CAUSI GIMENEZ, ALFRED

LABEAGA CECILIO, SERGIO

GARCIA MARTINEZ, DANIEL
APARICIO LEON, CARLOS

NDICE
Captulo 1 Acerca del autor

Captulo 2 Requisitos para ser un buen lder

Captulo 3 La clave del liderazgo

Captulo 4 Tipos de lderes

Captulo 5 Conclusiones
Bibliografa

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3
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15

Captulo 1 ACERCA DEL AUTOR

John Adair es considerado en la actualidad una autoridad mundial en temas de
liderazgo y desarrollo de liderazgo. Sobre este tema ha escrito 30 libros y se le
considera una de las 40 personalidades que ms han contribuido al desarrollo
del pensamiento directivo en todo el mundo.
Curs estudios en el St Pauls School de Londres, John Adair ha disfrutado de
una carrera llena de matices. Entre otros, ha trabajado como ayudante en la
Legin rabe o como marinero de cubierta en un barco de arrastre por la
regin Artica. Tras su paso por Cambridge, se convirti en Profesor de Historia
Militar y Asesor en temas de liderazgo en la Real Academia Militar de
Sandhurst, antes de convertirse en el primer Director de Estudios de la St
Georges House en el Castillo de Windsor y a continuacin Director Asociado
de la Industrial Society. Posteriormente, se convirti en el Primer Catedrtico
mundial en Estudios de Liderazgo en la Universidad de Surrey. Asimismo, ha
ayudado a fundar el primer Centro Europeo de Estudios de Liderazgo en la
Universidad de Exeter.
En la actualidad, John trabaja como asesor en desarrollo de liderazgo. Entre
sus libros ms recientes se incluyen How to find your vocation, The
leadership of Jesus y Effective strategic leadership. Y entre sus clientes se
encuentran organizaciones como la ICI, Exxon Chemicals, Mitsubishi, Lehman
Borthers, BAE Systems, British Airways y muchas ms organizaciones,
instituciones y empresas en sector pblico o privado
John est casado con tres hijos, y vive cerca Guildford

Captulo 2 Requisitos para ser un buen lder

Lo tradicional sugiere que la persona que emerge como un lder en un grupo lo
hace porque posee ciertos rasgos especiales. Esta visin ha sido rechazada
por los acadmicos, que acentan la falta de acuerdo entre investigadores en
qu constituye estas calidades distintivas del liderazgo.
Algunos investigadores argumentan que los lderes deben tener las cualidades
tcnicas esperadas o requeridas en sus grupos: por ejemplo, el patrn de un
barco salvavidas debe, claramente, ejemplificar sus cualidades como buen
salvador de vidas.
Mucha gente acepta que liderazgo implica personalidad. Entusiasmo y calma
tambin son aceptados como importantes. Tambin hay ejemplos en la
historia, que el carcter, con buen soporte moral e integridad, importa
enormemente.
Como lder, se debe tener la capacidad de temperamento, cualidades
personales y conocimiento requeridos por la situacin de trabajo escogida.
Competencias tcnicas y conocimientos tcnicos son un punto clave en la
autoridad del lder. Aunque especializarse en un solo trabajo no es suficiente,
capacidades generales son ms relevantes. En la situacin de trabajo, el lder
debe conseguir ampliar sus conocimientos del trabajo y desarrollar las
habilidades generales para liderar los otros. Por tanto, se incrementa la
flexibilidad. Aspectos sociales, tcnicos o econmicos deben tenerse en
cuenta.

Figura 2-0-1 Aspectos bsicos de un buen lder

Esta figura ilustra los aspectos bsicos de un buen lder: sus acciones, sus
cualidades y sus habilidades.
Sobre las cualidades del buen lder, son las que intervienen en el proceso de la
seleccin. Pueden ser cualidades innatas de la persona o cualidades que sta
ha ido desarrollando y mejorando.
Con la prctica de su trabajo, el buen lder realizar acciones cada vez ms
efectivas: importa la experiencia. Y para concluir, las habilidades del lder, que
puede no tener desarrolladas pero las debe mejorar a base de entrenamiento.

Cualidades: stas son el estilo y las cualidades profesionales

Habilidad: stas son en aspectos profesionales, mejora personal, aspectos
interpersonales, de comunicacin y ticos
Acciones: proveer de visin al grupo, organizar la tarea, construir el equipo,
dar soporte individual y adaptar el estilo de liderazgo al equipo.

Figura 2-0-2 Las acciones que debe tomar un buen lder

Captulo 3 LA CLAVE DEL LIDERAZGO

1. Qu es el liderazgo?
La definicin mas aceptada sobre el concepto de liderazgo es aquella que
describe al lder como alguien con el poder y la habilidad necesaria para influir
sobre los dems para conseguir un objetivo. El origen del poder, la forma de
influir sobre los dems, la naturaleza de los objetivos, el quin define los
objetivos y los mecanismos que se usan para conseguirlos, ser lo que
identifique los diferentes tipos de lderes. As se tendr desde dspotas,
autcratas y tiranos, hasta lderes imperceptibles que influyen en los pueblos
sin apenas hacerse notar. Lderes impuestos e impopulares y lderes cuyo
poder les es conferido por la sociedad, por sus capacidades, aptitudes,
habilidades y criterios.
Hay quienes piensan que el liderazgo es algo nato. Un don de la naturaleza.
Otros como el autor que nos ocupa (John Adair) por el contrario piensan que
" ... no hay nadie que no pueda mejorar considerablemente su capacidad de
liderazgo, con un poco de reflexin y prctica."
Veremos varios enfoques que explican la naturaleza y el alcance del liderazgo:

1.1 Enfoque de las cualidades del liderazgo

Segn ste enfoque la habilidad para influir sobre los dems se debe a una
serie de cualidades generalmente presentes en los lderes, como coraje,
perseverancia, integridad, entusiasmo, calidez, serenidad, disciplina, justicia,
intuicin, tacto,...
Quien tenga esas cualidades es un lder? No necesariamente, y eso
constituye la principal debilidad del enfoque, sin desconocer que todo lder
debe tener ciertas cualidades.
Esta forma de entender el liderazgo est generalmente unida a la idea de que
el liderazgo nace con la persona, desconociendo el hecho de que tales
cualidades pueden ser desarrolladas por el individuo.
Es importante considerar tambin que no todos estn de acuerdo al definir
cules son las cualidades o cual es el valor relativo de cada una. Valor que
seguramente vara dependiendo de las circunstancias.
El enfoque es valioso sobre todo en el largo plazo, pero no es el mejor punto de
partida.

1.2 Enfoque situacional

Este enfoque plantea que el liderazgo no es nato sino que surge y se expresa
de diferentes maneras dependiendo de la situacin. Una persona puede ser
lder para determinada etapa de un proceso y dejar de serlo cuando cambian
las circunstancias. Ejemplo de ello son los casos de famosos lderes como
Bolvar o Churchill quienes sobresalieron en tiempo de guerra, pero
disminuyeron su influencia en tiempo de paz.
En el liderazgo hay tres tipos de autoridad: la autoridad de posicin o de rango,
la autoridad del conocimiento y la autoridad de la personalidad. El enfoque
situacional enfatiza en la autoridad del conocimiento y el conocimiento es algo
totalmente adquirido. Se trata s de que no es solo un conocimiento tcnico y
especializado, es decir que involucra el todo: las partes, sus interrelaciones y
su entorno. Visin sistmica.
Con ste enfoque ocurre tambin que existen conocedores y expertos que no
son lderes. Seguramente no lo son en el sentido con que ms frecuentemente
se interpreta el concepto: persona que sobresale para influir sobre las acciones
inmediatas de la comunidad. Nadie sin embargo desconoce el liderazgo
permanente de grandes pensadores cuya influencia trasciende el tiempo y el
espacio.

1.3 Enfoque funcional

Adems del lder mismo con sus caractersticas y de la situacin, hay un tercer
elemento y es el grupo de seguidores o acompaantes. El enfoque funcional se
detiene a pensar en este componente, bajo la hiptesis que todos los grupos
son diferentes, es decir que cada uno tiene su propia personalidad, carcter y
apariencia. Tambin, como ocurre con las personas los grupos tienen
necesidades ms o menos comunes:
a) la necesidad de cumplir una tarea en comn
b) la necesidad de mantenerse unido como equipo
c) las necesidades que cada individuo tiene en virtud de que es un ser
humano.

Figura 3-3 Necesidades del grupo

2 Funciones del lder

2.1 Funciones del liderazgo
Un lder es un administrador de procesos sociales. Promover al grupo para
definir y lograr la tarea, para mantenerse unido y para identificar y buscar suplir
las necesidades individuales, seran las funciones prioritarias de un buen lder.
Esto tiene que ver no solo con lo que el lder es, sino tambin con lo que hace y
como lo hace Es aqu cuando aparece la necesidad que tiene el lder de
manejar herramientas y modelos que le permitan convocar, involucrar, impulsar
y desencadenar procesos, que conduzcan a la comunidad en la bsqueda de
su destino.
Herramientas administrativas como la Planeacin Estratgica y el Control Total
de Calidad permiten por ejemplo responder preguntas como A donde ir, Qu
hacer y Cmo hacerlo, con criterios de participacin. La participacin es una
poltica que ayuda a mantener la unidad del grupo, que permite la expresin de
cada uno de los miembros del grupo, que recoge la riqueza de la diversidad,
que la sostenibilidad social de los procesos.
Las cualidades determinan la forma en que se ejecutan las funciones y dan al
lder su grado de eficiencia, pero solo el manejo del conjunto: situacin,
funcionamiento, motivaciones, necesidades, lo harn realmente efectivo. Ahora
bien, compartir las funciones propias del lder con toda la comunidad dentro de
un criterio avanzado de participacin, adems de volverlo ms eficaz por la va
de la sostenibilidad social, tambin lo hace ms eficiente.
Hay una funcin del lder que es especialmente conflictiva: la toma de
decisiones. Tomar decisiones de por si es ya un reto que no todos quisieran
enfrentar, ni siquiera cuando se trata de una accin individual. Si adems es
una accin que afecta a otros, no solo es importante por s misma sino que la
forma en que se realiza se vuelve tanto o ms importante que la decisin. En la
forma como se toma una decisin se puede encontrar la diferencia entre un
lder autocrtico y otro democrtico.
La participacin, propia del estilo democrtico, tiene ventajas que tocan
aspectos estratgicos muy importantes; sin embargo es necesario tener en
cuenta que existen situaciones o caractersticas de la comunidad en las que no
se puede o no se debe esperar que las decisiones sean mayoritarias o
consensuales:
a) Las situaciones: En una emergencia por ejemplo, el grupo esperar e
incluso exigir que el lder decida qu hacer y d las ordenes pertinentes sin
espacio para la consulta ni la duda. Por supuesto no hay grupo que acta en
emergencia permanente y por tanto siempre habr posibilidad de planear sobre
lneas de conducta a seguir, definir criterios o prever situaciones, que permitan
el discernimiento y la toma de decisiones en forma individual. Pero como

mnimo se necesitar un coordinador que sincronice movimientos, priorice

acciones, provea lo necesario, dirija la accin.
Probablemente el proceso democrtico se dio cuando se tom la decisin de
pertenecer al grupo o cuando al lder se le asigno la posibilidad o la obligacin
de tomar decisiones. Su trabajo consiste en escoger segn las circunstancias,
la mejor manera de tomarlas. Un buen lder lo que s debe es prever y evadir
las crisis y las emergencias en la medida de lo posible: que su actividad sea, no
estar resolviendo problemas sino evitando que se presenten.
b) Los miembros del equipo: Su experiencia, conocimiento y motivacin. La
madurez del grupo.
Si los miembros del grupo son desorganizados o ignorantes o torpes, el lder
tendr que definir lo que hay que hacer e incluso ensear como hacerlo. Esta
es una razn ms que justifica la necesidad de que el lder sea un conocedor
del grupo y de sus miembros, no solamente sobre sus necesidades y
motivaciones sino tambin de sus capacidades y limitaciones. Hay individuos
con mentalidad jerrquica a quienes as como les gusta dominar a los dems,
prefieren tambin ser dominados por otros. Es su forma de entender el
liderazgo.
c) La organizacin: el contrato social con que funciona un grupo no puede
ignorarse. El valor que se da a la participacin de los diferentes miembros o
tipos de miembros es necesario tomarse en cuenta: ser mas sabia la opinin
de un conocedor que la de un nefito, de un anciano que de un adolescente.
Valores y cultura no puede, no debe y no convienen ser violentados a nombre
de la democracia.
d) El lder: puede ocurrir que el lder sea de mentalidad jerrquica y
aprovechndose de su autoridad tome siempre las decisiones. Pero puede
ocurrir que por falta de carcter evada esa responsabilidad, tambin a nombre
de la democracia.
El liderazgo no es un honor; es una responsabilidad. El aprendizaje, la
permanente reflexin sobre la realidad del grupo, el autoadiestramiento son
trabajos arduos. El lder comprometido con la causa comn, no es el mismo
que aquel que lo reduce todo a su propia causa.
Los tres crculos de inters de una comunidad, el propsito comn, los lasos de
equipo y las necesidades individuales, conforman un sistema con interacciones
mutuas y como todo sistema esta inmerso en un entorno que lo determina o lo
condiciona. Los objetivos de la comunidad en cuestin podran ir en contrava
de los intereses del macrosistema. Dentro de la misma comunidad
seguramente tambin hay conflicto de intereses. En las dos situaciones, liderar
un proceso es un acto que genera riesgo.
Lder no es solo quien va primero por ser el mejor o por ser quien conduce, es
tambin quien avanza primero como cabeza de playa, como explorador, como
pionero; quien abre la brecha. Es quin no pierde de vista el rumbo, quien

plantea una lid, quien capotea una situacin. Alguien con visin de futuro,
ambicioso, paciente, flexible, arriesgado, prudente, conocedor integral de la
situacin y de su entorno. Es de ese conocimiento de donde surge su
autoridad. Los enfoques de liderazgo situacional y funcional desarrollan el
concepto de liderazgo que nace del conocimiento.

Captulo 4 Tipos de lderes

El autor nos define los tipos de lderes mediante 3 conjuntos de estos.
Primero tenemos al lder cercano, que es aquel que conoce bien el grupo y
tiene una familiaridad con el. Este tipo de lder es til para tomar las decisiones,
ya que posee una familiaridad con sus subordinados y estos acatan de una
manera mas sencilla las decisiones impopulares. Por su contra, al ser un lder
cercano desaparece la tradicional distancia entre lder-subordinado que puede
originar confianzas entre los dos rangos y esto producir un bajn en el puesto
de trabajo.
A continuacin, definimos el lder distante. Este tipo de lder es el contrario al
anterior, en este caso hay poca comunicacin entre las jerarquas con la
consecuencia de que el empleado puede sentirse un poco descuidado. Es til
para la eleccin de decisiones en situaciones de equidad y menos til para la
eleccin de decisiones impopulares.
Finalmente, y como punto intermedio tenemos al lder intermedio que se
convierte en el lder ideal, ya que combina la distancia tpica entre ldersubordinados pero dndoles un punto de cercana a las relaciones. Como es
normal, este es el tipo de lder mas difcil de conseguir o podramos incluso
decir que es el lder ideal, que es til en todos los mbitos.

1. Dirigir un equipo
El buen lder, tiene que tener en cuenta los 3 aspectos bsicos. Las
necesidades individuales, la tarea a desarrollar y las necesidades del grupo.
En la tarea a desarrollar es importante dominar aspectos como la delegacin
de las responsabilidades adecuadamente, programar los objetivos y conocer
los recursos de los que disponemos. Tener en cuenta si las condiciones de
trabajo son ptimas y finalmente realizar un supervisado de la tarea para saber
que sigue su curso adecuadamente.
Dentro de las necesidades colectivas un lder debe saber mantener un buen
ambiente en el grupo basndose en la disciplina y en espritu de equipo. El
lder debe ser quien seleccione a sus subordinados, cada cual adecuado para
una tarea que el lder debe delegar. Debe de dar todo el apoyo a los
componentes del equipo para que estos no se sientan abandonados y de esta
manera sigan manteniendo un buen nivel en sus puestos.
Siempre es importante que el lder pueda ser una fuente de consultas de los
subordinados, ya que el deber del lder es mantener un equilibrio entre las
diferentes tareas y conocerlas.

A continuacin expondremos algunas de las necesidades de un lder respecto

al individuo del grupo.
- Entienda los estilos de comportamiento
Comprenda el estilo de comportamiento de cada uno de los miembros de su
equipo. La mejor manera de adquirir esta informacin con un instrumento de
autoevaluacion, que los capacite, tanto a usted como a los miembros de su
equipo. Existen variadas herramientas de aprendizaje en el mercado actual,
pero hemos encontrado que el Performax Personal Profile (perfil de
comportamiento personal) es el mas efectivo.
- aprecie los valores y estndares ticos
Aprecie los valores y estndares ticos del personal; si estos valores estn en
cierto conflicto con los de otras personas en su organizacin, el individuo
diferente muy probablemente se marchara a buscar un ambiente de trabajo
ms acorde con su personalidad.
- efecte reuniones informales
Cuando suceda algo que todo el personal debe saber, renalo y comparta las
noticias o la inquietud; algunas cosas no se deben responder hasta la siguiente
reunin regular. La espontaneidad por si misma puede ser positiva en muchas
organizaciones, especialmente cuando el curso normal de accin es seguir una
rutina establecida.
En las reuniones espontneas pueden compartirse las buenas noticias, los
problemas que necesitan solucin inmediata o a las novedades que podran ser
fcilmente mal interpretadas si se comunican a travs de los rumores.
- permita una comunicacin libre
Ayude a que el personal entienda los medios ms idneos de compartir los
diversos tipos de informacin o de bsqueda de respuestas relacionadas con el
trabajo o de formulacin de aquellas preguntas a nivel personal que quisieran
hacer. La cultura de cada empresa sugiere maneras apropiadas para las
comunicaciones; familiarcese con los modelos existentes en su compaa y
luego establezca los cambios necesarios.
- apoye a sus empleados
Ciertamente, usted espera lealtad de su personal y ellos aguardan lo mismo de
parte suya; demustreles que usted los apoya, que los respalda.
- otorgue reconocimiento estratgica y deliberadamente
Cuando el personal haga un buen trabajo merece que se reconozca su logro.
Una filosofa popular de administracin anima a los lderes a sorprender a
alguien hacindolo bien y a felicitarlo.

La idea aqu es ser deliberado, intencional en su reconocimiento del trabajo

que hagan los dems. No espere hasta que se termine la tarea o hasta la
evaluacin anual de desempeo. Las palabras de aliento y el reconocimiento
deben compartirse con regularidad y espontaneidad, cuando surja la ocasin.
- demuestre su respeto por los dems
Cada una de las personas que trabajan con usted es nica, pues cada una
tiene cualidades, antecedentes habilidades, capacidades, potencial y
sentimientos particulares. Los valores, la tica, el tipo de comportamiento, los
talentos y los logros de cada persona llegan a ser parte importante e integral en
la conformacin de su equipo y en la solidez de su organizacin.
Respete y aprecie el potencial que cada una de estas personas le proporciona
y autorcelas para que utilicen sus puntos fuertes de la manera ms productiva
y satisfactoria, pero recuerde que tambin tiene sus puntos dbiles.
-otorgue libertad y flexibilidad al personal
Los adultos que se desempean para usted desean que se les trate como
tales, necesitan libertad para tomar algunas decisiones por cuenta propia y
estar en control razonable de sus propias vidas. Disfrutan la libertad fuera del
ambiente de trabajo y no esperan que se les reprima cuando lleguen al sitio
donde laboran.
Encuentre maneras de dar libertad y oportunidad de escoger a su personal.
Algunas son muy sencillas y otras mas complicadas al ponerlas en practica.
- confe en su personal
Si usted no puede confiar en alguien que sea miembro de su equipo esa
persona no debe trabajar con usted.
La primera pregunta para hacer es muy sencilla Porque no confa en su
empleado? Ha hecho algo para que no confen en el? Es algo de lo que
usted es testigo o que alguien le dijo? Si no lo ha presenciado directa y
personalmente es necesario verificar los hechos.
Cuando usted comparte informacin privilegiada con alguien ms, tambin
muestra su confianza. De acuerdo con la naturaleza de la informacin y sus
razones para compartirla, adems puede enviarle al empleado seales claras
de que valora sus opiniones y/o juicios.
-escuche a sus subordinados
Probablemente lo ms importante en la comunicacin es saber escuchar pues
aprendamos con la escucha y otras personas nos aprecian cuando en realidad
atendemos lo que dicen.

Algo de nuestra capacidad de escucha es parte de nuestro comportamiento.

Las personas con determinados tipos de comportamiento, son mejores
escuchas que otras.
-prepare al personal para estar en conjunto
Fortalecer las relaciones mediante contactos sociales propiciar que las
personas se conozcan para que lleven a cabo un proyecto conjunto o
simplemente para hablar, puede influir de una manera positiva. Como lder,
puede hacer uso de algunas actividades con el objetivo de facilitar que su
personal se rena, se sienta mas cmodo en conjunto y funcione mejor como
equipo usualmente no tiene que forzar al personal para que rena, pues la
mayora agradece la oportunidad que usted brinda para establecer una mejor
comunicacin e interaccin.
-preocupes de los empleados como individuos
Cada uno de los empleados que trabajan con usted es una persona: mientras
que ellos sean parte de la empresa, sus principales rasgos distintivos lo
destacan como individuo no como fragmento de una organizacin .Como seres
humanos cada uno de nosotros desea tener su propia identidad y ser diferentes
a los dems y deseamos que se nos conozca por lo que somos personalmente
no exclusivamente no como parte de un grupo comn y corriente pues ala
mayora no nos agrada el anonimato no nos gusta que nos confundan.
-facilite el trato personal con usted
Una queja reiterada es que los jefes no son afables con sus subordinados,
parte del problema es real y parte es imaginario.
La primera preocupacin es la actitud de los jefes y la manera como se
expresan a los dems, su personal cree que se esconde que deliberadamente
se hace difcil de encontrar si sus empleados no lo ven de una forma mas o
menos regular es probable que den por sentado que usted los evade y esa es
una impresin: Hay jefes que desean poco contacto con su personal, la actitud
la actitud y la expectativa fcilmente puede afectar la opinin del personal
aunque esa no sea la situacin existente en la empresa.

Captulo 5 Conclusiones
1.
2.
3.

4.
5.

Liderazgo: Es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de

los miembros de un grupo.
El anlisis de las diferentes teoras personales y del comportamiento
indica que se estudian conceptos semejantes, pero que se utilizan
diferentes denominaciones.
An no se ha descubierto una teora definitiva sobre el liderazgo, pero la
lista interminable de estilos ocasiona dificultades semnticas, porque
distintos autores se refieren al mismo tipo fundamental de liderazgo
utilizando terminologa diferente.
Los factores ms importantes que influyen en el comportamiento del
liderazgo se consideran: La experiencia anterior del lder, el ambiente
de la organizacin y la personalidad del lder.
El liderazgo debe fomentar la realizacin de las tareas / cuidados
minimizando los riesgos / obstculos ante metas previstos en los
planes operativos, y de igual manera ayudar al equipo de trabajo
evaluar las necesidades reales y potenciales al que se exponen en su
desempeo profesional y la bsqueda de alternativas de solucin,
institucionales para generar trabajos mas productivos dentro del
contexto costo beneficio y la globalizacin de la economa.

Bibliografa
John Adair, Effective Leadership, 1993, ed. Pan Books
http://www.johnadair.co.uk/leadershipteamwork/principles.html
http://www.enfermeriaperu.com/gesenfer/liderazgo/lidercap3.htm
http://www.msdb.com.ar/broni2.htm
http://www.fundacionconfemetal.com/fc_editorial_detalle.asp?
id_area=11&id_libro=544
http://www.johnadair.co.uk/