Tcnicas de venta y comunicacin comercial

Tcnicas de venta
Mi ya larga experiencia en el terreno comercial, me ha demostrado la gran import
ancia que para el vendedor tiene trabajar con una estructura de venta. Por ese m
otivo, he considerado conveniente profundizar, en algunos casos, incluso con eje
mplos, que espero orienten al lector en el apasionante mundo de la venta, mientr
as que en el resto del libro se ha estimado suficiente con indicar los instrumen
tos y herramientas de trabajo actuales. Adems, pretendo que el lector sepa difere
nciar entre vender y despachar, ya que esto ltimo es lo que an se est haciendo y, sl
o a travs de la gestin profesional de un vendedor, posicionar al arte de vender en el
lugar privilegiado que le corresponde dentro del mundo empresarial y social. 1.
UNA MIRADA RETROSPECTIVA EN LA HISTORIA DE LA VENTA Se puede afirmar que la ven
ta existe desde los orgenes de la vida. Se ha dicho que, en realidad, la primera
venta la realiz Eva, en el Paraso, cuando persuadi a Adn para que la ayudara a comer
se la manzana. Aunque no nos remontramos tan atrs, s podemos decir que, probablemen
te, el mundo no sera el mismo si no se hubieran producido las transacciones comer
ciales desde la antigedad. Gracias a la venta y a los que ejercan tan digna profes
in se han producido avances tecnolgicos y se han facilitado cambios, propiciados p
or aquellos vendedores que a la vez eran inventores hasta llegar a uno de sus me
jores exponentes como fue Henry Ford, que facilit un gran impulso a la economa de
los pases. El vendedor profesional sigue siendo, en los albores del siglo XXI, la
punta de lanza del futuro de las empresas y ellos determinan parte de su xito. E
l siglo XX experiment profundos cambios dentro del mundo de la venta; hace 50 aos
no era difcil vender, ya que la mayora de los pases haban pasado una guerra y una po
sguerra, la escasez de casi todos los productos, fundamentalmente de los bsicos,
era casi la norma. En estas condiciones la gente compraba lo que le ofrecieran s
in tener que realizar complicados procesos de eleccin. Es a partir de los aos cinc
uenta, con la fabricacin en cadena y la proliferacin de productos y servicios, cua
ndo comienzan en Europa a utilizarse algunas tcnicas de venta que, generalmente,
venan importadas de los EE.UU. Las tcnicas son herramientas, instrumentos que se a
plican en el proceso de venta para persuadir al cliente o posible cliente hacia
la propuesta del vendedor. La mayora estn basadas en la Psicologa, la Sociologa y, f
undamentalmente, en la observacin del trabajo de los mejores profesionales de la
venta. Pero no es suficiente con el conocimiento de estas herramientas. Los vend
edores deben ser, adems, hbiles en su manejo, por lo que necesitarn entrenamiento y
experiencia para poner en marcha un proceso de venta. Uno de los sistemas ms clsi
cos de venta que tuvo gran xito, e incluso hoy en da se sigue utilizando, es la ve
nta por frmula AIDDA que, en el ao 1947, Percy H. Whaiting present en su libro Las
cinco grandes reglas de la venta, cuya importancia ha sido trascendental en la h
istoria de las tcnicas de venta. En ellas se segua, por primera vez, una sistemati
zacin de todas las tcnicas elaboradas con anterioridad desde las importantes teoras
de Elmer Wheeler y de Dale Carnegie. El mtodo AIDDA sigue teniendo vigor hoy da,
puesto que es compatible con otros sistemas y tcnicas que se han puesto de moda c
on posterioridad. AIDDA es la palabra nemotcnica de: A: Atencin. I: Inters. D: Demo
stracin. D: Deseo. A: Accin. Indicando con ello que el vendedor al comienzo de la
conversacin de venta debe captar la atencin del cliente o posible cliente Por Rafa
el Muiz Gonzlez

para en el segundo paso conseguir su inters. En la siguiente etapa, el vendedor d

emostrar al cliente cmo su producto o servicio satisfar las necesidades de ste, incl
uso utilizar pruebas, si fuera necesario. De esa manera va a hacer crecer su dese
o de compra y le llevar en la ltima etapa, denominada accin, cierre o remate de la
venta. 2. VENDER SATISFACIENDO NECESIDADES Setenta y cinco aos despus, sigue siend
o totalmente vigente la teora expuesta por el psiclogo E.K. Strong, en un escrito
del ao 1925, en el que anticip el sistema de satisfaccin de necesidades o deseos co
mo una teora de venta. Strong insisti en la importancia de hallar apelativos o pun
tos de venta por medio del anlisis del producto a vender, relacionando stos con la
s necesidades del posible cliente, en contraste con los sistemas de venta a base
de respuesta al estmulo y venta formulada, que tienden a ser situaciones control
adas por el vendedor. Al emplear la teora de venta referente a la pura satisfaccin
de las necesidades, el vendedor debe conocer perfectamente el punto de vista de
l cliente, orientndolo hacia l, y la mejor forma para ello es interesndose por sus
necesidades o deseos. Vender satisfaciendo necesidades del cliente es el enfoque
que deben seguir en la actualidad tanto los profesionales del mrketing como los
de ventas, puesto que no se trata de hacer una venta espordica o puntual. Ms impor
tante que hacer clientes es conservarlos y asegurarnos su fidelidad. Eso nicament
e se conseguir con la filosofa del yo gano-t ganas. Veamos algunas definiciones de
qu es vender basadas en esa filosofa. Vender es el proceso por medio del cual el ve
ndedor averigua y activa las necesidades y/o deseos del comprador y satisface lo
s mismos con ventajas o beneficios mutuos y continuos para ambas partes. O esta o
tra: Vender es el proceso mediante el cual el vendedor consigue que el cliente pi
ense o acte de una manera no prevista por l. Y en beneficio de ambos.
Etapas de la venta o comercializacin
Por Rafael Muiz Gonzlez Como he comentado anteriormente, el vendedor profesional d
ebe seguir una metodologa o una estructura en su trabajo. Esto tiene la ventaja p
ara l de saber dnde se encuentra en todo momento durante la entrevista para poder
subir y avanzar por los distintos escalones de la venta, lo que le ayudar a conse
guir el xito. Lo ms importante en el concepto de estructura de la venta es la flex
ibilidad. Nadie desea, ni es aconsejable, ponerle al vendedor una camisa de fuer
za, al contrario, la estructura debe permitirle utilizar mejor sus propias dotes
personales. El esquema que proponemos para ello consta de las siguientes seis f
ases o etapas: Preparacin de la actividad. Determinacin de necesidades. Argumentac
in. Tratamiento de objeciones. Cierre.

 Reflexin o autoanlisis. 1. PREPARACIN DE LA ACTIVIDAD Para desarrollar con xito su t

rabajo, el vendedor ha de asumir esta primera etapa en dos fases perfectamente d
iferenciadas: la organizacin de su actividad y la preparacin de la visita al clien
te.

1.1. Organizacin
El vendedor al que se le confa una zona de ventas deber plantearse una serie de pr
eguntas, lo ms realistas posibles, relativas al territorio de su responsabilidad
y a los productos que est encargado de vender, como por ejemplo: qu cifras de venta
voy a conseguir?, quines son los clientes?, qu tipos de clientes hay?, cuntos cliente
s debo visitar? y cuntos no son visitados?, dnde se encuentran?... Estos interrogant
es tambin son planteados por la Direccin Comercial y tan slo con un trabajo en equi
po podrn ser despejados con xito. Para ello habr que realizar un anlisis exhaustivo
de la cartera de clientes, clasificarlos, valorar su potencial y realizar una fi
cha del cliente con la mayor informacin posible. Al preparar su entrevista de ven
ta, el vendedor no debe olvidar preguntarse sobre quin decide, quin prescribe, quin
compra, quin paga y quin utiliza sus productos, as como determinar si ha de visita
r a clientes que llevan un tiempo sin comprarnos. En trminos generales, se consid
eran clientes activos a aquellos que han efectuado un pedido durante los ltimos 1
2 meses. En cuanto a los clientes perdidos o muertos, puede ser conveniente preg
untarse cul ha sido la razn. Las respuestas estn llenas de informacin muy vlida; esto
s clientes perdidos, lo han sido voluntariamente? A causa de su insignificante tam
ao? Por ser malos pagadores? Cul es la consecuencia de estas prdidas sobre el volumen
de ventas? Sobre la tasa de rentabilidad? Sobre la imagen de empresa? Conviene o n
o recuperar a estos clientes? Pueden recuperarse con los productos que vendemos? S
e han ido a la competencia? Asimismo, hay que clasificar a los clientes en categ
oras, por ejemplo, en A B C o platino, oro, plata..., segn sea su potencial, la rique
del sector, su densidad, es decir, el nmero de clientes y su calidad por la activ
idad econmica que desarrolla. A continuacin se asignar la frecuencia de visitas en
funcin de esos parmetros. Naturalmente, los clientes A y B tendrn una frecuencia mayor
que los C. Es importante gestionar bien el tiempo, organizando los trayectos en fu
ncin a las distancias que haya que recorrer y cometido de la visita as las reclama
ciones y quejas se atendern rpida y eficazmente de forma personal o telefnicamente.
Es sabido que un cliente satisfecho puede traernos tres nuevos clientes potenci
ales, pero que un cliente descontento dar 10 malas referencias de nosotros.
1.2. Preparacin de la entrevista
Aunque a ningn vendedor le queda la menor duda de que la preparacin de la visita d
e venta es totalmente necesaria para conseguir el xito apetecido, mi experiencia
me indica que no es muy normal hacerlo, ya que confan enormemente en su improvisa
cin y saber hacer. No podemos imaginar que se comience a construir un edificio si
n haberse dibujado primeramente los planos del mismo. La venta no se puede improv
isar! La organizacin, las reuniones, los contactos, la direccin, la gestin, tampoco
.

El vendedor deber trazarse un objetivo especfico para cada gestin de venta. Un obje
tivo es una meta que hay que alcanzar en un plazo determinado. Debe ser ambicios
o, pero realizable, mensurable y, desde luego, compatible con los objetivos gene
rales de la empresa. Para lograr ese objetivo, el vendedor debe desarrollar una
estrategia que le ayude a lograrlo, es decir, tiene que prever qu se va a decir,
cmo se va a decir y cundo se va a decir, as como de qu medios va a disponer para des
arrollar esa estrategia. Los medios son los elementos de apoyo con que contar el
vendedor en una entrevista de venta y le ayudarn a desarrollar su estrategia para
conseguir el objetivo previsto. Es as como lograr tener xito; si no lo nico que har
es perder su tiempo, el de su cliente y el de su compaa. Preparar bien la entrevis
ta de venta beneficiar al vendedor, ya que le proporcionar confianza al haber pens
ado en la entrevista con previsin, preparando las lneas maestras de su plan. De es
ta forma podr concentrarse en escuchar al cliente y hablar en forma positiva desd
e el punto de vista de ste, con lo que, sin duda, le permitir cerrar ms operaciones
. 2. TOMA DE CONTACTO CON EL CLIENTE Tambin llamada etapa de apertura, abarca des
de las primeras palabras que se cruzan entre cliente y vendedor, que en ocasione
s no tiene an contenido comercial, sino ms bien personal, hasta la siguiente etapa
, que denominamos determinacin de necesidades. Esta etapa variar dependiendo de si
es la primera entrevista o, por el contrario, se realiza a un cliente habitual
al que se le visita peridicamente. En principio es necesario crear un clima aprop
iado y distendido, eliminar barreras y despertar la atencin del cliente en los pr
imeros 20-30 segundos de la entrevista. Hay un proverbio chino sobre la venta qu
e dice: las diez primeras palabras son ms importantes que las diez mil siguientes.
De una buena apertura depender, en buena medida, el que tengamos xito o no, como o
curre en el ajedrez. Hay que establecer una comunicacin correcta con el cliente e
interesarse por l. Hacerle hablar desde el principio resultar muy rentable, pues
al tiempo en que el posible cliente se encuentra a gusto hablando de s mismo, pro
porcionar una informacin que ser muy til en el proceso de venta. Es importante poner
mucho cuidado en lo que se diga o haga en los primeros instantes, el cliente ju
zgar al vendedor por la primera impresin que ste le produzca, sobre todo si es la p
rimera visita. Luego ser muy difcil hacerle cambiar de idea. Hay diversos mtodos de
contacto, desde la visita personal o la gestionada por un tercero a la utilizac
in del telfono, mailing o Internet. Algunas recomendaciones para los vendedores nef
itos: no hablar de acontecimientos desagradables. Transmita optimismo. No utilic
e frases hechas del tipo de: ... pasaba por aqu..., no voy a robarle mucho tiempo...,
es slo un momento..., ... no tengo nada nuevo..., slo vengo a decirle... y otras por
estilo. En resumen, vaya directamente al objetivo de su visita. No malgaste su
tiempo ni el de su cliente. Presente el motivo de su visita de manera que l lo co
mprenda. Comprtese como un asesor que quiere ayudarle. Es el problema del cliente
el que le interesa, no el suyo propio. 3. DETERMINACIN DE NECESIDADES Es la etap
a en la que el vendedor trata de definir, detectar, reunir o confirmar la situac
in del cliente sobre sus necesidades, motivaciones o mviles de compra. Cuanta ms in
formacin logremos del

cliente, ms fcil ser decidir los productos a vender y los argumentos a utilizar. Pa
ra vender un producto o servicio hay que hacer coincidir los beneficios de ste co
n las necesidades, motivaciones y mviles expresados por el comprador. Esta coinci
dencia no se da por simple y puro azar, sino que es el resultado de un serio tra
bajo de investigacin. Preguntar parece muy sencillo, pero no es as, saber formular
la pregunta inteligente y adecuarla a las diferentes personalidades, conseguir
informacin de un cliente silencioso o por el contrario centrar bien el tema con l
os que hablan demasiado, para evitar que se dispersen, tratar de no influenciar
la respuesta del interlocutor o condicionarla, segn convenga para la gestin de ven
tas, es fruto de una gran habilidad. De los diferentes tipos de preguntas, las ms
importantes para utilizar el vendedor son: Preguntas cerradas: pueden responder
se simplemente con un S o un NO. Preguntas abiertas: persiguen una informacin ms amp
. Preguntas neutras: son las que no influyen para nada en la respuesta del clien
te. Preguntas condicionantes: aquellas que condicionan la respuesta del cliente
y la orientan para obtener la respuesta que nos interesa. Pregunta alternativa:
puede ser abierta o cerrada. Orienta la eleccin entre dos posibilidades, pero sie
mpre positivas. Es muy til en el cierre de la venta y tambin para concertar entrev
istas. Ejemplos: cundo prefiere usted la entrega, el mircoles o el viernes?; lo quiere
verde, o lo prefiere gris?; la entrevista... es mejor para usted el lunes a las 11
o el mircoles a cualquier hora de la jornada?. Preguntas de control: tambin llamada
s preguntas interpretativas. Son preguntas-prueba que inducen al interlocutor a
precisar su pensamiento y, adems, sirven para comprobar tanto si hemos comprendid
o, como si nos han entendido. Ejemplo: entonces lo que usted ha querido decir es..
.? o en otras palabras, lo que usted quiere decir es...?; tiene alguna duda sobre la o
ferta que le he indicado...?. Las preguntas abiertas suelen emplearse al principi
o de una gestin de venta. Puede dar mucha informacin con un cliente comunicativo.
Cuando el vendedor se encuentre con un cliente de estas caractersticas debe dejar
le que se exprese libremente; nicamente deber limitar esa informacin cuando sta no s
ea til por excesiva o por difusa; en ese caso, el vendedor deber centrar el tema h
acia un aspecto especfico por medio de preguntas cerradas. Las preguntas cerradas
se utilizan con clientes poco comunicativos o que no proporcionan informacin til;
limitan la respuesta de ste, en ocasiones, a una palabra: s, no, puede, quiz... La
s preguntas cerradas son muy necesarias cuando el vendedor quiere dirigir la ent
revista de venta hacia un tema elegido por l o cuando se trate de encauzar y cont
rolar la direccin de la misma. El vendedor tiene en la tcnica de la pregunta una p
oderosa y til herramienta con la que puede lograr entrevistas mucho ms fructferas y
eficaces. Gracias a esta tcnica, bien utilizada, podr obtener informacin averiguan
do necesidades y deseos del cliente, as como crear un clima de confianza mutua, c
on todo ello se lograr orientar la gestin hacia el cliente.

El silencio tambin es una poderosa herramienta de comunicacin, demuestra atencin to

tal a quien est hablando, descarta toda posibilidad de crear barreras y ejerce un
a suave presin sobre el que habla para que contine hacindolo. No es cuestin de conve
rtir a los vendedores en mudos, sino simplemente hacer que hablen en el momento
oportuno y escuchar para dominar el dilogo. Hay un proverbio que dice: El odo puede
ayudar tanto como la boca a conseguir la venta. El buen vendedor escucha con la
intencin de averiguar las autnticas necesidades del cliente y sus deseos y, de est
a forma, descubre los obstculos que tendr que superar antes de realizar su venta.
4. ARGUMENTACIN La fase de argumentacin es indispensable dentro del proceso de neg
ociacin. En realidad, el trabajo del vendedor consiste en hacer que el cliente pe
rciba las diferencias que tienen sus productos frente a sus competidores. Esto s
e lograr presentando los argumentos adecuados y dimensionando los beneficios de s
u producto o servicio. Ahora bien, debe presentarlos en el momento adecuado; es
decir, despus de conocer las necesidades y motivaciones o mviles de compra del int
erlocutor y no antes. Hay vendedores que confunden enumerar las caractersticas de
l producto o servicio con argumentar, y se convierten en autnticos charlatanes, env
olviendo al cliente con una serie de lo que ellos creen argumentos, antes de conoc
er las necesidades y motivaciones reales de ste. Argumentar es exponer al cliente
las ventajas que presenta nuestro producto o servicio o la idea propuesta, en c
oncordancia con las motivaciones expresadas por dicho cliente. En otras palabras
: un argumento es un razonamiento destinado a probar o refutar una propuesta. Un
buen argumento debe poseer dos cualidades principales: Debe ser claro, con un l
enguaje comprensible para la otra persona, evitando los trminos tcnicos, la jerga
del profesional o del iniciado. Debe ser preciso, es decir, debe adecuarse a la
motivacin principal del interlocutor. 5. TRATAMIENTO DE OBJECIONES Podemos defini
r la objecin como una oposicin momentnea a la argumentacin de venta. No siempre esto
es negativo; por el contrario, las objeciones en la mayora de las ocasiones ayud
an a decidirse al cliente, pues casi siempre estn generadas por dudas o por una i
nformacin incompleta.
5.1. Por qu se producen las objeciones?
Las objeciones aparecen en los clientes por diferentes razones, puede ser por im
ponerse al vendedor y darse importancia, o por oponerse al cambio. Tal vez por i
ndiferencia o por ampliar informacin y hacerse tranquilizar. La mayora de las razo
nes para formular objeciones son de origen emotivo, hay que tener en cuenta que,
generalmente, las personas muestran una vacilacin natural a tomar una decisin, ca
si siempre por miedo a comprometerse o a cometer un error irreparable. Tratan de
hallar el modo de justificar la compra o las razones para negarse a comprar. De
una u otra manera, quieren ms informacin y esperan que el vendedor pueda proporci
onrsela. Teniendo en cuenta que presentar objeciones es un comportamiento reflejo
en muchas personas, el vendedor debe estar tranquilo y escuchar hasta el final
la objecin del cliente, tratando de comprender qu es en realidad lo que ste quiere
decir. No debe temer las objeciones ni considerarlas como un ataque personal, po
r lo tanto, no reaccionar contraatacando, evitar discutir

con el cliente. Es muy importante escuchar atentamente la objecin y no inventarse

una respuesta que no sea real; el vendedor no debe rendirse aceptando las objec
iones, como hacen algunos vendedores que a las primeras de cambio dicen: de acuer
do, nuestro producto es caro pero.... Por eso la estrategia del vendedor para pod
er dar respuesta a las objeciones, debe pasar invariablemente por conocerlas y s
aber distinguir las verdaderas de las falsas.
5.1.1. Evasivas (falsa)
Son objeciones de huida para desviar el problema o huir de la responsabilidad (e
jemplo: yo no soy el que decide..., o tambin: lo consultar con mi socio..., con mi mu
jer..., con la almohada...). O de reflexin para aplazar la decisin (ejemplo: me gust
ara reflexionar un poco ms sobre su oferta...). De fidelidad (ejemplo: por qu cambiar
de proveedor...?).

5.1.2. Pretextos/excusas (falsa)

Las objeciones pretextos son tambin llamadas barbas postizas o antifaz que ocultan la
s verdaderas objeciones y suelen ser sntomas de una evidente falta de inters. Ejem
plos: tengo muchas existencias..., es demasiado caro..., mis clientes nunca me piden
eso..., es demasiado juvenil..., est pasado..., no tengo espacio para esto en la estan
era... Hay que averiguar si el cliente tiene motivos para mentir. El motivo ms frec
uente suele ser la falta de capital. El cliente no tiene presupuesto para compra
r ese producto, pero no lo quiere admitir. Otra posible razn es la lealtad a otra
s personas o empresas.
5.1.3. Prejuicios (falsa)
Son aquellas ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la empresa
, el producto o incluso el vendedor, motivadas en ocasiones por experiencias ant
eriores negativas. El problema fundamental de este tipo de objeciones es que gen
eralmente no se expresan, por lo que resultan sumamente difciles de tratar. El ve
ndedor debe estar muy atento a este tipo de actitud negativa, hacindole preguntas
abiertas para que el cliente hable lo ms ampliamente posible y poder as descubrir
cul es la verdadera causa de su comportamiento.

5.1.4. Dudas (verdadera)

El cliente es escptico, duda que el producto le vaya a proporcionar el beneficio
que el vendedor le asegura, aunque le gustara que as fuera. En general, este tipo
de objecin es bastante fcil de refutar pues nicamente es necesario probar al client
e que es verdad lo que el vendedor le est diciendo, para ello utilizar un argument
o de prueba o demostracin. Cuando un cliente no se cree un beneficio del producto
es porque en realidad le parecera una ventaja demasiado importante, por tanto, s
i el vendedor es capaz de demostrarle que su producto le aporta esa ventaja, es
fcil suponer que habr recorrido un buen trecho en su proceso de venta y que saldr f
ortalecido de la prueba. A partir de ese momento tendr muchas ms posibilidades de c
errar con xito.
5.1.5. Objecin por malentendido (verdadera)
Estas objeciones nacen de una informacin incompleta o porque el cliente cree que
el producto tiene una desventaja que en realidad no existe. A veces el cliente f
ormula objeciones cuando en realidad debera hacer preguntas. Son bastantes fciles
de tratar, siempre que el vendedor sea hbil, no se enfrente al cliente y sepa pon
erse a su lado. Si lo hace as, saldr fortalecido de la objecin. La estrategia a emp
lear ante una objecin por malentendido es la siguiente: hacer preguntas para comp
render exactamente la objecin, reformular la objecin y aclarar el malentendido. Al
contestar las objeciones de este tipo, el vendedor debe proporcionar la informa
cin necesaria para aclarar el malentendido, a veces, esta informacin toma la forma
de un beneficio. Hay que tener en cuenta que el cliente puede mostrarse escptico
sobre el beneficio que se ha presentado para aclarar el malentendido y debe est
ar preparado para presentar pruebas si es necesario. Reformular la objecin en for
ma de pregunta es importante porque contribuye a comprender la objecin y demuestr
a al cliente que se le escucha atentamente y se preocupan de su actitud negativa
hacia el producto.
5.1.6. Objeciones por desventaja real
El cliente menciona desventajas de su producto, que pueden ser el resultado de q
ue su producto no ofrezca un beneficio que el cliente considera importante o hay
algo en l que le desagrada, casi siempre suele ser el precio; si se trata de un
medicamento, sus efectos secundarios, cuando se trata de objetos voluminosos, el
espacio que ocupa en la estantera... Al igual que en el caso de las objeciones p
or malentendido, lo primero que hay que hacer es escuchar atentamente toda la ob
jecin sin interrumpir al cliente, en la siguiente secuencia hacerle preguntas par
a determinar exactamente el alcance de dicha objecin, reformular la objecin, poner
de relieve otros beneficios para compensar la desventaja. 6. EL CIERRE Todo cua
nto el vendedor ha hecho hasta este momento tiene un slo objetivo: cerrar. Es dec
ir, lograr el pedido o al menos conseguir un compromiso formal. En realidad se e
mpieza a cerrar en la etapa de preparacin, cuando en casa o en el despacho se pla
nifica bien la entrevista de venta. Contina en la etapa de apertura o contacto co
n el cliente, para seguir en la etapa de determinacin de necesidades, donde es fu
ndamental que se hayan sabido plantear las preguntas adecuadas y averiguado nece
sidades o motivaciones especficas del cliente. Si se ha argumentado presentando l
os beneficios de su producto de forma que el cliente perciba la utilidad que le
va a dar, o la comodidad,

o las satisfacciones que le va a proporcionar, y, por supuesto, si ha sabido dar

respuesta a las objeciones que le ha formulado el cliente sobre su producto, si
todo ello se ha llevado con profesionalidad, no se debe tener temor, la venta e
st hecha.
6.1. Estrategias para cerrar la venta
Las estrategias del cierre de la venta tienen como objetivo ayudar al cliente in
deciso a tomar una decisin. En esta etapa suele generarse tensin, tanto por parte
del cliente, como por parte del vendedor; el cliente porque teme errar en su ele
ccin, quiz tendra que ver ms modelos, consultar con otros vendedores, pedir diversas
ofertas... En cuanto al vendedor, porque piensa que se le puede estropear la ve
nta en el ltimo momento despus de todo lo que ya ha trabajado. En el cierre, el ve
ndedor debe siempre actuar con una actitud positiva demostrando que se ha llegad
o a un acuerdo con el cliente. Captar la seal de compra, resumir los beneficios acept
ados por el cliente y acto seguido solicitar del cliente un compromiso, fijando f
echa, lugar, cantidad, color..., ofrecer al cliente dos alternativas. Al concluir
, es mejor hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse. Una de las p
reguntas que ms suelen hacerse los vendedores es: cmo s cundo tengo que cerrar? Difcil
pregunta que ni aun los ms experimentados sabemos contestar a nivel teora. Puede
ser que el cliente haga una manifestacin directa que no deje lugar a dudas en cua
nto a sus intenciones de compra, por ejemplo: bien, pues enveme 10 docenas... o rell
ene el pedido y se lo firmar ahora mismo. Pero no nos engaemos, esto no ocurre con
frecuencia, lo normal es que el cliente dude, se lo piense, d vueltas a la idea y
, en todo caso, nos enve alguna seal de compra. Los dos tipos de seales de compra que
l cliente puede emitir son: verbales y no verbales. Son seales de compra verbales
: demostrar inters sbito, el cliente se interesa de repente por algn detalle del pr
oducto; tambin la peticin de consejo, el cliente demuestra su inters pidiendo opinin
o consejo a personas prximas a l. En este caso, hay que poner mucho cuidado en es
a nueva persona, el vendedor deber presentarle sus argumentos pues puede favorece
r o entorpecer la venta y hacerle ver la importancia de su decisin. Otras seales p
ositivas son las preguntas relacionadas con la compra, tales como: qu modelos tien
e?, en qu colores los fabrican?, qu oferta tiene ese producto?, qu facilidades de pago
me darn?, qu tiempo tardan en servirlo?, se puede pagar con tarjeta de crdito?... Es
buena seal que el cliente empiece a usar el posesivo al referirse al producto, e
n ese caso el producto ya est prcticamente vendido. Tambin cuando el cliente pide u
na prueba, es una muestra definitiva del inters del cliente hacia el producto. La
s seales de compra no verbales son los gestos y el lenguaje corporal que el clien
te realiza. Se observarn cuidadosamente sobre todo las actitudes de indecisin: aca
riciarse la barbilla o pellizcarse una oreja, rascarse la cabeza, si se relaja y
abre las manos, descruza las piernas, se inclina hacia delante, examina de nuev
o la muestra o toma en sus manos el pedido.
6.2. Tcnicas de cierre
Una vez se hayan captado una o varias seales de compra, el vendedor proceder a res
umir los beneficios aceptados por el cliente, hacindole preguntas sobre los benef
icios que a l le han

parecido relevantes. Procurar, a ser posible, que sea el propio cliente quien lo
haga. El segundo paso es solicitar el pedido con toda firmeza, fijando la fecha
de entrega, el lugar, la cantidad, forma de pago, el color, modelo... Ejemplo: .
.. entonces, qu color ha elegido?... o si hacemos el pedido ahora lo tendr dentro de
15 das.... Es muy importante ofrecer al cliente dos alternativas para que pueda el
egir entre las dos la que ms se ajuste a sus necesidades. Ejemplo: ... lo quiere ve
rde o lo prefiere rojo?, le envo 300 o prefiere nicamente 250...?, lo pagar al conta
en tres plazos...?. Esto hace que el cliente se quede con la impresin de haber tom
ado la decisin final y, por tanto, el que ha dicho la ltima palabra.
6.3. Tipos de cierre
Cierre directo: cuando el vendedor ha recibido varias aceptaciones de parte del
cliente sobre los beneficios de su producto, ya que stos satisfacen las necesidad
es de su cliente, el vendedor le pide la conformidad abiertamente, dndole a firma
r la orden de pedido. Orden de cierre: muy parecido al anterior, la variacin en e
ste caso consiste en que el vendedor toma notas y le pregunta por algo muy simpl
e, en principio, por ejemplo: dgame Srta. Olas, ste es el nmero 20 de la calle Arenal
, no es as? Y su telfono es el 91.597.16.16? Sigue trabajando con el BBVA, verdad?....
De esta forma le va acostumbrando a decir s; despus, llegado el momento, con el m
ismo aplomo, se le puede decir: firme aqu..., o un poco ms suave, quiere firmar, por f
avor?.... Cierre presuntivo: muchos clientes dudan al tener que decidir sobre una
eleccin importante, sin embargo son capaces de decidir sobre los pequeos detalles
, por ejemplo: en una tienda de muebles un vendedor lleva ms de media hora tratan
do de convencer a una joven pareja sobre la compra de un sof; ninguno de los dos
acaba por decidirse. Entonces el vendedor se acerca a ellos con las muestras de
la tela para que elijan con la que quieren tapizarlo. En el momento en que los d
os han elegido una, han aceptado implcitamente la compra del sof. Hacer desear: pr
ivar al cliente de la posesin del producto, desarrollando en l un sentimiento de f
rustracin que aumenta el deseo de poseerlo. Ejemplos: voy a ver si queda...; se lo v
oy a ensear..., pero no voy a poder servrselo hoy...; nicamente me queda ste y se lo h
e reservado a un cliente que ha venido anteriormente... Anticipar la posesin: hace
r que el cliente se vea ya utilizando el producto y sienta las satisfacciones qu
e le dar. Por ejemplo: hacer que conduzca el automvil que se le intenta vender. Ci
erre por oferta: decirle al cliente que el producto o servicio va a aumentar de
precio a partir de la siguiente semana, mes..., o que la oferta est limitada a un
perodo pequeo del tiempo. Si durante todo el proceso de compraventa se tiene que
saber escuchar, donde cobra una mayor importancia es en la etapa del cierre, el
vendedor debe concentrarse en comprender todo lo que el cliente dice y todo lo q
ue quiere decir entre lneas. En esta fase es decisiva la tcnica del silencio, si el
vendedor ha planteado una pregunta para que su cliente se comprometa, deber esper
ar el tiempo que sea necesario hasta que le conteste, a veces parecen siglos, pe
ro es la mejor frmula

para ejercer una suave presin que haga decidirse al cliente. Debe dejrsele al client
e una copia del pedido, para que no haya malos entendidos de lo que nos ha solic
itado. Debern tambin estar bien especificadas las ofertas que le hayamos prometido
, los plazos de entrega y la forma de pago, no olvidarlo demuestra la seriedad y
la profesionalidad del vendedor y de su empresa. Cuando el vendedor tiene que r
ecoger algunas muestras, catlogos u otros materiales empleados en la entrevista,
debe hablar de algo no relacionado con la venta y despedirse lo ms rpidamente posi
ble. Si el cliente invita al vendedor a tomar un caf, ste no debe volver a hablar
de venta, sino de aficiones u otros temas personales, despedirse y marcharse. 7.
REFLEXIN O AUTOANLISIS Es totalmente necesario que nada ms terminar una entrevista
de venta, el vendedor analice cmo ha transcurrido sta. Cuando ha tenido xito, para
saber por qu y qu es lo que le ha ayudado a lograr el objetivo, de esa manera, po
dr repetir aquellas palabras, argumentos o acciones que le han llevado a obtener
la venta y, consecuentemente, podr conseguir otras, lo cual le asegurar una mayor
eficacia. Si la entrevista de venta ha resultado fallida, no deber desanimarse ni
darse por vencido; en lugar de ello, la analizar en profundidad, para identifica
r qu es lo que hizo que no debera haber hecho. En ese caso es muy importante pregu
ntarse: en qu momento la entrevista ha empezado a torcerse?, qu he dicho al cliente qu
ha frenado la buena marcha de la comunicacin?, me he precipitado cerrando antes de
tiempo?, debera haber aportado ms beneficios?, cules eran los verdaderos mviles de
de este cliente?, no habr ido demasiado a lo mo sin preocuparme de sus necesidades?...
Es muy importante, en cualquiera de las dos circunstancias, xito o no xito, anota
r en la ficha del cliente los datos ms relevantes de la entrevista y las impresio
nes que ha sacado el vendedor de ella. Esto le ayudar a realizar un buen seguimie
nto y le facilitar la preparacin de la siguiente. Adems, apuntando esos datos esenc
iales en la ficha, tendr la seguridad de no olvidarse de las observaciones que el
cliente le hizo: ... ahora tengo mucho gnero, vuelva a partir de mediados de sept
iembre; ... llmeme la prxima semana; ...posiblemente dentro de un par de meses ampliar
esa lnea en mi establecimiento...

Tcnicas y procesos de negociacin

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias. Ya
hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible cliente para que pien
se y acte como el vendedor quiere que ste acte y, siempre, en beneficio de ambas pa
rtes. En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho
que negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms partes, pue
s hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede ser un interc
ambio social que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil por el dominio.
Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las diversas etapas, no e
s conveniente en una negociacin, que una de las partes se beneficie de una relacin
de fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Es mejor
que exista un cierto equilibrio de fuerzas y que se intercambien las presiones,
finalmente las partes llegarn a un acuerdo cuando las fuerzas estn igualadas. Esto
es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra pierda, se
acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la negociacin, al
igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes. Generalmente, en la nego
ciacin no resulta afectada la relacin total entre los participantes, se difiere en
una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin son muy parecidas a las de
la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a depender en gran medida
el xito o fracaso en la negociacin. 1. LA PREPARACIN En la fase de preparacin hay q
ue definir lo que se pretende conseguir y cmo conseguirlo, estableciendo los obje
tivos propios, qu tipos de descuentos pueden ofrecerse en caso de necesidad y has
ta dnde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir los objetivos del
contrario. 2. LA DISCUSIN Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen
o creen tener un conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente
se llama de conversacin, intercambio o presentacin, tratando de quitar agresivida
d al vocablo discusin, se exploran los temas que separan a las partes para conoce
r sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de necesi
dades que se practica en la venta. 3. LAS SEALES Como se ha dicho, en la negociac
in las posiciones van movindose, unas veces acercndose y otras, por el contrario, d
istancindose. La seal es un medio que utilizan los negociadores para indicar su di
sposicin a negociar sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el q
ue lo recibe; frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases
de la negociacin son de naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca e
l descuento que nos pide, es absolutamente imposible aceptar esa forma de pago, no p
odemos considerar esa propuesta.
Por Rafael Muiz Gonzlez

4. LAS PROPUESTAS Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se nego
cian las discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sal
e de la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta
o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras propuest
as las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y exploratorias pues, en
todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable que sean aceptadas. 5. EL IN
TERCAMBIO Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una
gran atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio d
e renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es
decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio. 6. EL CIERRE Y E
L ACUERDO Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual
que cuando hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe hacerse
en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un nmero s
uficiente de las necesidades de la otra parte. En cualquier caso y al igual que
en la venta, existen dos tipo de cierre: Cierre por concesin. Es la forma ms frecu
ente en las negociaciones; equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo
una concesin para conseguir un acuerdo. Cierre con resumen. Despus del cierre con
concesin, es el tipo de cierre de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de
intercambio se hace un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento
, destacando las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo v
entajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. En la negociacin adq
uieren una gran importancia los movimientos estratgicos, la forma en que hagamos s
tos y respondamos a los de nuestro opositor determinar nuestro xito o fracaso. Ten
gamos en cuenta que el objetivo en una negociacin no es nicamente llegar a un acue
rdo satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.
6.1. Negociacin del precio
Es la objecin tpica. Ya dijo Valle Incln: ... es de necios confundir valor y precio.
... Pero la realidad nos demuestra que el cliente compara el valor del producto c
on el precio que se le pide y como es ms fcil entender el precio que el valor, pue
s se entra en conflicto de intereses. Adems es un hecho probado que a nadie nos g
usta pagar ms por algo, de lo que pensamos que ese algo vale. Por ello, el vended
or tiene que hacer ver al cliente el autntico valor de su producto. El precio tie
ne una referencia: es ms alto o ms bajo que otro. El precio se satisface en el act
o o a corto plazo, el valor se disfruta o constata a lo largo del tiempo, ya que
el valor est en funcin de la

calidad, el concepto calidad no se expresa en un solo parmetro, el concepto calid

ad no es mensurable, las cifras que se emplean en calidad no tienen sentido prop
io; por ejemplo: cmo se mide la comodidad? Y la seguridad? Los clientes suelen deci
r: es muy caro..., cuando en realidad deberan decir: no veo el valor... o es un precio
muy elevado. La objecin es demasiado caro puede ser de naturaleza objetiva o tctica.
Hay razones objetivas cuando el cliente compara el precio con el valor orientat
ivo, el cual hace que el precio parezca excesivamente elevado, o cuando el clien
te no puede pagar el precio. Hay razones tcticas cuando el cliente ataca el preci
o por principio o persiguiendo otros objetivos. La tarea del vendedor consistir e
n averiguar si la razn, aparentemente objetiva que el comprador dar, es verdica o s
i slo es una tapadera. Deber hacer preguntas detalladas y de control y prestar ate
ncin para ver si la respuesta es convincente y bien pensada o rebuscada y esquiva
, as averiguar cules de los mencionados son los verdaderos motivos del cliente. El
principio fundamental en la negociacin es: si no tenemos que negociar, no negocie
mos; por tanto, el vendedor hara muy bien en situarse en una posicin en la que no
tuviera que negociar, exponiendo sus condiciones con firmeza y seguridad, como s
i ste fuera inamovible sin emplear trminos como alrededor, sobre, ms o menos. No deb
mpoco, dejar que una contraccin nerviosa o un tartamudeo le delate que est dispues
to a regatear. El vendedor que representa un producto altamente diferenciado, nic
o en el mercado, ser fuerte y, o no tendr que negociar, o podr negociar mejor.
6.1.1. Estrategias para las objeciones al precio
Al hablar de precio no se debe decir precio barato ni precio caro, en su lugar s
e debe decir precio bajo o, mejor an, precio adecuado y precio elevado. Barato se
asimila en la mente del cliente como de poca calidad y caro puede ser una barre
ra para el presupuesto del cliente. El servicio al cliente y la calidad, como he
mos visto, son las armas ms eficaces de todo el arsenal del vendedor. Siempre que
le sea posible debe hacer referencia a estos factores. Preguntar para averiguar
qu cantidad nos separa, es una informacin muy importante para proseguir con el pr
oceso de negociacin. Dividir el precio en pequeas fracciones. Ejemplo: esta magnfica
enciclopedia le costar menos que la compra de un peridico diariamente.
6.1.2. Cmo presentar el precio?
Es conveniente que el vendedor presente el precio cuando ya ha argumentado sobre
los beneficios que su producto va a proporcionar al cliente y ste haya aceptado
algunos. Debe mencionarlo sin brusquedad, con toda naturalidad, al decir el prec
io no debe bajarse el tono de la voz o decirlo con timidez, ni mirar a otro lado
. El precio conviene presentarlo entre dos beneficios, segn la tcnica del bocadillo
o del

sandwich de la forma siguiente: Presentar uno o varios beneficios del producto. Da

r el precio sin vacilacin. Presentar la utilidad que esos beneficios tienen para
el cliente.
6.1.3. Cmo vender un producto de precio elevado?
Resaltando la calidad del producto y el servicio, despertando en el cliente la c
onciencia de calidad, incitando el amor propio del cliente y halagando el buen g
usto del comprador, estimulando en ellos el mvil del orgullo, vanidad y prestigio
. Presentando ventajas y beneficios del producto, buscando la utilidad para el c
liente, hasta que ste vea que lo que paga es menor de lo que recibe, hablarle de
inversin y no de gasto y dividir el precio en pequeas fracciones, como ya vimos co
n anterioridad.
6.1.4. Estratagemas de los compradores
Los compradores tambin utilizan ciertos mtodos y trucos para sacar provecho de los
vendedores. Algunos de stos son: Apelar a la vanidad del vendedor para conseguir
que haga concesiones, con frases como: Usted tiene una gran influencia!. Iniciar l
as negociaciones con una queja para despertar en el vendedor un sentimiento de c
ulpa. Subrayar la importancia del poder adquisitivo propio, y crear perspectivas
de futuro favorables. Ablandar al vendedor con negociaciones duras. Empezar con
puntos de los que es posible alcanzar rpidamente un acuerdo. De esta forma se an
imar y estar dispuesto a hacer concesiones. Hacer concesiones en puntos sin import
ancia para pedirlas a la recproca en los aspectos importantes. Mencionar continua
mente las propias concesiones y hacer resaltar que se espera lo mismo del vended
or. Dar la aprobacin con reservas, para retener en la mano un medio de coaccin. Po
r ltimo, permitidme hacer una referencia a una cita de John Ruskin: Mucho despus de
haber olvidado las mieles de un precio bajo, uno sigue recordando el amargor de
la mala calidad y del mal servicio.

O esta otra de Heinz Beck: Con los productos muy baratos se suelen necesitar poco
s argumentos para venderlos, pero muchos para atender las reclamaciones.
Por Rafael Muiz Gonzlez Toma su nombre de las iniciales inglesas de Situation, Pro
blem, Implication, Need pay off, desarrollado de diferentes formas y puesto de m
oda en el ao 1990 por Rank Xerox. Debido a su gran inters de cara al planteamiento
de estrategias y toma de decisiones mediante la colaboracin de psiclogos que estu
dian la conducta humana, se han realizado numerosas investigaciones sobre el com
portamiento de los compradores que demuestran que stos compran ms, probablemente m
otivados por la existencia consciente de necesidades explcitas, es decir, especfic
as y tambin cuando el vendedor realiza ofertas que suponen un beneficio adicional
, o as es percibido por el comprador. De manera muy general y a modo de ejemplo,
se puede decir que el procedimiento de venta ms elemental sera averiguar las neces
idades explcitas o especficas del cliente y, a continuacin, presentar beneficios, l
o que le conducir a una gran posibilidad de conseguir una venta. Pero, como ha ve
nido demostrando la experiencia, las necesidades no se presentan de una forma to
talmente desarrollada y explcita. Esto es as porque el cliente no expresa sus nece
sidades o deseos claramente, incluso a veces ni l mismo se da cuenta de que las t
iene. Normalmente las expresa como insatisfacciones o problemas en forma de nece
sidades explicadas o muy genricas. Por ello, el vendedor deber comenzar expresando
necesidades generales para que el comprador acepte y, una vez las haya aceptado
, hacer que ste exponga sus necesidades especficas. A partir de ese momento se pre
sentarn los beneficios que satisfagan esas necesidades especficas del cliente. Par
a abordarlo de una forma ms prctica y coloquial, desarrollaremos el tndem caracterst
icas/beneficios. 1. Presentacin de beneficios Una vez que el vendedor ha descubie
rto alguna necesidad o deseo de su cliente, que puede ser satisfecho con benefic
ios o ventajas de su producto, ste presentar esos beneficios como argumentos de ve
nta. Ahora bien, hay que tener en cuenta que los productos no se venden por lo q
ue son, sino por lo que pueden hacer por el cliente, es decir: por la utilidad q
ue le reportarn, cmo le ayudarn en su trabajo o las satisfacciones que le proporcio
narn. En realidad a pocas personas les interesa de qu estn fabricados o cmo estn elab
orados los productos, es decir, sus caractersticas, a no ser que eso represente u
na ventaja con respecto a lo que hasta ese momento haba en el mercado.
El mtodo Spin

Entonces, qu es lo que compran? Sin duda beneficios. stos pueden ser econmicos, de c
onfort, bienestar, comodidad, seguridad..., segn sean las motivaciones o mviles de
eleccin de cada cliente. SABONE es una conocida frmula que clasifica los mviles de
compra con la ventaja aadida de poder ser recordados con facilidad por su regla
nemotcnica. Todos los clientes, incluidos los compradores profesionales, compran
por uno o varios de estos mviles de eleccin.
S:
Seguridad
Evitar temores, preocupaciones, miedo, inseguridad, garanta... Afecto. Amor, amis
tad, afecto, simpata... Comodidad, confort, utilidad, salud, ahorro de tiempo, se
rvicio, evitar esfuerzos, mejorar el nivel de vida... Altivez, vanidad, envidia,
emulacin, amor propio, prestigio, ser ms... Moda, ser el primero en utilizar algo
; demostrar que se est al da... Ganar dinero, beneficios, mejorar rendimientos, ah
orrar...
A: B:
Afecto Bienestar
O:
Orgullo
N:
Novedad
E:
Economa
Algunos clientes compran por afecto, tanto al fabricante, al producto en s mismo
y frecuentemente al vendedor. Son esos clientes incondicionales que, en igualdad
de precio, compran un producto que les lleve un determinado vendedor en el que
confan, incluso son capaces de ceder algo de beneficios con tal de que sean stos q
uienes les lleven su cuenta. El comprador profesional de las grandes superficies
o hipermercados suele tener como mviles de eleccin, en primer lugar, la economa; e
sto no quiere decir que slo compre los productos ms baratos, sino que quiere obten
er un buen rendimiento del establecimiento y le llevar a comprar artculos con un b
uen ndice de rotacin, independientemente del precio que stos tengan. Otro mvil, para
este tipo de cliente, ser la seguridad, que estar relacionada con el grado de fia
bilidad que le d el vendedor y el fabricante. No olvidemos tampoco los mviles de p
restigio. Hacer compras inteligentes con una buena relacin calidad-precio, sin du
da, aumentar su prestigio ante sus jefes y sus posibilidades de ser promocionado
a puestos directivos. Novedad: el ser humano est lleno de contradicciones, una de
stas la constituye el comportamiento ante las novedades; es sabido que el indivi
duo medio siente un instintivo rechazo y una cierta aversin por los cambios. Sin
embargo, la novedad en s misma tiene algo de mgico, de avance, actualidad, modernida
d, dinamismo, progreso, que aumentan las expectativas de determinadas personas.
Esto hace que cuando el vendedor lleva una novedad sea atendido con ms inters y se
le conceda ms tiempo para la exposicin de sus argumentos. Por eso es tan importan
te que el vendedor d un enfoque nuevo a su presentacin o resalte un aspecto novedo
so de su producto desconocido por el cliente. Las motivaciones de las personas n
o son estticas, pueden cambiar, dependiendo siempre de las circunstancias.

2. Qu son las caractersticas? Las caractersticas son las cualidades del producto. Un
conjunto de datos tcnicos que describen las propiedades del producto, cmo y de qu
est fabricado; ejemplo: zapatos de tafilete, hechos a mano. Las caractersticas puede
n medirse, observarse y comprobarse pues son totalmente objetivables. Es la fich
a tcnica de un producto o servicio. 3. Y... qu son los beneficios? Los beneficios s
on una consecuencia de las caractersticas, cuando una o varias utilidades de stas
satisfacen las necesidades o deseos del cliente, podemos decir que estn producien
do beneficios a ese cliente. En otras palabras, las caractersticas definen lo que
es el producto y los beneficios lo que ste hace por el cliente, la utilidad o sa
tisfaccin que le reporta. Las ventajas son aquellas caractersticas/beneficios que
diferencian el producto de sus competidores, son en realidad los puntos fuertes.
Sobre estos puntos fuertes, deber el vendedor argumentar en primer lugar, puesto
que le pone en una situacin ventajosa con arreglo a la competencia. Las ventajas
dan respuesta a la pregunta... qu hace mi producto, que no hace el de la competen
cia? No vendemos productos sino beneficios. Elmer Wheeler, famoso asesor de vent
as, dice: No obligue a la gente a beber, haga que tengan sed. La compaa de colchones
Pikoln se hizo famosa por vender la idea del descanso en vez de colchones. Una com
paa de jabn no vende jabn, vende belleza, limpieza... Una compaa editora no vende pape
l y tinta, vende idilio, aventura, cultura... Las grandes compaas siempre han insi
stido en la venta de los beneficios que sus productos ofrecen, y eso es lo que v
enden: el resultado de usar sus productos. Si el vendedor argumenta de esta form
a, lograr muchas ms ventas. 4. Cmo presentar los beneficios o ventajas? Lo primero q
ue tiene que hacer el vendedor o segn el caso el departamento de mrketing es trans
formar caractersticas en beneficios o ventajas. Para ello, elaborar un perfil del p
roducto, listando todas las caractersticas relacionadas con: la empresa, el produc
to, e incluso el vendedor, y una vez que se tenga esta relacin de caractersticas,
pensar, una por una, en la utilidad que le aportarn al cliente potencial. Veamos
unos ejemplos sobre caractersticas de una empresa que da como resultado unos bene
ficios o ventajas: Ver Tabla Hay que tener en cuenta que una caracterstica o cual
idad puede dar lugar a varios beneficios relativos a economa, comodidad, segurida
d... Es muy importante presentar los beneficios que hagan referencia a las neces
idades especficas de cada cliente o a sus motivaciones o deseos, ya que si se le
presenta un beneficio equivocado perder inters. No hay que limitarse a presentar e
l producto, sino que es necesario igualmente presentar soluciones a los problema
s de los compradores.

Departamento de Atencin al Cliente

Por Rafael Muiz Gonzlez El gran reto que tiene hoy en da el mrketing es conseguir qu
e el cliente se sienta satisfecho y cubiertas sus necesidades, pero debido tanto
a la dinmica social y cultural que tiene la empresa actual como la llegada de la
s nuevas tecnologas, la obliga a imprimir cambios en su filosofa y modo de hacer.
Esto significa potenciar dentro de la compaa una cultura cliente para lo que precisa
contar con un personal en actitud positiva, con un gran sentido de la responsab
ilidad y con formacin suficiente para poder comunicar a los clientes todos los in
tangibles que lleva consigo la palabra servicio o producto. El mercado se ha hec
ho de repente ms global y fuertemente competitivo, la calidad en la atencin ha pas
ado pronto a ser un imperativo del siglo XXI y por ello las compaas espaolas no pue
den permitirse el lujo de sufrir retrasos tambin en este aspecto. Los empresarios
saben que el coste de mantenimiento de un cliente es notablemente inferior al c
oste de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente menor al de recuperacin de u
n cliente perdido. Entonces, por qu no potenciar ya una cultura de atencin al clien
te que nos permita fidelizarlos? Mrketing relacional. En el pasado las empresas e
staban orientadas a fabricar productos e hicieron de ello su razn de ser, con la
llegada de la competencia el mrketing tuvo que saber dar los elementos diferencia
dores para poder seguir vendiendo, hoy los directivos han detectado que el fin lt
imo de las empresas son los clientes y por lo tanto deben orientarse hacia ellos
. La competencia ha hecho que los clientes sean mucho ms exigentes, y que la vent
a sea ms compleja. La diferenciacin fundamental de las empresas competitivas es fi
delizar y prestar buena atencin a los clientes. El objetivo fundamental de cualqu
ier compaa es conseguir la satisfaccin total del cliente (STC). Hoy por hoy cubrir
las necesidades no satisface plenamente. Es necesario buscar los valores aadidos. U
n cliente satisfecho es aquel cuyas expectativas de producto se ven superadas po
r el mismo producto. La bsqueda de nuevas expectativas en los productos se canali
za por dos vas: una externa y otra interna. La va externa est formada por los propi
os clientes con sus demandas directas e indirectas, sus comportamientos y sus nu
evas costumbres. La va interna se encuentra en la propia empresa. Con una informa
cin y formacin interna bien estructurada, una empresa puede llegar a encontrar nue
vos valores en sus productos, que la conviertan en lder de mercado. Por tanto, po
demos decir que la atencin al cliente a travs de un departamento propio es una pot
ente y til herramienta estratgica del mrketing ya que acta como dispositivo de contr
ol, recopilador y a su vez difusor de informacin tanto a la empresa como al clien
te, contribuye a realizar las previsiones de venta e interviene en el control y
seguimiento de la red de ventas. 1. RENTABILIDAD DEL DEPARTAMENTO Mi experiencia
profesional como auditor en mrketing y comercial me indica que no es fcil obtener
un anlisis del funcionamiento del departamento, ya que independientemente de obt
ener los costes directos e indirectos que tiene la empresa, si este departamento
no funciona, nos aportar una visin

sobre la viabilidad futura de la compaa. Costes directos. Son los costes que se pr
oducen en el da a da y desgraciadamente los nicos a los que se les suele prestar at
encin: Coste del tratamiento de reclamaciones. Coste de productos devueltos y de
los abonos realizados. Coste de las acciones legales que se tengan que llevar a
cabo, si las hubiera. Coste de la poltica de relaciones pblicas orientadas a corre
gir los errores cometidos. Costes indirectos. Se producen a medio y a largo plaz
o, y son, probablemente, ms elevados que los anteriores con la prdida de imagen y
competitividad que ello conlleva: Coste de la prdida de clientes directamente afe
ctados por los errores y mala atencin. Coste de la prdida de clientes informados d
e fallos cometidos con otros clientes. Coste de captacin de nuevos clientes, que
sustituyan a los anteriores en la cartera de la empresa. Y por ltimo, el mayor co
ste de todos es la prdida de oportunidad de expansin de la empresa. Si analizamos
toda esta lista de costes directos e indirectos llegaremos a una conclusin clara:
la buena atencin al cliente es un importante pilar de la empresa, y quiz pueda ll
egar a ser parte de su xito. 2. IMPORTANCIA Y UTILIDAD DEL DEPARTAMENTO Independi
entemente de las caractersticas de la empresa y del sector, podemos indicar que e
s el departamento que tiene como principales objetivos el diferenciar a la empre
sa dentro de su mercado, as como crear una cultura corporativa capaz de vincular
a todo el equipo humano en los objetivos empresariales. Es tal su grado de impor
tancia que estratgicamente se aconseja sea un departamento independiente para no
sufrir presin alguna. En el caso de que no pudiera existir un departamento indepe
ndiente, aconsejo se creen comits internos de trabajo formados por los departamen
tos de: mrketing, ventas, finanzas, logstica, produccin... de cara a marcar las pau
tas a seguir como si tuvieran un departamento propio. En ambos casos, el persona
l que lo componga debe ser flexible y vanguardista en las ideas que le permita e
volucionar profesionalmente de forma paralela a las necesidades de los clientes.
Para darnos cuenta de la importancia y utilidad que tiene el departamento, indi
car a continuacin las principales reas de actividad en las que acta:

 Consecucin y fidelizacin de los clientes. Minimizar el tiempo de servicio. Acelera

r los cobros. Descubrir las reas de mejora. Nos marca las tendencias del mercado.
Mejorar el control de la red de ventas. Detectar rpidamente la entrada de la com
petencia. Controlar precios de venta reales. Actuar como fuente de informacin. 3.
FUNCIONES Y ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO Mi dilatada experiencia profesional me
indica que este departamento es quizs el que mayor nmero de definiciones tiene en
cuanto a sus funciones, ya que, dependiendo del sector, cultura corporativa y pti
ca de mrketing, las diferencias pueden ser muy amplias, desde enfocarlo estrictam
ente a emisin y control de pedidos en el sector industrial y algo de consumo, has
ta en las empresas de nuevas tecnologas, cuyos principales cometidos son los de i
nformar, satisfacer necesidades y fidelizar al cliente. Principal activo del mrke
ting en el nuevo milenio, tiene como principales funciones las de atender las ll
amadas y solicitudes de los clientes, as como realizar su seguimiento y control h
asta la entera satisfaccin de los mismos. En cuanto a su estructura, depender de l
a cantidad de trabajo que entre en el departamento para dividirlo bien por zonas
geogrficas, caractersticas del producto, tipos de venta o unidades de negocio, y
asignar zona y tareas a cada persona del departamento. Con esta estructura de de
partamento es ms fcil controlar el trabajo del equipo que forma la atencin a client
es, y tambin consigue acabar con los cuellos de botella. Las responsabilidades qu
edan delimitadas y la calidad del trabajo aumenta considerablemente. Pero lo fun
damental de crear estructuras es realizar un anlisis a fondo del flujo de trabajo
, para realizar las asignaciones equilibradamente. Llegados a este punto, convie
ne hacer la reflexin del tipo de cliente al que nos estamos dirigiendo: cliente m
inorista que adquiere nuestro producto para su comercializacin o cliente final qu
e es el consumidor. 4. METODOLOGA DE TRABAJO Para asegurar el buen funcionamiento
del departamento es necesario crear una serie de procedimientos giles y flexible
s que facilite la actividad y no creen problemas. La capacidad de reaccin de este
departamento es fundamental para hacer triunfar una compaa, por ello y pecando de
generalistas, vamos a indicar todas las posibilidades de colaboracin.

4.1. Pedidos
Los pedidos pueden llegar a las empresas por varias vas: telfono, fax, carta, e-ma
il..., directamente por un vendedor o por el mismo cliente. En cualquier caso es
necesario completar una serie de datos bsicos para evitar errores: nombre del cl
iente o nmero de cdigo, fecha en la que desea la entrega, referencias y cantidad d
e producto, nombre de la persona que solicita el pedido y cualquier observacin so
bre forma de entrega, horarios... En la pantalla del ordenador debe aparecer un
apartado de observaciones donde se reflejan los detalles especiales a solucionar.
4.2. Solicitud de informacin
Principal pilar de las empresas de cara a la fidelizacin del cliente, he consider
ado oportuno incluir al final de la pregunta como caso prctico un artculo de la re
vista IPMARK (diciembre 2000) en el que se nos explica, de forma muy prctica, com
o es el servicio de atencin al cliente final de la multinacional Coca-Cola.
4.3. Reclamaciones
El modelo que se disee debe servir, en principio, para todo tipo de reclamacin que
pueda realizarse, aunque soy consciente que el e-commerce ha establecido unas p
autas comerciales diferentes por lo que habra que adaptar las reclamaciones a la
red. En principio se observa: A quin deben dirigirse las reclamaciones segn sea su
nivel de importancia y contenido. Un buen procedimiento deber operar con la mxima
discrecin y a su vez con el mximo aporte de informacin. Qu datos deben solicitarse
al cliente para dar curso a la reclamacin. La cantidad de informacin que se solici
te variar en funcin de la importancia de la reclamacin. Se deben clasificar las rec
lamaciones en tres niveles establecindose un nivel estndar de respuesta a los dos
ms bajos dejando el ltimo para aquellas reclamaciones especiales que requieran una
accin especfica. El personal del departamento debe estar preparado para saber rec
oger una reclamacin grave, y darle curso entregndola, con la mayor discrecin, a la
persona que puede actuar. En una reclamacin media y baja es necesario emprender rp
idamente las acciones oportunas y dar contestacin al reclamante. Las medidas se t
omarn en funcin de la poltica de la empresa. Existen reclamaciones generales que no
llevan asociadas acciones inmediatas, pero que es interesante ser contestadas a
gradeciendo la aportacin constructiva que nos ha realizado para mejorar nuestro s
ervicio. Se puede tratar desde la publicidad que hace la empresa, hasta la hora
de cierre del establecimiento. Reclamaciones falsas o imaginarias. Se producen p
or malos entendidos y normalmente la empresa no tiene la culpa de nada. Conviene
comunicarse con el cliente, explicarle el error y darle de nuevo la informacin.
El disponer de formularios de reclamacin puede facilitar mucho la labor, llegando
a evitar

una acalorada discusin. A continuacin detallamos un modelo tipo de formulario bsico

. Ver Formulario Bsico Las reclamaciones hay que analizarlas y tratarlas informtic
amente para extraer de ellas las ratios pertinentes, as como la opinin que tienen
nuestros clientes de nosotros. Su anlisis y valoracin nos dar una informacin que si
est bien tratada, ser muy til para la compaa.
4.4. Servicio posventa
Un servicio postventa que funcione correctamente puede ahorrar a una empresa un
porcentaje elevado de los gastos de promocin y ventas. Si por el contrario no fun
ciona el producto, por muy bueno que sea, tendr dificultades en su comercializacin
. Los problemas ms habituales son los retrasos en las visitas de los tcnicos. Hay
empresas que estn siguiendo una poltica de autosancin si no cumplen el compromiso d
e atender al cliente en un tiempo mximo establecido. Otro de los casos que se dan
es la falta de piezas de repuesto, al quedar el aparato obsoleto en poco tiempo
. El fabricante se niega a producir piezas antiguas, y el cliente se encuentra i
ndefenso, y con la imposicin de adquirir otro aparato ms moderno. El SAT o servici
o de atencin tcnica puede o no estar incluido dentro del departamento de atencin a
clientes, pero no cabe duda de que debe existir una comunicacin fluida entre ambo
s departamentos.

Caso Prctico: El servicio de atencin al consumidor de CocaCola

Escuchar, informar al cliente y asegurar el cumplimiento de sus derechos constit
uyen los tres pilares bsicos del servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola, u
na de las primeras plataformas de defensa del consumidor que se instaur en nuestr
o pas. Creado a iniciativa de un grupo de cinco pases (Gran Bretaa, Francia, Italia
, Alemania y Espaa), el modelo espaol se ha perfilado como un ejemplo a seguir par
a el resto de la organizacin y el modelo de referencia para muchas empresas espaol
as. Este servicio, que lleva funcionando desde 1992 como un autntico Ombusman, se
ha convertido en uno de los canales de comunicacin ms activo y el vnculo ms gil entr
e los consumidores y la compaa. 1. Antecedentes La clave del xito del negocio de Co
ca-Cola es la confianza de los consumidores y de los clientes en sus productos.
Y este xito se debe en gran medida a dos aspectos: uno de ellos es la preocupacin
constante por intentar que los productos satisfagan las necesidades de los consu
midores, y otro aspecto son los estrictos estndares de calidad que Coca-Cola siem
pre ha establecido en sus productos y en sus procesos de produccin. Por esta razn,
se emplea el 100 por 100 del tiempo en realizar el mejor mrketing, es decir, en
entender cmo vive, qu siente, qu piensa, qu hace y qu necesita el consumidor. Se cent
ra en entender las motivaciones del consumidor espaol, con objeto de maximizar la
relevancia de las marcas y seguir innovando en lo que hacemos: desde nuevos pro
ductos hasta promociones. Asimismo, la calidad es un imperativo para el negocio.
Esta creencia, generalizada en la organizacin, es aceptada por todos, desde los
empleados de las lneas de produccin hasta los ejecutivos de mximo nivel. La creenci
a general es que lo podemos hacer mejor. Coca-Cola investiga de forma permanente p
ara desarrollar primero los estndares de calidad ms exigentes y, posteriormente, a
plicarlos con absoluto rigor y compromiso. Y en esta lnea de conviccin de perfecci
onamiento y dentro de la nueva estrategia de localizacin de Coca-Cola, cuyo objet
ivo es pensar y actuar con mayor autonoma local y ser un ciudadano modelo, este s
ervicio se ha constituido como una herramienta bsica de servicio y contacto direc
to con el consumidor. 2. Estrategia Dada la vocacin de dar a conocer este servici
o al mayor nmero de consumidores, Coca-Cola decidi utilizar como vehculo de promocin
sus propios envases. Desde su nacimiento, Coca-Cola dedica un espacio destacado
en su packaging. El servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola funciona grac
ias a un sistema centralizado de llamadas, que trabaja fundamentalmente como cen
tro de recogida de datos y como generador de
Por Rafael Muiz Gonzlez

informacin al sistema. El servicio recoge y atiende tambin las demandas en lnea. De

sde su creacin, el servicio atiende bsicamente peticiones de informacin y llamadas
de quejas o reclamaciones. La plataforma canaliza todos los datos que recoge y l
as demandas son contestadas lo ms rpidamente posible. El plazo de respuesta, en fu
ncin de las gestiones que sea necesario realizar, suele oscilar entre los dos y l
os siete das. Cuando el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola recibe una
llamada, la operadora recoge la peticin o queja y la introduce en un registro. In
mediatamente se informa de la incidencia al departamento oportuno y ste activa lo
s mecanismos necesarios para ofrecer una solucin. En los casos en los que la quej
a est relacionada con un proceso de calidad -habitualmente en los procesos relaci
onados con la carbonizacin- Coca-Cola recoge la muestra, la analiza en el laborat
orio y posteriormente informa al consumidor. Cuando se estima oportuno, Coca-Col
a realiza el seguimiento posterior para conocer el grado de satisfaccin del consu
midor. 3. Resultados En Coca-Cola se piensa que esta plataforma ha contribuido a
crear una conciencia ms crtica y activa entre los consumidores. Desde su puesta e
n marcha, hace ocho aos, el servicio de atencin al consumidor de Coca-Cola ha aten
dido ms de 1.300.000 llamadas. El servicio ha experimentado desde su nacimiento u
n crecimiento espectacular. En 1999 recibi 394.427 llamadas, lo que representa un
40 por 100 ms que en el ao anterior. El mayor nmero de llamadas atendidas (un 59%)
estuvo relacionado con promociones (peticin de regalos y catlogos), seguido por l
as demandas de informacin (un 30%). Pero adems, el servicio de atencin al consumido
r se ha convertido en un soporte eficaz para todos los departamentos de la empre
sa con los que trabaja estrechamente. Gracias a la informacin que genera el servi
cio de atencin al consumidor, la compaa Coca-Cola analiza la evolucin de los motivos
de las llamadas, el perfil del consumidor que utiliza este servicio, la procede
ncia y los comentarios de los consumidores, informacin que cada departamento util
iza para adaptar sus estrategias a estas demandas. 4. RELACIN CON OTROS DEPARTAME
NTOS Como veamos en el ejemplo de Coca-Cola, una de las actividades compartidas,
con los departamentos de ventas y mrketing, es la informacin sobre el producto que
debe facilitar al cliente antes, durante y despus de la venta. Ambos departament
os debern colaborar estrechamente con atencin a clientes y facilitarle precios, ca
tlogos informativos... La informacin solicitada por un cliente no debe entregarse
despus de 24-48 horas. Si hubiera algn problema que impidiera este plazo, ser neces
ario llamar al cliente para explicrselo, y para dar un prximo plazo aproximado par
a la entrega de la informacin. Con el departamento de logstica y con el almacn, la
comunicacin debe ser muy fluida, en los dos sentidos. Atencin a clientes debe avis
ar de un pedido especial o muy grande, con tiempo suficiente para que los otros
departamentos puedan ejecutar las acciones necesarias para minimizar el tiempo d
e espera al cliente. Tambin deber avisar de las devoluciones, ya que pueden variar
significativamente el stock, y por tanto las planificaciones de produccin. Por s
u parte, logstica y almacn avisarn de la llegada de mercanca, de los desajustes de s
tock o de cualquier incidente que

pueda retrasar un envo. El departamento de atencin a clientes debe conocer perfect

amente el tipo de embalaje que lleva el producto y la presentacin, ya que a veces
el cliente puede llegar a confundirse en el pedido si no recibe la informacin ad
ecuada. Las condiciones de pago, crdito y cobro deben ser conocidas por atencin a
clientes y, por otro lado, el departamento financiero debe conocer la situacin de
un cliente de una forma rpida. Se puede dar el caso de que por falta de algn docu
mento no se entregue una mercanca a un cliente fundamental, o al revs, que a un cl
iente moroso se le entregue un producto indiscriminadamente.

Por Rafael Muiz Gonzlez El call center es un centro de atencin telefnica que se util
iza como nexo de unin entre la empresa y el cliente y est enclavado en el departam
ento de atencin al cliente. Los call centers nacieron de la oportunidad de presta
r un servicio inmediato al cliente a travs del telfono. Al principio era principal
mente informativo y tena un carcter de servicio accesorio a la oferta principal de
l producto. Sin embargo, se expandi considerablemente, debido principalmente a do
s factores: Fuerte competencia: que convirti un servicio de lujo en un canal habi
tual y necesario de contacto con el cliente. Fuerte demanda del cliente particul
ar: que cada vez goza de menos tiempo de ocio y por tanto le da ms valor a su tie
mpo libre. Pero, si hubo y hay un factor clave es el avance tecnolgico, el cual e
st ayudando a reducir considerablemente el tiempo de respuesta. Esto hace que el
nmero y tipo de productos y servicios ofrecidos y realizados a travs del telfono au
mente llegando a cubrir prcticamente todo el ciclo de relacin con el cliente, desd
e el mrketing al servicio posventa, pasando por la venta y contratacin, y todo a t
ravs de un nico nmero de telfono. Pero, la evolucin contina, y el mercado tan competit
ivo en el que nos movemos ha enseado a los usuarios a reclamar servicios de valor
aadido y a exigir la forma en cmo quieren relacionarse con la empresa. Esto ha ob
ligado a los call centers tradicionales a convertirse en contact centers, donde
se integran diversos canales de interaccin con la empresa como telfono, fax, e-mai
l..., con la misma sencillez y eficacia que proporciona una solucin de centro de
atencin telefnica y ofreciendo a los clientes un nico punto de contacto para resolv
er sus necesidades. Pero ah no queda la cosa, ya que la llegada de Internet, y po
r tanto del comercio electrnico, ha originado la aparicin de los call centers virt
uales, que permiten a los internautas, a travs de un click, entablar una conversa
cin cara a cara con la persona que se encuentra en el centro de atencin telefnica.
Con este call center se superan dos obstculos: el temor de los internautas para c
omprar a travs de Internet y la deshumanizacin, es decir, la falta de cara, gestos
y mirada. De momento, el call center virtual se va implantando lentamente pero
existe otra frmula ms arraigada que es la voz sobre IP que permite al internauta,
a travs de un click, ponerse en contacto telefnico con el operador que le va a res
olver todas sus dudas. Gracias a todos estos avances tecnolgicos, el call center
ha dejado de ser un mero gestor de llamadas para convertirse en un importante el
emento del sistema CRM (Customer Relationship Management) de las empresas. Pero
si la tecnologa es importante, lo son an ms, convirtindose en la pieza clave, las pe
rsonas. Unas personas que se alejan del perfil de hace un lustro de seorita con v
oz agradable, papel y bolgrafo que se limitaba a dar informacin cuando reciba una l
lamada, para pasar a desempear la figura de un operador que maneja simultneamente
y con gran destreza el telfono, la informtica y
Los Call Centers

a la persona que est al otro lado. Es decir, lo que actualmente prima es la cuali
ficacin del profesional que atiende al telfono, la sonrisa se queda en simple ancdo
ta. Tecnologa y personas, los dos pilares sobre los que se debe sustentar el pres
ente y futuro del call center para convertirse en una oportunidad estratgica de m
ostrar ante el mercado un contenido y una eficacia diferencial respecto a la com
petencia. 1. MEDIDAS Y PLAN DE ACCIN PARA MEJORAR LA ATENCIN A CLIENTES Establecer
un plan de atencin al cliente que tenga su origen en la direccin de la empresa e
implique a todos los trabajadores. Saber medir la calidad de servicio de la empr
esa, a travs del departamento de atencin al cliente. Realizar un estudio de mercad
o sobre la atencin a clientes en nuestro sector. En este estudio es necesario res
ponder a tres cuestiones: Qu servicio estamos dando a nuestros clientes? Qu servicio
quieren tener nuestros clientes (tanto los actuales como los potenciales)? Qu ser
vicio da nuestra competencia? El personal que trata con los clientes conocer todo
s los productos y servicios que ofrece la empresa. Examinar si en el funcionamie
nto de la empresa se producen cuellos de botella, y, en su caso, tomar medidas p
ara eliminarlos. Actualizar, corregir y traducir (si fuera necesario) todos los
manuales y catlogos destinados al cliente. Instalar y dar a conocer un telfono esp
ecial de posventa, donde se den consejos inmediatos al cliente (por ejemplo, una
lnea 900). Organizar un da de puertas abiertas para los clientes. Prever un plan
de contingencias para situaciones de emergencia. Conocer las particularidades de
los clientes. Realizar peridicamente cursos especficos para la formacin de su pers
onal del servicio de atencin al cliente. Organizar un sistema que le permita cono
cer y utilizar la retroalimentacin que proporciona el cliente. Crear un canal de
informacin entre los clientes y los diferentes departamentos de la

empresa. Asegurarse de la flexibilidad en la ejecucin del sistema de atencin al cl

iente. Medir cualitativamente el resultado econmico de la actuacin del departament
o de atencin al cliente. Y, por ltimo, no debemos olvidar que los sistemas de cont
rol y fijacin de objetivos nos ayudarn a asegurar la eficacia constante del depart
amento de atencin al cliente.

La atencin al cliente en el siglo XXI

Proyectada para ser uno de los principales pilares en la competitividad de las e
mpresas del nuevo milenio, hemos credo interesante dar unas pautas de actuacin en
aras de una mayor profesionalizacin del departamento de atencin al cliente: El telf
ono y el e-mail sern los medios ms utilizados por los clientes en sus comunicacion
es con las empresas. Los servicios de atencin al cliente exigen un horario superi
or al de la empresa. Es muy importante atender las llamadas de los clientes en e
l menor tiempo posible. Los clientes valoran una primera respuesta inmediata por
parte de la empresa, al margen de actuaciones futuras. El cliente tiene cada ve
z mayor tendencia a hacer valer sus derechos como consumidor. Las empresas que a
umentan su rentabilidad son las que escuchan las quejas de sus clientes e intent
an resolverlas. La satisfaccin del cliente no est en manos de un solo departamento
sino de toda la empresa. Las sensaciones que percibe el cliente al presentar su
queja son las ms duraderas y las que comentar en su entorno. Lo que de verdad dif
erencia a una empresa de sus competidores directos es la calidad en la atencin al
cliente. Las empresas deben estar a la altura del nivel de expectativa de sus c
lientes. Las reclamaciones son una fuente de informacin y fidelizacin de los clien
tes, aprovechmoslas.
Por Rafael Muiz Gonzlez