Enfoque Humanista de La Administracion Ult

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

ENFOQUE HUMANISTA DE L A ADMINISTRACION
Con el enfoque humanista, la teora de la administracin sufre una
revolucin conceptual: la transicin del nfasis antes puesto en la tarea (por
la administracin cientfica) y en la estructura organizacional (por la teora
clsica) al nfasis en las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones. El enfoque humanista hace que el inters puesto en la
mquina y en el mtodo de trabajo, en la organizacin formal y en los
principios de la administracin ceda prioridad a la preocupacin por las
personas y por los grupos sociales (de los aspectos tcnicos y formales se
pasa a los psicolgicos y sociolgicos).
El enfoque humanista aparece en el surgimiento de la teora de las
relaciones humanas en EE.UU., a partir de 1930. Esta teora surgi gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, especialmente de la psicologa y en
particular, de la psicologa del trabajo. La psicologa del trabajo pasa por dos
etapas en su desarrollo:
A. El anlisis del trabajo y de la adaptacin del trabajador al trabajo. En
esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El
objetivo de la psicologa del trabajo (o psicologa industrial) era el
anlisis de las caractersticas humanas que cada tarea exige a su
ejecutante, y una seleccin cientfica de los empleados, basada en
estas caractersticas por medio de tesis psicolgicas.
Los temas predominantes son la seleccin de personal, la orientacin
profesional, la capacitacin y los mtodos de aprendizaje, la fisiologa
del trabajo, y el estudio de los accidentes y de la fatiga.
B. La adaptacin del trabajo al trabajador. En esta etapa la psicologa
industrial se vuelve hacia los aspectos individuales y sociales del
trabajo, que predominan sobre los aspectos productivos. Por lo menos
en teora, los temas predominantes son el estudio de la personalidad
del trabajador y del directivo, la motivacin y los incentivos del
trabajo, el liderazgo, la comunicacin y las relaciones interpersonales
y sociales dentro de la organizacin.
La psicologa industrial ayudo a mostrar la parcialidad de los principios de
administracin adoptados por la teora clsica. Ms all, los cambios
ocurridos en el panorama social, econmico, poltico y tecnolgico
introdujeron nuevas variables en el estudio de la administracin. Con la gran
depresin econmica que abrumo a todo el mundo alrededor de 1929, se
intensifico la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis
mundial provoco indirectamente una reelaboracin de conceptos y una
reevaluacin de los principios clsicos de administracin hasta entonces
aceptados, a pesar de su carcter dogmtico y determinante.
Fundamentos EMPRESARIALES EN ING. CIVIL
ING.AMBIENTAL

El enfoque humanista de la administracin comenz en el segundo periodo
de Taylor, pero fue apenas a partir de 1930 cuando tuvo una enorme
aceptacin en EE.UU., debido a sus caractersticas democrticas. Su
divulgacin fuera de EE.UU. solo se dio despus del final de la 2da Guerra
Mundial.
Teoras Transitorias
A la mitad de la teora clsica y anticipndose a la teora de las
relaciones humanas, surgieron autores que (a pesar de que defendan
los principios clsicos) iniciaron un trabajo pionero de revisin, de
crtica y de reformulacin de las bases de la teora administrativa. A
pesar de que con rigor no hayan consolidado ni tenido un sustento
terico, algunos de estos autores pueden colocarse en una zona de
transicin del clasicismo al humanismo de la administracin, tales
como:
a. Hugo Munsterberg Introductor de la psicologa aplicada a las
organizaciones y del empleo de los test para seleccin de
personal.
b. Ordway Ten Pionero en tratar la orientacin democrtica en la
administracin.
c. Mary Parker Follet Introdujo la corriente psicolgica en la
administracin.
d. Chester Bernard Introdujo la teora de la cooperacin en la
organizacin.
As, la organizacin es un sistema cooperativo racional. La racionalidad
reside en los fines que se propone la organizacin y en el alcance de
los objetivos comunes. En el fondo, las organizaciones existen para
alcanzar objetivos que las personas solas no podrn.
I.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Origen de la Teora de las Relaciones Humanas
La teora de las relaciones humanas tiene sus orgenes en los

siguientes hechos:
a. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin
liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora
Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo
estadounidense. En ese sentido, la teora de las Relaciones
Humanas
se
revelo
como
un
movimiento
tpicamente
estadounidense vuelto hacia la democratizacin de los conceptos
administrativos.
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b. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la
psicologa, as como de su creciente influencia intelectual y de sus
primeras aplicaciones a las organizaciones industriales. Las ciencias
humanas demostraron lo inadecuado de los principios de la Teora
Clsica.
c. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la
psicologa dinmica de Kurt Lewin fueron fundamentales para el
humanismo en la administracin. Elton Mayo es el fundador de esta
escuela. Dewey y Lewin tambin contribuyeron a su concepcin y la
sociologa de Pareto fue fundamental.
d. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre
1927 y 1932, bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque
a los principios postulados por la Teora Clsica de la
Administracin.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHARNE
1. PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de
operarios para hacer el mismo trabajo y en idnticas condiciones: el
grupo de observacin trabaja bajo intensidad de luz variable,
mientras que el de control tena una intensidad constante. Se trataba
de investigar el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los
operarios. Los observadores no encontraron una relacin directa entre
estas dos variables ,pero sorprendidos ,se dieron cuenta de la
existencia de una variable difcil de aislar ,denominada factor
fisiolgico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposicin
personal, es decir ,consideraban que tenan la obligacin de producir
ms cuando la intensidad de la iluminacin aumenta, y de producir
menos cuando disminua. Se comprob la preponderancia del factor
psicolgico sobre el factor fisiolgico: las condiciones psicolgicas
afectan la eficiencia de los operarios. Al darse cuenta del factor
psicolgico, solo pro su influencia negativa, los investigadores
trataron de aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerado
inoportuno.
2. SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTRORNE
La segunda etapa del experimento empez en 1927.Se cre un grupo
de observacin (el grupo experimental): cinco mujeres jvenes
montaban
los
interruptores
mientras
una
sexta
operaria
proporcionaba las piezas para realizar el trabajo .La sala de pruebas
estaba separada del departamento (donde estaba el grupo de control)
por una divisin de madera. Las herramientas de trabajo eran
idnticas a las utilizadas en el departamento y constaba solo de un
plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la produccin
en una cinta perforada. La produccin era el ndice de comparacin
entre el grupo experimental (sujeto a variacin en las condiciones de
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trabajo), y el grupo de control (que trabajaba en condiciones
constantes).
El equipo experimental tenia, igual que el equipo de control ,un
supervisor, adems de u observador que permaneca en la sala,
observaba el trabajo y se aseguraba del espritu de cooperacin de
las empleadas .Las empleadas fueron invitadas a participar en la
investigacin y se les explico cules eran los objetivos :determinar el
efecto de ciertas variaciones en la condiciones de trabajo(periodos de
descanso, almuerzos, reaccin del horario de trabajo, etc.).Se les
informaba de los resultados ,y las variaciones se sometan a su
aprobacin .Se insistan en que trabajaran de manera normal y que
estuvieran cmodas con el trabajo .La investigacin con el grupo
experimental se dividi en 12 periodos para observar la produccin.
1. Este periodo duro dos semanas .Se establece la capacidad
productiva en condiciones normales de trabajo que despus se
compar con la de las dems periodos.
2. Este periodo duro cinco semanas. Se aisl al grupo experimental
en la sala de pruebas, se mantuvieron las condiciones y el horario
de trabajo normales y se midi el ritmo de produccin .Sirvi para
verificar el efecto de camino del lugar de trabajo.
3. En este periodo se modific el sistema de pago. En el grupo
control haba un pago por tareas del grupo. Los grupos eran
numerosas; las variaciones en la produccin de cada una de ellas
se diluan en la produccin y no se reflejaban en el salario
individual.
4. Este periodo marca el inicio a la introduccin de variaciones en el
trabajo: un intervalo de cinco minutos de descanso en el periodo
de la maana otro igual en el periodo de la tarde.
5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez
minutos cada uno, observndose nuevamente un aumento en la
produccin.
6. En este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en
una maana y tres en la tarde. La produccin no aumento y las
empeladas se quejaron de que se interrumpa el ritmo de trabajo.
7. En este periodo se regres a dos intervalos de diez minutos, en
cada periodo y se serva un ligero refrigerio.
8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo
anterior, pero adems el grupo experimental trabajo solo hasta
las 16:30 y no hasta las 17 horas, como lo haca el grupo de
control.
9. En este periodo el grupo experimental trabajo solo hasta las 16
horas
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10.En este periodo el grupo experimental volvi a trabajar hasta las
17 horas, como en el 7 periodo .La produccin aument bastante.
Las condiciones fsicas de rebajo fueron las mismas en los periodos 7,
10,12.A pesar de todo, la produccin aumento continuamente de uno
a otro periodo. l experimento del montaje en la sala de
interrupciones trajo las siguientes conclusiones:
a) A las empleadas les gustaban trabajar en la sala de pruebas
porque era divertido y la supervisin no era estricta y permita
trabajar con libertad y menor ansiedad.
b) Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita
la conservacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.
c) No haba temor al supervisor, pues este funcionaba como
orientador.
d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas
hacan amistad entre ellas y se convertan en un equipo.
e) El grupo desarrollo objetivos comunes, como el de aumentar el
ritmo de produccin, aun cuando se les pidiera trabajar
normalmente.
3. TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo
experimental y del grupo control, los investigadores se apartaron del
objetico inicial de verificar las condiciones fsicas de trabajo y se
interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo
.Observaron que, en el grupo de control, las empleadas consideraban
humillante la supervisin vigilante y construccin. A pesar de su
poltica abierta hacia el personal, la empresa saba poco o nada sobre
los factores determinantes de las actitudes de las operarias en
relacin con la supervisin, a los equipos de trabajo a la propia
organizacin.
Mediante la organizacin informal, los operarios se mantienen unidos
por vnculos de lealtad. Cuando el operario pretende ser leal tambin
a la empresa, esa lealtad divida entre el grupo y la empresa trae
consigo conflicto, tensin, inquietud y descontento.
4. CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
Se escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial
con condiciones de trabajo idnticas a las del departamento. Un
observador estaba dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador
hablaba con el grupo. Ese experimento tena por objetivo analizar la
organizacin informal de los operarios
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El sistema de pago estaba basado en la produccin del grupo, haba
un salario por hora con base en factores y un salario de horario
mnimo, en el caso de interrupcin de la produccin.
Los operarios desarrollaron cierta uniformidad de sentimientos y
uniformidad grupal. El grupo desarrollo mtodos para garantizar sus
actitudes, considerando delator al miembro que perjudicara a algn
compaero y presionado a los ms rpidos para que estabilizan su
produccin por medio de sanciones simblicas. El experimento de
Hawthorne se suspendi en 1932 por motivos financieros.
5. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
El experimento de Hawthorne proporciono un esbozo de los principios
bsicos de la escuela de relaciones humanas. Sus conclusiones son
las siguientes:
a. El nivel de produccin es resultado de la integracin social
En nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica
o fisiolgica del empleado, si no por normas sociales y
expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que
determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su
capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo
establecido. Entre mayor sea la integracin social en grupo de
trabajo, mayor ser la disposicin a producir. Si el empleado
presentan excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el
trabajo pero no est integrado socialmente, su eficiencia sufrir la
influencia del desajuste social.
b. Comportamiento social de los empleados
El comportamiento del individuo se apoya totalmente en grupo.
Los trabajadores no reaccionan aisladamente como individuos,
sino como miembros de grupos. Por a cualquier, desviacin de las
normas grupales, el trabajador sufre sanciones sociales o morales
de los colegas, como u interno de que se ajuste a los patrones del
grupo.
c. Recompensa y sanciones sociales
El comportamiento de los trabajadores est condicionado por
normas y patrones sociales .Los operarios que producen ms o
menos de los que establece la norma socialmente determinado
pierden el respecto y la consideracin de sus colegas .Los
operaciones prefieren producir menos a poner en riesgo sus
relaciones amistosas con sus colegas. Cada grupo social desarrolla
creencias o expectativas en relacin a la administracin.
d. Grupos informales
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Mientras los clsicos se preocupan por las aspectos formales de la
organizacin, los autores humanistas se concentraron en los
aspectos informes de la organizacin de grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y
expectativas, motivacin. La empresa se visualiz como una
organizacin social compuesta por grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de
la empresa, es decir, con los propsitos definidos definidos por la
empresa. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales,
objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que
cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus
actitudes y a su comportamiento.
e. Relaciones humanas
En el lugar de trabajo, las personas participan en grupos sociales
existente dentro de la organizacin, y se mantienen en una
constante interaccin social. Las relaciones humanas son las
acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre
personas y grupos. Cada persona posee una personalidad propia y
diferenciada que influye en el comportamiento y en las actitudes
de las otras personas con las que entra en contacto y, por otro
lado, tambin es influenciada por las otras personas. El
comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y
normas informales que existen en los grupos de los que forman
parte. Dentro de la organizacin es donde surgen las
oportunidades de las relaciones humanas, debido a la gran
cantidad de grupos e interacciones que se crean.
f. Importancia del contenido del cargo
La especializacin no es la manera ms eficiente de divisin del
trabajo. Mayo y sus colaboradores encontraron que la
especializacin propuesta por la teora clsica no produce una
organizacin ms eficiente. Observaron que los operarios
cambiaban de posicin para evitar la monotona, lo que iba en
contra de la poltica de la empresa .Esos cambios producan
efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral del
grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo bajo tienen
influencia sobre la moral del trabajador.
LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE
La teora de las relaciones humanas muestra la operacin del hombre a
causa del impetuoso desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo,
fundador del movimiento, dedico tres libros a los problemas humanos,
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sociales y polticos resultantes
industrializacin y en la tecnologa.
de
la
civilizacin
basada
en
la
Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

1. El trabajo es una actitud tpicamente grupal
La conclusin es que las normas del grupo tienen ms influencia en el
nivel de produccin que los incentivos salariales y materiales. La
actitud del empelado respecto al trabajo y la naturaleza del grupo
social al que pertenece son los factores decisivos de la productividad.
2. El operario no reacciona como individuo aliado, sino como grupal
social.
Los cambios tecnolgicos tienden a romper los vnculos informales de
camaradera y de amistad en el trabajo y a privar al operario del
espritu gregario.
3. La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de
comprender y de comunicar, con dirigentes democrticos,
persuasivos y simpticos con todo el personal.
4. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos
la capacidad social
Nuestra capacidad d colaborar con los otros se est deteriorando
somos tcnicamente competentes como en ninguna otra poca de la
historia, y eso se combina con una total incompetencia social. Es
necesaria la formacin de una hlice social capaz de recobrar la
cooperacin.
5. El ser humano est motivado por la necesidad de estar junto, de
ser reconocido, de recibir comunicacin adecuada .Mayo se opone
a la afirmacin de Taylor de que la motivacin bsica del empleado
era salarial, con el objetivo de gozar de una mayor remuneracin
.Para Mayo la organizacin eficiente, por si sola, no lleva a una mayor
produccin, ya que es incapaz de elevar la productividad si no se
descubren, localizan y satisfacen las necesidades psicolgicas de
trabajador.
6. La civilizacin industrializada trae como consecuencia la
desintegracin de los grupos primarios de la sociedad, como familia,
los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica surge como
una nueva unidad social que proporcionara un nuevo hogar, un lugar
de comprensin y de seguridad emocional para los individuos.
Como los mtodos convergen hacia la eficiencia y no hacia la cooperacin
humana en la sociedad industrial ,hay un conflicto social: la incompatibilidad
entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos
individuales de los empleados .No se dan muy bien ambos ,especialmente
cuando la preocupacin exclusivamente por la eficiencia sofoca al
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trabajador .El conflicto social debe evitar de a todo costo por medio de una
administracin humanizada que realice un tratamiento preventivo y
profilctico.
FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANZACION INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne promueve una nueva literatura y
nuevos conceptos de administracin, Roethlisberger y Dickenson, dos
narradores de la investigacin, conciben a la fbrica como un sistema
social. Para ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones
principales: producir bienes o servicios y producir satisfaccin entre
sus colaboradores.
La organizacin industrial est compuesta de una organizacin
tcnica y de una organizacin humana. La organizacin humana tiene
como base a las personas .Cada persona evala el ambiente en el
que vive y las circunstancias que la rodean ,de acuerdo con sus
vivencias previas y con las interacciones humanas que ha tenido
durante toda su vida .La organizacin humana es ms que la mera
suma y contante .En la fbrica todo evento se convierte en un objeto
de un sistema de sentimientos ,ideas, creencias y expectativas que
visualiza los hechos y los representa bajo la forma de smbolos que
diferencian el comportamiento en bueno o malo y el nivel social en
superior o inferior .
La organizacin tcnica y la organizacin humana son subsistemas
interrelacionados e interdependiente. Una edificacin en uno de ellos
provoca una modificacin en el otro. Los dos subsistemas
permanecen en un estado de equilibrio, en el que una modificacin en
una de las partes provoca una reaccin de la otra en el sentido de
reestablecer la condicin anterior del equilibrio preexistente.
La colaboracin humana est ms determinada por la organizacin
informal que por la formal. La colaboracin en un fenmeno social,
que por la formal. La colaboracin es un fenmeno social, que no es
lgico, basado en cdigos sociales, convenciones, tradiciones,
expectativas y maneras de reaccionar ante las situaciones.
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COMPARACION ENTRE LA TEORIA CLASICA Y LA TEORIA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
TEORIA CLASICA
Trata a la organizacin
como maquina
Pone el nfasis en las
tareas o en la tecnologa
Inspirada en sistemas de
ingeniera
Autoridad centralizada
Lneas claras de autoridad
Especializacin y
competencia tcnica
Acentuada divisin
II.
TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS
Trata a la organizacin como
grupos de personas
Pone el nfasis en las personas
Inspirada en sistemas de la
psicologa
Delega autoridad
Autonoma del empleado
Confianza y apertura
Hace nfasis en las relaciones

entre las personas
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES

HUMANAS OBJETIVOS
Identificar la nueva concepcin de administracin a partir de
una nueva concepcin de la naturaleza del ser humano: el
hombre social, que sustituy al horno economicus.
Delinear la influencia de la motivacin humana en la
administracin, as como la complejidad de su estudio, su
repercusin en la moral y la actitud de las personas.
Mostrar las primeras experiencias sobre liderazgo y
comunicaciones, y el impacto de sus resultados en la teora
administrativa.
Conceptualizar la organizacin informal, sus orgenes y
caractersticas.
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Introducir al alumno en el conocimiento de la dinmica de
grupo, las caractersticas de los grupos y su comportamiento
frente al cambio.
Permitir una valoracin crtica respecto de las restricciones,
limitaciones y distorsiones de la teora de las relaciones
humanas.
El advenimiento de la teora de las relaciones humanas trae un nuevo
lenguaje al repertorio administrativo: se habla de motivacin, liderazgo,
comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etc., y se critican
con dureza los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua,
racionalizacin del trabajo, departamentalizacin, principios generales de
administracin, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la
moneda: el ingeniero y el tcnico ceden el lugar al psiclogo y al socilogo;
el mtodo y la mquina pierden primaca ante la dinmica de grupo; la
felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues
el homo economicus cede el lugar l hombre social. Esa verdadera
revolucin en la administracin, que destac el carcter democrtico de
sta, ocurri justamente en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El
nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las
personas. La teora de las relaciones humanas inicia una nueva concepcin
de la naturaleza del hombre: el hombre social.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen
sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo,
como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores
motivacionales.
2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus
satisfacciones primarias con la ayuda de los grupos en que
interactan. Si hay dificultades en la comunicacin y las relaciones
con el grupo, aumenta la rotacin de personal, baja la moral, la fatiga
llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeo, etc.
3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo
adecuado de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz posee
capacidad para influir en sus subordinados, obtiene lealtad de stos,
consigue estndares elevados de desempeo y gran compromiso con
los objetivos de la organizacin.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del
comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los
niveles de produccin. Este control social puede adoptar sanciones
positivas (estmulos, aceptacin social, etc.) o negativas (burlas,
rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.).
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA
La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las
personas. El experimento de Hawthorne demostr que el pago o la
recompensa salarial, aun cuando se efecte sobre bases justas o generosas,
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no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin
laboral. Elton Mayo y su equipo llamaron la atencin sobre una nueva teora
de la motivacin, opuesta a la del homo economicus de los clsicos: el
hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por
recompensas sociales, simblicas y no materiales. Con el transcurrir del
tiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia de una terrible
paradoja: "Aunque el trabajador estadounidense se valora cada da ms, ya
sea por su nivel de educacin o por su salario, la extensin e intensificacin
de la automatizacin y una organizacin cada vez ms precisa y detallada
van degradando sus funciones. Esto ocasiona dos consecuencias: por un
lado, el desestmulo a la productividad, debido a la crisis motivacional y, por
otro, el subempleo general del capital humano; en el plano poltico, el
malestar de hoy tal vez sea la revuelta de maana"'. La teora de las
relaciones humanas inici el estudio de la influencia de la motivacin en el
comportamiento de las personas.
1. Teora de campo de Lewin
En 1935 Kurt Lewin ya se refera, en sus investigaciones sobre el
comportamiento social, al importante papel que cumple la
motivacin. Para explicar mejor la motivacin del comportamiento,
elabor la teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos

coexistentes.
Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo
dinmico en que cada parte depende de su interrelacin con las
dems partes.
El comportamiento humano no depende slo del pasado, o del futuro,

sino del campo dinmico actual, que es "el espacio de vida de la
persona y su ambiente psicolgico'''.
Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuacin
C = f (P, M)
Donde el comportamiento (C) es funcin (f) o resultado de la
interaccin entre la persona (P) y el ambiente o medio (M) que la
rodea.
El ambiente psicolgico (o ambiente de comportamiento) es el
ambiente tal como es percibido e interpretado por la persona; an
ms, es el ambiente relacionado con las actuales necesidades del
individuo. Algunos objetos, personas o situaciones pueden adquirir
valencia en el ambiente psicolgico, y determinar un campo dinmico
de fuerzas psicolgicas. Los objetos, personas o situaciones
adquieren, para el individuo, valencia positiva (cuando pueden o
prometen satisfacer las necesidades actuales del individuo) o valencia
ING.AMBIENTAL
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negativa (cuando pueden o amenazan ocasionar algn perjuicio). Los
objetos, personas o situaciones de valencia positiva atraen al
individuo, y los de valencia negativa lo repelen. La atraccin es la
fuerza o vector dirigido hacia el objeto, persona o situacin; el
rechazo es la fuerza o vector que lleva al individuo a apartarse del
objeto, persona o situacin, en un intento por escapar. Un vector
tiende siempre a producir movimiento en cierta direccin. Cuando dos
o ms vectores actan sobre una persona al mismo tiempo, el
movimiento es una especie e de resultante de fuerzas. Algunas veces,
el movimiento producido por los vectores puede ser impedido o
bloqueado completamente por una barrera, que constituye algn
impedimento u obstculo. En general, el movimiento puede ser de
acercamiento o aproximacin (approach) o de fuga o repulsin
(avoidance) respecto de algn objeto, persona o situacin. La barrera
no tiene valencia por s misma y no ejerce ninguna fuerza: slo
presenta resistencia cuando se ejerce alguna fuerza sobre ella.
Cuando la barrera es rgida, es necesario que el individuo la explore
para sobrepasarla; cuando no es posible sobrepasarla, adquiere
valencia negativa. Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de
tensin en el individuo, una predisposicin a la accin sin ninguna
direccin especfica. Cuando se encuentra un objeto accesible, ste
adquiere una valencia positiva, y se activa un vector que dirige el
movimiento hacia el objeto. Cuando la tensin es excesiva (por
ejemplo, mucha hambre), puede entorpecer la percepcin del
ambiente y desorientar el comportamiento del individuo; si se
presenta una barrera, nace la frustracin por no 'alcanzar el objeto,
aumenta la tensin y se desorienta an ms el comportamiento.
Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las
relaciones humanas y de las otras teoras desarrolladas a partir de
sta.
2. Las necesidades humanas bsicas
Para comprender qu motiva el comportamiento, es necesario el
conocimiento de las necesidades humanas. La teora de las relaciones
humanas constat la existencia de ciertas necesidades humanas
fundamentales. Se verific que el comportamiento humano est
determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio
entendimiento y control del hombre. Dichas causas se denominan
necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que
determinan el comportamiento del individuo. La motivacin se refiere
al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el
cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer tales
necesidades. El hombre pas, entonces, a ser considerado un animal
lleno de necesidades que se alternan o que se presentan en conjunto
o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y as sucesiva,
continua
e
indefinidamente.
Las
necesidades
motivan
el
ING.AMBIENTAL
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comportamiento humano, imprimindole direccin y contenido.
Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de
motivacin: a medida que crece y madura, va sobrepasando los
estados ms bajos y desarrollando necesidades de niveles
gradualmente ms elevados. Las diferencias individuales influyen
poderosamente en cuanto a la duracin, intensidad y posible fijacin
de cada uno de esos niveles. Los tres niveles o estados de motivacin
corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de
autorrealizacin.
Necesidades fisiolgicas
Son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas; se
relacionan con la supervivencia del individuo: son innatas e instintivas
y exigen satisfacciones peridicas y cclicas. Situadas en el nivel ms
bajo, las necesidades fisiolgicas se hallan tambin en los animales.
Las principales necesidades fisiolgicas son alimentacin, sueo,
actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los
elementos y seguridad fsica contra los peligros. El experimento de
Hawthorne revel que la Western Electric desarrollaba una poltica de
personal que atenda a plenitud las necesidades bsicas de los
empleados, las cuales, una vez satisfechas, dejaban de influir en el
comportamiento de aqullos. No obstante, otras necesidades ms
complejas (las necesidades psicolgicas) entraron a motivar el
comportamiento.
Necesidades psicolgicas
Son necesidades secundarias exclusivas del hombre adquirido y
desarrollado en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms
elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan
satisfechas a plenitud. El hombre busca, de manera indefinida,
mayores satisfacciones de esas necesidades, que van desarrollndose
gradualmente.
Las principales necesidades psicolgicas son:
Necesidad de seguridad ntima. Es la necesidad que lleva al

individuo a su autodefensa, a la bsqueda de proteccin contra el
peligro, la amenaza o la privacin potenciales. La necesidad de
seguridad ntima conduce al individuo a la bsqueda incesante de
sosiego y tranquilidad personal.
Necesidad de participacin. Es la necesidad de formar parte de
algo, de tener contacto humano, d participar ron otras personas
en alguna iniciativa. La aprobacin social, el reconocimiento del
grupo, la necesidad de calor humano, de formar parte de algn
ING.AMBIENTAL
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grupo, de dar y recibir amistad se constituyen en necesidades de

este tipo y llevan al hombre a vivir en grupo y a socializarse.
Dentro del grupo social pueden presentarse la simpata (que
propicia la cohesin social) y la antipata (que lleva a la dispersin
social), dependiendo de la satisfaccin o no de esta necesidad en
los diversos individuos.
Necesidad de autoconfianza. Es una necesidad resultante de la
autovaloracin de cada individuo. Se refiere a la manera como
cada persona se ve y se evala, a la autoestima y a la
consideracin que tiene consigo mismo.
Necesidad de afecto. Es la necesidad de dar y recibir amor y
cario.
Necesidades de autorrealizacin
Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la
cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas, rara vez son
satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual,
mayores satisfacciones y establece metas cada vez ms complejas.
La necesidad de autorrealizacin es la sntesis de las dems
necesidades, es el impulso de cada individuo para realizar su propio
potencial y estar en continuo autodesarrollo, en el sentido ms
elevado del trmino.
3. Ciclo motivacional
A partir de la teora de las relaciones humanas, todo el acervo de las
teoras psicolgicas sobre la motivacin humana pas a ser aplicado
en la empresa. Se comprob que todo comportamiento humano es
motivado; que la motivacin, en sentido psicolgico, es la tensin
persistente que origina en el individuo alguna forma de
comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades.
De all surge el concepto de ciclo motivacional, que puede explicarse
as: el organismo humano permanece en estado de equilibrio
psicolgico (equilibrio de fuerzas psicolgicas, segn Lewin) hasta
que un estmulo lo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un
estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio. La
tensin genera un comportamiento o accin capaz de alcanzar alguna
forma de satisfaccin de aquella necesidad. Si sta se satisface, el
organismo retorna a su estado de equilibrio inicial hasta que
sobrevenga otro estmulo. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin, una descarga tensional que permite el retorno
al equilibrio anterior.
ING.AMBIENTAL
15

4.
Frustracin y compensacin
En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe alguna
barrera u obstculo que impide la satisfaccin de alguna de ellas.
Cuando esto ocurre, surge la frustracin, que no permite liberar la
tensin y mantiene el estado de desequilibrio. El ciclo motivacional
puede tener otro final diferente al de la satisfaccin de la necesidad o
de la frustracin: la compensacin o transferencia. La compensacin
(o transferencia) se presenta cuando el individuo intenta satisfacer
alguna necesidad imposible de ser satisfecha
mediante la
satisfaccin de otra, complementaria o sustitutiva. De este modo, la
satisfaccin de otra necesidad aplaca la ms importante y reduce o
evita la frustracin. En consecuencia, toda necesidad humana puede
ser satisfecha, frustrada o compensada. Cada una de estas soluciones
implica una infinidad de matices y de variaciones intermedias.
5. Moral y actitud
La literatura sobre la moral de los empleados comenz con la teora
de las relaciones humanas. Aunque la moral es un concepto abstracto
e intangible, es perfectamente perceptible. La moral es una
consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfaccin o
insatisfaccin de las necesidades de los individuos; por tanto, se
eleva la moral cuando la organizacin satisface las necesidades de los
individuos, y sta se disminuye cuando la organizacin frustra la
satisfaccin de tales necesidades. En general, la moral se eleva
cuando las necesidades individuales encuentran medios y condiciones
ING.AMBIENTAL
16

de satisfaccin, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras
externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan
frustracin.
Una moral alta va acompaada de una actitud de inters,
identificacin, fcil aceptacin, entusiasmo e impulso positivo con
relacin al trabajo y, por lo general, marcha paralela a la disminucin
de los problemas de supervisin y de disciplina. La moral alta
EL LIDERAZGO
Concepto de liderazgo:
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin Humana.
Ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos.
Tambin es esencial en las funciones de la administracin porque el
administrador necesita conocer la motivacin humana y caber
conducir a las personas, esto es, ser lder. Segu los autores de la
Teora de las relaciones humanas, el liderazgo puede verse desde
perspectivas diferentes, a saber.
1. Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal
El liderazgo es la eficiencia interpersonal ejercida en una
situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos mediante el proceso de comunicacin humana. E l
liderazgo, fenmeno social que ocurre solo en grupos sociales
,debe analizarse en funcin de las relaciones interpersonales en
determinada estructura social y no de una serie de caractersticas
de la personalidad del lder. La influencia es una psicologa, una
transaccin interpersonal en que una persona acta para
modificar el comportamiento de las personas y de grupos
sociales .El control representa la alternativa de asegurar la
influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por
ING.AMBIENTAL
17

quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de la influencia
de una persona sobre otras; es la capacidad de ejercer influencia,
aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. La autoridad (el
concepto ms restringido de estos) es el poder legtimo, el poder
de unas personas derivado de su Qposicin una estructura
organizacional.
2. Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre
de un grupo
El grado de cualidades de liderazgo demostrados por un individuo
depende no solo de sus propias caractersticas, sino tambin de
las caractersticas de las situaciones en que se encuentra. El
liderazgo es un proceso continuo de eleccin que permite a la
empresa avanzar en direccin de sus objetivos a pesar de las
perturbaciones internas y externas. E l grupo tiende a escoger
como lder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo (que
define o ayuda al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones
a los problemas. El liderazgo tiene que ver con la reduccin de
incertidumbre en el grupo y con el comportamiento que permite
lograr esa reduccin, es decir, la toma de decisiones.
3. Liderazgo
como
relacin
funcional
entre
lder
y
subordinados
El liderazgo est en funcin de ciertas necesidades en
determinada situacin es la relacin entre un individuo y un grupo.
La relacin entre lder y subordinado radica en tres
generalizaciones.
a) La vida de cada persona puede verse como una lucha continua
por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y mantener el
equilibrio.
b) En nuestra cultura, la mayor parte de las necesidades
individuales se satisface a travs de las relaciones con otras
personas y grupos sociales.
c) Para cualquier persona, el proceso de la relacin con otras
personas es un proceso activo de satisfaccin de necesidades.
Las personas no espera que la relacin capaz de proporcinale

los medios de satisfacer una necesidad surja de manera
natural, sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo
o utiliza las que ya existen con el fin de satisfacer necesidades
personales.
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18

Existe una relacin funcional en que el grupo percibe al lder

como la persona que tiene o controla los medios capaces de
satisfacer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede constituir
para el grupo un medio de aumentar la satisfaccin de sus
necesidades o de evitar su disminucin. En consecuencia, el
lder es un estratega que orienta el rumbo de las personas.
4. El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los

seguidores y de las variables de situacin
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona
o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos
en determinada situacin. El liderazgo depende de las variables
del lder (L), de los subordinado(s) y de la situacin (v) .Por tanto
puede definirse mediante la ecuacin: L=f (l, s, v).El liderazgo se
presenta en funcin de las necesidades existentes en determinada
situaciones decir, de las caractersticas personales del lder, de los
subordinados y de la situacin en que se hallan. Es un enfoque
situacional. El lder conjuga y adapta todas estas caractersticas.
Por tanto no hay tipo de lder nico y exclusivo para cada situacin
TEORAS SOBRE LIDERAZGO
El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms
investigados y estudiados en las ltimas dcadas. Las teoras sobre
liderazgo (vase la figura 6.4 en la siguiente pgina) formuladas por
los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres
grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias caractersticas:
Teoras de rasgos de personalidad
Con las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es
una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Segn
estas teoras, el lder posee rasgos Especficos de personalidad
que lo distinguen de las dems personas, es decir, tiene
caractersticas de personalidad que le permiten influir en el
comportamiento de sus semejantes. Estas teoras recibieron la
influencia de la teora del gran hombre sustentada por Carlyle"
para explicar que el progreso del mundo es producto de las
realizaciones personales de algunos hombres sobresalientes en la
historia de la humanidad. Cada autor especifica algunos rasgos
caractersticos de personalidad que definen el lder, como los
siguientes:"
1. Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso.
2. Rasgos
intelectuales:
adaptabilidad,
combatividad,
entusiasmo y autoestima.
ING.AMBIENTAL
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3. Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y
habilidad administrativa.
4. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin,
persistencia e iniciativa
Teoras de rasgos de
personalidad
Caractersticas determinantes de
personalidad en el lider
Teoras sobre los

estilos de liderazgo
Maneras y estilos de
comportamiento adoptados por el
lider
Teoras situacionales
de liderazgo
Adecuacin del comportamiento

del lider a las circunstancias de la
situacion
En resumen, el lder debe debe inspirar confianza, ser

inteligente, perceptivo y tener decisin para liderar con xito. No
obstante, las teoras de rasgos recibieron las crticas Siguientes:
1. Las teoras de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada
una de las diversas caractersticas y rasgos de personalidad que
destacan los aspectos del liderazgo; como no todos los rasgos
tienen la misma importancia en la definicin de un lder. Algunos
deberan ponderarse ms que otros.
2. Las teoras de rasgos olvidan la influencia y reaccin de los
subordinados. La pregunta que debe formularse es: Un individuo
puede ser lder de cualquier tipo de subordinado o de grupo
social?
3. Dichas teoras no distinguen entre los rasgos pertinentes para
lograr cierto tipo de objetivos.
4. Las teoras de rasgos ignoran por completo la situacin en que el
liderazgo es efectivo. En una se presentan situaciones que exigen
diversas caractersticas de los lderes. Una situacin de
emergencia requiere cierto comportamiento del lder; una
situacin de estabilidad y calma requiere otras caractersticas.
5.-Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de
rasgos de liderazgo ser lder siempre y en cualquier situacin, lo
cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser lder
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20

indiscutible en la seccin donde trabaja, pero quiz sea el ltimo
en opinar en el hogar.
Teoras de estilos de liderazgo
Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder
frente a los subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo
que es el lder, el enfoque estilos de liderazgo se refiere a Ia que hace
el lder a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo. La
principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y
democrtico. WlUte y Lippittn un estudio para verificar el impacto
causado por tres estilos diferentes de liderazgo en nios orientados a
la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos.
Cada seis semanas La direccin de cada grupo era asumida por
lderes que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal
(lnissez-Joire) y democrtico. La tabla 6.1 muestra las caractersticas
de estos estilos de liderazgo?'
1. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone

rdenes al grupo. Por un lado, el comportamiento de los grupos si
indic fuerte tensin. Frustracin, y agresividad: por la otra ausencia
de espontaneidad, de iniciativa y de grupos de amigos. A pesar de
que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron
satisfaccin frente a la situacin. El trabajo slo se desarrollaba
cuando el lder estaba presente; en su ausencia, las actividades se
detenan y los grupos expresaban sus sentimientos reprimidos,
llegando a comportamientos de indisciplina y agresividad.
2. Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo y
no ejerce ningn control. Aunque la actividad de Los grupos fue
intensa, la produccin fue escasa. Las tareas se desarrollaban al azar,
con muchos altibajos, y se perda mucho tiempo en discusiones
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21

personales, no relacionadas con el trabajo en s. Se not fuerte
individualismo Agresivo, y poco respeto al lder.
3.-Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta el grupo e
incentiva la participacin de las personas. Se formaron grupos de
amigos y se establecieron relaciones cordiales entre los nios. El lder
y los subordinados desarrollaron comunicacin espontnea. Franca y
cordial. EL trabajo se realiz a un ritmo uniforme y seguro, sin
alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro
sentido de responsabilidad y de compromiso personal, adems de
una impresionante integracin grupal en un clima de satisfaccin. Los
grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad
de trabajo; bajo el liderazgo liberal. Los resultados fueron pobres en
cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrtico, el nivel de
produccin fue igual al de los grupos sometidos a liderazgo
autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior. En la prctica,
el lder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la
situacin, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir rdenes,
pero tambin consulta a los subordinados antes de tomar una
decisin, y sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo
autoritario, el democrtico y el liberal (vase la figura 6.5 de la
siguiente pgina). La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo
es saber cundo aplicar cul proceso, con quin y en qu
circunstancias y actividades.
c. Teoras situacionales del liderazgo Mientras que las teoras de

rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las teoras de
estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teoras
situacionales parten de un contexto ms amplio y pregonan que no
existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo-vlido en cualquier
situacin. Lo contrario s es verdadero: cada situacin requiere un tipo
de liderazgo para liderar con xito los subordinados. Las teoras si
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22

situacionales son ms atractivas pura el gerente puesto que
aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situacin
para adecuarla a un modelo de liderazgo o cambiar el modelo de
liderazgo para adecuarlo a la situacin. El lder debe adaptarse a un
grupo de personas en condiciones variadas. La ascendencia de un
lder depende mucho ms de la posicin estratgica que ocupa en la
red de comunicaciones, que de sus caractersticas de personalidad.
Al poco tiempo, el enfoque situacional de liderazgo comenz a ganar
terreno.
El comportamiento de liderazgo sealado en el extremo izquierdo de

la figura 6.6 representa al administrador que mantiene alto grado de
control sobre los subordinados, mientras que el del extremo derecho
denota al administrador que permite amplia libertad de accin a los
subordinados. Ninguno de los extremos es absoluto, puesto que la
autoridad y la Libertad no son ilimitadas. Para decidir qu estilo de
liderazgo adoptar
Frente a los subordinados es necesario considerar y evaluar tres
fuerzas que acta de manera simultnea (vase la figura 6.7 de la
siguiente pgina): Del enfoque situacional pueden inferirse las
siguientes proposiciones:
a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el

liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe, que se sita en
un patrn de liderazgo prximo al presentado en el extremo izquierdo
de la figura 6.6.
b) Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada
uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.
c) El -lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente
a un mismo subordinado. Segn la situacin que se presente. Cuando
el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lder puede darle
mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores
frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle
menor libertad en el trabajo.
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23

COMUNICACIN
Es el intercambio de informacin entre personas. Constituye uno de los
procesos fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social.
La comunicacin requiere un cdigo para enviar el mensaje en forma de
seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos) a travs de determinado
canal (aire, alambre, papel) a un receptor que lo descodifica e interpreta su
significado. La comunicacin oral directa, es decir, la conversacin, emplea
el lenguaje como cdigo y lo refuerza con elementos de comunicacin no
verbales (gestos, seales, smbolos). La comunicacin tambin puede
intercambiar mensajes a distancia mediante la escritura, el telfono o de
internet.
Estos dos propsitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y
lograr mejor desempeo en las tareas.
Proporcionar
informacin
y
compresin necesarias
la
actividad
de
personas
la
la
en
las
Proporcionar
las
actividades
necesarias
para
la
motivacin,
cooperacin y satisfaccin
en los cargos
Una
mejor
comunicacin
conduce a un mejor
desempeo en los
cargos
Habilidad para trabajar
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Voluntad para trabajar
24

Trabaja en
equipo
FIG. Principales propsitos de la comunicacin como actividad gerencial
Redes de comunicacin
Las redes de comunicacin (patrones o cadenas de comunicacin)
fueron objeto de investigacin por los autores de la teora de las
relaciones humanas, quienes intentaron encontrar la mejor manera
de comunicar. La conclusin fue que no existe una manera universal
de comunicarse en las empresas porque las personas intercambian
informacin en situaciones diversas con propsitos distintos.
En tareas sencillas, la rueda es mucho ms eficiente que el crculo. Un
grupo de personas organizadas en rueda tiende a ser ordenado, claro,
preciso, rpido y bien estructurado en solucin de problemas, y
necesita menos mensajes. En el crculo, el grupo resuelve el mismo
problema con menos rapidez, precisin, orden y claridad en relacin
con las tareas individuales y con la estructura de la organizacin, y
gastan ms papel.
REDES DE
COMUNICACIN
CARACTERSTICA
Rueda
Cadena
Circulo
S
Rapidez de
rpida
rpida
Lenta
influencia
Exactitud
Buena
Buena
Poca
nfasis en el
Muy marcado
Marcado
Ninguno
lder
Moral
Muy baja
Baja
Muy alta
Flexibilidad en si
Lenta
lenta
Muy rpida
ejercicio del
cargo
FIG. Efecto de diversos patrones de comunicacin en las personas
ORGANIZACIN INFORMAL
Los conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron
expuestos por roethlisberger y Dickson, que relatan con detalle el
experimento realizado en Hawthone. Los dos verificaron que el
comportamiento de las personas en el trabajo no poda ser comprendido si
no se tena en cuenta la organizacin informal desarrollada en la empresa.
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25

El conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se
denomina organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal,
constituida por la estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales,
niveles jerrquicos, etc., de la organizacin. El comportamiento de los
grupos sociales de una empresa est condicionado por dos tipos de
organizacin: La organizacin formal (o racional) y la organizacin informal
(o natural).
Caractersticas de la organizacin informal

La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
a. Relacin de cohesin o de antagonismo. Las personas que
trabajan crean relaciones de simpata (identificacin) o de
antagonismo (antipata).
b. Estatus. Las personas interactan en grupos informales en los que
adquieren cierta posicin social o estatus en funcin al papel que
desempean en cada grupo, independientemente de la posicin
que ocupa en la organizacin formal.
c. Colaboracin espontanea. La organizacin informales un reflejo de
la colaboracin espontanea de las personas.
d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal. La organizacin
informal puede oponerse a la organizacin formal y estar en
desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando la direccin es
incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones humanas con
el personal.
e. Patrones de relaciones y actitudes. Los grupos informales
desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes
aceptadas y asimilados por sus miembros, pues reflejan los
intereses y aspiraciones del grupo.
f. Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. Las
personas participan en grupos informales en virtud de las
relaciones funcionales que mantienen con otras en diversos
niveles y sectores de la empresa. Los grupos informales tienden a
modificarse con los cambios de la organizacin formal.
g. La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La
organizacin informal esta constituida por interacciones y
relaciones espontaneas cuya duracin y naturaleza trascienden
las interacciones y relaciones formales. Mientras que la
organizacin informal supera esas limitaciones.
h. Estndares de desempeo en los grupos informales. Los
estndares de desempeo y de trabajo establecidos por el grupo
informal no siempre corresponden a los establecidos por la
administracin. Pueden ser ms o menos amplios, pueden
concordar u oponerse, dependiendo del grado de motivacin del
grupo frente a los objetivos de la empresa. En la organizacin
informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y la
ING.AMBIENTAL
26

aprobacin social del grupo al que pertenece. Su adaptacin
social refleja su integracin al grupo.
Orgenes de la organizacin informal

Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:
a. Los intereses comunes renes a las personas. Al estar juntas en
los sitios de trabajo la mayor parte de su tiempo, identifican
intereses comunes en cuanto a poltica, deportes, actividades,
etc.
b. La interaccin provocada por la organizacin formal. El cargo de
las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras
personas. La interrelacin derivada de las funciones del cargo va
ms all de los momentos de trabajo y propicia los contactos
informales.
c. La fluctuacin del personal en la empresa altera la composicin
de los grupos sociales informales. La rotacin, el movimiento
horizontal y vertical del personal, las transferencias, etctera,
producen cambios en la estructura informal pues cambian las
interacciones y, con ellas, los vnculos humanos.
d. Los periodos de descanso. Permiten la interaccin de las
personas, la cual define y fortalece sus vnculos sociales. Aunque
la persona no trabaja en los periodos de descanso o tiempo libre,
permanece en contacto con otras personas en los alrededores de
su rea de trabajo.
NOTA INTERESANTE
Grupos informales
Los grupos informales tambin denominados grupos de
amigos, se van organizando por adhesiones espontaneas de
personas que se identifican con ellos. Estos grupos
informales se encuentran dentro de la organizacin formal y
los conforman elementos de diversos grupos y niveles
jerrquicos de la empresa. La jerarqua funcional de la
organizacin formal casi nunca prevalece en los grupos
informales.
LA DINMICA DE GRUPO
La dinmica de grupo es uno de los temas predilectos de la teora de las
relaciones humanas.
El grupo no es solo un conjunto de personas, sino tambin la interaccin
dinmica de personas que se perciben psicolgicamente como miembros de
un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de manera directa, cara
a cara, razn por la cual cada miembro influye en los dems y es
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27

influenciado por estos. El grupo presenta las caractersticas. Finalidad, es
decir, un objetivo comn; estructura dinmica de comunicaciones, y
cohesin interna.
NOTA INTERESANTE
Dinmica de grupo
La dinmica de grupo es la suma de intereses de sus
integrantes, la cual puede ser activada mediante estmulos
y motivaciones para lograr mayor armona y relaciones
humanas. Las relaciones establecidas entre los miembros de
un grupo reciben el nombre de relaciones intrnsecas. Las
relaciones intrnsecas son las que el grupo o los miembros del
grupo manifiestan con otros grupos o personas como ser
social, segn la escuela de las relaciones humanas, la
produccin tiende a incrementarse cuando hay contacto social
entre los elementos que ejecutan determinada operacin.
Las relaciones humanas son una actitud, un estado de nimo que debe
prevalecer en el establecimiento o mantenimiento de contactos
interpersonales. Es necesario reconocer que los seres humanos poseen
personalidad propia que merece ser respetada, lo cual implica aceptar con
sabidura que toda persona tiene, en cualquier situacin, necesidades
materiales, sociales o psicolgicas que debe satisfacer. Estas necesidades
motivan u orientan su comportamiento en determinado sentido.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Al final de los aos de 1950 la teora de las relaciones humanas entro en
decadencia y fue criticada, a tal punto que sus concepciones fueron
revisadas y modificadas. Entre las crticas a esta teora podemos destacar
las siguientes:
1. Oposicin cerrada a la teora clsica
En muchos aspectos, la teora de las relaciones humanas se opuso
diametralmente a la administracin cientfica: los factores
considerados decisivos y cruciales por una escuela no eran enfocados
correctamente por la otra, y las variables que una consideraba eran
casi ignorada por otras.
2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones
empresariales
Elton Mayo, en particular, y la escuela de las relaciones humanas, en
general, son criticados por la interpretacin inadecuada y
distorsionada de los problemas de las relaciones empresariales, bien
sea por la comprensin del problema del conflicto y de los intereses
en conflicto de los empleados y de la organizacin, o bien por la
adecuada ubicacin de las causas e implicacin de ese conflicto.
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28

Los autores de la escuela de las relaciones humanas consideraban
que el conflicto empresarial entre los intereses de la organizacin y
los intereses de los empleados eran indeseables. Por tanto promovan
la armona empresarial, olvidndose de la importancia del conflicto
social. La funcin principal del administrador consiste en solucionar
conflictos y evitar que aparezcan e interfieran negativamente en la
armona empresarial.
Siete proposiciones representan la promocin caracterstica de
prcticas eficaces de relaciones humanas en el trabajo:
1. Necesidad de que el administrador utilice generalizaciones
interdisciplinarias (psicologa, sociologa, etc.) para orientar
adecuadamente las decisiones que debe tomar.
2. Importancia de la participacin del empleado.
3. Estudio de los roles sociales que el empleado desempea en la
organizacin.
4. Funcin de la comunicacin, liderazgo y la motivacin.
5. Necesidad de trabajar en equipo.
6. La constatacin de que la organizacin es un sistema social.
7. Desarrollo de la habilidad del administrador en relaciones
humanas
3. PARCIALIDAD EN LAS CONCLUSIONES
Mientras la teora clsica se restringe a la organizacin formal y
revela su escasez de variables.
Es decir que abarca una pequea cantidad de variables para explicar
sus puntos de vista, la teora de las relaciones humanas tambin es
parcial ya que se limita a la organizacin informal y sufre de la misma
escasez de variables.
4. ENFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES
La teora de las relaciones humanas se enfoca en el estudio de los
grupos primarios, a los que tiene como su principal campo de accin.
Esta teora valora demasiado la cohesin grupal como condicin para
el aumento de la productividad.
Segn Mayo en la industria y en otras situaciones humanas el
administrados trata con grupos humanos bien cohesionados y con
una horda de personas. El deseo del hombre de estar asociado
constantemente a sus compaeros de trabajo es una fuerte, si no la
ms fuerte, caracterstica humana.
La teora de las relaciones humanas aporto la visin humanista a la
administracin. De esa visin humanista a la administracin. De esa
visin consideramos los aspectos siguientes:
Participacin de los niveles inferiores en la solucin de los problemas
de la organizacin.
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29

Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las
personas y los grupos de la organizacin.
Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las
relaciones interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de
la administracin y el de los operarios.
Introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas
administrativas.
Definicin de una filosofa humanstica y democrtica
Actitud orientada hacia la investigacin y el conocimiento profundo de
la naturaleza humana.
La idea de establecer una administracin que permita aumentar la
participacin de los operarios en las metas de la empresa y
motivarlos adecuadamente para alcanzarlas es una de las principales
consecuencias de esta teora.
No obstante algunas investigaciones han revelado que la cohesin
grupal no est necesariamente correlacionada con el aumento de
productividad y que incluso puede ser disfuncional al unir el grupo
contra la direccin.
5. ENFOQUE MANIPULADOR DE LAS RELACIONES HUMANAS
Quiz parezca que los seguidores de la escuela de las relaciones
humanas se preocupar exclusivamente por el bienestar y felicidad de
los trabajadores y se olvidaron de que este aspecto no es la funcin
principal de la empresa sino producir bienes y generar ganancias.
En el fondo la escuela de las relaciones humanas y principalmente
Mayo y sus colaboradores favoreca decisivamente la administracin
quiz porque el experimento realizado en Hawthone fue patrocinado
por la Western Electric.
6. OTROS CRTICAS
Perrow destaca que la escuela de la administracin cientfica y la de
las relaciones humanas exponer ideas tiles que se aplican en
situaciones diferentes.
Los partidarios intelectuales de ambas escuelas califican de
excepciones a los casos en que sus enfoques no pueden aplicarse.
7. CONSCLUSIONES
DESARROLLAR CONFIANZA EN LAS PERSONAS. No se puede
desarrollar confianza en las personas si no se tratan con respeto y
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30

dignidad la confianza precisa que los valores organizacionales
adoptados sean significativos para las personas.
LOS LDERES DEBEN ESTIMULAR EL CAMBION.
En consecuencia deben respetar a las personas y aprender que el
cambio est en todas sus actividades. Los lderes deben romper los
hbitos, cambiando la forma de organizacin en la empresa.
Cambiar la distribucin de una oficina ya es una manera de crear un
clima de cambio.
LOS LIDERES DEBEN EVALUAR QUE ES IMPORTANTE Y PRIORITARIO los
lderes deben generar sistemas que desarrollen capacidad y
competencia distintiva para su organizacin y encaminar a las
personas en esa direccin.
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UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL

Fundamentos EMPRESARIALES EN ING. CIVIL

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas tiene sus orgenes en los

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3. TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

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Mayo defiende los siguientes puntos de vista:

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FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANZACION INDUSTRIAL

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TEORIA DE LAS RELACIONES

Pone el nfasis en las personas

Hace nfasis en las relaciones

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES

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El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos

El comportamiento humano no depende slo del pasado, o del futuro,

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Necesidad de seguridad ntima. Es la necesidad que lleva al

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grupo, de dar y recibir amistad se constituyen en necesidades de

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Las personas no espera que la relacin capaz de proporcinale

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Existe una relacin funcional en que el grupo percibe al lder

4. El liderazgo como proceso en funcin del lder, de los

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Teoras sobre los

Adecuacin del comportamiento

En resumen, el lder debe debe inspirar confianza, ser

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1. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone

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