Está en la página 1de 34

Conversaciones Difciles

Antonio Balestrini
Abalestrini@CSR.net.pe

Parte del da a da
Las conversaciones difciles son parte de la vida:

Con la esposa o esposo


Con el jefe
Con los subordinados
Con los amigos
Con los hijos
Con los hermanos
Con los padres.

Conversaciones difciles

Solicitar un aumento
Terminar una relacin
Dar retroalimentacin en una evaluacin de desempeo
Confrontar un comportamiento irrespetuoso o hiriente.
Pedir disculpas
Estar en desacuerdo con la opinin de la mayora de un grupo

Son todas esas que uno tiene dificultad de iniciar.


Tambin todas aquellas en las que nos sentimos vulnerables o
nuestra autoestima esta involucrada.

Conversaciones difciles
Un colaborador no est rindiento y Ud. ha sido designado
para comunicarle que esta despedido.
Escuchaste a tu suegra decirle a un vecino que tus hijos son
malcriados, vas a pasar el fin de semana con ella y esperas
una confrontacin.
Un alumno tiene mal comportamiento y se debe a la situacin
en el hogar, debe llamar a los padres a una entrevista.
Tiene un amigo que adems es su cliente porque Ud. maneja
la cuenta de su empresa, ya ha cometido errores y la gerencia
lo ha designado para informarle que ya no manejaran la
cuenta de la empresa.

Conversaciones difciles
La disyuntiva esta en continuar evitando o confrontar.
Si evitamos sabemos que sentiremos que no somos asertivos
respecto de nuestras necesidades y poco a poco nuestros
sentimientos entrarn en ebullicin.
Quizs al confrontar la otra persona entender o quizs se
defienda o ataque y la relacin se vea afectada.
Entregar un mensaje difcil es como tirar una granada, baada
en azcar, fuerte o suave,.. igual tiene consecuencias.
No existe la granada diplomtica

Tres conversaciones a la vez


En toda conversacin se producen en realidad tres
conversaciones a la vez:
La conversacin de lo que pas, los hechos
La conversacin de los sentimientos
La conversacin de la identidad

La conversacin de lo que pas


Desacuerdo entre lo que paso y lo que debi pasar,
quien dijo o hizo que,
quien esta en lo correcto y quien errado.
Tu culpa, no la ma

Como pueden haber dos versiones del mismo hecho?


La informacin de partida es diferente, por que tenemos diferentes
experiencias, vivencias, interpretaciones y conclusiones.

De all que debemos entender por que el otro lado lo ve distinto


Debemos ir de la certidumbre a la curiosidad y averiguar para entender.
Entender no significa ceder, quizs re-evaluar y cambiar o mantener.

La conversacin de lo que pas


Explore la
historia de ellos

Historia de ellos

Su historia

Sus conclusiones

Explique su historia

Sus conclusiones

Sus interpretaciones

Sus interpretaciones

En que se enfocan

En que se enfoca Ud.

A ellos

Informacin disponible
a ambas partes

A usted

La conversacin de los sentimientos


Las emociones y sentimientos siempre estn presentes pero
muchas veces los inhibimos por el riesgo que percibimos de
divulgarlos.
Sin embargo estn presentes

Pueden evidenciarse en la conversacin


A veces es solo en ese nivel que se puede encontrar una solucin
Pueden hacer difcil escucharse mutuamente (emociones)
No expresarlos puede afectar la autoestima al mantenerlos ocultos:
porque no expreso mi descontento?
porque no defiendo lo que pienso?
Porque no detengo este maltrato si afecta mis sentimientos, etc.

La conversacin de los sentimientos


Se pueden presentar temas de:

Orgullo, a mi no me hacen esto


Celos, como pudiste hacerlo
Que se cree con una propuesta como esta! Es el esfuerzo de toda mi vida!
A mi no me descalifica! A mi no me ningunea nadie!
Aprecio, lo que tu sientes no es vlido!

Emocin vs sentimiento.
Su bb tiene un clip en la mano y lo va a meter en un enchufe, le grita,
el insiste, le da un manazo, l esta molesto, Ud le ha pegado pero
ambos siguen querindose.

La conversacin de los sentimientos


Voy donde mi jefe a negociar un aumento por que creo que
me ha ido bien este ao y me dice que considera que mi
rendimiento no ha sido lo que esperaba y que muy por el
contrario

Al entrar, orgullo y satisfaccin.. al salir frustracin.

La conversacin de la Identidad
Luego de una conversacin difcil en el trabajo o con el esposo/a
puede que nos preguntemos:
Soy competente?
Soy una buena persona?
Merezco respeto? Cario? Consideracin?
Estas preguntas deben ser respondidas con honestidad
internamente y debemos ser asertivos respecto de nuestros
requerimientos emocionales y salir al frente de esta 3
conversacin.

La conversacin de la Identidad
Puede que en una negociacin o conversacin la contraparte
cuestione algo sobre nosotros y produzca un sisma emocional.
Uno no se puede preparar para todo.
La reaccin puede llevar una conversacin difcil a una imposible,
si reaccionamos mal. El que se pica pierde J. Bailly.
Sentir que cuestionan lo ms interno de nuestro yo puede tener
consecuencias que afecten la relacin futura.

La conversacin de la Identidad
Hay que aceptar que somos humanos y cometemos errores o
quizs no nos conocemos realmente.
Todos tenemos algo de lo cual no nos sentimos orgullosos y
pueden aflorar en una negociacin o conversacin.
Esqueleto en el closet.Campaas electorales

Nuestras intensiones son complejas y en oportunidades son


egostas o hasta malintencionadas.
Habremos contribuido al problema cometiendo errores?

La conversacin de la Identidad

Ellos saben de
m

Yo s de m
mismo

Yo ignoro de m
mismo

Yo pblico

Yo ciego

Ellos ignoran de Yo oculto


m

(estilo liderazgo)

Yo desconocido
(reaccin violenta,
heroicidad)

Ocultando algo malo? las opciones


Ellos saben

Ellos no saben

Lo digo?

Forzado a
Me adelanto y lo
contar la verdad cuento

Lo oculto?

Hermetismo
total

Me la juego

El Yo Oculto
Obama se anticipa a
su campaa por
Illinois en 1995 y en
su libro Los Sueos
de mi Padre,
confiesa que fum
marihuana de
adolescente.

Identidades Vulnerables
Ante este tipo de cuestionamiento de nuestra identidad hay dos
extremos:
La negacin, lo que dicen de mi no es cierto, nunca me
equivoco.
Tarde o temprano habr algo cierto o innegable y el sisma ser mayor.

La exageracin, de repente tienen razn en todo y no sirvo, no


valgo nada.
No debemos permitir que el feedback de un tercero nos defina,
debemos conocernos, conocer nuestro yo y afirmarnos.

Nuestra Identidad
Debemos conocer aquellos temas que definen nuestra
identidad y son importantes para uno, nuestros botones.
El counter

Encontrar una manera de incorporar el feedback o nueva


informacin sobre nuestra identidad en un proceso saludable
y no doloroso.
A que le tienes miedo, cual es el riesgo si se revela y es cierto?
Si maana sale en primera planapolticos y figuras pblicas

Nuestra Identidad
Una vez identificados los temas aljese del yo totalmente
perfecto (negacin) y tambin del yo totalmente imperfecto
(exageracin).
Definase con ms complejidad, ms profundamente.
Uno se debe sentir bien con las cosas buenas y mal o
disconforme con las no tan buenas o malas que hizo a lo largo
de su vida.
Pero debe preparar respuestas si va a negociar.
O va a tener una conversacin difcil.

Nuestra complejidad y su aceptacin es la base de nuestra


identidad.

Que hacer con los temas difciles?


Escoger que conversaciones tener y cuales no.
Preguntarse si para resolver el tema, se requiere un cambio
de actitud: de ellos, nuestro, de ambos.
Si decide hablar, evite el choque y fuga y planee y dedique
tiempo a hacerlo, preprese. No actitud vs. actitud
Conozca el otro lado, dedquese a escuchar, de a conocer su
posicin e invite a resolver el tema juntos.

Jorge recibe llamada de su amigo y ahora cliente JuanDiego, le explica que


debe sacar un brochure de inmediato y su diseador grfico est de viaje.
Jorge tiene mucho trabajo pero tratndose de su amigo JuanDiego, prioriza el
trabajo, llama a su esposa, cancela la cena con ella y trabaja gran parte de la
noche, de maana lo enva a JuanDiego quien lo revisa y lo aprueba.
A medio da Jorge tiene los brochures listos y aunque muy cansado est
satisfecho de haber ayudado a su amigo Juan Diego. Adems es buen cliente.
En ese momento recibe un mensaje de voz en su celular, es JuanDiego:
"Ahora si que la regaste, si se que lo hiciste bajo presin pero (suspira) la tabla
de ganancias no se presenta claramente y est fuera de foco, es UN
DESASTRE!! es para un cliente importante, asumo que lo arreglars de
inmediato, llmame cuando recibas este mensaje".
Jorge llama a JuanDiego, el error es mnimo y adems la grfica est bien
etiquetada, porque no dijiste nada cuando te lo envi, ni tu lo notaste.
JuanDiego: no es mi trabajo estar revisando, haz todo de nuevo y dejemos de
discutir, sabes que est mal, error de ambos, pero hazlo ya.
Jorge: Nadie se dar cuenta
Juan Diego: estoy con una presin tremenda de hacer esto, decide de una vez,
lo vas a hacer o no, estas o no en mi equipo, estas o no conmigo?

Tres conversaciones
La de los hechos

La de los sentimientos

La de la identidad

Conversaciones difciles
en la oficina

Expectativas de desempeo
Porcentaje de mejora segn el tema

28.8

Coincidencia con la asignacin


Apoyo en busca de soluciones
Realimentacin informal
Realimentacin justa y precisa
- 26.8

23.7
25.8
39.1

nfasis en debilidades
nfasis en fortalezas
Comunicaciones internas
Manejo adecuado del riesgo

Estndares de performance conocidos

36.4
34.4
38.9
36.1

Expectativas de desempeo
Explicar a empleado nuevo sus responsabilidades.
Delegar una tarea.
Cambiar prioridades, responsabilidades, estndares.
Corregir mala interpretacin acerca de tareas o
expectativas de rendimiento
Asignar ms responsabilidades

Expectativas de desempeo
Describir la tarea en funcin a sus principales productos
y como encaja en el resultado final.
Establecer criterios de performance medibles.
Determinar prioridades.
Repasar y determinar captacin y compromiso.
Fijar fecha para una revisin de desempeo anticipada.

Realimentacin constructiva
Conducir evaluacin de desempeo.
Brindar ideas o tips especficas sobre
performance.
Conversaciones de coaching
Dar realimentacin correctiva por inadecuado
comportamiento.

Realimentacin constructiva
Establecer el propsito de la conversacin.
Describir especficamente lo que se ha observado
Describa especficamente sus reacciones y las
ajenas
Dar a la otra persona la oportunidad de responder.
Brinde sugerencias especficas
Recapitule y exprese su apoyo.

Rplica
Al intentar explicar porque alguien se comport
de manera particular podemos atribuirlo a:
Causas del entorno, fuera de la persona, en el
ambiente social o fsico, fuera del control del
individuo.
Causas del sujeto, algo dentro de l, actitudes,
creencias, carcter, personalidad, factores dentro del
control del individuo.

Rplica
Prejuicios comunes:
Al explicar la conducta de otros:
Tendemos a sobreestimar las causas del sujeto y
desestimar las causas del entorno
Prejuicio del acusador

Al explicar nuestra propia conducta:


Tendemos a sobreestimar las causas del entorno y a
desestimar las causas del sujeto
Prejuicio del acusado

Realimentacin constructiva check list

Propsito de la conversacin
Especfico con hechos
Especfico con las reacciones
Oportunidad de respuesta
Escucha emptica
Sugerencias
Recapitulacin
Apoyo

Muchas gracias

Antonio Balestrini
Abalestrini@CSR.net.pe

En la oficina

Establecer expectativas de desempeo


Asignar nuevas tareas
Responder a conducta inadecuada
Solicitar aumento
Dar coaching
Discutir sobre nuevas responsabilidades
Opinar en contra en una reunin.