WALTER A.

SHEWHART
Ingeniero
Walter Andrew Shewhart fue un fsico, ingeniero y estadstico estadounidense, a veces conocido
como el padre del control estadstico de la calidad. W. Edwards Deming dijo de l: Como un
estadstico, l era, como muchos de nosotros, autodidacta, con un buen conocimiento previo de
fsica y matemtica.
Fecha de nacimiento: 18 de marzo de 1891, New Canton, Illinois, Estados Unidos
Fecha de la muerte: 11 de marzo de 1967, Parsippany-Troy Hills, Nueva Jersey, Estados Unidos
Libros: Control econmico de la calidad de productos manufacturados
Educacin: Universidad de California en Berkeley, Universidad de Illinois en Urbana-Champaign
Primeros aos y educacin.
Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asisti a la University of Illinois
antes de obtener un doctorado en fsica de la University of California, Berkeley en 1917.
Trabajo sobre la calidad industrial
Los ingenieros de Bell Telephones haban estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus
sistemas de transmisin. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenan que ser
enterrados, haba una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones.
Cuando el Dr. Shewhart se uni a la Western Electric Company Inspection Engineering Department
en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspeccin de productos
terminados y la remocin de artculos defectuosos. Todo eso cambi el 16 de mayo de 1924. El jefe
del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart prepar un pequeo
memorandum de slo una pgina de longitud. Casi un tercio de la pgina lo ocupaba un sencillo
diagrama que todos reconocemos hoy da como un diagrama de control esquemtico. Ese
diagrama, y el corto texto que lo preceda y lo segua, establece todos los principios esenciales y
consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadstico de Procesos."1 El
trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variacin en un proceso de
manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reaccin a no-conformidades en
realidad incrementaba la variacin y degradaba la calidad.
Shewhart enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o Aleatorias y
Causas Especiales o Asignables e introdujo las grficas de control como una herramienta para
distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de produccin a un estado de
control estadstico, donde solo hay variacin por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo
controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso
econmicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el grfico de control y el concepto de un
"Estado de control estadstico por medio de experimentos diseados cuidadosamente". Aunque el
Dr. Shewhart se bas en teoras estadsticas matemticas puras, l entendi que los datos de un
proceso fsico nunca produce una "curva de distribucin normal" (una distribucin Gaussiana,
conocida tambin como una "curva de campana"). l descubri que la variacin observada en
datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento
Browniano de partculas). El Dr. Shewhart concluy que aunque todo proceso muestra variacin,
algunos procesos muestran variacin controlada que es natural al proceso, mientras que otros

muestran variacin sin control que no est presente en el sistema causal de proceso todas las
veces.2
Shewhart trabaj para progresar las ideas en los Laboratorios de la Telefnica Bell desde su
fundacin en 1925 hasta su retiro en 1956, publicando una serie de artculos en Bell System
Technical Journal.
Su trabajo fue incluido en su libro Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931).
Los grficos de Shewhart fueron adoptados por la Sociedad Americana de Pruebas y M ateriales
American Society for Testing y Materials (ASTM) en 1933 y abog para mejorar la produccin
durante la Segunda Guerra Mundial en los Estndares Americanos de Guerra Z1.1-1941, Z1.21941 y Z1.3-1942.
Trabajo Posterior
Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad
industrial a la ciencia y la inferencia estadstica. El ttulo de su segundo libro Mtodo Estadstico
desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: Qu puede
aprender la practica estadstica, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de
calidad?

Su trabajo ms convencional lo llev a formular la idea estadstica de intervalos de tolerancia y

proponer sus reglas de presentacin de datos, que listamos aqu:

1. La informacin no tiene significado fuera su contexto.

2. La informacin contiene seal y ruido. Para poder sacar informacin, se tiene que separar
la seal del ruido dentro de la informacin.
Walter Shewhart visit India en 1947-48 bajo el patrocinio de P. C. Mahalanobis del Indian
Statistical Institute. Shewhart recorri el pas, dio conferencias y estimul el inters en el control
estadstico de la calidad entre los industriales indios.
Muri en Troy Hills, New Jersey en 1967.
Influencia
En 1938 su obra llama la atencin de los fsicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge. Ambos
estaban profundamente intrigados por la medicin del error en ciencia y haban publicado un paper
semanal en Reviews of Modern Physics en 1934. Al leer las ideas (insights) de Shewhart,
escribieron al journal para cambiar totalmente su enfoque en los trminos de lo que Shewhart
promocionaba. El encuentro comenz una larga colaboracin entre Shewhart y Deming que incluy
trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y Deming's promovi las ideas
de Shewhart en Japn desde 1950 en adelante. Deming desarroll algunas de las propuestas
metodolgicas de Shewhart acerca de la inferencia cientfica y llam a su sntesis el ciclo de
Shewhart. (Shewhart cycle).
Citas

Tanto la ciencia pura como la aplicada gradualmente han empujado ms y ms los requisitos de
exactitud y precisin. Sin embargo, la ciencia aplicada, en particular en la produccin en masa de
piezas intercambiables, es an ms exigente de lo que la ciencia pura en algunas cuestiones de
exactitud y precisin. Los avances en la modificacin de nuestro concepto de control ha sido y ser
comparativamente lento. En primer lugar, se requiere la aplicacin de determinados conceptos
fsicos modernos; y en segundo lugar se requiere la aplicacin de mtodos estadsticos que hasta
el momento han sido en su mayor parte han permanecido inalterados en la revista en que apareci.
Proposiciones de Shewhart

1. Todos los sistemas de oportunidad de las causas no son iguales en el sentido de que nos
permiten predecir el futuro en trminos del pasado.
2. Las causas de sistemas de azar constantes que existen en la naturaleza.
3. Las causas asignables de variacin se pueden encontrar y eliminar.
Sobre la base de pruebas, como ya presentadas, parece factible establecer criterios que permitan
determinar cundo asignable causas de variacin en la calidad han sido eliminadas de manera que
el producto puede entonces ser considerado para ser controlado dentro de ciertos lmites. Este
estado de control parece ser, en general, una especie de lmite al que podemos esperar para ir
econmicamente en la bsqueda y eliminacin de las causas de la variabilidad sin cambiar una
parte importante del proceso de fabricacin como, por ejemplo, estara involucrada en la sustitucin
de nuevos materiales o diseos.
La definicin de azar en trminos de un funcionamiento fsico es notoriamente sin efecto en la
operaciones matemticas de la teora estadstica, porque hasta el momento ya que estas
operaciones matemticas se refiere puramente al azar y es simplemente un trmino indefinido. La
formal y abstracta teora matemtica tiene un independiente y solitaria existencia a veces de su
propia cuenta. Pero cuando un matemtico plazo indefinido, como al azar se le da un significado
operacional definido en trminos fsicos, toma en emprica y prctica. Cada teorema matemtico la
participacin de este concepto no definido matemticamente se pueden dar el siguiente formulario
predictivo: Si lo hace y as, entonces tal y tal que va a suceder.
Cada frase es para tener definido sentido cientfico debe ser la prctica o, al menos en teora, ya
sea verificable como verdadero o falso sobre la base de mediciones experimentales, ya sea en
teora o la prctica pueden obtenerse mediante la realizacin de una clara y previamente
especificado operacin en el futuro. El significado de esa frase es el mtodo de su verificacin. En
otras palabras, el hecho de que el criterio nos ha de utilizar una multa de ascendencia highbrow
teoremas estadstica no justifica su uso. Esa justificacin debe provenir de la evidencia emprica de
que las obras.
Presentacin de datos depende de las acciones
Regla 1. Datos originales debern ser presentados en una forma que preserve la evidencia en los
datos originales para todas las predicciones del supuesto de que sea til.

Regla 2. Cualquier resumen de una distribucin de los nmeros en trminos de funciones

simtricas no debera dar un objetivo grado de creencia en cualquiera de las inferencias o
predicciones que se hizo de l que podra causar la accin humana significativamente diferente de
lo que esta accin sera si la distribucin original ha han tomado como prueba.
WILLIAM EDWARDS DEMING
Estadstico
William Edwards Deming fue un estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al desarrollo y
crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of the
Crisis (1986). Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia, en los cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del
mismo, mayor ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos
de variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes
y variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las
variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia
de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales
tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la
fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto
y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del
control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la
nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir,
puramente aleatorias.
Fecha de nacimiento: 14 de octubre de 1900, Sioux City, Iowa, Estados Unidos
Fecha de la muerte: 20 de diciembre de 1993, Washington D. C., Estados Unidos
Premios: Medalla Shewhart, Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin
Educacin: Universidad Yale, Universidad de Wyoming, Universidad de Colorado en Boulder
Padres: William Albert Deming, Pluma Irene Edwards

Biografa
Segn se tiene entendido que Edwards Deming naci en Sioux City, Iowa, su familia mud a
Powell, Wyoming cuando Deming tena siete aos. Deming se fue de Powell con 17 aos hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en
ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de
Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado
como profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming
descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que

trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base
de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante la
Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se dispona era
exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la mayora de las cuales nunca haba
trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de la mejor calidad posible
en aquella poca, muy por encima de la de los Alemanes.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se haca en
Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un
experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
(JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre
que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos
y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta
proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y
hoy el Premio Deming se considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha
causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre
es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los
recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas
clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.
El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la
Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la
Asociacin Americana de Estadstica en 1983. La seccin Metropolitana de la Asociacin
Americana de Estadstica estableci en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y
la productividad. W. Edwards Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de
Ingeniera, y se le han concedido los doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la
Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el
Clarkson College de Tecnologa y la Universidad George Washington. La mayor contribucin de
Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un
lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las
mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Con
la aplicacin de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores, indicando que
efectivamente la productividad progresa al reducir la variacin. A partir de estos resultados, la
siguiente reaccin en cadena qued grabada en Japn como un estilo de vida y lleg a estar en
todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:

La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de los costes debido a que hay menos
reprocesos, errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y los materiales. Esto lleva
a una mejora de la productividad a travs de la conquista del mercado con una mejor
calidad y un precio menor lo que permite mantener el negocio y la creacin de ms trabajo.

Una vez adoptada esta reacin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un objetivo comn:
la calidad. Al no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda de la calidad se convirti en
un estrecho enlace entre la direccin y los operarios. Deming present el ciclo PDCA, planear,
hacer, verificar, actuar en los aos 50 en Japn, aunque seal que el creador de este concepto

fue W.A.Shewart, quien lo hizo pblico en 1939, por lo que tambin se le denomina Ciclo de
Shewart o Ciclo de Deming indistintamente. En Japn el ciclo PDCA ha sido utilizado desde su
inicio como una metodologa de mejora continua y se aplica a todo tipo de situaciones.
Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos
conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms
aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Los 14 puntos de Deming
Los 14 puntos fueron la base para la modificacin de la industria americana. La adopcin y
actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en
el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte,
tanto en las pequeas compaas como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las
dedicadas a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en
prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto,
mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el
costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose
en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planificacin
de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos
constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.
El objetivo del supervisor debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar
su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms
eficientemente.

9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de
cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de
la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de
la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de
la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de
mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia
Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin embargo, junto
con esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se
oponen al cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la
dificultad de erradicacin, y la gravedad del dao infringido.
1. Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos
trimestrales en lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en
los beneficios a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propsito y
crecimiento a largo plazo.
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. La
evaluacin del comportamiento a travs de la calificacin por mritos est centrada en el
producto final y no sobre el liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en
equipo y aumenta la rivalidad.
4. Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que los
directivos no se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear
una mala supervisin y gestin.

5. Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Compaas que se

centran nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado otros aspectos
importantes a tener en cuenta.
6. Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compaas por
aspectos relacionados con la salud y atencin, como los das de baja. El incremento de
enfermedades y accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las
organizaciones.
7. Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los
abogados que trabajan por minuta.
Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor de obstculos que incluye:
1. Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar
que la mejora de la calidad y la productividad se logra instantneamente por medio de un
acto de fe.
2. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin de que
resolviendo los problemas, la automatizacin y nueva maquinaria, transformar la
industria.
3. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se
puede trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningn ejemplo con
buenos o malos resultados en relacin con la calidad y productividad podr asegurar el
xito en su compaa.
4. Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la empresa se
excusa indicando que sus propios problemas son diferentes a los de otras compaas.
5. Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la
clase Considerar que los estudiantes que recin salen de escuelas empresariales estn
preparados para ocupar puestos de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una
organizacin.
6. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores,
supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de
control de calidad es quin debe hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin
tener en cuenta la importancia que supone la participacin de los directores, supervisores,
jefes de compra y trabajadores.

7. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores,
mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las
consecuencias indeseadas. Creer que no existiran problemas en la produccin si los
trabajadores nicamente se centraran en hacer su trabajo de la manera en que se les
especific que deban hacerla.
8. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse
nicamente en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad en lugar de mejorar
tambin constantemente el diseo y calidad de los productos.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se
entrega, una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la
base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro
estndar en este.

JOSEPH JURAN
Consultor
Joseph Moses Juran fue un consultor de gestin del siglo 20 que es principalmente recordado
como un experto de la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de varios libros influyentes
sobre esos temas. l era el hermano del ganador del Oscar Nathan H. Juran.
Fecha de nacimiento: 24 de diciembre de 1904, Brila, Rumania
Fecha de la muerte: 28 de febrero de 2008, Rye, Nueva York, Estados Unidos
Cnyuge: Sadie Shapiro (m. 19262008)
Libros: Anlisis y planeacin de la calidad: del desarrollo del producto al uso, Ms
Premios: Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin
Educacin: Loyola University Chicago School of Law (19311935)
Primeros aos
Juran naci en una familia juda en 1904 en Braila, Rumania, y ms tarde vivi en Gura
Humorului.2 En 1912, emigr a Estados Unidos con su familia, establecindose en Minneapolis,
Minnesota. Juran sobresali en la escuela, especialmente en matemticas. Fue un campen de
ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric. En 1924, con una
licenciatura en ingeniera elctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se uni a la Western
Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solucin de problemas del Departamento.
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recin

desarrollado programa de muestreo estadstico y las tcnicas de grfica de control. Juran fue
seleccionado para unirse a la inspeccin del Departamento de Estadstica, pequeo grupo de
ingenieros encargados de la aplicacin y difusin de innovaciones en el control de calidad
estadstica. Esta alta posicin de Juran impulsa el rpido ascenso en la organizacin y el curso de
su carrera ms tarde. En 1926 se cas con Sadie Shapiro, matrimonio que dur ms de 81 aos
hasta que falleci en 2008. Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald. Juran fue
ascendido a jefe de departamento en 1928, y al ao siguiente se convirti en un jefe de divisin. l
public su primer artculo relacionado en calidad de Ingeniera electrolitica de fagor en 1935. En
1937, se traslad a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York.

Contribuciones
Principio de Pareto
Juran descubri en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando ampli la aplicacin del
llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es
producido por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos
triviales". Juran en los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar
que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Teora de la gestin de calidad
Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la gestin de la calidad
era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la
aceptacin del sistema de muestreo, planes de inspeccin, y las grficas de control. Las ideas de
Frederick Winslow Taylor dominaban. Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la
dimensin humana de la gestin de la calidad. l impuls la educacin y la formacin de directivos.
Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en sus
trminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las cuestiones de calidad.5 l escribi
Avance de gestin, que fue publicado en 1964, destacando la cuestin. La visin ampliada de
Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la fbrica se extienden tambin a los que
no son procesos de fabricacin, especialmente los que podran ser considerados como servicios
relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,6 observ: Las cuestiones clave
que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se enfrentan los
administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas
como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error", mientras
paralelamente quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son
diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La
aplicacin sistemtica de mtodos de mejora son idnticos. ... No debera haber ninguna razn
nuestros familiares los principios de calidad e ingeniera de procesos que no funcionen en el
proceso de venta
Triloga de Juran
Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres
procesos de gestin: la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad.
Juran propus 10 medidas para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

2. Establezca metas para la mejora
3. Crear planes para alcanzar los objetivos
4. Proporcionar capacitacin
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Informe sobre el progreso
7. Dar un reconocimiento para el xito
8. Comunicar los resultados
9. Llevar la cuenta
10. Mantener el impulso de mejora
Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente[
1966 Durante su visita a Japn, se enter del concepto japons de Crculo de Calidad que
evangeliz con entusiasmo en Occidente. Juran tambin actu como un casamentero entre EE.UU.
y las compaas japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.
Muerte
Juran muri de un infarto en Rye, Nueva York.
SHIGEO SHINGO
Shigeo Shingo, fue un ingeniero industrial japons que se distingui por ser uno de los lderes en
prcticas de manufactura en el Sistema de control Produccin de Toyota. Se le acredita haber
creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicacin de los Poka Yoke,
un sistema de inspeccin en la fuente. Durante la dcada de los 40 Shingo estudi y aplic el
Control Estadstico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo
comenz a introducir instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el
objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, entre otras que daban
seales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes.
En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de Matsushita en
Shizuoco, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje con 23 operarios.
As, Shingo lleg a la conclusin de que el Control Estadstico de la Calidad no era necesario para
conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka Yoke e inspeccin en la fuente,
siendo esto la base del Cero Control de Calidad.
Fecha de nacimiento: 1909, Saga, Prefectura de Saga, Japn
Fecha de la muerte: 1990, Tokio, Japn
Educacin: Saga Prefectural Saga Technical High School
Libros: El Sistema de produccin de Toyota desde el punto de vista de la ingeniera.

Biografa
Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de 1909. Estudi en la Escuela Tcnica Superior de
Ingenieros, en Saga, donde descubri el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento
conocido como "Organizacin Cientfica del Trabajo". En 1930, se gradu de Ingeniero Mecnico,
en el Colegio Tcnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipi Railway Factory. Ah, observa las
operaciones los trabajadores y siente la obligacin de mejorarlas, y se instruye en la organizacin
del flujo de operaciones en las plantas de Japan National Railways, as como en el trabajo de
Taylor, y decide hacer del estudio y prctica de la direccin cientfica del trabajo de su vida. En
1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las rdenes del Ministerio
de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin, aplica el concepto de operaciones de flujo
a la produccin de los mecanismos de regulacin de la profundidad de los torpedos, e incrementa
la productividad en un 100%. Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del
equipo investigador le pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se retrasaban
mientras esperaban la disponibilidad de gras. Es entonces cuando se da cuenta que los
<<procesos>> y las <<operaciones>>, que se consideraban como entidades distintas, forman una
misma red llamada <<red de procesos y operaciones>>. En 1955 se le encarga a Shingo la
direccin de una serie de tecnologa de produccin. Hacia el ao 1982, este curso se haba
repetido en 87 ocasiones, con aproximadamente 2,000 participantes.

En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus participa en un viaje de
observacin de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia Estados
Unidos y el resto de Europa con el mismo fin. En 1978 visita en Estados unidos la compaa
Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio
de Herramienta en Pocos minutos). La Japan Management Association tiene un gran xito
vendiendo lminas sobre el cero defectos. Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus 81 aos.
Aportes
Durante la dcada de los 40s, Shingo estudi y aplic el Control Estadstico de la Calidad. En
1961, comenz a introducir instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con
el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, seales de alerta cuando
un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke). El SMED naci en 1950 cuando diriga un
estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes
cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carroceras. Todo lo que se hizo fue
establecer un procedimiento de preparacin externa: verificar que los pernos necesarios estaban
listos para la siguiente preparacin. Esto elev la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el
cuello de botella desapreci. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplic al sistema de
Produccin de Toyota, el cual se convirti en el mtodo ms efectivo para la produccin JIT. En
1967 introdujo inspeccin en la fuente y haciendo ms sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la
utilidad del control estadstico de la calidad, ya que no se daban errores. En 1977, despus de una
visita a una planta de Matsushita, se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de
ensamblaje. Shingo lleg, definitivamente, a la conclusin de que el Control Estadstico de la
Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicacin de Poka
Yoke e Inspeccin en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. Dijo que el xito
japons se deba a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones entre personal y la
direccin, basadas en el empleo de por vida.

APLICACIN DE SUS TEORAS

La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la causa y
prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es uno de los principios del JIT. No son necesarias las
muestras estadsticas. Se van detectando los errores antes de que se conviertan en defectos y
corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador
y que despus hace que un producto salga defectuoso. Por lo que es imprescindible que la
inspeccin sea en la fuente utilizando mediciones con Poka-yoke. Esta combinacin hace posible
el establecimiento del ZQC. Shingo fue ingeniero en Toyota, donde cre y formaliz el (ZQC). La
habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos
recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos
errores". Aport tambin el mtodo SMED que tiene por principal objetivo reducir al mnimo la
cantidad de tiempo necesario para preparar las mquinas y herramientas en el cambio de producto
a fabricar.
KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawa, fue un qumico industrial japons, administrador de empresas y experto en el
control de calidad, cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor de
procesos empresariales. El sistema de calidad de este terico incluyen dos tipos: gerencial y
evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos
industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las
causas de los problemas.
Fecha de nacimiento: 13 de julio de 1915, Tokio, Japn
Fecha de la muerte: 16 de abril de 1989, Japn
Educacin: Universidad de Tokio
Libros: Introduccin al control de calidad, Prctica de los cruclos de control de calidad...
Premios: Medalla Shewhart
Biografa
Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en qumica en la
Universidad de Kumpao en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. A partir de
1949, particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como consultor de
numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de
la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y fue promovido a
profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. En 1952
Japn entr en la ISO (International Organization for Standardization), asociacin internacional
creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se
incorpor a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems
presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn
Aporte a la Administracin
Fue quien destac las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a
sus diferencias culturales. Su hiptesis principal fue que aspectos como que su pas consta de una
sociedad vertical, adems de no haber sido influenciados por el taylorismo, diferencias de escritura,

educacin y religin fueron claves en el xito japons en el control de calidad. Las principales ideas
de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa.
En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de
todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos. Puso especial atencin en el
desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En 1943
desarroll el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El
Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar
y documentar las causas de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entre
ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin
de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los
mtodos estadsticos de estudio. Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra
detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que l denomina, las "siete
herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte
inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de desarrollar el proceso de
auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la
solucin de problemas con base en equipos.
Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad.
El proceso (es un diagrama, identificados de la manera ms simplificada posible, utilizando varios
cdigos necesarios para el entendimiento de ste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los
defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visin grfica de las variables).
3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7. Anlisis de Estratificacin.
Principios de calidad de Ishikawa
Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen de esta manera:
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin.
4. Eliminar la causa de raz y no los sntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas.

6. No confundir los medios con los objetivos.

7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
anlisis y de solucin de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos
acontecimientos.
Armand V. Feigenbaum
Ingeniero Armand Vallin Feigenbaum (Nueva York, Nueva York, 6 de abril de 1922 Pittsfield, Massachusetts, 13 de noviembre de 2014) Armand Vallin Feigenbaum fue un
empresario estadounidense y experto en control de calidad. Cre el concepto del Control
Total de la Calidad, luego conocido como Administracin de Calidad Total. Feigenbaum
recibi su ttulo universitario en Union College, su mster de Ingeniero y doctorado en
Economa en Massachusetts Institute of Technology (MIT). En 1958 se convirti en gerente
de operaciones de manufactura y control de calidad de la compaa General Electric en
Schenectady, Nueva York, puesto que ocupara durante diez aos. Despus de obtener su
doctorado, Feigenbaum se dedic a escribir su obra ms importante: Total Quality Control
(Control de la Calidad Total), en la que defini el concepto de Calidad como
responsabilidad de toda la organizacin. Este nuevo enfoque influy profundamente en la
competencia de los mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados
Unidos y Japn. En 1968, fund la compaa General Systems en Pittsfield,
Massachusetts, donde desempe la funcin de presidente y director ejecutivo. Tambin
fue Miembro Honorario de la Academia Internacional de Calidad (IAQ).
Fecha de nacimiento: 6 de abril de 1922, Nueva York, Nueva York, Estados Unidos
Fecha de la muerte: 13 de noviembre de 2014, Pittsfield, Massachusetts, Estados Unidos
Premios: Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin
Educacin: Instituto Tecnolgico de Massachusetts, Union College
Control Total de Calidad
Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad total.
Feigenbaum fue quien acu el nombre de "Control Total de Calidad", viendo el enfoque
sistmico (las partes y sus interrelaciones). l sostena que la calidad no solo es
responsabilidad del departamento de produccin, sino que requiere la implicacin de toda
la organizacin para poder lograrla e incluye actividades de calidad orientadas a los
consumidores. Orientaba el control de la calidad total hacia la excelencia, antes que hacia
los defectos. Feigenbaum afirmaba que el trmino calidad no significa mejor sino que
consiste en ofrecer el mejor servicio y precio para los clientes. Escribi un libro con el
nombre de Control total de calidad en los aos 1940, en donde estableci que ste se

logra cuando todas las reas y personas de una institucin trabajan hacia la calidad. La
metodologa de Feigenbaum est compuesta por la definicin y clasificacin de los costes
de calidad, los tres pasos que deben seguir las organizaciones para alcanzar la calidad, los
cuatro pecados capitales, as como, 19 pautas para conseguir mejorar la calidad de las
organizaciones. Por ltimo, termina su metodologa con una serie de principios que
resumen su filosofa, conocidos como los 10 principios fundamentales de la filosofa
Feigenbaum.
Costes de calidad
En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que una
empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. stos segn su
origen se pueden clasificar en:

Costes de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los costes
que se puedan originar, as como, prevenir ms costes. Se realizan revisiones de nuevos
productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

Costes de reevaluacin. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto. Incluye

conceptos como la inspeccin de materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin
y pruebas de acceso del proceso y producto.

Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricacin y/o hasta antes de que el
producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y
prdidas por rendimientos.

Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado al cliente,

por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y
cargos por garanta.

Tres pasos hacia la calidad

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una visin ms general
de su metodologa, los cuales las empresas deben cumplir para alcanzar la calidad. Estos pasos
son:
1. Liderazgo en calidad. El primer paso se centra especialmente en la administracin y el liderazgo
en calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y que no es causa
de la casualidad. Esta propuesta est ms enfocada hacia la excelencia que los enfoques
tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos. Lograr que la calidad sea excelente,
significa mantener un esfuerzo constante en la conservacin de la calidad.
2. Tcnicas de calidad modernas. En una organizacin es necesaria la integracin de todos los
departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad que satisfaga las
expectativas de los clientes.
3. Compromiso de la organizacin. El compromiso por parte de la organizacin es un pilar
fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la motivacin del personal de la empresa
de forma permanente y establecer la calidad como un elemento estratgico de planificacin
empresarial.

Los 4 pecados capitales

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofa y un compromiso con la excelencia, es decir, un estilo
de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes a la calidad:
1. Calidad de invernadero. La calidad despierta un elevado inters en los altos niveles directivos.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni trasladarlo a las
operaciones.
3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir si existen ms
empresas compitiendo por la misma.
4. Confinar la calidad a la fbrica. La mejora de la calidad es responsabilidad de todos en cada
seccin de la compaa.
19 pautas para la mejora de la calidad
Feigenbaum estableci una serie de directrices para implantar un sistema de control de calidad en
las empresas, para que as, stas puedan lograr una elevada calidad en sus productos y servicios.
1. Definicin del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad lujosa mientras que
calidad con minscula hace referencia a la alta calidad, no necesariamente al lujo.
3. Control. Representa una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
- Establecer estndares de calidad.
- Evaluar la conformidad de dichos estndares.
- Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
- Planificar para mejorar los estndares de calidad.
4. Integracin. El control de la calidad precisa la integracin de actividades a menudo no
coordinadas dentro de un sistema.
5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total son altamente
eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de
satisfaccin del consumidor.
6. Se espera calidad, no se desea.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categoras de controles: control de los nuevos
diseos, control de materiales recibidos, control del producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura de trabajo
operativo ordenada en procedimientos tcnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar
las acciones coordinadas del personal, maquinaria e informacin, de un modo eficaz.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del control de la
calidad total.
14. Organizacin para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la calidad
acta como un mediador, no como supervisor.
16. Compromiso permanente.
17. Utilizacin de herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de
control de calidad, pero componen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total.
18. La automatizacin no es una panacea (remedio). La automatizacin es compleja, y su
implementacin puede resultar difcil. Las empresas deben asegurarse de que se implemente
gracias a actividades orientadas a los recursos humanos.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio deben
ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.
Los 10 principios fundamentales de la filosofa Feigenbaum
La filosofa de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar presentes en el sistema
de control de la calidad total. Estos principios estn compuestos por:
1. La calidad es un proceso que altera a toda la compaa.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administracin.
6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.
7. La calidad es una tica.
8. La calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores.
Reconocimientos y premios

Medalla Nacional de Tecnologa e Innovacin en 2007

ASQ 1965 Medalla de Edwards en reconocimiento a "su origen y aplicacin de los

fundamentos bsicos para el control de calidad moderno"

Asociacin Nacional de Industriales de Seguridad Premio al Mrito

Miembro de la Asociacin Americana para el Avance de la Ciencia

Miembro vitalicio del Instituto de Ingenieros Elctricos y Electrnicos

Miembro vitalicio de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos

Miembro vitalicio de Plymouth Sociedad de Biologa Marina

Genichi Taguchi
Ingeniero
Genichi Taguchi, fue un ingeniero y estadstico japons. Desde la dcada de 1950 en adelante,
Taguchi desarroll una metodologa para la aplicacin de estadsticas para mejorar la calidad de
los productos manufacturados. El mtodo Taguchi ha sido objeto de controversia entre algunos
estadsticos occidentales convencionales. Otros han aceptado muchos de los conceptos
introducidos por l como propuestas vlidas para el conjunto del conocimiento del sector.
Fecha de nacimiento: 1 de enero de 1924, Tokamachi, Prefectura de Niigata, Japn
Fecha de la muerte: 2 de junio de 2012, Tokio, Japn
Educacin: Universidad de Kyushu
Premios: Medalla Shewhart
Biografa
Genichi Taguchi naci en la ciudad textil de Tokamachi, donde estudi inicialmente ingeniera textil
con la intencin de entrar en el negocio familiar de kimonos. Sin embargo, debido a la escalada
militar en la Segunda Guerra Mundial, en 1942 fue reclutado en el Departamento de Astronoma del
Instituto de Navegacin de la Armada Imperial Japonesa.
Despus de la guerra, en 1948, ingres en el Ministerio de Salud Pblica y Bienestar Social, donde
qued bajo la influencia del eminente estadista Matosaburo Masuyama, que estimul su inters en
el diseo de experimentos. Tambin trabaj en el Instituto de Estadstica Matemtica durante este
tiempo y colabor en el trabajo experimental de produccin de penicilina en la farmacutica
Morinaga, una empresa de Morinaga Seika.
En 1950 se incorpor al Laboratorio de Comunicaciones Elctricas (ECL), de la Nippon Telegraph
and Telephone Corporation justo en el momento en que el control de calidad estadstico estaba
empezando a ser popular en Japn, influido por W. Edwards Deming y la Unin Japonesa de

Cientficos e Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de la barra transversal y de los
sistemas de conmutacin telefnica, y Taguchi pas doce aos elaborando mtodos para mejorar
la calidad y la fiabilidad. Tambin en este tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en
adoptar sus ideas.

En 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadstica de la India, donde trabaj con R.
A. Fisher y Walter A. Shewhart.
Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dej ECL, con la que sigui
manteniendo una relacin de consultora. Ese mismo ao visit la Universidad de Princeton bajo el
patrocinio de John Tukey, quien le facilit un periodo de estancia en los Laboratorios Bell, su
antiguo rival cuando estaba en ECL. En 1964 accedi a la condicin de profesor de ingeniera en la
Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 comienza su colaboracin con Yuin Wu, quien ms
tarde emigrara a los EE.UU.. Yuin Wu, en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los
EE.UU. Durante su visita el propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios Bell, en los que
su enseanza haba tenido un impacto poco duradero. En esta segunda visita inici una
colaboracin con Madhav Phadke y creci el entusiasmo en los Laboratorios Bell por su
metodologa, as como en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox e ITT.
Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del Instituto Japons de Normas y director ejecutivo del
Instituto de Proveedores de Amrica, una organizacin internacional de consultora.
Contribuciones
Taguchi hizo una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los elementos clave de su
filosofa de calidad son:
Funcin de prdida de Taguchi, utilizada para medir la calidad de un producto o servicio.;
La filosofa del Ingeniera de la calidad fuera de lnea, basada en el diseo de productos y procesos
de tal modo que proporcionen su funcin de la manera ms robusta posible, es decir, insensibles a
las influencias de factores externos al diseo (factores de ruido); e
Innovaciones en el diseo de experimentos, en particular, el uso de una matriz de factores de ruido
no controlables en la vida real, pero cuya variabilidad es sistematizada en el experimento.
Taguchi dice que es ms barato redisear los procesos de fabricacin y productos que realizar
acciones de mejora de la calidad tras una auditora.
Phil Crosby
Empresario
Philip Bayard "Phil" Crosby naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926 y falleci en
Winter Park del ao 2001, fue un empresario estadounidense, autor que contribuy a la Teora
Gerencial y a las prcticas de la gestin de la calidad.
Se enrol en la Marina de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea.
Se gradu en Ohmio Collage of Podiatra Medicine. Trabaj para Martin-Marietta de 1957 a 1965 y

para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fund su despacho de consultora y hasta su muerte, en
2001, se dedic a la calidad.
Fecha de nacimiento: 18 de junio de 1926, Wheeling, Virginia Occidental, Estados Unidos
Fecha de la muerte: 18 de agosto de 2001, Asheville, Carolina del Norte, Estados Unidos
Education: Kent State University College of Podiatric Medicine (19461950)
Residencia: Winter Park, Florida, Estados Unidos
Libros: Los principios absolutos del liderazgo, Ms
Padres: Mary Crosby, Edward K. Crosby
Biografa
Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando, Florida.
Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acredit con un
25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos. En 1979,
luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora Philip Crosby Association,
Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre gestin de la calidad tanto en
sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin en ese ao
Crosby public su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy
popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de los 1970s y entrados los
1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos
japoneses debido a la superioridad de estos ltimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la
primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Tambin incluy sus cuatro principios bsicos:

la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades

un manejo estndar equivale a cero errores

la medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica de
mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada
equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de la
organizacin.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para de
esta manera evitarlo.

6. Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones.

7. Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin de
errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como elaborar y
como se llevar a cabo el programa de mejora.
9. Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la
organizacin.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo del
programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un
cambio continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia
era que si una compaa estableca un programa de gestin de la calidad tendra ms ahorros que
lo que pagara por los costos de dicho programa ("quality is free").
Masaaki Imai
Consultor
Fecha de nacimiento: 1930, Tokio, Japn
Educacin: Universidad de Tokio
Libros: Gemba Kaizen : un enfoque de sentido comn para una estrategia de mejora continua.
MasaakiImai (nacido en 1930) es un terico de la organizacin japonesa y consultor de gestin,
conocido por su trabajo en la gestin de calidad , especficamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai
obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955, donde continu haciendo estudios de
posgrado en relaciones internacionales.
Aportaciones
KAIZEN
Mejoramiento contnuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo.
En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y
trabajadores por igual Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos. El
Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas
LA ESENCIA DEL KAIZEN

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en

tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovacin orientada a los resultados
El Kaizen pone un gran nfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de pensamiento
orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente
orientada al proceso para el mejoramiento.
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.
KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes:
Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Claus Moller.
Naci en Dinamarca.

Lugar y fecha de nacimiento.

12 de julio de 1942 (edad 73), Snderborg, Dinamarca
Grado acadmico.
Negocios en la Copenhagen Business School, recibiendo una licenciatura en 1965
y un M.B.A. en 1968.
rea de experiencia laboral
Es consultor de negocios ,considerado uno de los principales gurs de la gestin
en el mundo
Principal aportacin a la calidad
Habla de la calidad personal como uno de 5 tipos de calidad (pero un tipo crucial,
como la calidad del servicio), y de calidad blanda como el lado humano de la
calidad, dimensin que se da para cada tipo de calidad y se opone a la calidad
dura, con la que se refiere a la parte ms "tcnica" de la calidad.
1. Personal Quality,

2. Team Quality,
3. Product Quality,
4. Service Quality,
5. Company Quality.1
Su interpretacin filosfica de la calidad.
El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compaa u
organizacin es en la actuacin y actitud de los individuos con respecto a la
calidad.
La gerencia no comprende que para que la gente d lo mejor de s tiene que
involucrarse emocionalmente y sentir que puede beneficiarse con ello. No es
posible que una empresa sea exitosa sin que haya xito a nivel personal."

Fund la empresa Time Manager International donde desarroll herramientas para la

administracin del tiempo.

Escribi el libro Putting People First, donde seala que la calidad comienza con las
personas.

El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compaa u organizacin es

en la actuacin y actitud de los individuos con respecto a la calidad.
Definicin de Calidad de Moller

No es slo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la calidad de las

personas que entregan los productos y servicios tambin es esencial. La calidad del
Producto y del Servicio depende de los esfuerzos de los individuos y grupos.

William Ouchi
Profesor Norteamericano y autor del campo de direccin de empresas.
Naci en Honolulu, Hawai, E.U.A. Obtuvo un MBA del colegio de Williams (1965), y su doctorado
en filosofa en la Administracin de empresas de la Universidad de Chicago. Fue miembro de la
facultad de la escuela de direccin en la Universidad de California, Los ngeles.
Ouchi comenta tres formas de controlar la direccin de una organizacin.
Aplic a la Administracin por objetivos en conceptos ms reales sobre la naturaleza humana y
propone que: Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto as a raz de las
estructuras de organizacin existentes en la empresa.
La labor esencial de la Administracin es establecer condiciones tales que el personal pueda
alcanzar sus objetivos. Seala que todo ser humano tiene la capacidad de asumir

responsabilidades, tiene la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para dirigir su

conducta hacia las metas de organizacin.
William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro
sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafo
japons.
Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando
decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de
valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional.
En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven
fuera del Japn.
Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de
administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett
Packard, entre otras).
Ouchi denomino a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como es el
caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor.
La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir,
se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los
controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos
confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las empresas Z
abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa.
Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se
despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera
relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias,
triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular.
Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico.
(Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales
iguales a otro.