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Segn el diccionario de la Real Academia de la Legua Espaola (RAE), la definicin de gerencia es:
Persona o conjunto de personas que se encargan de dirigir, gestionar o administrar una sociedad,
empresa u otra entidad. Pero tambin podemos entender como gerencia la manera en la que se maneja o
administra una empresa sea pblica o privada.
Si entendemos que los medios de comunicacin son empresas que pueden estar a manos del capital
privado o del Estado, comprenderemos que es importante conocer la manera correcta de gerenciar un
medio de comunicacin social o cualquier empresa de difusin de contenidos.
Qu es gerencia?
La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga
de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. Se supone que la gerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo
subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe
aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin.
De manera global, se podra decir que la gerencia es la ciencia que ensea la ms eficiente forma de
conducir empresas hacia metas previamente fijadas, estas metas se dan mediante un proceso social que
lleva a una responsabilidad de planear, regular, y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr
los propsitos. Tambin se podra entender como la habilidad de prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar las operaciones.
Existen distintos tipos de gerencia pero la calificacin ms bsica es la siguiente: la gerencia patrimonial,
que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los
propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la
afiliacin y a las lealtades polticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una
meta en comn.
Ubicacin socio-histrica del fenmeno gerencial
Se cree que La gerencia tuvo su origen en las antiguas civilizaciones de Egipto y Roma. En Egipto con la
aparicin de la estructura y en roma con el estado; ms adelante aparecen otras instituciones muy bien
organizadas como la iglesia catlica y el ejrcito donde estas aprenden a organizarse y ha jerarquizar los
poderes.
Ms tarde en la mitad del siglo XVIII y principios del XIX con la aparicin de la revolucin industrial en el
que Inglaterra en primer lugar, y el resto de Europa, sufren transformaciones socioeconmicas,
tecnolgicas y culturales ; se expande el comercio, la mano de obra es reemplazada por las mquinas y
por ende los trabajos son realizados en menos tiempo, seda el desarrollo de la definicin de la
organizacin de recursos que hoy conocemos como empresa, donde se da la creacin del mercado y
aparece lo que hoy conocemos como demanda y oferta.
Entonces, vemos como la gerencia no es nueva en la historia de la humanidad, sino, que es una ciencia
antigua que ha ido evolucionando con el pasar de los aos y ha tomado aportes de varias civilizaciones y
cambios histricas significativos en la vida de los hombres. Dichos cambios y aportes han hecho que la
gerencia sea hoy da parte esencial en la vida y la economa de cada pas e individuo.
Sin embargo, Esta evolucin no siempre fue evidente. A finales del siglo XIX, cuando las grandes empresas
comenzaban a tomar forma, predominaba el modelo de comando - unos pocos en la cima daban rdenes
a muchos en la base. No fue sino hasta la primera guerra mundial, cuando las principales funciones se
desarrollaron, tambin fue en esa poca cuando surgi el entrenamiento.
Durante esta guerra, surgi la necesidad de convertir a trabajadores sin mayores habilidades en
empleados productivos. Fue as como EUA y el Reino Unido comenzaron a aplicar los principios del
management cientfico de Taylor, analizando y descomponiendo las tareas para convertirlas en
operaciones sencillas que podan ser aprendidas por cualquiera.
En los aos 20 y 30, la teora gerencial se comenz a aplicar en ms reas de los negocios. La
descentralizacin combinaba las ventajas de lo grande con lo pequeo. La contabilidad pas de llevar
libros a analizar y controlar. El mercadeo surgi al aplicar los principios gerenciales a las ventas y
distribucin. Se cuestion la forma como se organizaba la manufactura, llevando a nuevos conceptos como
el de automatizacin, teora Y, trabajo en equipo y crculos de calidad. Todas estas innovaciones
representaban la aplicacin del conocimiento al trabajo, sustituyendo el trabajar duro por trabajar
inteligentemente.
La Gerencia en el siglo XX y XXI
Todo el escenario vivido en el Siglo XX, sus acontecimientos y evolucin, su dinmica en lo poltico,
econmico, social y organizativo, no fue ms que la plataforma que permiti y cataliz la construccin del

conocimiento acerca de las organizaciones y su funcionamiento; generado saberes de toda ndole,

necesarios e imprescindibles, para que los mismos satisfagan, cumplan, y den respuesta a los fines para
los cuales fueron creados, y dentro de ellos, encontramos la gerencia, con un rol protagnico en funcin de
sus formas, estilos, comportamientos y resultados.
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas estn causando un
gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las
organizaciones y sus directivos se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos
hechos que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones colapsan
cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son
fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la
competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn
ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigiendo
entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil,
reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin.
Perfil del gerente del Siglo XXI
1. Conocimiento del rea
especfica.
2. Visin de futuro. Capacidad
de prever.
3. Capacidad de proveer
informacin del mercado.
4. Teora de las capacidades.
5. Trabajar en equipo para
anlisis de escenarios.
6. Toma de decisiones bajo su
nica responsabilidad.
7. Conocimiento del personal
bajo su mando.

8.
Preocupacin
de
los
problemas del personal.
9.
Preocupacin
de
los
problemas del entorno.
10. Capacidad de evaluacin
permanente para la toma de
decisiones e innovaciones.
Diferencia entre novedades e
innovacin.
11. Se conoce a s mismo.
12. Es experto en que se
realicen las cosas.

13.
Tiene
talento
para
administrar el tiempo y para la
Auto organizacin.
14. Utiliza la Comunicacin
como su principal herramienta
gerencial.
15. Es creativo e innovador,
sabe cmo se motiva y utiliza
el resultado creativo de su
gente.
16. Sabe cmo se delega con
xito el trabajo. Es Supervisor
eficiente.

Estilos gerenciales que podemos identificar actualmente

1. Autocrtico
Se caracteriza por una toma de decisin vertical, no hay sentido de responsabilidad ms bien se cumplen
rdenes y tiene un efecto destructivo en el sistema de motivaciones. En este estilo el gerente inicia las
acciones, dirige, motiva y controla a su personal; se reserva y aduea de las siguientes funciones:
selecciona las alternativas posibles de accin; evala las diferentes alternativas; decide cul alternativa se
llevar a cabo; hace encargos a sus subordinados (define funciones y tareas); controla la ejecucin
(compara lo real con lo presupuestado).
En definitiva, centraliza todas las decisiones y es el nico autorizado para establecer reglas y normas. No
por casualidad selecciona al personal, que haga las cosas tal y como l se las define, es decir, al mero
cultivo hacia la obediencia absoluta ordeno y mando se dispone de un solo ser pensante y ese es el jefe,
los dems obedecen. A la larga este estilo se basa en amenazas y castigos.
2. Consultivo
En este estilo, encontramos cierta confianza hacia los colaboradores, el gerente con apoyo de sus
colaboradores definen los objetivos y las metas. El gerente reconoce la especialidad de sus colaboradores
a quienes los consulta en puntos especficos.
3. Democrtico
En oposicin al estilo autocrtico, ste se centra ms en el trabajador que en la produccin. En este estilo
hay una accin participativa de los colaboradores en la mayora de las funciones. En conjunto se definen
metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalan las mismas y se decide
conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir. El gerente subordina sus decisiones, a los criterios de
la mayora del grupo en la decisin, esto conlleva a un claro desgaste ya que trata, en todo momento, de
lograr dicha mayora, por ende, consulta una y otra vez sin decidirse a actuar.
Entre sus rasgos principales encontramos el empleo de numerosas tcticas de negociacin que se
convierten en medidas de persuasin (dilatorias) que el gerente debe emplear para poder crear el
consenso entre los miembros del equipo.
El psiclogo estadounidense Daniel Goleman nos dice que en situaciones que demandan de una toma de
decisiones personal, el estilo democrtico suele ser contraproducente, Una de sus consecuencias ms
exasperantes pueden ser los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un
consenso y el nico resultado visible es la programacin de ms encuentros. [1]
4. Participativo
Este estilo se soporta en la consulta, pero el gerente se reserva el derecho a la toma de decisiones finales
y el control. En el estilo participativo se resuelve en equipo: la definicin de objetivos, la seleccin de
alternativas de accin posibles, la evaluacin de ellas, la eleccin de la alternativa ptima y la asignacin
de tareas (trabajo en equipo). Todos aportan a un bien comn, el bienestar de la gerencia y por ende de la
empresa.
5. Dejar hacer
Se caracteriza por un alto nivel de madurez y especializacin. Bajo una estructura organizativa plana, este
estilo es donde las funciones se ejercen en conjunto, donde cada uno aporta desde su especialidad y
disciplina y nadie es jefe de nadie.
El gerente participa de manera mnima en la determinacin de las metas y objetivos ya que los miembros
poseen completa libertad en el desarrollo de las actividades y la toma de decisiones.
De no existir la especializacin y nivel de madurez requerido, este estilo gerencial, totalmente opuesto al
autoritario, conspira contra la visin tradicional de un lder y podra resultar absolutamente disfuncional.
6. Bomberil
Este es uno de los estilos ms simpticos y devastadores, se caracteriza por la inexistencia de
organizacin y el termino planificacin brilla por su ausencia.
Todo es para ayer y no importa el cmo, no importa el medio, lo importante es combatir los pequeos
fuegos y que otros se preocupen por el incendio. Aunque parezca contradictorio, el gerente sintindose un
hroe, orgullosamente comenta sus grandes hazaas al combatir su propio caos [2].
7. Conflictivo
Este estilo es uno de los grandes legados del archiconocido diplomtico, funcionario pblico, filsofo
poltico y escritor italiano Nicols Maquiavelo. Consiste bsicamente, en la administracin astuta de
mecanismos de poder en las relaciones interpersonales.

Como es bien sabido por todos, la lucha de poder se potencia en situaciones de conflicto (intereses
enfrentados). Lejos de ser un impedimento en el quehacer diario, lejos de ser una realidad frustrante, el
gerente en este estilo se siente como pez en el agua, diseando y estableciendo estrategias para
solventar la crisis que por lo general el mismo cre.
De acuerdo con el canadiense Dr. Henry Mintzberg, profesor de la ctedra de Gerencia Management en
Mc Gill University (ciudad de Montreal, Canad), una de sus principales estrategias gira en torno al
desarrollo de las comunicaciones informales. Los canales de comunicacin informal brindan la posibilidad a
los gerentes de recibir informacin con un bajo costo de exposicin, que les da pie para sus decisiones
formales.
Cual supuesto lder, sondea de manera astuta, maliciosa y perspicaz su entorno y construye, como un
artesano, relaciones de manera aparentemente amistosas pero a la vez calculadoras, conservando la
distancia y evitando todo compromiso personal.
Este estilo de gerencia, al darle mayor importancia a lo informal pone en tela de juicio toda la organizacin
formal de la empresa y sin darse cuenta, promueve constantemente la ruptura de ventanas entre sus
colaboradores, dando como resultado la corrosin de los cimientos de toda la organizacin.
Escuela de Administracin General e Industrial
Las primeras teoras comprensivas de la administracin aparecieron en 1920. Henri Fayol que es
reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial y estableci los 14 principios de la administracin en su libro Administracin
industrial y general. Esta escuela est formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca.
Algunos de ellos: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick (n. 1891), Luter Gulick,
entre otros.
Esta corriente, cuya preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y
disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de su nter relaciones
estructurales se denomina teora clsica. De all, el nfasis de anatoma (estructura) y en la fisiologa
(funcionamiento) de la organizacin.
En este sentido, la corriente anatmica y fisiolgica desarrolla un enfoque inverso al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus
partes competentes (departamentos).
La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, es decir en los
principios generales de la administracin, en la departamentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la
visin global permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe
principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal
caracterstica es el nfasis en la estructura.
Otra definicin aceptada de la Escuela Clsica es la siguiente:
Es un conjunto de ideas,
normativamente orientadas, que se refieren a la estructuracin de la
organizacin. Se le conoce, como "los principios de la administracin o de la gerencia" (Henry Fayol).
Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento
a gran escala
y los
requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas.
Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las
reglas prcticas.
La teora clsica ve a la organizacin como sistema cerrado no considera influencias ambientales, hace
suposiciones
irreales
sobre
la conducta
humana, sus
principios y
fundamentos
son
contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte,
la teora
administrativa
moderna, varios de sus conceptos todava se utilizan con una aproximacin inicial.
La teora clsica de la organizacin/administracin se centra fuertemente en el poder institucional. Esto
acarrea conflictos con aquellos que desean un enfoque individual ilimitado o que desean
una
participacin democrtica.
El hombre ha vivido siempre, aparentemente, en
estructuras de poder de algn tipo. Este esquema
bsico parece que no ser eliminado en el prximo futuro, el esquema de estructura de poder se da,
incluso, en las organizaciones socialistas y/o marxistas.
Esta escuela del estudio de la gerencia considera dos tipos de comunicacin dentro de la
organizacin: Las descendentes, mediante las cuales el superior da rdenes a sus subordinados y las
ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de
tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus trabajos el camino del puenteo, especie de
comunicacin horizontal la cual admite en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y
aprobacin superior y sometidas a un sistema especial de control.

Dichas escuela posee los siguientes aportes:

Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracin de las
organizaciones.
Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin.
Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologa
administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin.
Escuela conductista de la gerencia
La escuela conductista est referida a un grupo de estudiosos de la administracin, con estudios de
sociologa, psicologa y campos relacionados, que usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer
formas ms eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones.
Esta teora trajo una nueva visin de la prctica administrativa basada en el comportamiento humano
dentro de las organizaciones. Bajo este enfoque se plantea la relativa dificultad encontrada al aplicar los
conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, cada cual con un enfoque diferente y, muchas
veces, en conflicto con los dems.
Aspectos a considerar
Los cientficos conductistas como Herzberg, McGregor, y Maslow creen que la cave para la productividad
radica esencialmente en la motivacin de la variedad no remunerativa. Al tratar con profesionales, es
probable que estn en lo correcto, al menos en parte. Sin embargo, al tratar con un obrero que coloca la
tuerca B sobre el tomillo C, es muy probable que estn equivocados. Fein opina que la seguridad laboral no
es suficiente, el 85% de los empleados no involucrados necesitan seguridad laboral ms el incentivo de
una parte de la accin para elevar su productividad.
Las teoras de Elton Mayo
George Elton Mayo (1880-1949), Psiclogo de Profesin fue profesor de filosofa lgica y tica en Australia.
Su inters primordial era analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las
condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que sin la cooperacin en los
proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difcil y en
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.
Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson
iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y
1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos
fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de
Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en
el centro de trabajo y la productividad de los obreros.
Resultados del experimento de Mayo
Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia
se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se
conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo (el entorno
social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de
Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con
sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia.
Abraham Maslow
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin personal de los
individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para
beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que
recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las
relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirmide. Las
necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por
ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento
personal y de significado) estn en la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los
niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms
altos. En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente,

satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles
ms elevados como el ego y la superacin personal.
Diferencias bsicas entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas
Teora Clsica
Teora de las Relaciones Humanas
Trata la organizacin como una mquina.
Trata la organizacin como grupos de personas
Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa
Hace nfasis en las personas
Se inspira en sistemas de ingeniera
Se inspira en sistemas de psicologa
Autoridad centralizada
Delegacin plena de la autoridad
Lneas claras de autoridad
Autonoma del trabajador
Especializacin y competencia tcnica
Confianza y apertura
Acentuada divisin del trabajo
nfasis en las relaciones humanas
Confianza en reglas y reglamentos
Confianza en las personas
Clara separacin entre lneas y staf
Dinmica grupal de interpersonal
Escuela de la ciencia de la Administracin
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa tenan la necesidad imperiosa de resolver una
serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los britnicos, con su supervivencia en juego,
formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (I de O). Los ingleses reunieron la
experiencia de matemticos, fsicos y otros cientficos en los equipos de I y O y dieron grandes pasos en lo
tecnolgico y lo tctico.
Terminada la guerra, la aplicacin de la Investigacin de operaciones a los problemas de la industria
resultaba cada vez ms evidente. Se estaban empezando a usar nuevas tecnologas industriales y los
transportes y las comunicaciones eran cada vez ms complejos.
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos fenmenos de la posguerra.
En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre
computadoras ofreci un medio para atacar problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En
segundo, Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en Ford Motor Company en
las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante, aplic la misma tcnica cuando fue secretario de la Defensa
durante el gobierno de Johnson.) Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos
maravilla" empezaron a ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreci la
escuela de la ciencia de la administracin. Si usted est trabajando en una organizacin donde las
decisiones administrativas se toman y justifican "desmenuzando cifras", puede agradecrselo a McNamara
y a su generacin.
En la actualidad: La teora administrativa estudia la administracin de empresas y dems tipos de
organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las cinco variables
principales, cada una de las cuales es objeto especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora
administrativa. Las cinco variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente)
constituyen los principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El
comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y es influenciada por
las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican en mayor o menor grado. El
comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la suma del comportamiento de cada
variable por separado.
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la administracin. En una
subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una divisin, una seccin), algunas de estas
variables pueden cumplir un papel predominante.
Organizacin y ambiente
Para que una empresa realmente sea competitiva, no basta tener recursos internos de calidad, siempre se
debe tener en cuenta los cambios que se puedan desarrollar en su ambiente externo y cmo es que
pudiese afrontarlos en un momento dado. Para esto, se implementan programas o capacitaciones que
buscan brindar herramientas necesarias a los colaboradores con el fin de salir victorioso en una situacin
inesperada.
Tanto para un administrador o un gerente, siempre existen fuerzas ambientales que afectan de forma
importante las decisiones de los lderes de las organizaciones.
Qu es el entorno?
El entorno, son todas aquellas fuerzas que pueden cambiar o modificar el desempeo de una organizacin.
Bsicamente existen dos tipos de entornos, el interno (tambin se le conoce como micro entorno) y el

externo (o macro entorno). Ambos entornos, a su vez se subdividen en reas ms especficas que ayudan
a comprender mejor la forma en que esas fuerzas inciden sobre la empresa.
Qu es el ambiente externo?
Se llama as a las fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que hasta cierto punto pueden modificar
o influir en el desempeo y crecimiento de la empresa. El ambiente externo, se puede clasificar en dos
grupos, el entorno externo especfico y el general (Fig. 1: Entorno General y Especifico), estos a su vez se
subdividen en factores ms pequeos, pero que conjuntamente, forman el ambiente externo de la
empresa.
El ambiente externo se puede definir como los factores que se encuentran a nivel macro y que pueden
afectar a la empresa en su desarrollo y su funcionamiento hasta un punto muy complejo, estos factores
pueden suponer ventajas y amenazas para la misma organizacin.
El entorno externo se caracteriza por: Cambios muy repentinos, el Impacto de las tecnologas de
informacin y las comunicaciones, la globalizacin y los cambios sociales.
Entorno especfico:
Es aquel que comprende las fuerzas externas que afectan directa e inmediatamente en las decisiones y los
actos de los administradores y que son pertinentes para la obtencin de las metas de la empresa. Se debe
tener bien claro, que el entorno especifico es particular y diferente para cada tipo de organizacin.
Por ejemplo, las empresas relojeras Timex y Rolex, aunque se dedican al mismo giro, sus respectivos
entornos especficos son distintos porque operan en segmentos de mercado distintos.
De lo anterior, se puede decir que las fuerzas que compongan el entorno especfico son: Los clientes,
proveedores, competencia, grupos de presin.
Responsabilidad Social
La Responsabilidad social corporativa (RSC) tambin llamada responsabilidad social empresarial (RSE), se
define como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte
de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva, valorativa y su valor
aadido. El sistema de evaluacin de desempeo conjunto de la organizacin en estas reas es conocido
como el triple resultado.
La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por
supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las normativas
relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental.
El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera
difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE, si no ha cumplido o no cumple
con la legislacin de referencia para su actividad.
Bajo este concepto de administracin y de gestin se engloban un conjunto de prcticas, estrategias y
sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones econmica,
social y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX, en el marco del Cooperativismo y
el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia,
autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son las
empresas de Economa social, por definicin Empresas Socialmente Responsables. El concepto de
responsabilidad social empresarial, tiene diversas acepciones, dependiendo de quin lo utilice. Las ms
holstica y progresista hacen referencia a que una empresa es socialmente responsable, cuando en su
proceso de toma de decisiones valora el impacto de sus acciones en las comunidades, en los trabajadores
y en el medio ambiente e incorpora efectivamente sus intereses en sus procesos y resultados.
Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:
Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas.
Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la
seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
Respetar el medio ambiente, evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin, minimizando
la generacin de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legtimos contratos
y compromisos adquiridos.

Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.

Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa.
Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin.
Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.
Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos.
Revisin de la eficiencia energtica de la empresa.
Correcto uso del agua.
Lucha contra el cambio climtico.
Evaluacin de riesgos ambientales y sociales.
Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro.
Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la empresa.
Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE
Marketing y construccin de la reputacin corporativa.
Mejorar las posibilidades y oportunidades de la comunidad donde se establece la empresa.

Beneficios e implicaciones de la RS: La escala y el carcter de los beneficios que puede otorgar la
aplicacin de responsabilidad social en una empresa, es relativo a la naturaleza de la misma y es difcil de
cuantificar. Algunos autores encuentran que hay una relacin directa entre el desempeo social/ambiental
y el financiero. Sin embargo, aquellas empresas que aplican RSE no buscan un crdito financiero en el
corto plazo.
Si bien la definicin usada para explicar el impacto en los accionistas se refiere generalmente a esfuerzos
solidarios y voluntariado, la gestin de RSE puede operarse desde departamentos internos a la compaa
como recursos humanos, desarrollo del negocio o relaciones institucionales, o bien puede formar parte de
una unidad independiente que reporta al director o, en algunos casos, a la junta de directivos. Aunque
algunas compaas implementan acciones con valores similares, sin necesariamente definir un equipo o un
programa estratgico.
A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la empresa y sus
operaciones estn alejadas de la responsabilidad social, el programa de RSE se puede interpretar como un
intento de lavado de imagen y la empresa queda en evidencia.
Cmo se mide la RS? En la actualidad, el trabajo de los gobiernos e instituciones oficiales se centra en la
difusin de la importancia de la RSC. Existen adems numerosas propuestas de clasificar los distintos tipos
de empresas, bien a partir de informes elaborados por las propias entidades, o bien a travs de la
recopilacin de noticias existentes sobre cuestiones relacionadas con la RSC de las empresas. No obstante,
en la actualidad no existe un estndar aceptado para la medicin de la RSC de las empresas.
El Ranking de Sustentabilidad Empresarial PROhumana es una metodologa de gestin y evaluacin de la
sustentabilidad que se usa como herramienta de aprendizaje para empresas, permitindoles conocer el
estado actual de sus polticas y programas de sustentabilidad.
La Globalizacin
Estamos desenvolvindonos dentro de un nuevo Siglo XXI en donde se manifiestan grandes
transformaciones en muchas disciplinas que requieren ser tomadas en cuenta a fin de enfrentar las
repercusiones de la Globalizacin, especialmente en lo concerniente a lo econmico, tecnolgico, social,
cultural.
Desde luego, la gerencia no puede ignorar esta realidad, sobretodo, cuando se nota, se siente como caen
rpidamente todo tipo de muros y barreras entre las naciones al mismo tiempo que se ampla la brecha en
el nivel de desarrollo humano al que acceden los distintos pueblos y en donde Venezuela, caso nuestro, no
puede esto ignorarse, ms en su presente, que es crtico en lo poltico, cultural y social.
No cabe la menor duda, de que el mundo se ve invadido por formas de produccin y consumo,
manifestndose una preocupacin por el deterioro incontenible de los recursos naturales, el avance de la
pobreza, la penetracin cada vez ms dinmica de la Globalizacin que engloba un proceso de creciente
internacionalizacin del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones polticas
internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos. Distributivos y de consumo
deslocalizados geogrficamente, una expansin y un uso intensivo de la tecnologa sin precedentes.
Lo cierto, de que la gerencia moderna, debe considerar en este presente, la identidad cultural de los
diversos pueblos en la actualidad que se va homogenizando o generalizando segn ciertas pautas
comunes en marcha hacia una cultura estandarizada. Sin duda alguna, este proceso es propiciado por los
poderes generadores de nuevas necesidades de consumo, que manejan a su vez los medios de
comunicacin social y la produccin ofrecida.

La gerencia debe tener presente, de que hoy en da, las empresas ya no se encierran tan solo en sus
estrategias de produccin, importacin o exportacin, sino que diversifican su accin re-exportando a otros
pases los productos que importan, o exportando su produccin nacional aunque sea en pequea escala en
un proceso inicial de globalizacin.
A todo ello se puede agregar, de que la gerencia debe considerar, que el proceso de globalizacin plantea
la oportunidad de mejorar las condiciones de acceso a los mercados que anteriormente se hallan
fragmentados; es decir, de que los flujos de informacin, tecnologa y capital han sido los que han
incrementado su movilidad y por consiguiente constituyen los mercados donde ms han mejorado las
condiciones de acceso para economas con menor capacidad relativa de generacin interna.
Negocios Globales
La globalizacin est presente en la mayora de las facetas de la actividad humana, a nivel mundial. Sin
embargo, si nos centramos en el mbito financiero y de negocios, este fenmeno ha trado consigo el
desarrollo de nuevas herramientas tecnolgicas para concretar proyectos y enlazarnos con clientes a
cientos de kilmetros de distancia, as como la apertura de nuevos mercados de capitales. La
interconexin econmica ha dado pie al aumento de la productividad de las empresas y a la reduccin de
costos.
Globalizacin y negocios
A raz de la globalizacin, muchas empresas han roto las barreras geogrficas y han impulsado su
desarrollo y crecimiento econmico, llegando a mercados que, en otro momento, hubiese sido imposible.
Por ejemplo, por medio de la red Internet, los consumidores pueden adquirir productos que venden a
cientos de kilmetros de distancia del pas donde se encuentra, a cualquier hora y con tan solo ingresar
sus datos personales.
Hoy en da los empresarios pueden concretar proyectos en otras regiones, con el simple hecho de
mantener contacto por medio del correo electrnico, Messenger, portales de redes sociales, telfonos
celulares y videoconferencias. Sin embargo, algunas organizaciones no gubernamentales han visto con
recelo los efectos de la globalizacin, ya que lo ven como una actividad en la que algunas naciones se han
enriquecido a costa de los pases ms pobres.
Oportunidades:
Entre las oportunidades que genera la Globalizacin se encuentra la nueva tecnologa, est caracterizada
por la robotizacin de la industria, la utilizacin masiva de las computadoras, de la electrnica, la
informtica e Internet, todo aquello que la Sociedad del Conocimiento ha propiciado.
Se tiene acceso a una amplia variedad de bienes de consumo, nuevas tecnologas y conocimientos.
Permite el acceso a ideas y a las mejoras prcticas internacionales en diferentes campos y dominios. Esto
puede ser un nuevo diseo de producto, un nuevo proyecto de inversin, una nueva tecnologa de
produccin, una nueva prctica de gestin, incluso puede ser un conjunto de instituciones que ha
demostrado ser exitosas en otros lugares , y finalmente un modelo de sociedad.
Desde luego, la gerencia debe saber que la fuerza motriz de todas estas tendencias hacia la
mundializacin econmica. Social y cultural, se encuentra en la idea de la ampliacin de mercados, en la
revolucin de las comunicaciones y en las innovaciones cientficas y tecnolgicas.
Tmese en cuenta, que el proceso de globalizacin ha dado oportunidades a los pases latinoamericanos
para que obtengan capital internacional, tecnologa moderna, experiencia de administracin y amplios
mercados, presentndose un camino ms corto para superar el subdesarrollo y alcanzar la modernizacin
econmica.
Amenazas:
Con el proceso de globalizacin se pueden presentar amenazas sobre todo para los pases en vas de
desarrollo y los poco desarrollados, un ejemplo de esto lo constituyes las crisis financiera mundial, la
desaparicin de los mercados internos y la aparicin de los bloques regionales.
Otra amenaza radica en sus efectos sociales, ya que la globalizacin suele asociarse con una creciente
inestabilidad de la produccin y el empleo: esto afecta, entre otras cosas, a la seguridad del empleo.
La globalizacin premia a la gente con conocimientos sofisticados, altos niveles de educacin y actitud
empresarial. La imagen reflejo de esto es que el trabajo no calificado, trabajadores no instruidos y
`poblacin marginada probablemente se beneficien menos en una economa mundial ms competitiva. As
las desigualdades en el ingreso y la riqueza pueden ser ms amplias, subrayando la necesidad de una
poltica pblica para corregir esas tendencias de desigualdad. Hecho que se da mucho en el pas y en
donde la gerencia debe buscar las formas para palear el problema.

Otro aspecto que debe tomar en cuenta la gerencia en estas amenazas, es que la globalizacin tiende a
transmitir ciertos patrones culturales de grandes pases, lo que reduce la diversidad cultural y finalmente
la identidad nacional.
Gestin de la calidad
Este trmino tiene significados especficos dentro de cada sector del negocio. El concepto no apunta al
aseguramiento de la buena calidad por la definicin ms general sino a garantizar que una organizacin o
un producto sean consistentes.
La gestin de calidad se maneja en base a cuatro componentes: Planeamiento de la calidad, control de la
calidad, aseguramiento de la calidad, mejoras en la calidad.
La gestin de calidad se centra no solo en la calidad de un producto, servicio o la satisfaccin de sus
clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestin de calidad utiliza al aseguramiento de
la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad ms consistente.
Enfoque al Cliente
Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales y futuras
del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar exceder sus expectativas.6 Una
organizacin logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus empleados conocen sus clientes
internos y externos, as tambin como los requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de
clientes.
La satisfaccin del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestin de la calidad total. En
primer lugar, basta con aprender a escuchar para poder comprender las necesidades y las expectativas
del cliente y de esta forma poder llegar al consenso. En segundo lugar, basta con diferenciar claramente
entre necesidades y expectativas.
En general, el cliente tiene plenamente alternadas las necesidades y las expectativas, por tanto, no es
nada sencillo llegar a una separacin. A la hora de definir los requerimientos, es que una vez definidos,
para el cliente son expectativas firmes, que llevaran al punto de referencia que condicionaran la
percepcin del servicio ofertado. Existe un conjunto de procesos necesarios para establecer un sistema
completo de gestin de la satisfaccin del cliente, tres son procesos clave que tienen como objetivo poder
reaccionar y corregir cualquier tipo de insatisfaccin que se producen: gestin de quejas, gestin de
prdidas, devoluciones/garantas y un proceso estratgico llamado voz del cliente, que se constituye como
a un eje responsable de guiar preventivamente la mejora de actuacin de los procesos clave que puedan
impactar positivamente o negativamente en el cliente.
El diseo de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una estrategia de la
direccin para la entrega de productos que cumplan con las especificaciones y requerimientos del cliente.
Generar un primer cliente distintivo exige el desarrollo interno y externo de la orientacin al cliente.
Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artculos que
mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad percibida.
Esto refleja, una visin altamente personalizada y subjetiva.
Calitividad: Un concepto que llama la atencin y relacionado con la Gestin de la calidad, es la Calitividad,
que une tanto a la calidad como la productividad.
En resumen, este concepto hace referencia a un nuevo sistema de produccin de bienes y servicios, un
sistema de conducta. Se trata de un sistema gil y preciso en el que las empresas occidentales pueden
hacer frente a nuevos desafos y competir con las actuales exigencias del mercado.
Las Funciones Gerenciales
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin, organizacin, direccin, coordinacin
y control.
Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado
reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de planeacin, organizacin, direccin
y control.
1) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y
metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
2) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la
conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y
grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin
de procedimientos para la toma de decisiones.

3) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a
los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un
liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.
4) Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento
se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con
metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.
10 Ejemplos de las funciones que realiza un gerente:
Se encarga de supervisar a los gerentes de rea.
Estar enterado de cualquier anomala que suceda en negocio o empresa para poder solucionarla.
Atender las quejas de los empleados, clientes y proveedores, por pequeas que sean.
Encargarse de que se supla cualquier puesto si es necesario.
Atender a los clientes especiales y promover el buen desarrollo y funcionamiento de la empresa o
negocio.
Conocer cada una de las reas y el funcionamiento de stas.
Fijar consignas de trabajo.
Establecer los planes de desarrollo de la empresa o negocio.
Conocer el mercado y tomar las medidas necesarias para que su empresa o negocio funcione con
xito.
Realizar las labores administrativas en conjunto con el rea especfica para esta funcin.
Cmo evaluamos el trabajo de un gerente?
CHUNG y MEGGINSON, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de
vista.
1. EL NORMATIVO. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clsicas
funciones de la administracin sealadas por Fayol en la dcada de los veinte a saber: Planificacin,
organizacin, coordinacin y control.
2. EL DESCRIPTIVO. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un
gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categoras:
a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos.
b) De interaccin: Denominadas tambin directivas y se agrupan en: Directivas (gerente, enlace,
lder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y decisionales (asignador de recursos,
solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones).
c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y documentos, la evaluacin
de polticas y procedimientos y la preparacin y administracin del presupuesto.
d) Tcnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades tcnicas para la
solucin de problemas.
Evolucin de la gerencia en Venezuela
Venezuela, un pas monoproductor, su principal recurso es el petrleo; para nadie es un secreto que a
partir del siglo XX, comienza la explotacin petrolera y, con ello, la inversin del capital privado extranjero.
As pues todo lo relacionado con empresas y actividad econmica tuvo su asidero para traer "el desarrollo"
y convertirse en un pas con una virtual prosperidad.
En razn de todas estas circunstancias, el modelo econmico capitalista se instal, dentro de todas las
lneas gerenciales; encontramos durante todo el transcurso del siglo XX, grandes inversiones de empresas
extranjeras y nacionales lideradas por pequeas elites. Se desprende as, que los gobiernos de turno
estuvieran en sintona con los grandes gerentes capitalistas en la toma de decisiones del pas.
Prcticamente el papel mediador y regulador del Estado (Como principal gerente) quedaba relegado a un
segundo plano.
Es as como el ideario cultural en materia administrativa, pona el cargo de gerente en el puesto ms alto y
de mayor prestigio. Hasta lingsticamente, el venezolano y la venezolana de a pie soaban con ser
"chivos", es decir, gerentes.
La cultura del petrleo, toda la actividad econmica, que tena como elemento motivador al oro negro,
entronizaba el puesto de gerente, lo elevaba a un mximo nivel.
El modo de gerenciar al pas en todos los niveles, desde empresas al Estado, tambin tena su cuota, la
gente, el pueblo, estaba dirigido, liderado, por personas ineficaces e ineficientes, producto del

amancebamiento con el modelo capitalista y de la insensibilidad social. Sin embargo, estos aspectos
apuntan a un plano ms tico y moral.
A pesar de las dificultades, estos modelos gerencias desarrollados en los primeros aos de xito
econmico de Venezuela han ido mutando paulatinamente, aunque todava quedan residuos de aquellas
pocas tanto en empresas pblicas como privadas.
La profesionalizacin del venezolano y la oportunidad de especializarse y capacitarse antes de dirigir una
empresa permite que se miren, analicen y apliquen diversos estilos de direccin organizacional ms
adecuados al Siglo XXI y ms amables con los trabajadores y la sociedad.
Actualmente el reto para la gerencia venezolana consiste en solventar, sobrellevar y resolver las diversas
crisis y dificultades presentadas a diario: Falta de recursos, restricciones en las divisas, el marco legal
venezolano, falta de produccin nacional, etc.
La Gerencia dentro de los medios de comunicacin social
La influencia creciente que estn teniendo las tecnologas en el mundo de las comunicaciones hace
imperante la necesidad de replantearse los modelos de negocios que muchas organizaciones han tenido
hasta los momentos, por este motivo es muy importante que los gestores de los medios de informacin
estn abiertos a cambiar sus paradigmas y a enfrentarse a las nuevas fuerzas que mueven cada uno de
sus mercados.
Hoy en da ningn empresario de comunicacin debe restarle importancia al panorama de nuevos
competidores que se asoma en el mundo de Internet, ejemplo de ello son los weblogs, que cada da estn
teniendo una mayor presencia como medio de referencia para la difusin de noticias.
Gracias a estos nuevos formatos, cada vez ms personas tienen acceso a diferentes tipos de
informaciones que llegan a travs de fuentes primarias, sin la influencia editorial de esos grandes medios.
Estos nuevos soportes van desarrollando poco a poco un lenguaje propio y se convierten en puntos de
referencia informativas.
Sin embargo, ante la saturacin de informacin que est presente en la inmensas posibilidades de
internet, sin duda alguna las marcas siguen siendo el elemento de distincin por excelencia, lo que ocurre
es que ya no hay que contar con monstruosas infraestructuras y grandes capitales para tener un cierto
nivel de influencia en este nuevo panorama, solo hay que buscar las ventajas competitivas y enfocarse en
un ptimo desarrollo de contenidos, que al fin y al cabo pueden hacer la gran diferencia.
Es impresionante cmo una marca se puede dar a conocer en el ciberespacio a travs de los propios
usuarios, que una vez que conocen un buen servicio ofrecido, en determinada pgina o determinado
wegblog, lo pueden dar a conocer a las personas ms allegadas y la multiplicidad que puede tener estos
mensajes no debe desdearse.