SESION N 3

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

APO
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un
modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter
F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por
primera vez.
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el
desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralizacin y administracin por resultados.
CARACTERISTICAS
APO

DE

LA

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin
necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO
es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin
identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en
trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos
de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior
debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con
las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a
su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento
y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple
presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el
desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin
Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles
de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas,
propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados
que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principio bsicos.
4 Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la
medicin y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta
manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos
de cada departamento.
En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados
planeados.
5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes
Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y
revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de
aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar
nuevos objetivos para el perodo siguiente.
6. Participacin activa de la direccin
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por
objetivos que una administracin por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede
ser efectuado por el STAFF.
Determinacin de Objetivos
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos
los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la
empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los
accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo,
relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase;
es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes
hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados".
En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a)

La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una

empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella

ejercen el liderazgo.
b)

Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

c)

Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de

necesidades personales.

d)

Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y
metas de la empresa.

Caractersticas estructurales de los objetivos:

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los
respectivos niveles y reas de la organizacin.
Caractersticas comportamentales son:
Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las
metas.
Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin
en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.
Administracin por objetivos:
Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos
prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.

1. Criterios para la seleccin de objetivos

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos.

Centrar los objetivos en metas derivadas.

d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
f.

Mantenerse dentro de los principios de la administracin.

g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los mtodos.
h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el
plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarqua de objetivos
Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo
organizacin como una totalidad.
La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya
sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por
otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de
la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben
ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de
acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.
Ciclo de la APO
La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo
permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la
retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo
corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y
el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos
ciclos exponen contenidos diferentes.
1.ModelodeHUMBLE
John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento
con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia
exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa.
Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de
desempeo que l necesita alcanzar.

stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su

compromiso y su contribucin a estos objetivos;
Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los
resultados claves y el plan de mejoramiento.
Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando
responsabilizarse por su autodesarrollo.
Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
2.ModelodeODIORNE
George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1

Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los

objetivos organizacionales por alcanzar.

Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos

propuestos.

A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas
de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los

objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.

Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de

sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su
desarrollo.

Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Desarrollo de Ejecutivos
La administracin por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango
superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y
definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los
resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar
la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del
ejecutivo.
Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente,

como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener

ambos factores, pero sa no es su idea principal.
Evaluacin Crtica de la APO
La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y
consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las
decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es
muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a
presentarse problemas con la APO.
LosdiezpecadoscapitalesdelaAPO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1

No lograr la participacin de la alta gerencia.

Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.

Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

Fijar solamente objetivos cuantificables.

Simplificar al extremo todos los procedimientos.

Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.

Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams
cmo est andando.

Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos
de la empresa.

CriticasdeLEVINSON
Levinson destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales
y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un
conejillo de laboratorio, frente a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y
come, o sino, simplemente pasa hambre.
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1

Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones

hecha por el propio subordinado.

Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.

Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto

momento.

Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.

Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar

los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de
evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse,
examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de
modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de
los funcionarios.
CriticasdeLODI
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben
ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario,
podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los
objetivos a largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor
comprensin del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los
cambios econmicos y sociales, la anticipacin de cambios en la reas que los requieren,
y un incremento en la velocidad de la informacin relevante para un rpido control e
implementacin de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de
compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en detrimento de una
verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.
OtrasCrticas
1

Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos

los intereses de la empresa.

No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la

implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.

Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan

con todo el proyecto.

En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar

peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

Sistema de Administracin Integrado

La tcnica de la APO es slo una forma de buscar controlar, coordinar y motivar a los
administradores, las seis etapas de la APO son:

1. Definir los objetivos corporativos a nivel del directorio.

2. Analizar tareas de administracin y desarrollar especificaciones formales para los
deberes, que asignan responsabilidades y decisiones a los administradores.
3. Establecer estndares de desempeo
4. Acordar y establecer objetivos especficos
5. Alinear las metas personales con los objetivos corporativos
6. Establecer un sistema de informacin gerencial para comparar los logros con los
objetivos.
Administrar para los Resultados
La teora de cmo producir un resultado en el exterior, en el mercado y en la economa,
descansa sobre ocho percepciones, las mismas que se resumen a continuacin:
1. Los recursos y resultados existen afuera, y no adentro de la organizacin.
2. Los resultados surgen de aprovechar las oportunidades, y no de resolver los
problemas.
3. Para los resultados, los recursos deben destinarse a las oportunidades, y no a los
problemas.
4. Los resultados econmicos no van a los jugadores menores en un mercado dado,
sino a los lderes.
5. El liderazgo, sin embargo, no suele durar.
6. Lo que ya existe se pone viejo
7. Lo que existe suele asignarse mal ( es decir, el primer 10 por ciento del esfuerzo
produce el 90 por ciento de los resultados).
8. Para obtener resultados econmicos hay que concentrarse.
Bibliografa
Stoner J.

Administracin
Sexta Edicin.
PrenticeHall Hispanoamericana, S.A.

Robbins S.

Administracin
Sexta Edicin
PEARSON EDUCACIN Mxico