Cumplimiento Regulatorio

Capital Humano

Administrando
el activo ms
importante
de una
organizacin

Por: Aldo Piedras

Mejora de
Delineando Estrategias
Administrando el activo ms importanteProductividad
de una organizacin

En los ltimos aos, la funcin del

rea de Recursos Humanos en las
organizaciones enfrenta diversos
desafos urgentes, interrelacionados
alrededor del mundo, al operar en un
ambiente de trabajo global, virtual y de
alta exigencia en optimizar procesos,
reducir costos y contribuir a las
estrategias de las organizaciones. La
situacin ha hecho que estas actividades
dejen de percibirse como poco efectivas
y escasamente involucradas al destino
del negocio. De hecho, la lucha por
reclutar y retener a los mejores talentos
es una de las responsabilidades ms
importantes con la globalizacin. Por
eso, las reas dedicadas a la gestin del
Capital Humano son responsables de
agregar valor tangible a la empresa, y
sentarse al lado de quienes encaminan
al negocio al cumplimiento de sus
metas estratgicas.

Los retos de la agenda de crecimiento

El rea de Recursos Humanos (RH),
tambin conocida actualmente como
de Capital Humano ha evolucionado de
manera intensa. En el pasado reciente,
era considerada una oficina de soporte
de los servicios administrativos,
dedicada, sobre todo, a pagar la
nmina, reclutar personal, y tratar
con el personal o el sindicato.
El cumplimiento de las normas
laborales y de seguridad profesional
tambin estaba entre sus actividades,
asimismo las contribuciones sociales
como las del Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS) y del Instituto del
Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores (Infonavit).
Recursos Humanos padeca cierto
estigma de no estar claramente
involucrada con el negocio, las
operaciones, las ventas, ni en la
generacin de ingresos.
Hoy, los directores de Recursos
Humanos o Capital Humano trabajan
en igualdad de condiciones que colegas
de otras reas al participar en la
ejecucin de la estrategia del negocio.
Son quienes atienden y entienden a
la gente que representa el activo ms
importante de una organizacin en
entera conexin con los superiores
funcionales de dicho activo.
Bajo este tenor, KPMG ha realizado
extensas encuestas en la materia
como la recin publicada Rethinking
Human Resources in a Changing

World (Replanteamiento de Recursos

Humanos en un mundo cambiante), la
cual recopil la opinin de ms de 400
directivos de Asia, Europa, Amrica
del Norte y Amrica Latina de distintos
sectores industriales, con el objetivo
de conocer su percepcin acerca de
esta rea, el papel que le asignan en el
futuro y los retos que debe enfrentar.
La encuesta confirma el poco
conocimiento que se tiene sobre la
gestin de Capital Humano, slo 17%
de los entrevistados sostiene que
RH agrega valor al negocio, lo que se

contrapone a un 81% que piensa

que la administracin de talento es
clave para el xito de una empresa.
59% considera que esta rea cobrar
una importancia estratgica
en los prximos aos.
En otras palabras, los ejecutivos aceptan
que el mundo vive una guerra por el
talento, pero al mismo tiempo, no
reconocen que los responsables de dichas
reas tengan la responsabilidad de atraerlo
o retenerlo. Esta aparente contradiccin
muestra la dimensin del reto, y la
distancia que todava hay por recorrer.

Una encuesta de KPMG indic que slo

17% de los entrevistados sostiene que
RH agrega valor al negocio

Administrando el activo ms importante de una organizacin

Delineando Estrategias

Por dnde empezar?

Hemos identificado tres grandes retos
en que los directivos de RH deben
enfocar sus esfuerzos: balancear lo
global con lo local; administrar la fuerza
de trabajo, y retener al talento.

1. Balancear lo global con lo local

Como era de esperar, la globalizacin
est afectando actualmente a la
fuerza laboral, el trabajo fuera del
mercado interno ha aumentado en los
ltimos 3 aos, as como los informes
internacionales y los flujos de talento.
Identificar y contratar talento ha
sido otro reto despus de la
retencin del mismo.
Los directivos a cargo del Capital
Humano deben entender e implementar
las estrategias corporativas, las mejores
prcticas, incluyendo las leyes y
tendencias en materia de inclusin y no
discriminacin a nivel internacional con
un enfoque local. Hay que empatarlas
con las realidades y prcticas propias de
cada mercado, tarea nada sencilla.
Al realizar esta labor, se requiere
modificar la velocidad de respuesta.
Debido a la facilidad de las
comunicaciones, las organizaciones
tienen que modificar la velocidad con
la que responden.
El directivo de RH que trabaja en Asia,
por ejemplo, debe tener conocimientos
suficientes para asimilar las estrategias
del resto de la organizacin, entender
y comunicarse con sus colegas en
Amrica Latina o en Europa. Otra
muestra de la situacin son las
maestras de negocios o MBA (por

Tambin es elemental uniformar estilos

y modelos de trabajo, como la forma de
pensar, negociar y cerrar operaciones,
de evaluar mtricas y presentar
reportes. Numerosas compaas
utilizan una plataforma informtica de
datos nica, de prcticas comerciales,
y hasta manuales de tica y RH que
deben ser implementados en
todo el mundo.

Delineando Estrategias

Identificar oportunidades
Gestionar interdependencias
Abrirse a lo desconocido e incierto,
entre otras
El valor de las reas de RH est en
facilitar y eliminar obstculos en el
paso de estilos de gestin cerrados a
prcticas de movilidad y apertura que
implican la superacin de las barreras y
prejuicios que acompaan a las culturas
locales y la de la propia empresa.

A su vez, tiene que ver

fundamentalmente con el

Cmo ha evolucionado la fuerza laboral de su compaa geogrficamente en los

ltimos 3 aos? Indique si cada actividad es ms o menos comn en su compaa
en la actualidad ms que en el pasado.

4%
2%

4%
19%

2%

6%

2%

5%

3%

4%

2%

5%

2%

7%

6%

4%

3%

32%

30%

34%

35%

36%

39%

37%

35%

34%

22%

18%

18%

20%

18%

Creacin de
polticas de
RH para tratar
la naturaleza
global de la
fuerza laboral

Transferencia
de talento
clave entre
empresas a
otros pases

Fuente de
talento
clave fuera
de nuestro
mercado
interno

Reporteo de
resultados a
otros pases

Adicin
de nuevas
oficinas en
otros pases

2%

5%
34%

42%

29%
Trabajo en
otros pases
(ej. equipos de
colaboradores
de diferentes
zonas
geogrficas)

Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG 2012.

Mucho ms comn en la actualidad

Ms comn en la actualidad
Sin cambios

Debido a la facilidad de las comunicaciones, las

organizaciones tienen que modificar la velocidad
con la que responden
4

reconocimiento de que el mercado no

tiene fronteras y que para aprovecharlas
se necesita reconocer las diferencias y
coincidencias culturales para construir
nuevos puentes. Eso requiere el
desarrollo de una serie de habilidades
poco comunes:

sus siglas en ingls, Master in

Business Administration), que se
dictan en universidades de muchos
pases, y que prcticamente se
estandarizan para dar al profesional la
misma base de conocimiento.

Administrando el activo ms importante de una organizacin

Menos comn en la actualidad

Mucho menos comn en la actualidad
No sabemos o no aplica

comprometido resulta entre 27%

y 37% ms productivo en
trminos individuales.

2. Administrar a la fuerza de trabajo

Otro gran tema para el rea de RH
es la administracin de la fuerza de
trabajo para incorporar nuevos modelos
como el trabajo flexible y el virtual.
Actualmente, las organizaciones son
presionadas para alcanzar mayor
eficiencia y minimizar sus costos.
Datos relevantes a considerar:
60% de las compaas reconoce
cambios radicales en los modelos
de contratacin y administracin
50% tiene empleados temporales,
lo que representa un reto para los
responsables de Capital Humano,
ya que deben implementar diferentes
formas de evaluacin y seguimiento
90% de la muestra coincide en que
la lealtad representa hasta dos
tercios de la ecuacin del xito
de la empresa
Los responsables de RH tambin
deben buscar la lealtad de esos
trabajadores, que quiz trabajan en
las instalaciones de los clientes o de
manera remota, y hacerlos participar
de la cultura organizacional. De acuerdo
a la encuesta de KPMG, un empleado

El poder de la tecnologa para

transformar RH
Los esquemas de contratacin y
evaluacin han cambiado; muchos
trabajadores no van a la oficina
o a la planta de manera rutinaria.
Las tecnologas informticas y las
telecomunicaciones han incidido
en este campo, como tambin
las plataformas en la nube
(cloud computing).
La empresa pone a su alcance
informacin y herramientas para
empoderarlos y hacer ms productiva
su tarea. Vendedores, tcnicos y
empleados llevan consigo dispositivos
mviles desde los que pueden consultar
estados de cuenta o inventarios,
levantar pedidos, hasta asumir
compromisos de venta y de pago.
La encuesta de KPMG revela que 50%
de las empresas ha adoptado algn
modelo de trabajo virtual o fuera de la
oficina. Esas personas quiz estn en
casa, en movimiento o en una oficina
perifrica, desde donde se conectan
para hacer negociaciones o reportes.
Puede ser que ni siquiera hacen el
esfuerzo de separar su espacio fsico

Cmo ha evolucionado en estas reas la fuerza laboral de su compaa los

ltimos 3 aos? Indique si cada actividad es ms o menos comn en su compaa
actualmente que en el pasado.

1%

2%
3%
21%

4%

3%

2%

4%

4%

7%

2% 3%

2% 7%

4% 7%

3% 5%

4% 8%

4% 8%

31%

33%

33%

40%

37%

40%
37%
33%

23%

Uso de la
Uso de
tecnologa para
espacios
videoconferencias
de
en vez de reuniones trabajo
presenciales
virtuales
para
colaborar

38%

37%

17%

17%

personal del profesional, as que

la preocupacin cae sobre
los resultados y el rendimiento.
No importa si estn manejando
su auto o trabajando en un caf.
Es moderno, pero muchos directivos
tardarn en admitir que su vendedor
estrella trabaja desde casa. Las
organizaciones no siempre estn
preparadas para cambiar viejos
paradigmas. La tendencia es clara, 83%
de los encuestados cree que en los
prximos aos seguir aumentando la
administracin de fuerzas de trabajo
mviles y virtuales. Otra faceta
de la tecnologa es la que permite
automatizar y simplificar lo que antes
se haca laboriosamente a mano. Desde
hojas electrnicas hasta aplicaciones
asociadas a sistemas empresariales tipo
ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise
Resource Planning).
Las herramientas tecnolgicas permiten
que la gente de RH pueda dejar la
talacha para enfocarse ms en el
anlisis y ser tomadores de decisiones.
La informacin que puede arrojar
son: los resultados del reclutamiento,
la medicin de la rotacin de los
empleados, el conocer el origen de los
nuevos trabajadores, as como saber la
productividad de cada rea o grupo
de trabajo, entre otras.

40%

33%

31%

26%

15%

16%

15%

Horarios Contratacin Menor

Subcontratacin Contratacin
flexibles
temporal dependencia externa de
de
o por
de oficinas actividades con exempleados
proyecto
fsicas
proveedores
por
externos
subcontratacin

Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG 2012.

50% de las empresas ha

adoptado algn modelo
de trabajo virtual

Mucho ms comn en la actualidad

Ms comn en la actualidad
Sin cambios
Menos comn en la actualidad
Mucho menos comn en la actualidad
No sabemos o no aplica
5

3. Retener el mejor talento que la

empresa pueda reclutar
Es en esta premisa donde se entiende
el tercer reto de la agenda: retener el
mejor talento de la empresa. Llama
la atencin que el 81% de los
directivos seala que si no hay una
adecuada administracin del talento
hay altas posibilidades de que la
estrategia fracase.
Cuando se habla de colaboradores y
de retener el talento, hay que pensar
que la materia prima son personas,
gente leal y productiva pero tambin
sensible o ambiciosa. No hay un perfil
nico. Las empresas deben definir qu
necesitan para las posiciones laborales
en sus diferentes reas: vendedores,
contadores, soldadores o encargados
del soporte informtico y preguntarse
quines simpatizan con esos retos y
tienen la habilidad para alcanzarlos.
Tambin los profesionales estn
presentes en las redes sociales, donde

los reclutadores pueden determinar

si se ajustan a los perfiles que estn
buscando. De ah que la empresa
debe estar preparada para presentar
al candidato una oferta atractiva,
que no solo incluya un paquete de
compensaciones sino una verdadera
carrera profesional.

Impacto y valor estratgico de RH

Al realizarse este salto cualitativo, los
directores de RH toman la importancia
que el Director Comercial, de Finanzas
o de Operaciones tienen en la empresa.
Si el Director de Ventas necesita
vendedores, esta rea ser el vehculo
para incorporar gente motivada y
compensada competitivamente, para
conducirla a lo largo del escalafn, a las
sucursales, a la capacitacin.
En el pasado, quiz hubiera sido
el propio Director Comercial quien
escogiera a sus colaboradores o fijara
los salarios. Poda decir que quera
lo mejor, o que slo buscara gente
joven o graduados de determinadas
escuelas. Ahora es un trabajo conjunto
que involucra estndares, prcticas
corporativas, escalas salariales y una
carrera profesional.

Recursos Humanos contrata lo que la

organizacin necesita y puede pagar,
y no lo que a cada jefe le gustara o ha
imaginado. Por eso, seis de cada 10
ejecutivos creen que esta rea tiene
que equipararse a las normas operativas
del negocio, donde se ejecuta la
estrategia. Slo as podr saberse qu
tipo de talento se necesita y asegurar
que en los siguientes aos se contar
con esa gente.
Otro aporte importante es que cuando
las actividades se hacen de manera
profesional y objetiva usando protocolos
y herramientas probadas, se eliminan
cuestiones emocionales o que tienen
que ver con el relacionamiento del
personal. La gente es reclutada y
compensada por sus habilidades y
resultados, y no debera ocurrir que
algunas personas sean relegadas
y otras favorecidas por decisiones
arbitrarias de un jefe.
El reclutamiento exitoso est en funcin
del acoplamiento del reclutado a la
cultura de la organizacin, por tanto, su
desarrollo se ver fuertemente influido
por la forma en que demuestre que
hace suyos los comportamientos ms
valorados por la empresa.

En cules de estas actividades se ha enfocado ms el rea de RH de su compaa los ltimos tres aos y
en cules se enfocar los prximos tres? Seleccione hasta dos opciones para cada periodo de tiempo.

34%

Retencin de habilidades y experiencia

decisivas dentro del negocio
Expansin de nuestra fuerza de trabajo en
nuevos mercados

23%
23%

Adopcin de nuevas tecnologas o expansin

del uso de las existentes

19%
20%

Implementacin de un nuevo enfoque de RH

en un negocio cambiante

18%
15%
17%
20%

Habilitacin del negocio para

aumentar la productividad
Planeacin de la sucesin de ejecutivos clave

15%

Administracin de una fuerza laboral cada vez

ms virtual o flexible

No lo s

5%
3%
2%
2%

Fuente: Rethinking Human Resources in a Changing World, KPMG 2012.

Delineando Estrategias

ltimos 3 aos
Prximos 3 aos

18%
20%

Planificacin de la fuerza laboral

Otros

40%

29%
26%

Administrando el activo ms importante de una organizacin

20%

81% de las empresas

cree que si no hay
una adecuada
administracin del
talento hay altas
posibilidades de que la
estrategia fracase

RH debe ayudar a toda la organizacin

a evaluar el grado de acoplamiento que
cualquier candidato presenta frente a la
dinmica interna del negocio.
La administracin o gestin de RH
debe formar parte de la estrategia
y cumplir las metas que se haya
propuesto. Requiere tener ese espacio,
las herramientas para administrar los
diferentes perfiles laborales, y ejercer
los recursos para retener o dejar ir el
talento en funcin de una poltica, mas
no de la casualidad.
Esta rea debe estar al da y hasta
puede innovar en las tendencias de la
contratacin y la remuneracin.
Ciertas empresas en Mxico son
reconocidas por su men de
prestaciones, que adems del sueldo
base y los bonos de productividad,

comprende automvil, telfono celular,

vales de despensa y gasolina, ayuda
para colegiaturas, guardera, entre otras.

su personal, sobre todo el ms

calificado, que se ira en cuanto le
hicieran una oferta ms atractiva.

En algunos casos, los empleados

pueden escoger lo que ms les
interesa, como tener das libres o
trabajar desde su casa. Por esa razn,
siete de cada 10 empleados valoran el
ingreso en efectivo, pero aprecian
el reconocimiento a su trabajo, la
capacitacin, la estabilidad y el futuro.
En conclusin la decisin de trabajar
en la empresa no slo es por el dinero.

En realidad, se trata de establecer

esquemas de compensacin con
motivadores para el empleado y para el
empleador. De este modo bajan los costos
de reclutamiento y la rotacin, que es una
prdida poco entendida, que no figura en
el estado de resultados pero que se lleva
la experiencia y la capacitacin, muchas
veces en beneficio de la competencia. Se
pueden fugar los clientes, los manuales y
las bases de datos que los trabajadores,
no siempre agradecidos, se llevan consigo.

Con estos programas, RH puede

mostrar que la reduccin de costos no
pasa por el hecho simplista de ofrecer
menores compensaciones o contratar
personas que estn dispuestas a
trabajar por un ingreso mejor al del
mercado. Lo ms seguro es que
habra un aumento en la rotacin de

El valor de RH no se centra en pagar

poco o mucho, sino de un balance
ganar-ganar. La experiencia cotidiana
demuestra que el empleado ms
comprometido suele ser el que da
mejores resultados en su trabajo.

La implementacin: Prioridades y retos

No es difcil implementar una
plataforma de gestin de Capital
Humano, debido a que en general
existen las bases administrativas
y el consenso sobre las ventajas
esperadas. Sin embargo, es necesario
un compromiso de la Direccin General,
y que sea comprendido por toda
la estructura de la organizacin. La
agenda laboral de corto plazo se puede
implementar de manera autnoma o con
una consultora externa, pero la decisin
tiene que venir del ms alto nivel.
Para implementar esta nueva
administracin no es necesario
inventar ni desarrollar programas, pues
existen herramientas probadas con
numerosas historias de xito. Esto
incluye los programas de desarrollo
de carrera, mens de prestaciones,
portales de autoservicio, generacin

de estadsticas, anlisis y reporteo

avanzado, entre otros.
Naturalmente, el empresario o la
Direccin General deben saber lo que
necesitan, lo que pueden invertir y
lo que esperan como retorno de ese
esfuerzo. La implementacin puede
variar en funcin del nivel de madurez
que tenga cada caso, resultando en
semanas o meses.
En este sentido, si la empresa quiere
obtener resultados concretos y
sostenibles tenemos que buscar esas
palancas que, efectivamente van a
transformar las cosas, tambin estar
conscientes que dichas palancas no
solamente se refieren a adjudicar
responsabilidades al rea de RH,
sino en conjunto a todas las reas
de la empresa.

La implementacin puede variar en funcin

del nivel de madurez que tenga cada caso,
resultando en semanas o meses
Administrando el activo ms importante de una organizacin

Delineando Estrategias

CAPITAL HUMANO, ESTRATEGIA PARA EL FUTURO

El entorno global, virtual y competitivo empresarial ha evolucionado el papel de las reas de RH o Capital Humano,
para hacerlas partcipes de la ejecucin de la estrategia del negocio.
Una encuesta de KPMG aplicada a 400 altos directivos de Asia, Amrica y Europa revela que
que
81% cree
administrar

el talento es clave para

el xito de una empresa

sostiene

59% que el rea

de Capital Humano ser

estratgica a futuro

GRANDES RETOS

Conciliar realidades
del mercado local
con mejores prcticas
internacionales

Administrar el Capital Humano

con nuevos modelos
y tecnologas mviles

Usar herramientas que

permitan anlisis y toma
de decisiones

Definir perfiles de puesto

segn las estrategias
corporativas, buscando
retener al mejor personal

17% piensa
que esta
rea agrega valor
a la organizacin

IMPLEMENTACIN: RIESGOS,
PRIORIDADES Y RESULTADOS

La reduccin de riesgos
implica el compromiso
de toda la empresa.
La Direccin General
debe saber qu se
necesita, cunto puede
invertir y los probables
resultados

Los resultados tangibles

se vern en varios meses,
con informacin sobre
tendencias estadsticas
de la fuerza laboral y anlisis
del comportamiento de sta

Reducir la rotacin
con oportunidades
para hacer carrera
y compensaciones
innovadoras

CAPITAL
HUMANO

FUTURO DEL CAPITAL HUMANO

Interpretar qu sucede en
el mundo laboral y vincularse
con escuelas y universidades
para asegurar la contratacin
de personal calificado

Facilitar que la empresa

se adapte a los cambios
sociales y proteger la
reputacin de la compaa
para atraer a los mejores
profesionistas

DIRECCIN

IMPACTO Y VALOR ESTRATGICO

Capital Humano debe

alinear sus tareas con los
objetivos de la organizacin

Ha de involucrar estndares,
prcticas comparativas, escalas
salariales y oportunidades para
el desarrollo de una carrera

Con la necesidad de reducir costos e incrementar la eficiencia de una empresa, el rea de Capital
Humano se vuelve cada vez ms estratgica para el negocio al permitir adquirir al mejor talento y alinear
REFLEXIN
suselmetas
conimportante
los objetivos
la organizacin.
Delineando Estrategias
Administrando
activo ms
de unade
organizacin

Resultados que saltan a la vista

Lo ms interesante de este proceso
de cambio es que despus de los
primeros meses, el rea de Capital
Humano puede ofrecer informacin
importante y tendencias estadsticas
e histricas sobre la fuerza de trabajo,
y aprovechar las bases de datos para
analizar su comportamiento, es decir,
reduccin o aumento en la rotacin,
inasistencias del personal,
en las ventas; recepcin de quejas
o pedidos a travs de un centro
de llamadas, entre otras.

El resultado se comienza a ver como

algo tangible. Algunas empresas
acostumbran acompaar una
implementacin de este tipo con
encuestas de percepcin y satisfaccin
a los colaboradores, proveedores,
clientes y socios de negocio. Al cabo
de cierto tiempo se repite la encuesta
para observar los cambios y hacer
un anlisis estratgico.

El futuro de Recursos Humanos:

erradicando el estigma
Integrar el rea de Capital Humano
en la estrategia del negocio permite
eliminar los prejuicios y el estigma que
oscureci este servicio durante aos.
El rea ya est madura para subir ese
escaln y comprometerse a agregar
valor a la estrategia de la organizacin.
Su tarea ya incluye interpretar lo
que est ocurriendo en el mundo
del mercado laboral, lo que hace la
competencia, lo que puede esperarse
de las escuelas y las universidades,
incluso lo que la misma empresa realiza
mediante convenios y otros recursos,
para asegurarse que en los prximos
aos tendr el personal que requiere.
Empresas de la industria automotriz y
del sector aeroespacial, por ejemplo,
han confiado a sus reas de RH la

vinculacin con instituciones educativas

y hasta la creacin de carreras y
diplomados para capacitar a sus futuros
trabajadores e ingenieros.
Los RH, que estn en permanente
contacto con la gente, pueden contribuir
a que toda la organizacin entienda y
adopte los cambios que ocurren en la
sociedad, en las escuelas y hasta
en las redes sociales.
Puede ser un gran facilitador para que
esa informacin fluya asegurando la
sostenibilidad en material laboral. As
como, ser el que asegure la reputacin
de la empresa entre los profesionales,
y permita que lleguen a sus plazas los
mejores talentos, con una visin de
diversidad compatible con la poca.

RH ya est maduro para subir de nivel y

comprometerse a agregrar valor a la
estrategia de la organizacin

Administrando el activo ms importante de una organizacin

Delineando Estrategias

Historia
de xito

Tecnologa: balance entre lo global y lo local

Llevar el trabajo a los empleados
y no los empleados al trabajo
es una de las consignas que
implement una compaa
internacional de qumica y energa
con el fin de disminuir la rotacin
de personal y la prdida de talento.
La organizacin se centr en
balancear lo global con lo local, y de
simplificar la administracin de los
Recursos Humanos, mediante el uso
de Tecnologas de la Informacin,
aplicaciones de negocio y la asesora
especializada en la administracin del
Capital Humano, lo que ha desarrollado
aspectos como:
Flexibilidad y poder de decisin
Intercambio de informacin
Implantacin de mejores prcticas
Colaboracin entre ejecutivos
y mandos medios en
diferentes localidades

ltimos cuatro aos, lo cual ha impactado

los resultados del negocio y la satisfaccin
de los trabajadores, volviendo estratgica
el rea de Recursos Humanos en la
retencin y captacin del talento.
Los ejecutivos de Recursos Humanos
aseguran que las herramientas
tecnolgicas han sido efectivas
para la movilidad y conectividad de
las personas sin importar dnde se
encuentren, porque pueden tomar
decisiones de manera autnoma,
incluso, en trabajos de campo.
La empresa tambin ha sacado
provecho de los medios o redes
sociales para temas de reclutamiento
y comunicacin con clientes,
proveedores y trabajadores.
Adems, estas redes le permiten
mantener un vnculo de comunicacin
donde los trabajadores forman
una parte importante de su
imagen externa.

La estrategia le ha permitido reducir

40% la base del costo laboral durante los

10

Delineando Estrategias

Administrando el activo ms importante de una organizacin

Conclusiones
Las reas de Recursos Humanos, que durante muchos
aos debieron contentarse con tareas ms o menos
administrativas que no agregaban alto valor a la
estrategia del negocio, estn en plena evolucin.
Gracias a las nuevas tecnologas informticas y a un
enfoque hacia la eficiencia y la reduccin de costos,
se estn impulsando a las reas centrales de las
organizaciones, donde pueden aportar experiencia,
conocimiento y modelos innovadores para definir los
perfiles laborales, reclutar a los mejores candidatos y
retenerlos con base en una propuesta econmica
y de carrera profesional. Por supuesto, siempre partiendo
del hecho que el rea de RH comprende el negocio
y la estrategia de la empresa.
Las reas de Recursos Humanos tambin son las
encargadas de interpretar y desplegar las polticas,
protocolos y estrategias laborales de las empresas
globales, incluyendo las nuevas tendencias para la
fuerza laboral flexible, el trabajo virtual, el uso masivo
del cmputo mvil, entre otros.
Con estos aportes, el rea se est ganando el derecho
de centralizar las estrategias de Capital Humano, a la vez
que comparte con las dems reas funcionales el reto
de llevar a la organizacin al cumplimiento de sus
objetivos de negocio.

Administrando el activo ms importante de una organizacin

Delineando Estrategias

11

kpmg.com.mx
delineandoestrategias.com

01 800 292 KPMG

@KPMGMEXICO

KPMGMX

KPMG MXICO

Aldo Piedras

Socio del rea de Management Consulting - People & Change de

KPMG en Mxico. Cuenta con ms de 14 aos de experiencia dando
asesora en temas de incremento de eficiencia y productividad en
Recursos Humanos, adems del diseo y administracin de portafolios
de proyectos a importantes organizaciones nacionales e internacionales
en sectores como: gobierno, telecomunicaciones y financiero. Ha
dirigido en Mxico y el extranjero proyectos relacionados a mejorar
el desempeo de las organizaciones respecto a sus operaciones y
manejo de prioridades, as como en estructuras organizacionales,
aportando resultados sostenibles en materia de rentabilidad
y cumplimiento de estrategias.

Si le interesa contactar al autor de este artculo o desea informacin adicional, favor de dirigirse
al 01 800 292 5764, o si lo desea escrbanos a delineandoestrategias@kpmg.com.mx.
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circunstancias de ningn individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer informacin
correcta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin sea correcta en la fecha que
se reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha
informacin sin la debida asesora profesional despus de un estudio detallado de la situacin
en particular.
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