buen trabajo para ayudar E
a sus
RVempleados con capacitacin,
S
E
R
S
O
H
solucin de problemas
ni
lograr
mejoras.
C
E
R
E
D

que definen tareas dentro de su ambiente laboral, y por lo tanto, no podrn

Segn lo argumentado por los autores antes citados, las habilidades tcnicas
forman una base importante de las actividades administrativas de importancia.
Una institucin eficiente requiere de estas habilidades para as dar prioridad a
ciertas acciones y para disponer de otros trabajos necesarios; el ser un gerente
efectivo requiere de habilidades tcnicas o de una comprensin de la materia de
estudio.

Por lo tanto, para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia,
un gerente debe posee habilidades tcnicas por lo que esta involucra el
conocimiento y experticia en determinados procesos, tcnicas o herramientas
propias del cargo o rea especfica que ocupa. Tomando en cuenta para ello, el
nivel gerencial. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades
tcnicas, se hace nfasis entonces que esa importancia recae aun ms en los
niveles bajos de una institucin o empresa por lo que son la base del
funcionamiento de las mismas.

35

Emocionales

Estas habilidades se requieren al desempear la funcin de liderazgo porque

implican comunicarse con los empleados, motivarlos, dirigirlos, capacitarlos,
dotarlos de autoridad y ayudarlos, as como establecer y fortalecer las relaciones

S
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A
ERV

con otras personas. Segn Mosley y otros (2005), las habilidades emocionales

ES
R
S
O
H
C
E
ER
con ellas de
manera efectiva.
Duna

consisten, en las capacidades para entender a otras personas y para interactuar

Estas habilidades son importantes al tratar no slo con individuos, sino

tambin con grupos e incluso con las relaciones que se generen dentro de stos.
Son tambin importantes para los gerentes de todos los niveles, pero lo
especialmente para los directivos, quienes utilizan casi la mitad de su tiempo
usando habilidades de relaciones emocionales.

Por su parte, Bounds y otros (2000) expresan que las habilidades

emocionales son aquellas que se adquieren al cultivar relaciones eficaces con
otras personas. Es por ello, que los gerentes deben ser capaces de poder tratar
con personas, una a una, es decir, relacionarse con el personal que lo rodea
dentro de la organizacin.

Adems deben poder comunicar, dirigir, resolver conflictos, crear la armona,

obtener consenso y desarrollar un espritu de equipo entre los empleados. Por lo
tanto, tanto gerentes como supervisores invierten mucho tiempo en cultivar

36

relaciones con otras personas, como clientes, proveedores, subordinados,

supervisores e iguales, con el fin de desempear una funcin vital para facilitar el
trabajo en equipo y el logro de las actividades y objetivos propuestos.

De acuerdo a Morales (2003) la gerencia puede ser concebida como una

S
O
D
A
ERV

S
E
R
S
interpersonales, en el ambiente,
O estas acciones se manifiestan a travs de las
H
C
E
DER
organizacin consistente de acciones que intervienen en las relaciones

habilidades emocionales, de gerencia y las tcnicas involucradas en la

organizacin.

Los gerentes, dice el autor antes citado, deben lograr que gran parte del
trabajo se lleve a cabo a travs de otras personas, por esto las habilidades
emocionales son esenciales. Las habilidades emocionales de los gerentes son un
reflejo de su capacidad de liderazgo y una herramienta para trabajar, comunicarse
y entender a los dems. La importancia de las habilidades emocionales es muy
obvia en aquellos trabajos de direccin en los que existe una extensa interaccin
con otros empleados.

Las actividades esenciales de los individuos en los trabajos de gerencia de

primer nivel son las habilidades emocionales. Los gerentes de primer nivel deben
motivar a sus subordinados para que cambien o mejoren el desempeo, deben
favorecer la retroalimentacin continua y resolver problemas interpersonales y de
rendimiento, as como gerenciar las otras actividades que intervienen en la gestin
del desempeo individual.

37

Los autores antes mencionados coinciden en que estas habilidades

son esenciales en la direccin para el desempeo eficaz. La importancia
relativa de stas en un gerente determinado depende de su nivel en la
organizacin. Las habilidades emocionales son crticas en los niveles inferiores de

S
O
D
A
RenVtodos los niveles gerenciales
los das. Adems de ello, se lograr vislumbrar
que
E
S
E
R
S
O
H
C o institucin las habilidades emocionales son
dentro de una R
organizacin
E
E
D
la gerencia, puesto que tratan con los problemas interpersonales que surgen todos

importantes para el buen desarrollo y funcionamiento de las actividades a

alcanzar, trabajando en conjunto por el bienestar de todos.

Herramientas del Coaching

El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporcionando

herramientas para el logro de los propsitos designados para los gerentes y
supervisores. El coaching se puede emplear en muchas situaciones a lo largo de
la vida profesional de una persona o dentro de las empresas. Desde el momento
en que se elige la carrera, o se busca un trabajo; o se quiere cambiar de trabajo,
despus de aos de experiencia.

Cabe destacar, que en las instituciones en las empresas, en momentos de

acogida de una persona en un equipo, o cuando nombran a un nuevo jefe, o en
procesos de cambio, fusiones y absorciones de empresas, expatriaciones y
vueltas, el coaching tambin se puede utilizar para iniciar proyectos de aprendizaje
o para prepararse para la (pre) jubilacin. Tambin se utiliza, como no, en

38

momentos en que se quiera abordar una mejora en el desempeo de un directivo

o incluso de un equipo entero.

Por su parte, las funciones del directivo, son varias, una de ellas es
asegurarse, participar y preocuparse por el aprendizaje de su equipo. En este

S
O
D
A
ERV

sentido es en el que el directivo ejerce la labor de coaching. La labor de coach

ES
R
S
O
H
C
E
tiene la otra.
DSiEelRdirectivo tiene mucha prisa para conseguir los objetivos o hacer

requiere mtodo y paciencia, muchas veces el directivo desconoce el uno y no

que sus colaboradores aprendan a toda velocidad un nuevo sistema, metodologa,

entre otros, no podr realizar su labor de coach.

Es por ello, que el aprendizaje tiene su ritmo y para ello las prisas y las
imposiciones no son vlidas. El coaching requiere tambin mtodo. O sea que el
directivo debe asistir a algn programa de formacin especializado en el
tema, en el que aprendiera los conceptos esenciales y algunas tcnicas del
coaching.

Comunicacin Efectiva
En el mundo organizacional, la comunicacin efectiva es un medio utilizado
en los diversos procesos administrativos, esto radica en la relacin directa con la
funcin de gerencia, de manera que esta puede definirse como una transferencia
de informacin. En este sentido, la comunicacin permite la interaccin e
integracin de los recursos humanos; es efectiva para generar cambio de
conductas, hacer productiva la informacin y lograr las metas. Puede

39

considerarse, como un proceso que ocurre entre los miembros, en forma colectiva,
hacia una unificacin de la organizacin en el mbito social; por lo cual, debe
darse en forma dinmica, donde sea constante el flujo, pero respetando el grado
de identificacin de estructura.

S
O
D
A
ERV

La comunicacin efectiva juega un papel fundamental en la organizacin,

ES
R
S
O
H
C
E
ERal proporcionar los medios necesarios para la transmisin de
mantenga D
unida
abarcando todas las reas de la estructura organizativa, permitiendo que se

informacin que facilita la realizacin de las actividades y obtencin de objetivos

propuestos por la organizacin. Es importante sealar, que la comunicacin
proporciona los medios para reunir y diseminar informacin necesaria para la
retroalimentacin y asesoramiento a los trabajadores en el proceso de evaluacin
de la gestin.

Ahora bien, antes de definir la variable comunicacin efectiva, es necesario

resaltar diferentes opiniones de autores relacionada con la comunicacin y el
proceso comunicacional. Al analizar el significado de comunicacin, a simple vista
pareciera sencillo, pero al profundizarse comprende su complejidad por la cantidad
de factores incidentes en ella. Esto ha originado que los expertos en la materia
realicen esquemas, modelos y definiciones de comunicacin.

La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se

transmite y recibe informacin en un grupo social. Al respecto, Koontz y Weihrlch
(2004), expresan que la comunicacin es la transferencia de informacin de un

40

emisor a un receptor, asegurndose de que este ltimo lo comprenda (p. 594). De

lo cual se deduce, la comunicacin en una institucin educativa comprende
mltiples interacciones donde se abarcan desde las conversaciones telefnicas
informales hasta los sistemas de informacin ms complicados es por ello que en

S
O
D
A
ERV

toda organizacin educativa debe disponer de la informacin necesaria para la

ES
R
S
O
H
C
E
R algunos autores sostienen la imposibilidad de determinar
De igual
DEmanera,

correcta realizacin de sus labores.

todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin es

esencial pero insuficiente para dirigir esto no solo significa enunciar hechos, sino
tambin darlos a conocer en tal forma que los empleados de la organizacin se
sientan inspirados por el fortalecimiento de los elementos que le caracteriza como
son: valores, objetivos y papel del gerente.

En este contexto, la comunicacin efectiva, segn Koontz y Weihrich (2004,

p.609) es ms que slo transmitir informacin a los empleados requiere de
contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. Lo que quiere
decir que una verdadera comunicacin efectiva, no suele requerirse costosos y
sofisticado

medios de comunicacin, sino la disposicin de los superiores a

participar en la comunicacin frente a frente.

Por consiguiente, la comunicacin efectiva es un instrumento que permite a
la organizacin informarse en direccin de los objetivos, estimulando las
actividades y la proyeccin de una imagen nueva hacia le entorno. Debido a lo
extenso del campo de accin, dentro de la institucin educativa, se debe

41

considerar las dificultades administrativas y acadmicas para establecer un

proceso sistemtico, continuo y dinmico de la comunicacin; por darse, en
muchos

casos

comunicaciones

internas

descendentes,

ascendentes

horizontales.

S
O
D
A
ERV

Los autores explican con claridad, que es un medio que unifica a cualquier

ES
R
S
Ogerenciales; pues
H
C
integracin de las
funciones
E
DER

actividad organizada, permitiendo el funcionamiento interno, mediante la

va hacia el establecimiento

divulgacin de los objetivos; crean los planes para el cumplimiento del mismo;
organizan el talento humano, segn las funciones a cumplir, creando un ambiente
de trabajo que contribuya a la empresa; vincula la organizacin con el entorno; va
en el intercambio de informacin entre todos los miembros de los diversos niveles
existentes en la institucin.
Koontz y Weihrich (2004), plantean que es preciso identificar los elementos y
factores decisivos en el proceso de la comunicacin para as lograr la su
efectividad resaltando que es responsabilidad de todos los miembros de una
organizacin, los cuales persiguen un propsito comn. El grado de efectividad de
la comunicacin puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Para ello
es preciso que los gerentes establezcan pasos a seguir para que fluya una
comunicacin efectiva:

1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean

comunicar es decir aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan para la
consecucin.

42

2. Para que la comunicacin sea efectiva es preciso que la codificacin y

descodificacin se realicen smbolos familiares para el emisor y para el receptor
del mensaje (Valores y objetivos comunes).
3. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos

S
O
D
A
4. Es importante considerar las necesidades
RV de los receptores de la
E
S
E
R
S
O
H
informacin. Siempre
que
resulte
apropiado
hacerlo, se debe comunicar algo que
C
E
R
DE

de sus destinatarios y con el ambiente organizacional.

sea valioso para ellos.

5. Debe existir la retroalimentacin de la informacin, esto se logra haciendo

preguntas, solicitando la participacin y alentando a los receptores a exponer sus
reacciones al mensaje.
6. La comunicacin efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino
tambin del receptor de la informacin.

La comunicacin efectiva tambin permite el establecimiento de una relacin

entre las partes que interactan, lo cual se logra conociendo a nuestro interlocutor.
Es necesario conocer los elementos y factores de la comunicacin efectiva (sus
creencias, valores, experiencias cotidianas, objetivos entre otros) que el
interlocutor utiliza para entender lo que le se dice y tomar una decisin con
respecto a lo que se espera que haga.

En definitiva, de lo expuesto se infiere, que se debe tener claros los objetivos

que se quieren lograr con la comunicacin, conocer al interlocutor y comunicarse
en su lenguaje psicolgico. Cuando estos conceptos no se comunican bien, se

43

observa una falta de incentivos y carencia de objetivos claros y precisos. Esto

ocasiona una prdida de autoridad del gerente, inseguridad para los empleados,
frustracin por parte del jefe y sus subordinados, y como consecuencia, las cosas
se hacen mal y se producen resultados no deseados.

S
O
D
A
ERV

Ahora bien, la comunicacin efectiva representa el aspecto administrativo

ES
R
S
O
H
C
E
DER para mantener el xito efectivo. En este orden de ideas
con los empleados

que ms controversias ha originado entre gerentes; pues es el vnculo de stos

Martnez y Nosnik (2002) refieren que la comunicacin efectiva es una

herramienta de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su
papel y se puede desempear de acuerdo con l en la organizacin. (p. 20).

Por

consiguiente

existen

diferentes

formas

de

canalizacin

de

la

comunicacin, utilizada por la organizacin para el flujo libre de informacin en el

cumplimiento de las responsabilidades de manera efectiva al comprender las
sugerencias a seguir para realizarlas en las instituciones educativas, la
comunicacin efectiva ayuda a identificar el contexto cultural generando los
elementos de identidad, que al internalizarse por los individuos, se proyecta como
imagen en la mente de las personas.

De este contexto, es indispensable para esta investigacin resaltar la

importancia de la comunicacin efectiva en los procesos organizaciones pues,
esta se convierte en el elemento acaparador de voluntades, en principio sustancial
que har posible la interrelacin de todos lo entes que laboran en la institucin en

44

cuanto a que estos miembros se sientan y estn verdaderamente comprometidos

con la misin y visin de la organizacin.

En el anlisis de las ideas planteadas por los autores se observa que

cada una de ello realiza su proposicin desde enfoques diferentes, segn Koontz

S
O
D
A
ERV

y Weihrlch (2004), la enfoca la comunicacin como la transferencia de

ES
R
S
O
H
C
E
R
este ltimoD
loE
comprenda,
para estos autores la comunicacin efectiva; es ms

informacin de informacin de un emisor a un receptor, asegurndose de que

que slo transmitir informacin a los empleados requiere de contactos frente a

frente en condiciones de apertura y confianza. Sin embargo Martnez y Nosnik
(2002) refieren que la comunicacin efectiva es una herramienta de trabajo
importante.
Empowerment

El empowerment es un enfoque o un modelo de este siglo, cuyo objetivos es

formar grupos de personas que se automotiven y autodirijan, con capacidad para
decidir y autorrealizarse, segn Russell (2000) es una herramienta que suple el
viejo rango por equipos auto dirigidos de alta eficiencia donde la informacin se
comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de
dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la institucin puede detectar
fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente.(p.24)

Por otra parte, Robbins (1999, p. 324) plantea, que el empowerment

introducir los cambios significativos en la cultura y maximizar la utilizacin de las

45

diferentes capacidades de la gente. Adems, produce cambios en la cultura;

mejorando el desempeo y creando el compromiso de los trabajadores hacia la
organizacin; demostrando rendimiento y competitividad.

Ambas

definiciones

plantean

el

empowerment

como

S
O
D
A
ERV

un

enfoque

postmodernista, el cual deben asumir los directivos y docentes ara no marginarse

ES
R
S
O
H
C
E
DER

del progreso, pues entre sus ventajas estn, formar equipos de calidad para elevar
la productividad en las instituciones educativas, equipos automotivados,
autodirigidos, que puedan decidir, implantar innovacin, lograr el cambio que esta
sociedad y sus necesidades futurista exigen a las instituciones educativas. En
consecuencia, Cuesta, (2000) seala que para alcanzar un equipo de alta
eficiencia se necesita atravesar por tres fases: a) reclutamiento de los individuos.
En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos
individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar
cambios y a no enfrentar el conflicto, b) grupos, los miembros desarrollan una
identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas
para trabajar juntos, y c) los equipos se concentran en el propsito, los miembros
no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
Dentro de este marco, Davis y Newstron (2000) afirma que el Empowerment
es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz de lograr un
efecto positivo en la organizacin; ya que consiste en mucho ms que el estudio

46

de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las

personas que forman parte de la misma.

Principios del empowerment

S
O
D
A
autodirigidos, que auto potencian y tienen delegada
RVuna importante funcin. En
E
S
E
Rjefe controlador y los empleados controlado,
S
O
este sentido, el tradicional
modelo
de
H
C
E
R
E
D
El empowerment, significa integrar a la organizacin con base a grupos

ya no funciona, es preciso pasar de una mentalidad de mando y control a un

ambiente de responsabilidad, apoyo y delegacin, en consecuencia, el
empowerment es un modelo que abarca la participacin total de todo el personal
incrementado auto direccin, auto cooperacin, autorrealizacin y formando
equipos de calidad capaces de retar las transformaciones y la revolucin
tecnolgica.
Para Siliceo y otros (2000, p. 147), los principios que rigen este nuevo
modelos son: delegacin de funciones, incremento de autonoma, trabajo en
equipo y compartir informacin, lo importante en este enfoques es que la persona
que asuma el empowerment, sean decididas y orienten una direccin hacia el
cambio, la innovacin, ejecutando una serie de actividades que lo conllevan a su
autorrealizacin.

Delegacin de funciones

Algunos trabajos conllevan tareas que son innecesarias y la nica razn por
la que se llevan a cabo es por costumbre y por que es la prctica usual. Se han

47

estado llevando a cabo durante muchos aos y hace tiempo que no son
necesarias, pero como forman parte del trabajo original la gente todava las hace.
La recoleccin de datos y la diseminacin de informacin entran dentro de esta
categora; el tiempo que se gasta en recoger y comunicar informacin no tiene

S
O
D
A
tareas, que les son familiares, a sus subordinados
a otros miembros del equipo.
Ro V
E
S
E
R
S
O
H
C
Los directivos,
supervisores y otras personas con autoridad y responsabilidad
DERE
ningn propsito definido. Es posible que las personas sean reacias a delegar

tienen un nivel muy bajo de delegacin porque les falta confianza en otras
personas o porque creen que la tarea no la harn bien si no la hacen ellos
mismos. Estas personas se sobrecargan de trabajo y bloquean su progresin a un
nivel ms alto de funciones de planificacin y prospecciones de futuro. En este
sentido, Wilson (2000, p. 78) seala que los trabajos pueden enriquecerse
aceptando tareas que estn situadas en principio en la periferia de lo que es
realmente el trabajo y que otras personas se encargan de hacer.

El director se debe responsabilizar de organizar la rotacin del personal,

tomando en cuenta la iniciativa de cada docente de ponerse a disposicin para
ordenar cualquier problema que afecte la calidad educativa. Por tanto cualquier
voluntario se responsabiliza y se compromete a realizar las acciones necesarias,
utilizando diversos mtodos y contribuyendo a realizar estas tareas adicionales,
las cuales podran aadir mayor variedad a un trabajo, ayudar a construir el
trabajo en equipo y favorecer que se comprenda el trabajo.

48

Incremento de autonoma
Actualmente, las nuevas reforma curriculares del nivel de educacin bsica
han incrementado la autonoma a los planteles educativo para desarrollar un
esquema de administracin y gestin involucrando a todo el personal de la

S
O
D
A
ERV

institucin, en este sentido las acciones gerenciales se orientan a desarrollar un

ES
R
S
HO
C
evidencias sus R
ideas,
conocimientos,
generando
E
DE

trabajo participativo y reflexivo, que permite a todos los participante poner en

con ello un aprendizaje

organizacional y la motivacin necesaria para realizar una gestin autnoma en

los planteles.
Es as como la gerencia se convierte en una tcnica, permitiendo a los
planteles a travs del trabajo en equipo, coordinado y organizado, la conjugacin
de esfuerzos de todos los entes involucrados, integrndoles en grupos compactos,
concedindoles voz en las decisiones, generando con ello motivacin y
compromiso colectivo, para lograr resultados de alta calidad a travs de gente con
autonoma y decisin.
Al respecto, Tannembaun (2000, p. 24), plantea, los gerentes efectivos son
aquellos, que logran sus objetivos a travs de la habilidad para influir, guiar,
motivar e integrar los esfuerzos de otros. Desde esa perspectiva, se lograr la
gestin con grupos de individuos, con finalidades comunes, compromiso y
responsabilidad adquirida, para lo cual los gerentes deben poseer habilidades
para influir en los entes involucrados en la gestin y de esta manera lograr una
gestin gerencial acorde con las exigencias de la sociedad.

49

Para Wilson (2000) el mejor mtodo para crear autonoma es el

empowerment el cual crea espacios para un proyecto especial, por tanto se
requieren individuos o equipos que investiguen sobre variedades de temas o
problemas laborales. Los proyectos pueden poseer temas como la provisin de

S
O
D
A
ERV

materiales, la importancia de la calidad, los sistemas de control, mejoramiento de

ES
R
S
O
H
C
E
El hecho
DEdeRinvolucrarse en un proyecto facilita aumentar el conocimiento

la calidad educativa, entre otros.

sobre un tema, realizar actividades, formular objetivos, planificar entre otros

aspectos que aumentan la experiencia, hace crecer el personal, da libertad y
desarrolla la creatividad, tambin desarrolla habilidad, solucin de los problema y
desarrollo personal.
Uno de los principios fundamentales del empowerment es que brinda auto
direccin y anima a los directivos y el equipo para sean autnomos, creativos,
innovados, en consecuencia, se requiere que los directivos liberen el control y
brinden autonoma al equipo para tomar decisiones. En este sentido, todos los
participantes se beneficiaran de este proceso, desarrollan perspectivas ms
amplias aceptando tareas de un nivel ms alto. Tambin se sentiran ms
autodirigidos y tendran una mayor visin de los temas que afectan diariamente a
su trabajo. Pues una persona autodirigida est continuamente buscando nuevas
oportunidades para crecer y desarrollarse a nivel personal.
Igualmente, el directivo deber desarrollar la actitud de que el entorno laboral
y el del resto de la organizacin ofrezca oportunidades ilimitadas. Al adoptar este

50

proceso de bsqueda activa los docentes y el resto del personal considerarn al

directivo una persona llena de energa y entusiasmo por tanto colaborarn en las
solucin de los problemas y logro de los objetivos establecidos.

Trabajo en equipo

S
O
D
A
En un entorno de preocupacin por laE
calidad
RV educativa las instituciones
S
E
R
S
O
H
deben actuar teniendo
en
mente
la
mejora
continua, que es un punto clave para su
C
E
R
DE
xito. Cada docente debera buscar la manera de mejorar la realizacin de su

trabajo. En muchas instituciones existirn sistemas y procedimientos formales de

mejora, como por ejemplo grupos de calidad, comits, esquemas de incentivos,
premios para empleados, conferencias sobre calidad, entre otros.

Sin embargo, pocas de estas iniciativas podrn tener xito sin la dedicacin y
compromiso de cada individuo a quien se le pide que haga un poco ms que no
tan slo su trabajo. Se les dan directrices y a menudo se les recompensa para que
tengan una visin ms amplia de su trabajo y se cuestionen continuamente qu
hacen y cmo lo hacen. Estn creando el tipo de entorno donde puede florecer el
empowerment. Un entorno que proporciona a la gente la libertad y el apoyo por
parte de los directivos para probar muchas maneras nuevas y diferentes de llevar
a cabo sus trabajos. Ello puede desembocar en una mayor responsabilidad y la
obtencin de nuevas habilidades, que es sin duda la esencia del empowerment.

En este sentido se define el empowerment segn Wilson (2000) es la

liberacin de poder desde los niveles superiores de la organizacin a los niveles

51

inferiores. Cada directivo de la empresa debe delegar algn poder a sus

colaboradores. Los recursos se encuentran directamente relacionados con la
cantidad de poder, as que cualquier persona que desee conseguir su propio
empowerment, deber obtener un mayor control sobre los recursos. De esa

S
O
D
A
ERV

manera se encontrarn en una posicin en la que podrn influir en su propio

ES
R
S
O
H
C
E
La mayora
de las personas completa sus funciones cooperando con otras.
DER

entorno laboral.

Esas relaciones pueden establecerse entre individuos o con equipos; en este

sentido, Wilson (2000, p. 231) define el trabajo en equipo como un vehculo muy
eficaz para alcanzar el empowerment personal. Tambin seala que puede
llevarse a cabo de diversas maneras. Las habilidades de en equipo son un valor
muy preciado en cualquier institucin, contribuyen de manera significante a la
consecucin de los objetivos del equipo, lo que aumenta la confianza y la
autoestima de los individuos, factores claves del empowerment.
En consecuencia, el equipo comparte los problemas y las dificultades, el
conocimiento y la experiencia colectiva de todos los miembros puede utilizarse
para encontrar e implementar soluciones. Un equipo ofrece una retroalimentacin
a todos sus miembros sobre sus habilidades y su contribucin, permitindoles que
aprendan y cambien su comportamiento y desarrollen y aumenten su
competencia. El equipo que funcione bien puede tambin ser fuente de placer
para el individuo; trabajar con un grupo y contribuir a su mayor eficacia es
agradable y puede resultar muy divertido.

52

La influencia del equipo sobre el individuo y su atmsfera conductiva

aumenta los niveles de motivacin y confianza personal, factores esenciales del
empowerment. Un equipo tambin puede ofrecer a sus miembros una identidad y
ayudarles a sentir que forman parte de algo que vale la pena. El trabajo en equipo

S
O
D
A
ERV

puede potenciar vuestro empowerment personal de muy diversas maneras. Por

ES
R
S
O
H
C
E
R
para tomarD
sus
intercambiar experiencias, desarrollar creatividades, es
Ereflexiones,

ello el director debe los equipos de la vida laboral y decidir como pueden utilizarse,

decir forma grupos de personas reflexivas, con capacidad y autonoma.

Compartir informacin

Compartir informacin, es uno de los elementos primordiales dentro de una

organizacin; ya que a travs de ella se lograra el xito o la meta propuesta; la
comunicacin que gira alrededor del ambiente del trabajo debe llegar a cada uno
de los miembros, en tal sentido que todos conozcan los proyectos o acciones a
ejecutar.

Al respecto Siliceo y otros (2000, p 131) exponen los ms importantes

procesos humanos dentro de la cultura organizacional es compartir la informacin,
la cual se logra a travs de una comunicacin bidireccional, que adems permite
la integracin, trabajo en equipo, delegacin de funciones y fortalece el
empowerment, la motivacin, el reconocimiento, desarrolla la creatividad, el
desarrollo personal, toma de decisiones y liderazgo.

53

En torno a la comunicacin es propicio acotar lo expuesto por Requeijo y

Lugo citado por Urdaneta (2005) Es el procedimiento inherente a todo proceso
administrativo y en la practica consiste en impartir rdenes, informaciones,
consejos, trabajo o actitudes a un receptor. En tal sentido, Los autores

S
O
D
A
ERV

manifiestan la puesta en prctica de un proceso comunicativo, que es la actividad

ES
R
S
O
H
C
E
R instrucciones, permitir opinar y sugerir son elementos claves
experiencias,
recibir
DE
predominante en organizaciones que se perfilan hacia la calidad, pues el compartir

para el xito.

Por consiguiente, un liderazgo eficaz ser ejercido partiendo de una buena

comunicacin, por tanto el desarrollo de todo acto administrativo requiere crear
una estructura que vaya en pro del funcionamiento armnico y dinmico, a fin de
lograr objetivos previamente establecidos. En relacin a esto, Mndez (2000, p.
47) la define como: El proceso mediante el cual se produce un intercambio de
informacin entre dos o ms sujetos.

La

comunicacin

constituye

un

instrumento

importantsimo

en

la administracin de cualquier empresa u organismo. Del mismo modo,

Gonzlez

(2000,

p.

44)

afirma

La

comunicacin

permite

intercambiar

hechos, ideas y experiencias con otros. A travs de la comunicacin verbal y

no verbal se transmiten y reciben mensajes, lo que hace que los miembros
de las instituciones educativas se mantengan informados y se interrelacionan
entre si.

54

De tal forma, que el gerente (director) mediante ella recibir datos que le
servirn para la toma de decisiones, as como para detectar problemas y proponer
acciones para impulsar y lograr objetivos determinados. Al respecto, Nieves (2000,
p. 274) al revisar las funciones de la comunicacin, expone: la comunicacin

S
O
D
A
V y dar opiniones) y de
el personal labore a gusto), informativa (relatar
Rhechos
E
S
E
R
S
O
H
control (garantizar que
las
cosas
funcionen
correctamente.
C
E
R
DE

puede tener una funcin emocional (expresa emociones) motivacin al (hace que

Tambin, Mndez (2000, p. 47) seala que la perfeccin de una

organizacin depende de un adecuado sistema de comunicacin. Si sta no
funciona surge la desarticulacin en la estructura organizacional. De tal forma
que, esta debe ser asumida como componente estructural y funcional. En este
sentido, puede afirmarse que la comunicacin dentro de las instituciones refiere a
la forma y contenido de los mensajes y su circulacin con relacin a las personas
que la ejecutan. Puede ser ascendente y descendente, as como lateral. La
comunicacin descendente existe cuando el emisor es el director y el receptor, los
docentes. Esto es superior y subordinado.

En relacin a esto Nieves (2000)

seala que para optimizar la comunicacin desde arriba hacia abajo se debe
tomar en cuenta:

1.- Utilizar un lenguaje que su colaborador entienda claramente.

2.-Asegurarse que a travs del (feedback) el docente haya entendido
claramente lo que le comunico. Sea claro sobre los objetivos a lograr. Defina
puntos futuros de control en relacin a las tareas que le encomienda. Asegrese

55

de que su colaborador posea el tiempo y otros necesarios para la realizacin de su

tarea.
3.- Dejar cierto margen en la relacin de medios, por parte del colaborador
para lograr los objetivos que se propone

S
O
D
A
Por otro lado, se tiene la comunicacin ascendente,
RV la cual se da de emisor
E
S
E
R
S
O
H
(docente) a receptor (director).
Es
propicio hacer constar que la comunicacin
C
E
R
DE
efectiva debe ser planeada y en trminos generales el comunicador debe poseer

la cantidad de informacin mayor que la que va a trasmitir. De igual forma si tiene

la comunicacin lateral. Esta es aquella que se da en un solo nivel. Es decir, el
director comunica, el docente tambin lo hace y se da una comunicacin, a un
mismo nivel.

Sin embargo existen factores que pueden incidir en crear barreras entre
otros

se

tienen

los

expresados

por

Nieves

(2000,

p.

247).

Existen

factores que distorsionan la comunicacin y el exceso de comunicacin. En

general, una comunicacin efectiva dentro de las instituciones educativas
constituye

el

elemento

primordial

para

que

la

organizacin

este

en

buen funcionamiento y de manera integrada, tambin es conveniente aclarar que

el mejor medio para lograr una buena cultura organizacional lo constituye este
proceso, siendo tarea del director, energizar, motivar e inducir al empowerment a
todos los miembros.

56

Mentoring

El mentor es tpicamente una persona que posee una slida experiencia en

desarrollar y hacer crecer un negocio propio y/o en posiciones gerenciales en el
mundo corporativo. Segn Ivancevich y Konopaske (2006) es una iniciativa para

S
O
D
A
ERV

ayudar a los emprendedores a identificar y desarrollar los aspectos claves de un

ES
R
S
O
H
C
E
ER
aD
los
emprendedores a optimizar

negocio y construir competencias para alcanzar sus objetivos. Los mentores

ayudan

sus negocios fomentando su

pensamiento estratgico.
El mentor debe por su parte reconocer cuales son las fortalezas que tiene
para ofrecer. Esto incluye experiencias personales y profesionales, conocimiento,
lecciones aprendidas y habilidades para dar opiniones externas objetivas. La
actividad de los mentores es una actividad voluntaria que requiere un compromiso
formal de tiempo y energa, pero es una manera interesante y gratificante de
invertir su valioso tiempo apoyando a otros, con el beneficio adicional de contribuir
al xito de estos emprendedores y sus empresas. En cuanto a su dedicacin,
generalmente pueden dedicar entre 2-4 horas al mes a esta actividad.
Amin y Wilkinson (2001) advierten que "la habilidad de las empresas y sus
sistemas de gestin para sostener el aprendizaje y la adaptacin (de lo aprendido)
se ha vuelto una materia de importancia crucial para la supervivencia competitiva";
nadie discute la importancia de la capacidad organizacional para aprender
continuamente, ms que ninguna otra habilidad, es una llave determinante para el
xito.

57

En el contexto de las instituciones, los nuevos emprendimientos y, ms

focalmente, en el ambiente de los noveles emprendedores que pretenden crear
sus propias empresas se tiene que redimensionar la cuestin del aprendizaje
organizacional continuo en su justa medida. Por lo tanto, el aprendizaje estar

S
O
D
A
ERV

acotado y especializado segn perodos especficos de tiempo durante la

ES
R
S
O
H
C
E
pequeas D
empresas
ER o nuevos emprendimientos,

gestacin, puesta en marcha y primeros pasos del desenvolvimiento de las

donde se brinde asistencia

especfica en apoyo a eventos o toma de decisiones crticas, o asistencias

puntuales a cargo de un experto en diferentes aspectos de la gestin tecnolgica,
o financiera, o comercial.

Si la institucin que brinda el apoyo para que los emprendedores aprendan

a emprender, ofrece un programa colectivo de formacin y asistencia, es posible
que tanto los contenidos como las recomendaciones que se ofrezcan no resulten
pertinentes al conjunto de sus participantes. Semejante situacin diluye la
posibilidad de "aprender haciendo" y consolidar eficazmente lo aprendido.

Por su parte, Newstrom (2007) expresa que un mentor es un modelo

que representa un rol que guia a otro empleado y comparte con l valiosos
consejos sobre los roles que debe desempear y las conductas que debe evitar.
Es por ello, que los mentores de acuerdo al autor citado que son aquellos que
ensean, asesoran, capacitan, apoyan, alientan a otros individuos para acelerar su
avance.

58

Razones para ser mentor:

Un ejecutivo o profesional experimentado en general es una persona muy

ocupada. Para aquellos que teniendo las capacidades profesionales y humanas
para ser mentor, estn debatiendo acerca de jugar este rol o no, aqu les

S
O
D
A
ERV

entregamos algunas razones importantes para invertir al menos 2 horas al mes

ES
R
S
O
H
C
E
DER

para potenciar a emprendedores.

- El mentor tambin se beneficia de la relacin con los emprendedores. En el

camino podr aprender por ejemplo a partir de sus propias habilidades,
ayudndole a resaltar las habilidades de sus trabajadores o incluso familiares y
amigos. Al apoyar a otros, el proceso le permitir al mentor aprender ms de si
mismo.
- Es una linda oportunidad de devolver la mano. El mentor puede haber
recibido en el pasado un buen mentoring de alguien al cul nunca pudo mostrar su
gratitud directamente, participando ahora de este ciclo virtuoso.
- El mentor podr ser parte de una comunidad generosa y gratuita,
reconocido por sus pares y superiores, al actuar como un potenciador de personas
y talentos.

Equipos de trabajo

Todo equipo de trabajo que se conforme en una organizacin o institucin

constituye una herramienta de trabajo colectivo, para llevar acciones que
proporcionen beneficios al momento de tomar decisiones bajo un espritu de

59

flexibilidad, cordialidad para cubrir las necesidades e inters del colectivo donde le
corresponde actuar.

Segn lvarez (2000), los equipos de trabajo son aquellos constituidos por
un grupo de personas que los une un fin comn, bajo un espritu dinmico, flexible,

S
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D
A
ERV

donde cada miembro cumple un cometido que va en funcin de si mismo y del

ES
R
S
O
H
C
E
DER

grupo, proporcionan agilidad y eficacia en las acciones que debe ejecutar para
beneficio de la institucin que representan (p. 44). Por lo tanto, la existencia de
equipos de trabajo en definitiva aporta beneficios significativos como la integracin
de la persona a desear alcanzar un bien comn.

Para Snchez (2006, p. 20) el equipo de trabajo es el conjunto de dos o ms

personas que interaccionan entre s, realizan roles especficos y mantienen una
relacin de interdependencia para la consecucin de metas comunes y
compartidas con el propsito de alcanzar el xito en un contexto organizacional
particular.

De acuerdo, a lo anteriormente planteado por el autor se considera que el

contexto educativo, la conformacin de equipos de trabajo es realmente necesaria
porque bajo este enfoque de realizar un trabajo de manera integral pueden
lograrse ms cotas de autorrealizacin, alcanzar un buen nivel de calidad, eficacia
profesional y personal y as como tambin el prestigio que emana una gestin
correctamente realizada y establecer lneas educativas de acciones validadas para
la institucin educativa. La conformacin de grupos de trabajo contribuye a que el

60

director como las personas que lo conforman sistematice la labor del equipo para
obtener excelencia.

Otro autor consultado fue Moreno (2000) quien define equipos de trabajo
como: Aquellos que se conforman con un determinado nmero de personas que

S
O
D
A
ERV

por razones organizacionales funcionan dentro de una institucin con la finalidad

ES
R
S
O
H
C
E
ERmejor funcin de las actividades
lograrDuna

de trabajar en pro de un bienestar comn, bajo objetivos y metas establecidas

para

a desarrollar y lograr un

desempeo ptimo. (p. 105)

En funcin a este concepto, los equipos de trabajo son la conformacin de

personas bajo criterios e ideales comunes, como es el lograr un beneficio en pro
de resolver las diversas situaciones que puedan presentarse en forma justa,
equitativa para obtener el xito deseado. Con respecto a los objetivos, metas que
se han establecido para obtener xito en las acciones y actividades que se
desarrollan.

En cuanto, a los equipos de trabajo en el contexto educativo, ms

especficamente en el rea gerencial, el director o gerente educativo como
mxima autoridad de la institucin educativa, ante todo debe poseer una imagen
que proyecte confianza, tolerancia, comunicativa, donde su pensamiento se centre
en un ideal global, motivando al grupo para lograr el xito.
Por otra parte, el Gerente a nivel Educativo debe poseer carisma en el
sentido de dirigir de forma armoniosa el equpo de trabajo creando un ambiente de

61

empata, cordialidad y una comunicacin interpersonal donde prevalezca la

confianza y la motivacin para crear en el personal que dirige deseos de trabajar,
transmitir ideas oportunamente, para tomar los correctivos pertinentes y obtener
as una funcin gerencial de calidad, basndose en los intereses de la institucin,

S
O
D
A
ERV

en su gestin administrativa, pero tambin en mejorar la calidad del proceso de

ES
R
S
O
H
C
E
Con respecto
DERa esta variable, se defini segn Chiavenato (2002), como una

enseanza aprendizaje.

unidad psicosocial, que como todo organismo vivo, nacen, crecen, maduran y
mueren. (p. 63). Con respecto a esta definicin, los equipos de trabajo
conformados por un grupo de personas que configuran una posicin que cubra las
expectativas de un bien comn o colectivo.
Este grupo crece en nmero de integrantes con los mismos intereses que
con el correr del tiempo maduran producto de la experiencia y muchos mueren por
no cubrir y captar los cambios, las innovaciones, sin embargo, existen grupos que
se adaptan a los cambios, a las innovaciones que exige el contexto social y se
mantienen vigentes en el tiempo y espacio.

En este orden de ideas, los grupos de trabajo existentes en las instituciones

educativas, son de mucha utilidad ya que en los actuales momentos muchas
escuelas pasan por graves problemas de ndole administrativos y pedaggicos, de
all que el trabajo en equipo permite a dichas instituciones llevar un trabajo
mancomunado para obtener resultados positivos, en cuanto a solucionar los
problemas que poseen en forma eficiente y eficaz.

62

Por otra parte, todo gerente educativo debe poseer en su gestin un

equipo de trabajo que aporte sugerencias constructivas, que se instauren metas
comunes para darles las soluciones oportunas, donde predomine la confianza,
cordialidad, solidaridad y deseos compatibles para llevar a cabo una mejor funcin
laboral.

S
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D
A
ERV

ES
R
S
O
H
C
conformacin deR
equipos
de trabajo por parte del director permitir asegurar la
E
DE
Las instituciones educativas donde predominan infinidades de problemas, la

relacin efectiva entre los miembros, para obtener xito en su gestin como lder,

como gerente y como personal que trabaja en beneficio de un colectivo, que

depende de su capacidad para lograr que la institucin escolar sea significante y
productiva para beneficio del colectivo educativo.
Otro autor consultado fue Stogdill (2001), quien define equipo de trabajo
como El conformado por un grupo de personas que le unen un mismo propsito,
trabajar en beneficio de un colectivo, para fijar posiciones a los problemas y
obtener xito en sus funciones; para as poder tener excelencia en el desempeo.
(p.83). Sin embargo, Gutirrez (2001), hace la referencia que:

Los equipos de trabajo son una opcin para el ahorro del tiempo y de
tareas a realizar ya que al designarse tareas, se delegan
responsabilidades para cumplir con las misiones, sin embargo, se ha
dado el caso que existen grupos conformados por personas que
distorsionan el objetivo de dichos grupos y slo buscan por medio de
ellos, figurar para obtener beneficios personales, olvidando el objetivo
primordial que es el trabajar por un bien comn. (p.75).
De acuerdo a lo planteado, se puede expresar, que los equipos de trabajo
son necesarios ya que permiten delegar funciones o misiones en otras personas

63

para ahorrar tiempo y trabajo. Pero en lo dicho por Gutirrez (2001), muchas
veces los grupos de trabajo carecen de lineamientos concretos, de un lder con
actitud de autoridad, que les permita llevar a cabo sus actividades, en beneficio de
un colectivo, sino ms bien, se preocupan por los beneficios personales que stos

S
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A
ERV

les provee, obstaculizando el buen funcionamiento y por consiguiente, obstruyen

ES
R
S
O
H
C
E
R que, estos equipos difieren sobre aspectos ideolgicos como
Se puede
DEdecir

el logro de objetivos y metas trazadas.

son los intereses polticos, que crean conflictos pues mezclan el ideal de servicio
con ideas polticas que forman barreras comunicacionales afectando la toma de
decisiones y las posibles soluciones. Por tales razones los centros educativos,
deben formar equipos de trabajo, donde los objetivos a seguir sean concretos,
para poder trabajar ptimamente en funcin del bien de la comunidad educativa en
general.
En consecuencia, se debe olvidar el beneficio personal, resolver los
problemas en vez de agudizarlos, ya que estos conflictos provocados por
problemas personales inciden principalmente en la funcin del plantel, pero
principalmente, en el proceso de enseanza-aprendizaje que requiere de entes
con mentalidades amplias, renovadas, conocedoras de las necesidades e
intereses del contexto educativo donde laboren para la obtencin del xito a nivel
gerencial y pedaggico.
Por otra parte, las personas que conforman equipos de trabajo deben estar
dotados de un espritu de cooperacin, crear una organizacin interna dinmica y

64

flexible, donde cada miembros cumpla su cometido en funcin de s mismo pero

ms que todo del equipo, lo cual proporciona agilidad y eficacia a la institucin, en
este caso a la educativa. Para efectos de esta investigacin, se trabajar
directamente con el postulado de Snchez (2006), ya que el investigador

S
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A
ERV

considera que es el que se ajusta ms al objeto de estudio.

ES
R
S
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H
C
E
DER

Tipos de equipos de trabajo

Los equipos tpicamente superan el desempeo individual cuando las tareas

que se desarrollan requieren habilidades mltiples, sentido comn y experiencia.
Al reestructurarse las organizaciones para competir con mayor eficacia y eficiencia
han acudido a los equipos como una forma de utilizar mejor los talentos de sus
empleados.

Los equipos son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes

que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
Los equipos tienen capacidad de reunirse, plegarse, reenfocarse y desbordarse
con rapidez. Los equipos de trabajo, se pueden clasificar segn sus objetivos. Los
tres tipos ms frecuentes en las instituciones son los equipos de alto desempeo,
formales y funcionales.

De acuerdo a Ivancevich y otros (2006) los tipos de equipos de trabajo en

una organizacin poseen requisitos tcnicos derivados de las metas que
establece. Por lo que para alcanzar dichas metas exige realizar ciertas tareas y

65

asignar a los empleados o individuos la consecucin de esas tareas. En

consecuencia, la mayora de los mismos sern miembros de un grupo en funcin
de la posicin que ocupan en la institucin.

Por otra parte, siempre que los individuos se asocien de manera continua, se

S
O
D
A
ERV

tiende a formar equipos cuyas actividades pueden ser diferentes a las que exige la

ES
R
S
O
H
C
E
R describir los diferentes tipos de equipos, las distinciones se
de clasificacin
DEpara
organizacin. As mismo, expresan los referidos autores que no hay un sistema

hacen mas que todo es por tamao, composicin, nivel organizacional, duracin,
objetivos y contribucin potencial al desempeo organizacional.

Segn Bound y Woods (2000) expresan que muchos tipos de equipos de

trabajo en las organizaciones pueden beneficiarse de la colaboracin de las
personas como miembros de los mismos. Como gerente es posible que se tenga
participacin dentro de los equipos. Cabe destacar que los equipos de trabajo
pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer servicios,
negocios tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesora y tomar decisiones.
Equipos de alto desempeo
Los equipos de alto desempeo se basan en la constitucin de un nmero de
personas, de acuerdo a Gabaldn (2001) refiere que: Los equipos de alto
desempeo estn constituidos por cinco a doce empleados integrantes del mismo
departamento, que se renen durante unas horas a la semana para analizar
formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo en los equipos

66

de alto desempeo, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la

forma en que pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo (p.144).

Sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que
implanten de manera unilateral algunas de las acciones que sugieren. Uno de los

S
O
D
A
ERV

ejemplos ms caractersticos de esta modalidad son los denominados Crculos de

ES
R
S
O
H
C
E
responsabilidad
compartida que se renen con
DER

Calidad, grupos de ocho a diez empleados y gerentes que tienen un rea de

regularidad para analizar los

problemas de calidad investigar la causa de los mismos, recomendar soluciones y

realizar acciones correctivas. Al respecto Gibson, Ivancevich, Donnelly (2003),
plantean que:
Los equipos no podrn cambiar en muchos casos la estrategia
fundamental de su solucin, pero pueden refinarla. Se alienta a los
equipos a comparar la solucin con la de otros equipos, en este paso, y
pueden instruir al representante que presente las debilidades de otras
soluciones y las fortalezas de la propia. (p.279)
De lo expuesto anteriormente por los autores citados, puede decirse que
estas ideas, permiten comprender la importancia que tienen este tipo de equipo;
pues tienen la finalidad de compartir ideas, ofrecer sugerencias, as como
implementar nuevas estrategias que ofrezcan soluciones para convertir las
debilidades en fortalezas.

Cabe destacar que, los equipos de trabajo de alto desempeo tienen una
caracterstica distintiva muy notoria, que es la realizacin de reuniones muy
productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. Las

67

reuniones son mucho ms productivas, en la medida en que cada persona agrega

mas valor a la solucin del problema, o a la elaboracin de una propuesta. La
manera de agregar valor, es a travs de la incorporacin de aportes individuales y
no de simples intervenciones.

S
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A
ERV

ES
R
S
O
H
C
E
DER

De acuerdo a Hay Group (2007) cuando la efectividad de los equipos de alto

desempeo no es la esperada, expresa que hay que hacer cambios rpidos para
mejorarla. Usualmente, esto es provocado por la existencia de retos muy
demandantes de la institucin. En estos casos este tipo de equipo tienen que
reaccionar rpidamente.

En relacin a ello, dichos cambios se enfoca en los resultados ya que su foco

es objetivos de negocio e identificar cmo los elementos del trabajo en equipo
facilitan o inhiben su logro. Adems de ello, se basa en investigaciones reciente
por cuanto su base emprica en investigaciones fundamentada en la investigacin
por diversos autores, teniendo para si fundamentos slidos para as incorporar
elementos innovadores, adaptando a cada organizacin o institucin diseos que
le sirvan para el desarrollo completo de acuerdo a las necesidades de cada equipo
de alto desempeo, para entonces tener as una efectividad sostenida en la
mejora de los resultados organizacionales.
Equipos formales
Se dice que los equipos formes son los llamados tambin crculos de calidad,
que de acuerdo a Gmez (2001, p.61) son conformados por un pequeo grupo de

68

personas de 10 personas en trminos aproximados, para realizar voluntariamente

actividades de mantenimiento y mejora del rea de trabajo usando tcnicas de
calidad y aplicando soluciones a los problemas.

Segn Gabaldn (2001, p.145) plantea

que

los

equipos

S
O
D
A
ERV

formales

generalmente estn formados por 10 a 15 personas que asumen los compromisos

ES
R
S
O
H
C
E
el ritmo de trabajo,
la
determinacin
de las retribuciones, organizacin de las
DER
de sus supervisores anteriores. En general esto contiene el control colectivo sobre

pausas y la seleccin en forma colectiva de los procedimientos de inspeccin, los

equipos de trabajo completamente formales llegan incluso a seleccionar sus
propios miembros y hacen que cada uno de ellos evale el desempeo de los
otros. Las ideas bsicas que sustentan las actividades de los crculos de calidad
son:
-

Contribuir a la mejora del desempeo para el beneficio de la organizacin.

Construir respetando la naturaleza humana.

Propiciar un mbito de trabajo alegre donde valga la pena para vivir y

convivir.
-

Desarrollar las posibilidades de capacidad humana y ampliar los grados

de libertad.
Aunado a esto Cant (2001, p.109) plantea que Los equipos formales,
tienen poder de tomar decisiones operativas en los procesos diseados por la
administracin. Estos equipos planean, fijan prioridades, organizan, se coordinan
con otros, realizan acciones correctivas, resuelven problemas de su propio
proceso.

69

Sobre las ideas expuestas, cabe sealarse que estos equipos son de
provecho para las instituciones puesto que existe entre los miembros un
autocontrol sobre el ritmo de trabajo; pues obtienen la madurez necesaria para
evaluar su desempeo y el de los dems, lo cual les permitir tener detector y
corregir fallas de manera satisfactoria.

S
O
D
A
ERV

S
E
R
S
En otro sentido, Robbins
O(2004, p.262) expresa que este tipo de equipo es un
H
C
E
DER

medio eficiente en donde se permiten a las personas involucradas de diferentes

reas dentro de una organizacin intercambiar informacin, para as desarrollar

nuevas ideas y solucionar problemas coordinando proyectos complejos. El equipo

de alto desempeo no es fcil de manejar.

Cabe destacar que, los equipos de trabajo de alto desempeo tienen una
caracterstica distintiva muy notoria, que es la realizacin de reuniones muy
productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. Las
reuniones son mucho ms productivas, en la medida en que cada persona agrega
mas valor a la solucin del problema, o a la elaboracin de una propuesta. La
manera de agregar valor, es a travs de la incorporacin de aportes individuales y
no de simples intervenciones.

Por su parte Stoner (2003) expresa que los equipos o grupos formales son
creados por los gerentes, deliberadamente, con el propsito de encargarles tareas
especficas que le sirvan a la organizacin para alcanzar sus metas. Dentro de
este tipo de equipo prevalecen otros tipos de equipos como es el de mando, el

70

cual consta de un gerente y de todos los empleados que dependa de ese gerente.
Otro de los tipos de equipo inmerso dentro de formal es el comit, donde por regla
general, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se
repiten.

Equipos Funcionales

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O la labor de los equipos funcionales es una
H
En las instituciones
educativas
C
E
DER

alternativa. De acuerdo con Lipnack citado por Gabaldn (2001) Estos estn

constituidos por empleados de aproximadamente el mismo nivel jerrquico, pero

de diferentes reas de trabajo, que se renen para desarrollar una tarea. (p.145).
Los equipos funcionales son una forma eficaz de trabajo que permite a personas
de diferentes reas de la organizacin intercambiar informacin, desarrollar
nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos.

Un punto en menos para este modelo es su lentitud inicial mientras los

miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita
tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre
personas con diferentes antecedentes, experiencias y perspectivas factores que
motivan la participacin en equipos de trabajo.

Aunado a esto, Gmez (2000), plantea que los equipos de de trabajo

funcionales Los integran miembros permanentemente asignados con habilidades
mltiples que se requieren para completar un proceso y estn capacitados para
desempear funciones diferentes. (p.55). El planteamiento realizado por el autor

71

contempla la idea de que ste tipo de equipo debe poseer la capacidad para
desempearse exitosamente, cumpliendo las funciones que le correspondan ante
las diferentes circunstancias.

Aunado a este hecho, Bounds y Woods (1999, p. 49) plantean que los

S
O
D
A
ERV

equipos funcionales son aquellos que aumentan su marco de accin para integrar

S
E
R
S
al personal que cumple diferentes
O funciones en las organizaciones o instituciones,
H
C
E
DER

este tipo de equipos no se genera slo y requiere de una seleccin precisa para
lograr cohesionar sus esfuerzos necesarios y as lograr los fines propuestos.

Es evidente que la gerencia debe establecer un entorno donde la

cooperacin y el trabajo en equipo deben ser recompensados en toda la institucin
este tipo de equipo tiene una funcin vital para unificar acciones que centren la
calidad acadmica. Es importante destacar que los equipos funcionales pueden
tener un marco de accin interno o externo a la institucin, sin embargo mantienen
su condicin de trabajar a partir de diferentes funciones las cuales cumplen, para
alcanzar un mismo objetivo institucional.

De igual manera, los autores anteriormente mencionados expresa que el

equipo funcional es casi siempre un grupo permanente de empleados de lnea que
trabajan juntos en un mismo departamento o rea funcional para generar algn
resultado, facilitando la cooperacin y reduccin de los problemas que agreguen
costos, pero no valor para los clientes.

72

Por su parte, Ivancevich y otros (2006) expresan que los equipos funcionales
se forman para abordar un determinado problema. En la mayora de lo casos los
integrantes de este tipo de equipo provienen de distintos departamentos y niveles.
Por lo que la organizacin han utilizado durante muchos aos a este tipo de

S
O
D
A
reas dentro de una institucin aumenta la R
confianza
V y el desempeo. Sin
E
S
E
R
S
O
embargo, es importante sealar
que se requiere tiempo para que los equipos
H
C
E
R
E
D

equipo. Con las habilidades, competencias y experiencia de individuos de diversas

funcionales sean efectivos debido a las impresiones, actitudes y relaciones que se

formen antes de unir o formar grupos.
Los aportes brindados por los autores sobre este tipo de equipos son
amplios, pues sealan que estos se conforman por empleados de unas
organizaciones dotadas de habilidades mltiples para el desempeo de diferentes
funciones, comprendiendo el intercambio de informacin, desarrollar nuevas ideas
y coordinar proyectos. Es evidente que este tipo de equipo de trabajo se requiere
en las instituciones de educacin inicial para su buen desarrollo.
Principios

El rendimiento, actitud y energa del individuo son parmetros subjetivos que

inciden directamente sobre los resultados de cualquier institucin y como tal no
puede darse por de contado, son mltiples, distintos y dependen de muchos
factores y no todos son medibles. En este sentido, resulta pertinente, referirse a la
dinmica de grupos, como una de las disciplinas que estudian las relaciones
existentes en los distintos grupos de personas.

73

Entre estos estudio, se encuentra Elton Mayo (citado por Casado

(2001), quien demostr hace ms de medio siglo que los trabajadores tienden
a establecer grupos informales que afectan la satisfaccin y la eficiencia en
el trabajo. Igualmente refiere el autor citado, que en estudios realizados por

S
O
D
A
V fundamentales de los
respuesta de sus grupos, quedando sentado E
dosR
principios
S
E
R
OlaSconstitucin
H
grupos de trabajo, E
esC
decir,
de grupos es una caracterstica
R
DE
fundamental de las organizaciones y el liderazgo es un elemento critico para su
Lewin se puso de manifiesto que las clases de lideres obtienen diferentes

creacin y xito.

Cabe destacar que hay muchas formar de crear un

equipo y la

mayora, indirectamente, se rige por determinados mecanismos bsicos en la

naturaleza humana. Existen varios aspectos importantes en la creacin de
equipos, y que a menudo se pasa por alto, es el contexto en el que trabaja el
equipo. Cuando se empieza a poner en marcha el sistema de equipos, muchas
veces se olvida lo que puede llegar a obstruir las estructuras organizativas
tradicionales.

Actitud

La actitud es un sentimiento o estado mental positivo, negativo o de buena

disposicin, conseguido y organizado a travs de la experiencia, la cual ejerce una
influencia especifica sobre las respuestas de las personas a los dems, en
atencin a los objetivos o situaciones previstas. Son parte intrnseca de la

74

personalidad del individuo, de all que algunas teoras explican la formacin y el

cambio a partir de las actitudes.

En este orden de ideas, las actitudes son concebidas por Alport (2000) como
un estado metal y neutral de la disposicin a responder a la institucin a travs de

S
O
D
A
ERV

la experiencia y que ejerce una influencia directa y / o dinmica en la conducta. Es

ES
R
S
O
H
C
E
R
percepcin,D
laE
personalidad
y la motivacin de las personas u organizaciones.

decir, las actitudes son determinantes de la conducta, ya que estn ligadas a la

Coincidiendo con lo antes expuesto, Briceo (2001), postula que los

individuos buscan la congruencia entre sus creencias y sus conocimientos hacia
los objetivos y sugiere que las modificaciones en las actitudes dependen de que
cambien los sentimientos y las creencias. Sostiene igualmente que lo individuos
poseen actitudes que pueden ser compuestas de diversos elementos afectivos,
conductuales y cognoscitivos. La interrelacin de estos componentes significa que
un cambio en uno de ellos deriva un cambio en los dems, esta premisa esta dada
por el hecho de que estos elementos no pueden separarse y slo es posible
hacerlo con fines de anlisis terico.
Por su parte, Byrne (2000), plantea que si una actitud ayuda a una persona a
aumentar su integracin como miembro de una institucin, entonces sus esfuerzos
irn destinados a mantenerse en esa misma actitud, por cuanto le gratifica y
satisface. Por consiguiente, las actitudes presentes en el empleado lo inducen a
realizar las actividades asignadas a su cargo de cierta manera y constituye en

75

realidad, la disposicin de nimo que al expresarse exteriormente se refleja en su

nivel de desempeo como la disciplina, la cooperacin, la iniciativa, la
responsabilidad, la discrecin, la apariencia personal, la creatividad y el auto
desarrollo.

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O debido a que se vinculan a la percepcin,
determinantes en el comportamiento
H
C
E
DER

De igual manera, Ivancevich y otros (2006) expresan que las actitudes son

personalidad, sentimientos y motivacin. Siendo esta un estado metal de

preparacin aprendida y organizada por medio de las experiencias, ejerciendo as
una determinada influencia en la respuesta de una persona ante la sociedad,
objetos y situaciones con se relaciona.

Cabe destacar, que las actitudes son partes intrnsecas de la personalidad de

un individuo. Sin embargo la actitud alude al proceso de pensamiento con un
nfasis especial en la racionalidad y la lgica, tomando como elemento importante
de la cognicin las creencias evaluadoras que tiene una persona, manifestndose
as en forma de impresiones favorables o desfavorables hacia un objeto o
persona.

Desde el punto de vista de la gerencia, sta deber ser capaz de concretar

sus acciones en la consecucin de mantener en sus subordinados las
actitudes relacionadas a la conformacin de equipos como herramientas de
su gestin con lo cual propiciara estrategias organizativas importantes para

76

aumentar la productividad del personal, mejorar la calidad del servicio que presta,
estimulara la motivacin al logro de sus empleados, evitara la creacin de
conflictos en base a la flexibilizacin y el ahorro de costos materiales y de
esfuerzos humanos.

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
Oque la suma de las producciones individuales es
H
C
Este principio
establece
E
DER
Interaccin

inferior al resultado que genera el equipo en la interaccin, es decir, que los juicios
emitidos por un grupo, son superiores a los juicios individuales, sobre todo en las
tareas donde el margen de error es muy pequeo y critico. Como plantea Casado
(2001), la presencia de otras personas eleva el nivel de motivacin de los
individuos, especialmente si tienen la perspectiva de ser evaluados, por cuanto
suelen producir ms y mejores soluciones a los problemas que los individuos que
trabajan aislados.
De acuerdo a Snchez (2006) en las organizaciones actuales, las tareas que
aportan ms valor suelen ser las ms complejas, por lo tanto aquellas en las que
resulta necesario tomar decisiones comprometidas, o resolver problemas en los
que intervienen un nmero sustancia de factores entre los que existen mltiples
relaciones.
As mismo, expresa que la interaccin entra en el mbito de lo recproco y en
el continuo de la conducta del uno sobre el otro y de ste sobre aquel, la
interaccin por lo tanto fundamenta la respuesta del otro en una combinacin de

77

la accin iniciada; de manera que la interaccin social no termina sin la accin del
otro, es decir, supone beneficios para ambos implicados.

Por lo general, los equipos necesitan ms tiempo que los individuos aislados
para llevar a cabo una tarea, pero los niveles de aprendizaje son mas altos y

S
O
D
A
ERV

significativos debido a la interaccin emocional con el resto del grupo. Asimismo,

ES
R
S
O
H
C
E
ER se suspende la evaluacin crtica de las mismas y las
tiempo de D
produccin
en la interaccin grupal, proliferan las ideas y son ms radicales porque durante el

decisiones tomadas despus de una discusin de equipo suelen ser ms

arriesgadas que el promedio de las decisiones individuales anteriores a la
discusin.

En este orden de ideas, la interaccin del equipo permite la colaboracin, la

satisfaccin y la posibilidad de xito pues la gente se siente motivada a cooperar,
cuando tiene la oportunidad de ayudarse entre si con xito, cuando se siente
motivada a trabajar duramente, cuando sabe que su trabajo aade valor a la
institucin.

Motivacin

Cuando se est en el ambiente de trabajo no se puede olvidar la naturaleza

humana, pues las necesidades no cambian cuando se permanece en l, por
consiguiente, para hacer que la gente trabaje a altos niveles, es necesario que el
gerente se conecte con su propia naturaleza humana, afirmarla y ayudarla a
satisfacer sus propias necesidades y hacer del lugar de trabajo un lugar donde los

78

empleados se sientan bien consigo mismo y donde las tareas asignadas les ayude
a satisfacer sus necesidades personales.

De lo anterior se desprende que todos dependen de la motivacin personal

para mantener los esfuerzos en cualquier actividad, sin motivacin personal, as

S
O
D
A
ERV

situaciones generalmente parecen peor y las acciones ms difciles. Desde este

ES
R
S
O
H
C
E
DER

punto de vista, Bruce y Pepitone (2000) sugiere que un directivo efectivo consigue
vinculacin con la gente por medio de demostrar que se preocupa por sus valores
y motivaciones personales, pues la suposiciones que se hagan sobre estas
afectan la manera de interactuar de los miembros de la institucin.

As, resulta imprescindible saber qu mueve a los empleados pues si estos

se encuentran colocados en puestos de trabajo en los cuales puedan satisfacer
sus necesidades individuales al mismo tiempo que realizan un trabajo importante
para la institucin, habr empleados motivados a trabajar eficientemente,
independientemente del tipo de trabajo que se realice.

En este sentido, cuanta ms alta sea la necesidad satisfecha por cualquier

actividad laboral, mayor ser la motivacin para realizarla y ms importante ser
para el empleado, producir motivacin por cuanto si se piensa en un trabajo slo
en trminos de las necesidades mas bsica, este no producir la motivacin
necesaria para su realizacin, pero si se asigna responsabilidad y se concede
poder sobre el trabajo, encontraran una gran motivacin, por cuanto a la vez que
satisface las necesidades mas elevadas, satisface las bsicas.

79

Resulta entonces pertinente pretender que dentro de las instituciones

educativas y propiamente el gerente educativo, estimule y propicie en la
organizacin, el equipo de trabajo como una herramienta para su gestin, por
cuanto transforma un grupo de individuos con intereses y funciones distintas en un

S
O
D
A
ERV

equipo unificado y con una sensacin de direccin comn, y es el gerente quien

ES
R
S
O
H
C
E
resultados D
satisfactorios.
ER

tiene que asumir el liderazgo dentro de la institucin para llevarlos hacia

En este orden de ideas, Bruce y Pepitone (2000) plantean algunos elementos

que el gerente debe tomar en cuenta para asegurarse el xito del equipo de
trabajo. A saber: 1. Darle a los equipos un objetivo o propsito claramente
establecido. 2.

Dejar que el equipo cree sus propias normas. 3. Delegar la

autoridad a los equipos para tomar sus propias decisiones y actuar en base a
ellas. 4. Ser congruente, hacer lo que dice que va a hacer. 5. Dejar que el equipo
busque soluciones a sus problemas sin intervencin gerencial.

Asimismo, 6. Permitir a los miembros del equipo que tomen sus decisiones
econmicas y creen sus propios presupuestos. 7. Tomar en cuenta los altibajos. El
desarrollo de proyectos tiene fases que trascurren ms fcilmente que otras. 8.
Dejar que el equipo determine el sistema de recompensa. 9. Crear y estimular un
sano espritu de equipo.

El conocimiento y manejo de los aspectos citados por parte del directivo, le

permiten la consolidacin, la permanencia y el trabajo productivo de los miembros

80

del equipo, por consiguiente, a travs de estos los miembros del hecho educativo
aprenden a ser ms productivos y hacer por si mismos, a tomar la iniciativa, no
slo a solucionar problemas y aprovechar las oportunidades. As tambin a prever
el tiempo, de esta manera los empleados necesitan menos direccin, hasta llegara

S
O
D
A
que apoyarlo, pues estarn en capacidad de funcionar
RV a su propia responsabilidad
E
S
E
R
S
O
H
y capacidad de organizacin.
C
E
R
E
D

a convertirse en un equipo autodirigido, de tal forma que la gerencia solo tendr

Normativa o Aspectos Legales

Esta investigacin se apoya en diferentes documentos legales que sustentan

las variables de estudio coaching del gerente educativo y trabajo en equipo, los
cuales son: la Constitucin Bolivariana de la Repblica de Venezuela (2002), la
ley Orgnica de Educacin (2001) y el Reglamento del Ejercito de la Profesin
Docente (2000).

La Constitucin Bolivariana de la Repblica de Venezuela(2000), en

su Capitulo IV, Artculo 104,establece...''El ingreso, promocin y permanencia
en el sistema educativo, sern establecidos por la ley y responder a criterios
de evaluacin de meritos, sin injerencia partidista, o de otra naturaleza
no acadmica''(P.172),Este artculo refiere las condiciones designadas por
ley para ingresar o ascender a un cargo en el sistema educativo el cual
debe ser por meritos, por estudios cursados y no por inclinaciones influencias
partidistas.

81

La Ley Orgnica de Educacin (2001) en su Captulo II, Artculo 81, refiere a

director a travs de concursos de meritos, para lo cual establece:''...los cargos
directos de los planteles oficiales y de supervisin se proveern mediante
concursos de meritos o de mritos y oposicin, en la forma y condiciones que
establece el reglamento...''(p.24)

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O
H
C
E
R para optar a los cargos directivos; observndose en la
establece D
las E
formas
El basamento legal antes citado, es pertinente al estudio realizado porque

realidad la violacin del mencionado artculo ya que estos son otorgados en su

mayora por aos de servicio sin la preparacin acadmica que este cargo
requiere, o bien por injerencia de los partidos polticos, as como de las
organizaciones sindicales

En consecuencia, los directores con poca informacin y preparacin en los

enfoques y tendencias gerenciales poseen debilidades para proporcionar la
interaccin entre el personal a su cargo y fomentar equipos de trabajo armnicos y
eficientes. Por tal motivo, se hace necesario que el gerente para poder gestionar
de manera efectiva y eficiente la organizacin.

Con respecto al Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (2000) en

el Captulo IV, Artculo 59, seala: El concurso de meritos y oposiciones es el
conjunto de actos y procedimientos mediante el cual adems de confrontar
credenciales, se evalan competencias, entre aspirantes a ocupar un cargo bajo
condiciones uniformes y objetivos, a travs de pruebas adecuadas para medir de

82

conocimiento, habilidades, hbitos, destrezas, y tcnicas que demuestren

aptitudes para el ejercicio del cargo de acuerdo a un programa previamente
determinado. (p.43)

El artculo antes mencionado al igual que el Artculo 81 de la ley Orgnica de

S
O
D
A
ERV

Educacin seala que el docente para optar al cargo de director debe poseer

ES
R
S
O
H
C
E
ERy fomente una adecuada actividad de los equipos de trabajo
convivenciaD
social

formacin acadmica que le permita aplicar la estrategias que coadyuven a la

que evidencie una calidad de vida satisfactoria.

CUADRO 1
MAPA DE VARIABLES
VARIABLES

Coaching
Gerente
Educativo

DIMENSIONES
Habilidades
del Coach

Herramientas
Coaching

del

del

INDICADORES
-Tericas
-Tcnicas
-Emocionales

TEMES
1-2-3
4-5-6
7-8-9

-Comunicacin efectiva 10-11-12

-Empowerment
13-14-15
-Mentoring
16-17-18

-Equipos
de
alto 19-20-21
Tipos de Equipos de desempeo
trabajo
-Equipos formales
22-23-24
Equipos de Trabajo
-Equipos funcionales
25-26-27
Principios
Fuente: Labrador (2008)

-Actitud
-Interaccin
-Motivacin

28-29-30
31-32-33
34-35-36

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

S
O
D
A
ERV

En este captulo se explica el tipo y nivel de la investigacin, el diseo de la

ES
R
S
O
H
C
E
de las variables,
la tcnica de recoleccin de datos, las propiedades psicomtricas
DER
investigacin, los sujetos de la investigacin (poblacin), la definicin operacional

que comprenden la validez y la confiabilidad, el procedimiento y el plan de anlisis

de datos desarrollado durante la misma.
Tipo y Nivel de Investigacin
Esta investigacin, de acuerdo al problema y los objetivos que se plantean es
un estudio de tipo descriptivo que est dirigido a determinar la relacin entre el
coaching del gerente y equipos de trabajo en las escuelas del Municipio Escolar
San Francisco. En este sentido, Polit y Hungler (2006), consideran que la
investigacin descriptiva consiste en observar, describir y documentar aspectos de
una situacin que ocurre de manera natural y algunas veces proporciona el punto
de partida para la generacin de hiptesis o el desarrollo de la teora (p. 190).
Diseo de la Investigacin
De acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), el diseo seala al
investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar
las interrogantes que se ha planteado y analizar la certeza de las hiptesis
83

84

formuladas en un contexto en particular (p. 86). Desde este punto de vista, esta
investigacin tiene un diseo no experimental, puesto que segn Hernndez,
Fernndez y Baptista (2003), sta es la que se realiza sin manipular
deliberadamente las variables, por lo tanto, lo que se hace en la investigacin no

S
O
D
A
ERV

experimental es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural,

ES
R
S
O
H
C
E
ERlo que hace importante la investigacin pues se observaron las
De ah,
Dpor

para despus analizarlos (p. 184).

situaciones que sobre la variable se encuentren. De igual manera, es una

investigacin de campo. De acuerdo a ello, Bavaresco (2004), expresa. se realiza
en el propio sitio sonde se encuentra el objeto. Ello permite el conocimiento ms a
fondo del problema por parte del investigador y puede manejar los datos con ms
seguridad. (p. 28).

Por otro lado, esta investigacin se considera transversal porque los datos
fueron recolectados en un solo instante o momento, al respecto Chvez (2001)
plantea que las variables se miden una sola vez, es decir, en un momento dado,
sin pretender evaluar la evolucin de stas con el propsito de describir las
variables y relacionarlas.

En este sentido, en la presente investigacin las variables Coaching del

Gerente y Equipos de Trabajo, se estudian en las escuelas del Municipio
Escolar San Francisco. As mismo, se considera una investigacin correlacional, la
misma segn Paz (2000, p. 54), se efecta despus de una exhaustiva revisin

85

documental, recoge toda la informacin que investiga comportamientos de un

concepto o variable, conociendo el comportamiento de la otra.

De igual manera, Hernndez, Fernndez y Batista (2003), expresan que en

este tipo de investigaciones se seleccionan una serie de cuestiones y se miden

S
O
D
A
ERV

independientemente para as describir lo que se investiga, evaluando la relacin

ES
R
S
O
H
C
E
R nica investigacin. En este sentido, se pretende generar
naturaleza D
enE
una
entre las variables, pudindose incluir varios pares de evaluaciones de esta

conocimientos partiendo del estudio de la relacin entre coaching educativo y

equipos de trabajo que se realiza dentro de las escuelas objeto de investigacin.
Sujetos de la Investigacin

Para la elaboracin de una investigacin es fundamental determinar el

espacio donde se desarroll la misma, igualmente los sectores y sujetos a los que
se dirigen los esfuerzos investigativos. A tal efecto, Tamayo y Tamayo (2001),
define la poblacin como la totalidad del fenmeno a estudiar en donde las
unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se estudiada y da
origen a los datos de investigacin (p.92)
Poblacin
De acuerdo a Pineda, Alvarado y Canales (2002), la poblacin es el universo
de la investigacin, el cual es el conjunto de individuos u objetos de los que se desea
conocer algo en una investigacin (p. 145). La poblacin en este estudio est
conformada por el personal directivo y docente de la E.B.N. Amenodoro Urdaneta (3

86

personal directivo y 25 docentes), E.B.B. Jess Obrero (2 personal directivo y 19

personal docente), E.B.N. Carmelo Quintero (2 personal directivo y 38 personal
docente), por lo tanto la poblacin en estudio est constituida por 89 personas.
CUADRO 2
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN

S
O
D
A
ERV

Institucin
Personal Directivo Personal Docente
E.B.N. Amenodoro Urdaneta
03
25
E.B.B. Jess Obrero
02
19
E.B.N. Carmela Quintero
02
38
TOTAL
07
82
89

ES
R
S
O
H
C
E
DER

Fuente: Municipio Escolar N 2 del Municipio San Francisco (2007)

Muestra

De acuerdo a Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la muestra es el

subconjunto de elementos que pertenece a la poblacin definida en su
caractersticas (p.212). De acuerdo a lo sealado, la muestra en esta
investigacin estuvo representada por la totalidad de la poblacin. En este caso, la
muestra esta constituida por 89 personas conformadas por el personal directivo y
docente de las escuelas antes mencionadas, los cuales son la totalidad de la
poblacin, por lo cual, se aplic un censo poblacional.

Definicin Operacional de las Variables

A continuacin se presentan las variables de estudio Coaching del

Gerente Educativo y Equipos de Trabajo. Segn Sabino (1998, citado por Vargas
2007) se definen variables como cualquier caractersticas o cualidad que es

87

susceptible de asumir diferentes valores (p. 74). En este estudio, se consideran las
siguientes variables:

Variable: Coaching del Gerente Educativo

S
O
D
A
herramientas de seguimiento. Es decir, un E
sistema
RVque permite desarrollar un
S
E
SR
O
H
estilo de liderazgo, del C
como
se hace a travs del acompaamiento, logrando as
ERE
D
un cambio en las personas y por ende en el clima organizacional. (Salazar y
Conceptualizacin: Son conjuntos de conceptos, estilos de direccin y

Molano 2000, p. 3)
Operacionalizacin: Se operacionalizaron a travs de un instrumento
dirigido al personal directivo y docentes que midieron las dimensiones: Habilidades
del Coach que incluye los indicadores tericos, tcnicos y emocionales. La
dimensin Herramientas del Coaching siendo sus indicadores comunicacin
efectiva, empowerment y mentoring.

Variable: Equipo de Trabajo

Conceptualizacin: Son el conjunto de dos o ms personas que

interaccionan entre s, realizan roles especficos y mantienen una relacin de
interdependencia para la consecucin de metas comunes y compartidas en un
contexto organizacional particular. (Snchez, 2006, p. 20)

Operacionalizacin: Se operacionalizaron a travs de un instrumento

dirigido al personal directivo y docentes que midieron la dimensin tipos de

88

equipos de trabajo con sus indicadores equipos de alto desempeo, equipos

formales y equipos funcionales. La dimensin principios siendo sus indicadores
actitud, interaccin y motivacin.

Tcnicas e Instrumento para la Recoleccin de Informacin

S
O
D
A
De acuerdo a Arias, (2003), las tcnicas son
V distintas formas o maneras
Rlas
E
S
E
R
S
de obtener la informacinH
(p.O
145).
En esta investigacin, se aplica como tcnica
C
E
R
E
la encuestaD
por medio del cuestionario. En cuanto al instrumento, Chvez (2007),
lo define como los medios que se utilizan para medir el comportamiento o
atributos de las variables (p. 173).
De acuerdo a lo sealado, el instrumento a utilizar en este estudio para medir
la variable fue un cuestionario, dirigido al personal directivo y docente de las
escuelas E.B.N. Amenodoro Urdaneta, E.B.B. Jess Obrero y E.B.N. Carmelo
Quintero, uno dirigido al personal directivo y otro al personal docente, ambos con
alternativas tipo Likert.
Descripcin del Instrumento

El instrumento en esta investigacin es una encuesta, tipo cuestionario

versionado para medir la variable Coaching del Gerente y otro para medir la
variable Equipos de Trabajo ambos constando de dieciocho (18) tems, el
primero de ellos dirigido al personal directivo y el segundo a los docentes de las
escuelas E.B.N. Amenodoro Urdaneta, E.B.B. Jess Obrero y E.B.N. Carmelo
Quintero, con alternativas tipo Likert.

89

Propiedades Psicomtricas
La validez en esta investigacin se llev a cabo mediante la entrega del
instrumento a varios expertos, quienes verificaron si el mismo se encuentra apto
para ser aplicado a la poblacin en estudio. En este orden de ideas, Pineda,

S
O
D
A
ERV

Alvarado y Canales (2002), explican que la validez es el grado en que un

ES
R
S
O
H
C
E
expertas en elE
tema
que
se
est
investigando para que revisen el instrumento, a
D R
instrumento logra medir. Para ello, se puede recurrir a la ayuda de personas

fin de determinar si cumple con la finalidad establecida (p.170).

Con respecto a la confiabilidad del instrumento segn Hernndez, Fernndez
y Baptista (2003) es el grado en el cual las mediciones de un instrumento son
precisas, estables y libre de errores (p.245). En esta investigacin, la confiabilidad
se obtuvo, mediante la aplicacin de una prueba piloto a 5 directivos y 15
docentes de educacin bsica que reunieron las mismas caractersticas de la
poblacin en estudio, una vez suministrados los datos, se aplicaron a los mismos
la frmula del coeficiente Alfa Cronbach, recomendada por Chvez (2007), para
instrumentos con ms de tres alternativas, la cual determin la confiabilidad del
mismo para cada cuestionario.
Frmula del Coeficiente Alfa de Cronbach:

K Sl 2
rtt =
1

K 1
St
Donde:
rtt = Coeficiente de Confiabilidad
S2t = Varianza de los puntajes de cada tem

90

St = Varianza de los puntajes totales

1

= Constante

K = Nmero de tems

rt1 =

36
S = 36 1 12.03 = 0.7351
1
36 1 S 2 36 1 41.48

S
O
D
A
ERV

E12S.79
R
20
S

r O
H
=
C
1 53.58 = 0.799
E
20
1

DE
t2

Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta

investigacin al aplicar la formula del coeficiente de Cronbach, se obtuvieron los
siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir la variable coaching del
gerente educativo aplicado a directivos y docentes dio como resultado el valor de
0,7351; por lo cual segn este coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado
de confiabilidad muy alta, representando un instrumento confiable y apto para su
aplicacin y el instrumento utilizado para medir la variable equipos de trabajo
aplicado a directivos y docentes en las organizaciones educativas estimadas en la
muestra dio como resultado un valor de 0,7994; por lo cual segn este coeficiente
el instrumento utilizado tiene un grado de confiabilidad alta, lo que representa un
instrumento confiable y apto para su aplicacin.

Procedimiento
Para la obtencin y recopilacin de los datos de esta investigacin se
siguieron los siguientes pasos:

91

Seleccionado el tema y las instituciones educativas en estudio, se procedi a

la revisin bibliogrfica correspondiente, se elabor el capitulo l con la claridad de
la formulacin del problema, el objetivo general, objetivos especficos, justificacin
de la investigacin y delimitacin de la investigacin. Igualmente se realiz el

S
O
D
A
ERV

capitulo II, referido al marco terico, para el cual se efectu una recopilacin de

ES
R
S
O
H
C
E
R
dimensiones
y se estructur el mapa de variables.
DeEindicadores,

investigaciones y bibliografas relacionadas con las variables de estudios, las

Asimismo, se procedi a conformar el capitulo III, el marco metodolgico

donde se identific el tipo y diseo de la investigacin, poblacin, muestra,
definicin operacional de las variables, tcnica e instrumento de recoleccin de los
datos, por ltimo la tabulacin y anlisis de los datos, que luego de ser validados,
se aplicaron obteniendo los resultados, con los cuales se llegaron a las
conclusiones y recomendaciones.
Plan de Anlisis de Datos

La tabulacin de datos, como los seala Pineda, Alvarado y Canales (2003),

consiste en determinar qu resultados de variables se presentarn y qu
relaciones entre esas variables se necesitan, a fin de dar respuesta al problema y
objetivos planteados (p. 189). De igual manera, afirman que la elaboracin de
datos presupone la preparacin de un plan de tabulacin que consiste en una
serie de cuadros estadsticos, que, atendiendo a los objetivos de la encuesta,
permiten la presentacin de los datos en forma sistemtica.

92

El plan de tabulacin de la investigacin de la informacin recolectada a

travs del instrumento aplicado, se realizaron a travs del Programa Excel, por
parte de los investigadores, utilizando cuadros estadsticos, donde se distribuirn
los datos. En cuanto al plan de anlisis, segn Campos, citado por Pineda,
Alvarado y Canales (2003), consiste en describir como ser analizada

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O
H
C
E
DER

estadsticamente la informacin (p. 191). En este sentido, en esta investigacin el

anlisis se efectu a travs de frecuencias y porcentajes, tomando en cuenta el
mapa de variable.

Consideraciones ticas
Los gerentes por lo general busca desarrollar una labor agregada a las
mismas ticas, actuando de acuerdo a ellas, no obstante, existen factores que
imposibilitan este comportamiento, cuales son, patrones de conducta que
representan antivalores, que entorpecen la labor gerencial, entre estos se
distinguen la auto eficiencia, el egocentrismo, la burocratizacin, la prepotencia,
entre otros.
Ahora bien, la presente investigacin, en su propsito de proporcionar
herramientas

factibles

de

ser

aplicadas

en

los

procesos

gerenciales

administrativos y pedaggicos, ve en la tica un comportamiento que debe ser

asumido por el gerente, que le sirva de gua al momento de actuar y tomar
decisiones que involucren a todo el recurso humano bajo su responsabilidad.

En sntesis, la tica se percibe como la manera eficaz y eficiente de accionar

dentro de una organizacin, de forma tal que satisfaga los intereses y expectativas

93

de todos sus miembros, en nivel profesional, as como moral y espiritual, creando

un ambiente de trabajo, donde estn superados los conflictos de intereses, la
decisin, la competencia desleal y la mediocridad.

Toca al gerente educativo, la ardua tarea de inducir al personal bajo su

S
O
D
A
ERV

responsabilidad, a la adopcin de patrones de tica, que redunden en su labor de

ES
R
S
O
H
C
E
donde los sujetos
DERestn representados por nios y jvenes, que con el smbolo de
facilitador del aprendizaje, en la delicada y trascendental misin de la educacin,

esperanza, para una sociedad ms equitativa y humanista.

CAPITULO IV

RESULTADOS

S
O
D
A
ERV

En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del

ES
R
S
O
H
C
E
orden de presentacin
DER de las variables Coaching del Gerente Educativo y Equipos

proceso de recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el

de Trabajo, sus dimensiones e indicadores. El anlisis se desarrolla interpretando

todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado, presentado por
indicador, los mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal
fin.

Asimismo, se expresa la opinin del investigador con base a las bases

tericas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracin de las
conclusiones y recomendaciones

de la investigacin, con la finalidad

de

suministrar una informacin cientfica para determinar la relacin entre el coaching

del gerente educativo y el trabajo de equipo en las Escuelas Bsicas del Municipio
Escolar San Francisco.

Anlisis y Discusin de Resultados

Se inici con la presentacin de los resultados de la variable Coaching del

Gerente Educativo y su anlisis de acuerdo con cada dimensin. En las siguientes
tablas se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento
94

95

sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada, para dar

repuesta al primer objetivo especifico dirigido a describir los tipos de coaching del
gerente educativo en las Escuelas Bsicas del Municipio Escolar San Francisco.

Variable: Coaching del Gerente Educativo

Dimensin: Habilidades del Coach

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O Tabla N 1
H
C
E
DER

Tabla general de la dimensin habilidades del coach

Indicador
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Tericas
40.0
30.35 60.0
50.0
00
19.64 00
00
Tcnicas
26.66 27.38 53.33 42.26
20.0 25.59 00
4.76
Emocionales
40.0
25.59 60.0
45.23
00
27.38 00
1.78
Promedio
35.55 27.77 57.77 14.28
6.66 24.20 00
2.18
Porcentaje
31.66%
36.02%
23.33%
8.99%
Fuente: Labrador (2008)

En el anlisis de esta dimensin habilidades del coach, se observa que el

36.02% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre
se cumplen los indicadores de dimensin, el 31.66% manifest que siempre se
cumplen estos indicadores, el 23.33% casi nunca y por ltimo el 8.99% se
pronunci por la alternativa nunca. Los indicadores que ms frecuencia relativa
presentaron son los referentes a tericas y emocionales, con un 60.0% para el
directivo y los docentes le confieren mayor porcentaje (45.23%) al indicador
emocionales, para el resto de las categoras se observa la misma tendencia. Las
respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la
muestra muestran una tendencia hacia las categoras de respuestas positivas

96

(siempre y casi siempre) con un 67.68%; lo cual indica que los directivos y
docentes consultados consideran que si se cumplen los indicadores sealados.

Vargas (2007) realiz una investigacin en el rea de Maestra en Gerencia

Educativa en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn denominada El coaching y

S
O
D
A
ERV

habilidades supervisorias en Gerentes Educativos de Ncleos Escolares Rurales,

ES
R
S
O
H
C
E
R de los ncleos escolares rurales (NER) del Municipio
los gerentes
educativos
DE
el cual estuvo orientado en analizar el coaching y las habilidades supervisorias de

Valmore Rodrguez. Tomando en cuenta que el entrenamiento, se disea de

acuerdo a las necesidades de la organizacin y que las mismas determinan en
todo caso el tipo y preparacin requerida; el mtodo idneo en este caso
correspondera a una combinacin entre: La escuela general de la organizacin, el
entrenamiento tcnico y supervisorio, que busque desarrollar de manera
equilibrada las habilidades tcnicas, humanas y administrativas y, de coaching de
los directores.
En las instituciones educativas, segn Mosley, Donald, Megginson, Leon y
Pietro (2005, p. 15), afirman que los gerentes educativos deben poseer ciertas
habilidades bsicas necesarias para desempear las funciones administrativas y
para desempear los roles de gerente de una manera ms efectiva. Aunque se
requiere una gran cantidad de habilidades.
En la siguiente tabla se le da respuesta al segundo objetivo especfico,
dirigido a identificar las habilidades del coaching del gerente educativo en las
Escuelas Bsicas del Municipio Escolar San Francisco.

97

Variable: Coaching del Gerente Educativo

Dimensin: Herramientas del Coaching

Tabla N 2
Tabla general de la dimensin herramientas del coaching
Indicador
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Comunicacin 20.0 30.95 46.66 46.42
33.33
17.85
00
4.76
efectiva
Empowerment. 26.6 29.16 60.0
45.23
13.33
22.61
00
2.97
Mentoring
33.3 30.95 46.66 46.42
20.0
20.23
00
2.38
Promedio
41.9 30.35 51.10 46.02
22.22
20.23
00
3.37
Porcentaje
36.17%
40.93%
21.22%
1.68%
Fuente: Labrador (2008)

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O
H
C
E
DER

En el anlisis de esta dimensin herramientas del coaching, se observa que

el 40.93% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi
siempre se cumplen los indicadores de dimensin, el 36.17% manifest que
siempre se cumplen estos indicadores, el 21.22% casi nunca y por ltimo el 1.68%
se pronunci por la alternativa nunca. El indicador que ms frecuencia relativa
present fue el referente a empowerment, con un 60.0% para el directivo y los
docentes le confieren mayor porcentaje (46.42%) a los indicadores comunicacin
efectiva y mentoring, para el resto de las categoras se observa la misma
tendencia.

Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de

la muestra muestran una tendencia hacia las categoras de respuestas positivas
(siempre y casi siempre) con un 84.73%; lo cual indica que los directivos y
docentes consultados consideran que si se cumplen los indicadores sealados.

98

Por su parte, Urdaneta (2005) present su investigacin en la Maestra de

Gerencia de Recursos Humanos titulada Propuesta de un Programa de
Capacitacin en coaching dirigido a gerentes de Organismos Municipales.

El

cual tuvo como objetivo proponer un programa de capacitacin en coaching

dirigido a gerentes de Organismos Municipales, en especial los del Instituto

S
O
D
A
ERV

Municipal de Aseo Urbano y el Servicio Autnomo de Suministro de Gas.

ES
R
S
O
H
C
E
proponiendo
programa con fase de sensibilizacin, desarrollo y seguimiento
DunER
Concluyendo que su gestin esta entre inefectiva y medianamente efectiva,

para formar a los gerentes como coach, de manera que puedan brindarle la mejor
orientacin al personal de estos organismos municipales.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporcionando

herramientas para el logro de los propsitos designados para los gerentes y
supervisores. El coaching se puede emplear en muchas situaciones a lo largo de
la vida profesional de una persona o dentro de las empresas. Desde el momento
en que se elige la carrera, o se busca un trabajo; o se quiere cambiar de trabajo,
despus de aos de experiencia.
Tabla N 3
Tabla general de la variable Coaching del Gerente Educativo
Dimensiones
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Habilidades
31.66
36.02
15.43
1.09
Herramientas
36.17
48.56
21.22
1.68
Porcentaje
33.91%
42.29%
18.32%
5.48%
Fuente: Labrador (2008)

En el anlisis de esta variable, se observa que el 42.29% de los directivos y

docentes encuestados manifestaron que casi siempre identifican y describen la

99

comunicacin gerencial, el 33.91% manifest que siempre se cumplen las

dimensiones planteadas, el 18.32% casi nunca y por ltimo el 5.48% se pronunci
por la alternativa nunca. La dimensin que ms frecuencia relativa present es la
referente a las herramientas del coaching, con un 48.56%, desde el punto de vista
de las muestras.

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O
H
C
E
proceso sistematizado
DER de acompaamiento para el desarrollo y el crecimiento de

De acuerdo a Goldsmith, Lyons y Freas (2000, p. 155) el coaching es un

personas en el trnsito de una situacin actual a otra previamente definida a la

que se pretende llegar. Es decir, el coaching consiste en el desarrollo y
desbloqueo del potencial de la persona para la maximizacin de su desempeo
profesional.
En la siguiente tabla se le da respuesta al tercer objetivo especfico, dirigido a
identificar las herramientas bsicas del coaching del gerente educativo en las
Escuelas Bsicas del Municipio Escolar San Francisco.
Variable: Equipos de Trabajo
Dimensin: Tipos de Equipos de trabajo
Tabla N 4
Tabla general de la dimensin tipos de equipos de trabajo
Indicador
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir Doc
Alto
26.66 36.90 66.66 32.14
6.66
11.30 00 3.57
desempeo
Formales
20.0 32.14 73.33 35.11
6.66
22.61 00 10.11
Funcionales
26.66 26.19 46.66 47.02
26.66
22.02 00 4.76
Promedio
24.44 31.74 62.21 30.09
13.32
18.64 00 6.14
Porcentaje
28.09%
50.15%
15.98%
5.78%
Fuente: Labrador (2008)

100

En el anlisis de esta dimensin tipos de equipos de trabajo, se observa que

el 50.15% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que casi
siempre se cumplen los indicadores de dimensin, el 28.09% manifest que
siempre se cumplen estos indicadores, el 15.98% casi nunca y por ltimo el 5.78%

S
O
D
A
RunV73.33% para el directivo y los
present fue el referente a equipos formales,
con
E
S
E
R
S
O
H
C porcentaje (47.02%) al indicador equipos funcionales,
docentes le confieren
mayor
E
R
E
D

se pronunci por la alternativa nunca. El indicador que ms frecuencia relativa

para el resto de las categoras se observa la misma tendencia. Las respuestas

obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra muestran
una

tendencia hacia las categoras de respuestas positivas (siempre y casi

siempre) con un 78.24%; lo cual indica que los directivos y docentes consultados
consideran que si se cumplen los indicadores sealados.

Por su parte, Rojas (2004), en su investigacin realizada en la Universidad

Dr. Rafael Belloso Chacn en Maestra en Gerencia Educativa, titulada
Lineamientos para la reconduccin de los equipos de trabajos, segn las polticas
educativas nacionales en las escuelas del Municipio Valmore Rodrguez, tuvo
como objetivo determinar la necesidad de disear lineamientos para la
reconduccin de los equipos de trabajos en las Escuelas del Municipio Valmore
Rodrguez, segn las polticas educativas nacionales; Asimismo, se identificaron
las caractersticas de los tipos de equipos de trabajo y estableci el grado de
cooperacin, cohesin y confianza que evidencian los miembros del equipo en sus
esfuerzos por integrar el trabajo colectivo en las escuelas del Municipio.

101

Los equipos tpicamente superan el desempeo individual cuando las tareas

que se desarrollan requieren habilidades mltiples, sentido comn y experiencia.
Al reestructurarse las organizaciones para competir con mayor eficacia y eficiencia
han acudido a los equipos como una forma de utilizar mejor los talentos de sus

S
O
D
A
ERV

empleados. Los equipos son ms flexibles y responden mejor a los eventos

ES
R
S
O
H
C
E
permanente.
ERequipos tienen capacidad de reunirse, plegarse, reenfocarse y
DLos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento

desbordarse con rapidez. Los equipos de trabajo, se pueden clasificar segn sus
objetivos. Los tres tipos ms frecuentes en las instituciones son los equipos de alto
desempeo, formales y funcionales.

En la siguiente tabla se le da respuesta al cuarto objetivo especfico, dirigido

a describir los principios en la formacin de equipos de trabajo en las Escuelas
Bsicas del Municipio San Francisco
Variable: Equipos de Trabajo
Dimensin: Principios

Tabla N 5
Tabla general de la dimensin principios
Indicador
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Actitud
13.33 20.23 46.66 41.46
33.33
29.76
Interaccin
33.33 29.16 46.66 50.0
20.0
18.45
Motivacin
20.0
29.16 53.33 38.09
26.66
21.42
Promedio
22.22 26.18 48.88 43.18
26.66
13.29
Porcentaje
24.20%
46.03%
19.97%
Fuente: Labrador (2008)

Nunca
Dir
Doc
6.66
7.73
00
2.38
00
11.30
2.22
7.13
9.80%

102

En el anlisis de esta dimensin principios, se observa que el 46.03% de los

directivos y docentes encuestados manifestaron que casi siempre se cumplen los
indicadores de dimensin, el 24.20% manifest que siempre se cumplen estos
indicadores, el 19.97% casi nunca y por ltimo el 9.80% se pronunci por la
alternativa nunca. El

S
O
D
A
ERV

indicador que ms frecuencia relativa present fue el

ES
R
S
O
H
C
E
confieren mayor
porcentaje (50.0%) al indicador Interaccin, para el resto de las
DER
referente a la

motivacin, con un 53.33% para el directivo y los docentes le

categoras se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los

cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra muestran una tendencia
hacia las categoras de respuestas positivas (siempre y casi siempre) con un
70.23%; lo cual indica que los directivos y docentes consultados consideran que si
se cumplen los indicadores sealados.

Entre estos estudio, se encuentra Elton Mayo (citado por Casado

(2001), quien demostr hace ms de medio siglo que los trabajadores tienden
a establecer grupos informales que afectan la satisfaccin y la eficiencia en
el trabajo. Igualmente refiere el autor citado, que en estudios realizados por
Lewin se puso de manifiesto que las clases de lideres obtienen diferentes
respuesta de sus grupos, quedando sentado dos principios fundamentales de los
grupos de trabajo, es decir, la constitucin de grupos es una caracterstica
fundamental de las organizaciones y el liderazgo es un elemento critico para su
creacin y xito.

103

Tabla N 6
Tabla general de la variable equipos de trabajo
Dimensiones
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Dir
Doc
Tipos
28.09
50.15
15.98
3.07
Principios
24.20
46.03
19.97
4.67
Porcentaje
26.14%
48.09%
17.97%
7.80%
Fuente: Labrador (2008)

S
O
D
A
ERV

ES
R
S
O
H
C
E
DER manifestaron que casi siempre identifican
docentes encuestados

En el anlisis de esta variable, se observa que el 48.09% de los directivos y

y describen los

equipos de trabajo, el 26.14% manifest que siempre se cumplen las dimensiones

planteadas, el 17.97% casi nunca y por ltimo el 7.80% se pronunci por la
alternativa nunca. La dimensin que ms frecuencia relativa present es la
referente a los tipos de equipos de trabajo, con un 50.15%, desde el punto de
vista de las muestras.

Segn lvarez (2000), los equipos de trabajo son aquellos constituidos por
un grupo de personas que los une un fin comn, bajo un espritu dinmico, flexible,
donde cada miembro cumple un cometido que va en funcin de si mismo y del
grupo, proporcionan agilidad y eficacia en las acciones que debe ejecutar para
beneficio de la institucin que representan (p. 44). Finalmente, la tabla N 7,
muestra los resultados de la correlacin entre las variables objeto de estudio y se
la da respuesta al ltimo objetivo especfico de esta investigacin, referido a
establecer la relacin entre las variables objetos de estudio.

104

Tabla N 7
Correlacin entre el Coaching del Gerente Educativo y los Equipos de
trabajo en Instituciones de Educacin Bsica
Coaching educativo
Equipos de trabajo
0.711**
Sig.

0.000

89

S
O
D
A
ERV

** La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral)

S
E
R
S
Con el propsito deH
determinar
la relacin entre el coaching del gerente
O
C
E
DER

educativo y los equipos de trabajo se realiz una prueba de correlacin de

Spearman, cuyo valor detect una correlacin positiva significativa, al nivel de
0.01, entre las variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 7.
El procedimiento utilizado para la prueba fue a travs de la frmula
estadstica siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicacin
del programa estadstico SPSS v. 10.0

= 1

6 d 2

n(n + 1)(n 1)

Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de

0.711, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relacin alta
y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
coaching del gerente educativo aumentan de forma alta los valores de la variable
equipos de trabajo en las instituciones objeto de estudio o viceversa.

CONCLUSIONES
Despus realizada esta investigacin se pueden emitir consideraciones
capaces de recoger de forma sucinta lo expuesto en el texto y cuerpo de esta. Es
as

como se formulan las siguientes conclusiones, producto de determinar la

S
O
D
A
ERV

relacin entre el coaching del gerente educativo y equipos de trabajo en Escuelas

ES
R
S
O
H
C
E
DER

Bsicas del Municipio San Francisco.

Al identificar las habilidades del coach presentes en el Gerente Educativo en

las Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco, se obtuvo que casi siempre se
cumple, esto indica que existe un entrenamiento que busca desarrollar de manera
equilibrada las habilidades tericas, tcnicas y emocionales, a favor de una labor
mas efectiva.

En cuanto a describir las herramientas del coaching utilizadas por el Gerente

Educativo en las Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco, se llevan a cabo
casi siempre, lo cual seala que se cumplen los indicadores comunicacin
efectiva, Empowerment y mentoring, esta es una situacin positiva, pues crea un
ambiente favorable para la consecucin de los objetivos de las instituciones
educativas.

Con respecto a identificar los tipos de equipos de trabajo en Escuelas

Bsicas del Municipio San Francisco, se obtuvo que casi siempre se labora en las
formaciones de equipos, de acuerdo a los lineamientos de la direccin se
promueve la creacin de equipos de alto desempeo, formales y funcionales, esto
105

106

conlleva a la cooperacin, cohesin y confianza del personal docente de las

instituciones.

Por otra parte, al describir los principios que rigen los equipos del trabajo en
Escuelas Bsicas del Municipio San Francisco, se observo que casi siempre se

S
O
D
A
ERV

cumplen, lo cual seala que se practican los indicadores actitud, interaccin y

ES
R
S
O
H
C
E
ER porque ayudan a su estabilidad y consolidan la organizacin.
equipos deD
trabajos

motivacin, esto refleja que la aplicacin de los principios son esenciales en los

Al establecer las relaciones entre el coaching del gerente educativo y equipos

de trabajo en la Escuela Bsica del Municipio San Francisco, se detecto que existe
una correlacin media o moderada y estadsticamente significativa entre las
variables objeto de estudio, esto muestra que a medida que mejora la gestin del
gerente educativo, mejora la actividad de los equipos de trabajo.

RECOMENDACIONES

Luego de haber realizado las conclusiones, se presentan las siguientes

recomendaciones: someter a consideracin de las instancias respectivas estos
resultados

con la finalidad de su divulgacin, adems fortalece aquellas

S
O
D
A
ERV

debilidades que se puedan presentar en la poblacin objeto de estudio. Todo esto

ES
R
S
O
H
C
E
DER

con el propsito de servir de apoyo a los gerentes educativos y docentes.

En cuanto a las habilidades del coach, es necesario fortalecer estas, a travs

de un proceso de actualizacin de conocimientos de teoras, tcnicas y manejo de
los recursos humanos, para lograr un mejor desempeo en las funciones
administrativas de las instituciones educativas, objeto de estudio pertenecientes al
Municipio San Francisco.

Ofertar talleres o cursos de computacin para reforzar las herramientas del

coaching, las cuales se encuentran acordes con las actuales demandas
gerenciales y sustentadas en las ms modernas tendencias en la administracin
de recursos humanos, adaptadas a las caractersticas particulares y a la accin
educativa.

Establecer lineamientos que permitan la aplicacin de los principios y la

actividad permanente de los equipos de trabajo, pues a travs de ellos los
docentes de las diferentes reas de las instituciones educativas pueden
intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar
proyectos.
107

108

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