El BSC tiene varios elementos importantes:

El desempeo financiero, indicador de resultado proporciona mxima

definicin del xito de una organizacin.
El xito con los clientes objetivo, proporciona un componente principal
del mejor desempeo financiero, define tambin la propuesta de valor
(elemento central de la estrategia) para segmentos determinados de
clientes.
Los procesos internos crean y entregan la propuesta de valor para los
clientes.
Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creacin de valor
sustentable.
Los objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que
personas, tecnologa y entorno organizacin se combinan para apoyar la
estrategia.

El modelo de cuatro perspectivas para describir la estrategia de creacin de

valor de una organizacin proporciona un lenguaje que los equipos de
ejecutivos pueden usar para discutir la direccin y las prioridades de sus
empresas. Las cuatro perspectivas son:
1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente
3. Perspectiva de los procesos internos: taxonoma que clasifica los
procesos en 4 grupos:
a. Gestin de operaciones: producir y entregar productos y servicios
a los clientes.
b. Gestin del cliente: establecer y potenciar las relaciones con los
clientes.
c. Innovacin: desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y
relaciones.
d. Procesos reguladores y sociales: cumplir con las regulaciones y las
expectativas sociales y construir comunidades ms fuertes.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Las organizaciones del sector privado van las 4 perspectivas ligadas a la

estrategia en cambio las del sector pblico y sin fines de lucro van ligadas a la
misin.

Un mapa estratgico es una representacin visual de las relaciones causa y

efecto entre los componentes de la estrategia de una organizacin. Proporciona
el eslabn que faltaba entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin. El
mapa estratgico se base en varios principios:

La estrategia equilibra fuerzas contradictorias

La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el

cliente.
o Principales propuestas de valor y estrategias de clientes:
Mejor costo total
Liderazgo de producto
Soluciones completas para los clientes
Sistema de bloqueo
El valor se crea mediante procesos internos de negocios.
La perspectiva de los procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento. Dan impulso a la estrategia y describen de qu forma la
organizacin la pondr en prctica. Los procesos internos eficaces y
alienados determinan como se crea y sostiene el valor.
La estrategia consta de temas simultneos y complementarios. Las
mejoras en los procesos operacionales generalmente aportan resultados
a corto plazo a travs de los ahorros de costos y el aumento de calidad.
Los beneficios de una mejor relacin con el cliente comienzan a verse
entre seis a doce meses, los procesos de innovacin en general
requieren ms tiempo. Y los beneficios de mejoras procesos reguladores
y sociales pueden darse ms adelante en el futuro.
Las estrategias deben ser equilibradas e incorporar al menos un tema
estratgico de cada uno de los cuatro grupos internos la organizacin
cosechara beneficios que aparecen con el tiempo.

La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangible: La

cuarta perspectiva del mapa estratgico del BSC aprendizaje y
crecimiento describe los activos intangibles se pueden clasificar en tres
categoras:
o Capital humano: habilidades.
o Capital de informacin: BD, SI, redes, infra.
o Capital organizacional: cultura, liderazgo, trabajo en equipo.
Ninguno de estos tienen un valor que se pueda medir, su valor viene de
la capacidad para ayudar a la organizacin a poner en prctica su
estrategia.
Tres enfoques para que los activos intangibles estn alineados con la
estrategia:
1. Familia de puestos estratgicos: alinean el capital humano con
los temas estratgicos.
2. La cartera estratgica de TI: alinea el capital de informacin los
temas estratgicos.
3. Agenda de cambio organizacional: integra y alinea el capital
organizacional para que haya un aprendizaje.

CAPITULO NO. 2

La estrategia describe que de forma una organizacin tiene la intencin de

crear valor sostenido para sus accionistas. La creacin de valor a partir de
activos intangibles difiere en varios aspectos importantes:
1. La creacin de valor es indirecta: Los activos intangibles como el
conocimiento y la tecnologa, pocas veces afectan directamente los
resultados financieros.
2. El valor es contextual: el valor de un activo intangible depende de su
alineacin con la estrategia.
3. El valor es potencial: el costo de invertir en un activo intangible
representa una estimacin deficiente de su valor para la organizacin.
4. Los activos estn agrupados: El valor de los activos intangibles aparece
cuando se combinan eficazmente con otros activos.

El mapa estratgico del BSC proporciona un marco para ilustrar de qu

forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de
creacin de valor.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia
en trminos financieros.
La perspectiva del cliente define la propuesta de valor para los clientes
objetivo.
La perspectiva de procesos internos identifica los procos procesos crticos
que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos
intangibles que son ms importantes para la estrategia, estos activos deben
estar agrupados y alineados con los procesos internos crticos.

La estrategia es un paso en un proceso continuo

La estrategia no es un proceso de gestin independiente, sino que es un paso
de proceso continuo lgico que moviliza a una organizacin.
La misin proporciona el punto de partida definiendo porque la organizacin
existe o como se adapta una unidad de negocios a una estructura corporativa
ms amplia. Debe describir como espera competir y entregar valor a los
clientes.
La visin
presenta una imagen del futuro que aclara el rumbo de la
organizacin y ayuda a las personas a comprender porque y como deben
apoyar la organizacin.
La estrategia se desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer frente a las
condiciones cambiantes que presentan el entorno externo y las capacidades
internas. Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto

de actividades en las que una empresa se destacara para establecer una

diferencia sustentable en el mercado.
Perspectiva
financiera:
la
estrategia
equilibra
las
fuerzas
contradictorias largo plazo en oposicin a corto plazo. (O vender ms
o gastar menos)
Normalmente estn relacionados con la rentabilidad, el desempeo financiero
de la empresa puede mejorar a travs de dos enfoques bsicos:
1. crecimiento de los ingresos (largo plazo)
2. Productividad(corto plazo): esta puede darse de dos formas :
a. Las empresas reducen costos rebajando los gastos directos e
indirectos.
b. Utilizando sus activos financieros y fsicos con mayor eficiencia.
El objetivo financiero general debe ser sostener el crecimiento
para los accionistas.

del valor

Perspectiva del cliente: la estrategia se base en una propuesta de

valor diferenciada
La estrategia requiere una propuesta de valor especfica en la perspectiva del
cliente que describa de qu modo la empresa creara un valor diferenciado y
sustentable para determinados segmentos objetivo. La perspectiva del cliente
incluye normalmente varios indicadores comunes:

Satisfaccin del cliente

Retencin de clientes
Adquisicin de clientes
Rentabilidad del cliente
Participacin del mercado
Participacin en las compras del cliente

Una estrategia debe identifica los segmentos especficos de clientes que la

empresa tiene como objetivo para tener crecimiento y rentabilidad, una vez
que la empresa comprende quienes son sus clientes objetivo, puede identificar
los objetivos e indicadores de la propuesta de valor que pretende ofrecer. La
propuesta de valor define la estrategia de la empresa para el cliente
describiendo la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e
imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivos.
Mediante el desarrollo de los objetivos e indicadores especficos para su
propuesta de valor, la organizacin traduce su estrategia en indicadores
tangibles que todos los empleados pueden entender y tratar de mejorar.
La perspectiva de los procesos internos_ el valor se crea a travs de
los procesos internos de negocios.

Estos describen como como se alcanzara la estrategia. Los procesos internos

cumplen con dos componentes vitales de la estrategia de una organizacin:
1. Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes
2. Mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de
productividad de la perspectiva financiera.
Se organizan en cuatro grupos:
1. Procesos de gestin de operaciones: Procesos bsicos del da a da,
mediante la empresa produce sus productos y servicios y los entrega a
los clientes.
a. Adquirir materias primas de los proveedores
b. Convertir las materias primas en productos terminados.
c. Distribuir los productos terminados a los clientes.
d. Gestionar el riesgo.
2. Procesos de gestin de clientes: amplan y profundizan las relaciones con
los clientes objetivos.
a. Seleccionar los clientes objetivo
b. Adquirir los clientes objetivo
c. Mantener los clientes
d. Aumentar los negocios con los clientes.
3. Procesos de innovacin: Desarrollan nuevos productos, procesos y
servicios, permitiendo penetrar en nuevos mercados y segmentos de
cliente.
a. Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios.
b. Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo
c. Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios
d. Sacar los nuevos productos y servicios al mercado.
4. Procesos reguladores y sociales: ayudan a las organizaciones a ganarse
continuamente el derecho de operar en las comunidades y pases.
a. Medio ambiente
b. Seguridad y salud.
c. Prcticas de empleo.
d. Inversin en la comunidad.
La estrategia consta de temas complementarios simultneos.
Al desarrollar la perspectiva de los procesos internos de su mapa estratgico,
los gerentes identifican los procesos internos de su mapa estratgico, los
gerentes identifican los procesos ms importantes para sus estrategias.
El arte de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en los pocos
procesos que son los ms importantes para la propuesta de valor para los
clientes.
Aprendizaje y crecimiento: Alineacin estratgica de los activos
intangibles
Describe los activos intangibles de una organizacin y su papel en la
estrategia.

1. Capital Humano
2. Capital de la informacin
3. Capital organizacional
El Balanced Scorecard: Los indicadores, las metas y las iniciativas
traducen la estrategia en accin.
Describe la logia de la estrategia mostrando los objetivos de los procesos
internos que crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos.
Traduce los objetivos del mapa estratgico en indicadores y metas a alcanzar.
Las incoativas estratgicas son programas de accin.
Unin de todas las piezas: el mapa estratgico
Un mapa estratgico proporciona una representacin visual de la estrategia.
Una visin de cmo se integra y combinan los objetos de las cuatro
perspectivas para describir la estrategia. Lo habitual es los objetivos de las
cuatro perspectivas de un mapa estratgico generen entre veinte y treinta
indicadores necesarios para el BSC.

EXECUTION PREMIUM
La estrategia sin tctica es el mino ms lento hacia la victoria, la tctica sin
estrategia es el ruido anterior a la derrota.
Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones. La
Efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para aun
desempeo superior.
Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se la relaciona con
excelentes procesos operativos y de gobierno. La excelencia operativa puede
reducir los costes, mejorar la calidad y reducir tiempos en procesos y plazos.

Proliferacin de las herramientas para la gestin de la estrategia y las

operaciones
El desarrollo de la estrategia empieza con herramientas como las declaraciones
de misin, valores y visin, junto con anlisis externos competitivos,
econmicos y ambientales, que se resumen en las declaraciones de fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de la compaa. (DAFO)
Las metodologas de formulacin de la estrategia incluyen a las cinco fuerzas
de Michael Porter y el marco del posicionamiento competitivo. Los mapas

estratgicos y los BSC ayudan a las compaas a traducir, comunicar y medir

sus estrategias.
El sistema de costes basado en actividades se utiliza para evaluar la
rentabilidad del producto y del cliente, indicadores clave del xito y de la
estrategia.
Sistema de gestin para integrar la planificacin de la estrategia y la
ejecucin operativa.
El sistema tiene seis etapas principales:
1. Etapa 1: los directivos desarrollan la estrategia.
a. Clarifique su misin, valores y visin.
b. Anlisis estratgico
i. Tres fuentes aportan el input: El entorno externo, entorno
interno y la marcha de la estrategia existente.
c. Formular la estrategia:
i. Segmento
ii. Propuesta de valor
iii. Procesos clave
iv. Capital humano
v. Facilitadores tecnolgicos.
2. Etapa 2: la organizacin planifica la estrategia desarrollando objetivos
estratgicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos.
a. Crear mapas estratgicos
b. Seleccione indicadores y metas
c. Elija las iniciativas estratgicos (programas de accin).
d. Cree un stratex (gastos estratgicos).
e. Cree equipos de trabajo basados en las lneas.
3. Etapa 3: los directivos alinean la organizacin con la estrategia. La
estrategia de la compaa con las estrategias de sus unidades
funcionales y de negocio individuales.
a. Alinea las unidades de negocio
b. Alinea las unidades de soporte: La ejecucin exitosa de la
estrategia requiere que las unidades de soporte logren alinear sus
estrategias con las estrategias creadoras de valor de la compaa
de sus unidades de negocio.
c. Alinea a los empleados.
4. Etapa 4: Los directivos pueden ahora planificar las operaciones.
a. Mejore los procesos clave: los objetivos de la perspectiva de los
procesos del mapa estratgico representan la forma en que se
ejecutara la estrategia.
b. Desarrolle el plan de capacidad de recursos: los planes de mejora
de procesos y las metas e indicadores estratgicos de alto nivel
del BSC deben convertirse en un plan operativo.
i. Proyeccin de ventas: traducir sus metas de ingresos del
plan estratgico en unas previsiones de ventas.
ii. Plan de capacidad de recursos
iii. Presupuestos operativo y de capital

5. Etapa 5: La empresa controla y aprende cuales son los problemas, las

barreras y los desafos.
a. Reuniones de revisin de las operaciones: revisar el desempeo a
cotro plazo y responder a los problemas recin identificados.
b. Reuniones de revisin de la estrategia.
6. Etapa 6: los directivos utilizan los datos operativos internos y los
nuevos datos externos del entorno y la competencia para probar y
adaptar la estrategia.
La oficina de
importantes:

gestin

estratgica

desempea

tres

papales

1. Arquitecta: disea los nuevos procesos de gestin de la estrategia y las

operaciones.
2. Integracin:
3. Duea de los procesos facilita la ejecucin de los procesos que
trasponen las lneas de negocios funcionales.
El papel de los lderes necesario y suficiente
Los lderes son tan importantes para el sistema de gestin estratgica que
creemos que son tanto necesarios como suficientes.