INSTITUTO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ

COMUNICACIN HUMANA

PORTAFOLIO DE EVIDENCIAS

Docente: Perla Valtierra Gmez.

Alumna: Lizeth Deyanira Cosso
Contador Pblico 2.B

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INDICE
UNIDAD I
1.2 concepto de la comunicacin

1.2 tipos de comunicacin

1.3 elementos del proceso comunicativo

1.4 barreras de la comunicacin.

8
UNIDAD II

2.1 campo organizacional

11

2.2 comunicacin formal e informal

13

2.3 redes de comunicacin

18

2.4 flujos de comunicacin.

21

UNIDAD III
3.1 Formas bsicas de comunicacin escrita en las organizaciones.
3.1.1 oficio

26
27

EJERCICIO OFICIO

29

3.1.2 memorndum

30

EJERCICIO MEMORANDUM

31

3.1.3 circular

32

EJERCICIO CIRCULAR

33

3.1.4 carta

34

EJERICICIO CARTA

36

3.1.5 informe

37

EJERCICIO INFORME

39

3.2 expresin y desenvolvimiento.

43

3.2.1 habla y expresin.

45

3.2.2 elementos de la expresin oral.

47

3.2.3 elementos de la expresin corporal.

49

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UNIDAD IV

4.1 la preparacin de una reunin o sesin.

51

4.2 la direccin de una reunin

57

4.3 la conducta de reunin: dificultades, lder, los participantes.

62

4.4 tcnicas grupales.

71

4.5 niveles de observacin de un grupo.

84

4.5.1 observacin de los miembros.

86

4.5.2 el lder, el grupo.

90

4.5.3 la produccin.
4.5.4 la relacin con el exterior.
4.6 como estructurar la sala segn el tipo de reunin o de participantes.101
UNIDAD V
5.1 concepto y tipos de conflicto

106

5.2 el proceso del conflicto

107

5.3 estrategias para el manejo de conflictos

5.4 concepto y flujos del estrs
5.4.1 sntomas y causas del estrs.

110
112

5.4.2 estrs y desempeo laboral.

118

5.4.3 mtodo para el manejo de crisis.

121

5.5 teora de la situacin d crisis: evaluacin e intervencin.

5.5.1 definicin de crisis.
5.5.2 el papel del estrs en el desarrollo de una crisis
5.5.3 las secuencias de una crisis.
5.5.4 clases de crisis
5.5.5 modelos de intervencin en situaciones de crisis.

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UNIDAD
Proceso de la comunicacin

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Comunicacin
Conceptos
La comunicacin hace posible el funcionamiento de las sociedades humanas, ya
que esta consta en el intercambio de mensajes entre los individuos, logrando as
una mejor convivencia. Para comprenderlo mejor, a continuacin mostrare como
algunos autores definen esta capacidad.
Primero tenemos a un autor que se dedic al estudio del origen de las lenguas y la
comunicacin. Andr Martinet nos presenta la siguiente definicin:
Es la utilizacin de un cdigo para la transmisin de un mensaje de una
determinada experiencia en unidades semiolgicas con el objeto de permitir
a los hombres relacionarse entre s.
David K. Berlo propuso que el mensaje est supeditado a todo el bagaje posedo
por aquel que lo elabora (la fuente) Dicho mensaje es sometido a un tratamiento y
codificacin que es recibido a travs de los sentidos, por lo que cada individuo lo
percibir de acuerdo con sus habilidades de comunicacin, sus actitudes, su
conocimiento, su sistema social y su cultura. Por ello, el nos presenta el siguiente
concepto:
Es un proceso mediante el cual un emisor transmite un mensaje a travs de
un canal hacia un receptor.

Aristteles analiz las posibilidades de los dems propsitos que puede tener un
orador, por eso define la comunicacin como:
"La bsqueda de todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro
alcance".
Lo que l quera decir con esta definicin es que la meta principal de la
comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de llevar a
los dems a tener su mismo punto de vista.

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COMUNICACIN HUMANA
UNIDAD I
Con la informacin que se proporciona, el alumno proceder a realizar un
cuadro comparativo.
POR EL CDIGO
Comunicacin Verbal
Oral:
A travs de signos orales y palabras. Lenguaje, sonidos, parte expresiva, elemento vocal,
intensidad, tono, estilo, fluidez.
Este tipo de comunicacin es efmera, utiliza principalmente palabras comunes entre el
emisor y el receptor. Tiene como ventaja la posibilidad de una retroalimentacin inmediata
y se encuentra soportada por expresiones corporales o faciales como las miradas, actitudes,
gestos, posiciones, etc. Otra ventaja es que a travs de la expresin oral nuestra
comunicacin o mensajes pueden ser extensos o breves, dependiendo de la circunstancia.
Escrita:
Exposicin de las ideas, ortografa, sintaxis, calidad, ideas principales, objetivos. Est
representada pos los signos o glifos, debe seguir los lineamientos de las reglas de lenguajes
escrito como sintaxis y morfosintaxis. Tiene como ventaja que la comunicacin entre la
persona que emite o escribe el mensaje y el que lo lee, no es interrumpida. El mensaje o
idea puede revisarse, permite que se analice, reflexione y se corrija en determinado
momento.
Al igual que la oral la comunicacin o mensajes pueden ser extensos, breves o muy amplios
Comunicacin No Verbal
La comunicacin no verbal se lleva a cabo a travs de signos diversos, imgenes captadas
por los sentidos (sensoriales), gestos o los movimientos corporales. Con base en lo anterior
podemos observar que el mensaje se transmite en mayor forma de una manera no verbal.
El mensaje puede modificarse, complementarse o substituirse, adicionalmente a lo verbal.
La cultura es muy importante en la comunicacin no verbal ya que varan de lugar en
lugar, regulando el proceso de la comunicacin, ampliando o reduciendo el significado del
mensaje.
POR SU NIVEL
Comunicacin Intrapersonal
Se lleva a cabo en el pensamiento y nos lleva a la reflexin, es decir, es la comunicacin con
uno mismo.
Comunicacin Interpersonal
Se genera entre dos personas que comparte cierta cercana.
Comunicacin Grupal
Debe cumplir un objetivo de tipo social y cumplir un objetivo comn, por lo general se
lleva a cabo entre tres o ms personas, la vemos reflejada en las convivencias sociales,
familiares, de trabajo, etc.
Comunicacin Pblica
Se lleva a cabo, como su nombre lo indica, ante un grupo muy numeroso de personas.

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COMUNICACIN HUMANA
EJERCICIO 1.3 y 1.4

Lee el documento presentado y registra tu opinin sobre las barreras de la comunicacin y

desarrolla un mapa conceptual con lo visto en clase y la informacin que se te proporciona a
continuacin.
Tipos de Barreras de Comunicacin
Barreras Fsicas: Son las circunstancias que se presentan en el medio ambiente y que impiden
una buena comunicacin ejemplo: ruidos, iluminacin, distancia, falla o deficiencia de los medios
que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono, grabadora, televisin, etc.
Barreras Semnticas
Es el significado de las palabras; cuando no se precisa su sentido, stas se prestan a diferentes
interpretaciones y as el receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural
le indica.
Barreras Fisiolgicas
Impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del
emisor o del receptor. Tales defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma
total o parcial. Por ejemplo: Alteracin de aquellos rganos que constituyen los sentidos,
deficiencia en la escritura, lectura, escuchar a travs de la msica o sonidos fuertes.
Barreras Psicolgicas
Representan la situacin psicolgica particular del emisor o receptor de la informacin, ocasionada
a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje
que se comunica; la deficiencia o deformacin puede deberse tambin a estados emocionales
(temor, odio, tristeza, alegra) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice, no lea lo
que est escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.
Barreras Administrativas
stas pueden ser por la falta de planeacin, presupuestos no aclarados, distorsiones semnticas,
expresin deficiente, prdida en la transmisin y mala retencin, escuchar mal y evaluacin
prematura, comunicacin impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente para
ajustarse al cambio; o sobrecarga de informacin.
Otras barreras:
Filtracin: Es la manipulacin de la informacin por el emisor con la intencin de que el
receptor la interprete de una manera favorable.
Percepcin selectiva: Es el proceso mediante el cual el receptor interpreta su experiencia en
virtud de necesidades, motivaciones, historia de aprendizaje, expectativas y actitudes,
acomodando cualquier experiencia a su percepcin previa.
Falta de comunicacin: Para que la comunicacin sea efectiva no debe limitarse a que el
mensaje sea recibido. Hay que verificar la manera cmo el receptor lo interpreta y decodifica,
si lo ha hecho correctamente y si acta en consecuencia.
Defensa: Cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen
su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva, se
compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios
sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. As, cuando
los individuos interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden en forma que
retardan la comunicacin eficaz.

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UNIDAD
Comunicacin en las
Organizaciones.

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INTRODUCCIN
La organizacin, en tanto que grupo humano, est dotada de una formacin social
compleja. Se trata de un sistema de roles en el que existe coordinacin
comunicativa y redes de comunicacin entre los distintos grupos funcionales.
Desde un enfoque interaccional es posible analizar la relacin entre los conceptos
organizacin y comunicacin, y afirmar que existe un profundo nexo entre ellos.
Pues es impensable una organizacin sin comunicacin.
Las organizaciones se han dado cuenta del valor de la comunicacin como
recurso estratgico para desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente
competitivo. En donde las estructuras cerradas, aisladas impiden la toma de
decisiones, la confrontacin, el dilogo franco, la valoracin de las acciones
individuales y colectivas, y de las relaciones armnicas.
Muchos de los problemas actuales en la organizacin son producidos por la falta
de comunicacin efectiva, tanto interior como exterior. La comunicacin en las
organizaciones es imperante y necesaria, ya que de sta depende el xito de
cualquier organizacin. Tanto para la imagen que sta quiere dar al exterior como
al interior. Todo con el fin de tener presente las tareas y obligaciones, las reglas de
la organizacin y finalmente las relaciones pblicas.
Toda organizacin debe establecer dentro de su estructura un sistema de
comunicaciones que dinamice los procesos que a nivel interno y la proyecten en
su rea de influencia.
En esta unidad, veremos la importancia y la trascendencia de la comunicacin
dentro de las organizaciones, veremos adems cuales son las redes de
comunicacin y los tipos de comunicacin.

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Campo organizacional
Comunicacin humana: es el proceso racional en el que interactan un emisor y
un receptor para intercambiar ideas, conocimientos, experiencias, sentimientos
que se transmiten a travs de un cdigo, un mensaje y un canal.
Comunicacin organizacional: consiste en el expreso de emisor y receptor de
mensajes dentro de una organizacin compleja.
Campo organizacional: se refiere a aquellas organizaciones que, en conjunto,
constituyen un are reconocida de la vida institucional:

Proveedores
Consumidores de recursos y productos.
Agencias reguladoras
Organizaciones que dan servicios o productos similares.

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2.2 COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL

De la informacin que se proporciona, el alumno analizara la trascendencia de la
comunicacin organizacional, y se realizara un mapa conceptual que aborde la
importancia de una adecuada comunicacin organizacional.
Importancia de la comunicacin Organizacional
Los constantes cambios. La expansin de los mercados, la globalizacin, la
calidad y al competitividad son algunos de los mayores retos que deben de
enfrentar las empresas- ante estos retos y en el siglo de los intangibles la visin
empresarial ya no solo debe de estar sustentada en el paradigma de economa,
produccin y administracin que ha marcado al accionar de la empresa desde el
siglo XIX. A este debe inclursele la comunicacin, la cultura y al identidad como
nuevos ejes de la accin empresarial, ya que estos tres aspectos constituyen el
sistema nervioso central de todos los procesos de la dinmica integral de una
organizacin. Desde esta perspectiva la comunicacin se constituye en esencia y
herramienta estratgica para los procesos de redefinicin de las relaciones de la
organizacin con el entorno, la interaccin con sus pblicos tanto internos como
externos, la definicin de identidad y el uso de apropiacin tecnolgica que se
requiere. El especialista en comunicacin organizacional deber gestionar y
proyectar de manera integral los sistemas de comunicacin e informacin de una
empresa organizacin; liderar cambios, establecer programas de cultura e
identidad corporativa, diagnosticar y planear estratgicamente la comunicacin
segn los diferentes pblicos y entornos, todo ello con base en la investigacin
aplicada. Esta propuesta formativa plantea un enfoque y entornos, todo ello con
base en la investigacin aplicada. Esta propuesta formativa plantea un enfoque
heurstico, integral de la comunicacin, en el que se asume esta como un sistema
que determina el comportamiento organizacional. Desde all se entiende que la
organizaciones no son entes funcionales ni pragmticos que requieren nicamente
optimizar la comunicacin o solamente medirla con instrumentos, se piensa en la
organizacin como constructo humano, con significados, hechos y eventos
ambiguos que dan pie a la distorsin comunicativa. Esta visin trasciende la
instrumental en la que se ha marcado, el quehacer de la comunicacin
organizacional. Orientaciones funcionalistas sustentadas en las destrezas del
comunicador. Por el contrario la nueva visin de la comunicacin organizacional
debe partir del supuesto de que las empresas son realidades en construccin, que
permiten visiones integrales y posibilidades de intervenciones deliberadas y
sistemticas para adecuarlas a lo que pretenden ser. Se debe pensar en la
comunicacin organizacional como una estrategia integral que posibilita proyectar

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Identificadores para propiciar una imagen coherente de la organizacin, relacionar

sus necesidades e intereses con los de su personal, con los consumidores, con el
contexto en el que acta y con las necesidades sociales. Aunque no se cuenta con
datos precisos, se podra decir que en su mayora los gerentes entiendes que la
comunicacin en un factor importante en la organizacin, pero algunos ni quiera la
perciben como factor estratgico de la gestin empresarial, pese a ello, la
actividad del profesional de la comunicacin organizacional va en aumento, cada
vez son ms las organizaciones pblicas y privadas que requieren un profesional
de esta caractersticas.
La comunicacin interna es todo lo que se genera en una empresa, tanto informal,
como formal. Hay comunicacin interna en todas las conductas que se desarrollan
dentro de la organizacin, desde lo que se escribe, lo que se dice, lo que se
piensa, lo que se siente, hasta lo que no se dice. Los beneficios de manejar un
plan de comunicacin eficiente en la organizacin son: permite un mejor manejo
de los recursos disponibles, favorece las relaciones entre las personas, integra la
comunicacin informal y formal, impulsa la identidad corporativa, orienta a los
empleados hacia el logro de los objetivos comunes, brinda la oportunidad de
potenciar a los recursos humanos, facilita que los empleados se puedan expresar
con mayor libertad y se pueda aprovechar la imaginacin, inteligencia e iniciativa
de las personas, permite lograr un clima laboral positivo. Los riesgos de una mala
comunicacin perjudican le trabajo, ya que se pueden producir retrasos, duplicidad
de tareas, menor calidad en los procesos, baja productividad, desmotivacin e
incertidumbre. Existen carias herramientas para mejorar la comunicacin interna
de las empresas, algunas de ms sencilla aplicacin que otros: manuales del
empleado: contienen la misin, los valores y el plan e accin de la empresa, el
reglamento general de la compaa. Permiten establecer reglas de forma clara y

encausar todas las acciones hacia un mismo objetivo, revistas institucionales:

facilitan que la informacin de las distintas reas llegue a toda la empresa, buzn
de sugerencias: brinda la posibilidad a todos los colaboradores de expresar de
forma libre sus opiniones y sugerencias, reuniones: un ligar para debatir y
reflexionar acerca de lo que acontece y permitir un interaccin dinmica y directa,
newletters: informes agiles que permiten entregar noticias, sucesos importantes e
informacin relevante de la empresa, intranet: permite que los colaborados estn
conectados en todo momento a travs de una red interna, foros de discusin:
fomenta la participacin y despierta el inters de los trabajadores en los remas que
conciernen a la empresa.
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2.2 COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL

El alumno elaborara un cuadro sinptico con la informacin que se le proporciona
sobre la comunicacin formal e informal, y lo complementara con una definicin en
sus propias palabras.
Comunicacin formal
La organizacin es la que establece las vas de comunicacin siguiendo los
niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para trasmitir rdenes
e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. Ejemplos:

El Jefe de Produccin enva un correo electrnico que incluya el tema para

la revisin y evaluacin de maquinaria de la planta industrial y as garantizar la
optimacin de estas.

Gerentes, Subgerentes y Jefes de rea de la empresa realizan una reunin

directiva para analizar las prdidas y ganancias en la produccin de dicha
empresa en comparacin a la produccin anterior.

Mensajes oficiales que genera una organizacin.

Comunicacin Informal
Es la que surge espontneamente entre los miembros de una empresa u
organizacin movidos por la necesidad de comunicarse, fluye sin canales
preestablecidos, se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionado con
asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin lo cual
permite agilizar muchos trmites, y en ocasiones permite obtener informacin
adicional. Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores y
sirve para que los altos niveles jerrquicos conozcan las condiciones personales
de los empleados y del entorno de la empresa. Ejemplos:

En una empresa cuando se hacen cambios en el persona, surge el rumor

de que podran haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan
preocupados por su futuro creando un clima de tensin.

Juan es un obrero en una fbrica polimetlica, l se hace muy amigo del

jefe de produccin y no hace poco lo ascienden a encargado de produccin, sus
compaeros no entienden como pudo ascender, y entre ellos comienza a correr el
chisme que solo por ser su amigo lo ascendieron.

Los llamamos chismes o rumores.

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Comunicacin
escrita.

FORMAL

Mensajes oficiales

Concepto propio: se basa

en cuanto a los niveles
jerrquicos dentro de la
empresa, son
principalmente rdenes.

Gerente,
subgerente y jefe.

Ejemplo: cuando se
convoca a juntas
sindicales.

COMUNUCACION EN LAS
ORGANIZACIONES

Llegada de un nuevo
jefe y empieza a
murmurar sobre el

INFORMAL

Se da por la necesidad de
comunicarse de los
empleados, se hablan temas
ms personales y no se tiene
canal definido.

Chismes y
rumores

Sin canal
predefinido.

Cuando un empleado
murmura el despido
de algn otro
empleado.

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2.3 REDES DE COMUNICACIN.

Son estructuras creadas por las organizaciones para hacer llegar la informacin a
sus miembros, con el fin de que se cumpla con las metas trazadas.
La eleccin de una estructura ptima depender de los procesos de comunicacin,
repercutiendo de forma decisiva en el clima laboral de la empresa.
Tipos de redes de comunicacin:
Red de cadena: sigue rgidamente la lnea formal de mando, se aproxima a las
redes de comunicacin de 3 niveles en la organizacin.
Los miembros se comunican entre s en una secuencia previamente planificada.
Ejemplo: lnea se asamblea, los empleados solo se comunican con las personas
cuyo trabajo.
Red de rueda: tiene una figura central que funge como conducto, para la
comunicacin de todo el grupo, simula la comunicacin que existe con un lder
fuerte, se fomenta la creacin de un lder. Funciona donde la coherencia interna es
fuerte, con objetivos claramente definidos.
Red de varias direcciones o vas
mltiples: hay comunicacin entre
todos los miembros y en todas
direcciones, lo que permite que la
satisfaccin de los miembros sea
alta, al hacerles sentir parte integral
de la empresa.

Criterios

cadena

Rueda

Todos los canales

velocidad

moderado

rpido

rpido

Precisin

alto

alto

moderado

Emergencia de un
lder
Satisfaccin de
integrantes

moderado

alto

ninguno

moderado

bajo

alto

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2.4 FLUJOS DE COMUNICACIN.

Se refiere al constante e interrumpido movimiento de informacin, mensajes que
circulan dentro de una empresa.

La comunicacin pude fluir vertical, diagonal, o horizontalmente, la dimensin

vertical puede ser dividida, adems en direccin ascendente y descendente.
Comunicacin descendente: es toda accin comunicativa que se realiza desde
arriba hacia abajo en la jerarqua.
En la comunicacin empresarial es la que va de la direccin a los subordinados.
Se compone por:
Ordenes
Instrucciones
Avisos
Polticas
Motivar al personal
Ejemplo: boletines, correos electrnicos, intranet, circulares, oficios, folletos de
bienvenida y manuales de empresa.

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Comunicacin ascendente: esta comunicacin fluye en forma opuesta a la

anterior, es decir, desde las posiciones jerrquicos inferiores hacia las superiores.
Ejemplo: encuestas, sondeo de opinin, buzn de sugerencias, reuniones con
subordinados, etc.
Objetivo: permite a los directivos conocer lo que funciona y lo que no en la
organizacin y mantener contacto con sus colaboradores.
Comunicacin horizontal: la comunicacin entre departamentos, reas de
servicio, desarrollndose generalmente en un mismo nivel jerrquico.
Objetivo:

Permite potenciar el trabajo multidisciplinar e interdepartamental, mejorando

la coordinacin de equipos.
Genera espritu de corporacin.
Facilita los malentendidos interdepartamentales.
Agiliza la comunicacin oficial llegando antes a las personas y
departamentos implicados.
Genera confianza y amistad.
Ejemplos: reuniones de trabajo, informes y comunicados.
Comunicacin diagonal: involucra a personas de diferentes niveles sin
relaciones directas de dependencia entre s.

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2.3, REDES DE COMINUCACION

2.4FLUJOS DE COMUNICACIN
Con la informacin que se le proporciona el alumno resolver las preguntas que se
detallan al final del ejercicio.
Wal-Mart es una poderosa cadena que opera una enorme red de establecimientos
de ventas al menudeo, tiendas de descuento, clubes de consumidores, farmacias,
supermercados e hipermercados en Estados Unidos y en otros pases de Amrica
y del resto del mundo. Las instalaciones de distribucin de Wal-Mart son un factor
clave de su xito. Disponen de lectores de lser, sistemas de cdigos de barras e
inventarios por computadora para despachar mercancas a muchos kilmetros de
distancia. La compaa emplea a 2.2 millones de asociados en todo el mundo y
presta servicio a ms de 200 millones de clientes cada semana en ms de 11,000
tiendas en 27 pases.
Cuarenta por ciento de las existencias de sus tiendas pertenecen a terceros. WalMart hace todo lo posible para que cada cliente se sienta parte de una gran
familia. La compaa contrata a personas de la localidad, la capacita, las alienta a
hacer preguntas y las recompensa generosamente. Los gerentes de tienda son
lderes accesibles y muchos an conservan la imagen del viejo Sam Walton, el
fundador de la empresa, y la filosofa que produjo este enorme xito. La compaa
se enorgullece de brindar un trato excelente al pblico. Los gerentes pasan la
mayor parte del tiempo recorriendo la tienda y en contacto con los empleados, con
una computadora porttil para anotar todas las sugerencias y las preguntas que le
plantean. Cuando estn en sus escritorios, los gerentes se comunican va satlite,
en tiempo real, con la matriz. El propsito es vincular cada tienda con el imperio
Wal-Mart por medio de voz y video para facilitar la comunicacin entre las tiendas
y la administracin. El sistema tambin dispone de una red de cmputo que
responde en solo cuatro o cinco segundos, lo que reduce tiempo y costos en el
pago con cheques o tarjetas de crdito, financiamiento a clientes, etc. Los
trabadores estn motivados y son productivos y ello reduce los costos de
operacin. Las personas trabajan en un ambiente agradable, en el cual se
fomentar las ideas nuevas y los cambios. Con 470 000 empleados ofreciendo
ideas y sugerencias, Wal-Mart reduce considerablemente sus costos y al mismo
tiempo aumenta su calidad y productividad. Adems, ofrece programas de
estmulos a todos sus asociados, es decir, a los equipos estrellas, cuadros de
honor en cada tienda y premios por altos volmenes de ventas. Este es el mundo
Wal-Mart, una organizacin que influye positivamente en sus asociados y clientes,
todo ello con base en la comunicacin organizacional.

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Preguntas:
1.

Qu efecto tiene el sistema satelital en las comunicaciones

formales de Wal-Mart?
Sirve y es de mucha ayuda pues de esta manera los jefes se mantienen bien
comunicados, pueden darse sugerencias y as todas las tiendas Wal-Mart ofrecen
el mismo servicio, la misma calidad, etc.
2.

El trabajo de los gerentes est basado en una comunicacin

formal o en una informal?
Puede ser de las dos maneras, ms informal porque le interesan ms las
sugerencias, como se encuentran los empleados, se interesa por sus opiniones y
no solo da rdenes.
3.

San Walton muri en 1992. Qu efecto ha tenido su filosofa en la

comunicacin de la empresa hasta el da de hoy?
Se sigue conservando su filosofa, el objetivo principal es satisfacer al cliente y
reducir costos, solamente se han implementado nuevos sistemas computacionales
que hacen an ms eficiente la empresa.
4.
Describe el flujo de comunicacin que aplica esta empresa.
Ascendente y descendente, pues los jefes san rdenes y se comunican con sus
subordinados, pero tambin los subordinados tienen la oportunidad de dar
opiniones a los jefes.
5.
Cul de las redes de comunicacin utiliza la empresa Wal-Mart y
porque los consideras as?
De varias comunicaciones pues se sabe que existe un jefe, pero todos se
comunican entre s, la informacin fluye de manera ms rpida y facilita la
comunicacin.

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Sopa de letras.

HORIZONTAL
1.

Es el movimiento de informacin, mensajes, ue circulan en una empresa.

2.
Tiene una figura central que funge como conducto, para la comunicacin de todo el grupo,
simula la comunicacin que existe con un lder fuerte.
3.

3-Comunicacin que fluye desde la posicin jerrquicos inferiores hacia la superior

4.
4- Sigue rgidamente la lnea formal de mando, se aproxima a las redes de comunicacin
de tres niveles en la organizacin.

VERTICUAL
1.

Accin comunicativa que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarqua.

2.

Comunicacin empresarial es la que va de la direccin a los subordinados.

3.

Involucra a personas de diferentes niveles, sin relaciones directas de dependencia entre s.

4.
La comunicacin entre departamentos, reas de servicio, se desarrolla generalmente en
un mismo nivel jerrquico.

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CONCLUSIN

Dentro de esta unidad vimos las diferentes tipos de redes de comunicacin ms

usuales dentro de la comunicacin de las empresas, cules pueden ser ms
efectivas y para que empresas, vimos tambin la importancia que tiene y ha tenido
a lo largo de la historia la comunicacin dentro de las personas de una empresa
tanto subordinados como jefes y como est a sido pieza clave para el avance de
las organizaciones.

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UNIDAD
Herramientas de la comunicacin

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INTRODUCCION
En esta unidad conoceremos cuales son las herramientas que auxilian a la
comunicacin dentro de las empresas, todos los tipos de documentos que circulan
dentro de una institucin y como se redacta.
Los objetivos a cumplir son los siguientes:
Lograr realizar y redactar documentos escritos ms usuales dentro de las
empresas
Conocer sus caractersticas y diferenciar un documento de otro.
As como tambin conocer los elementos de las expresin oral y de igual manera
de la corporal, como nos ayuda cada una a comunicarnos y como mejorar en
ellas.

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3.1 FORMAS BASICAS

ORGANIZACIONES.

DE

LA

COMUNICACIN

ESCRITA ES

LAS

3.1.1 OFICIO
Es un documento que utilizan los organismos y corporaciones oficiales para
comunicarse entre ellas y con los particulares.
Se utiliza para notificar hechos, hacer peticiones o adjuntar documentos e
informes.
Su redaccin debe ser clara,
breve y ordenada.

Membrete: incorpora el logotipo, el nombre, la direccin, el cdigo portal, el

telfono, el fax, la pgina web y el correo electrnico de la organizacin.
No. De oficio: contiene el nombre de la independencia que gira el oficio,
departamento y seccin que lo tramitan. El nmero del escrito en orden progresivo
y clasificacin del expediente.
Preferencia o asunto: es el tema del que trata, se realiza de la forma ms breve
posible.
Lugar y fecha: se coloca dos o tres lneas por debajo del membrete y alineados a
la derecha, nombre la poblacin seguido de una coma, el da en cifras, el mes en
letras y el ao en cifras: La Paz B.C.S., 02 de marzo del 2015.
Destinatario: Contiene los datos de la persona o empresa que recibir el oficio:
nombre, cargo y la palabra: presente.
Texto: debe ser breve, claro, concreto, fcil de leer y sin redundancias.
Es recomendable que haya pocos prrafos y que sean cortos. Hay que ir
directamente
al
asunto
para
lograr
la
atencin
del
lector.
Algunas recomendaciones para iniciar el texto.

Por este conducto

Nos dirigimos a usted con el fin de comunicarle

Como acordamos con usted

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Despedida:
El cierre o despedida se sita por debajo del texto de a la izquierda.
Formas de despedida.

Le saludo atentamente

Aprovecho la ocasin para enviarle un cordial saludo

Quedamos en espera de una respuesta favorable a nuestra peticin.

Firma: se coloca alineado a la izquierda seis lneas en blanco por debajo de la

despedida.
Se pone el nombre y en la siguiente lnea el cargo.
Datos finales: se coloca alineado a la izquierda, seis lneas en blanco por debajo
de la despedida.

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GOBIERNO DEL ESTADO

CONSEJO JUDICIAL

Oficio N. OO1-CJ-2015

Mxico D.F, A 10 de febrero de 2015

Asunto: pago de multa de vehculo.
C. ANA MARA PREZ RODRGUEZ.
C. RICARDO VARGAS GUTIRREZ.
PRESENTE.
Por este conducto nos dirigimos a usted para informarle que a partir de hoy puede
pasar a cubrir la multa descrita segn el artculo 45 del reglamento de trnsito,
impuesta al vehculo mencionado como Nissan Platina, color rojo con placas
correspondientes RPE-2145 y tiene un plazo de 1 mes (a partir de hoy) para pasar
a liquidar el monto de su multa y ms tarde con gusto pasar a recoger su vehculo
con la ficha de pago correspondiente, a trnsito municipal ubicado en Venustiano
Carranza #200 Mxico D.F., con horario de lunes a viernes de 8:00 am a 5:00 pm.
Esperando pueda cubrir lo ms pronto que le sea posible nuestra peticin, sin ms
por el momento le saludo atentamente.

_________________________
LIC. CARLOS RIVERO SALDAA
CONSEJO DE TRANSPORTE
C.c.p. archivo
C.c.p consejo judicial.

Carabineros #200 col. Bellavista la paz B.C.S.

Tel. 12-2-16-28
e-mail: consejoJud@gmail.com
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3.1.2 MEMORDUM
Es un documento escrito, es menos formal que la carta y se utiliza para atender
asuntos de carcter administrativo entre los miembros de la empresa, institucin o
dependencia.
Objetivo: dar a conocer informacin diversa como informes, rdenes,
instrucciones, disposiciones. Cumple la funcin de invitacin, felicitacin y
agradecimiento entre otros.
Cundo se utiliza?

Conocimiento de devolucin

Conocimiento de devolucin y archivo

Peticin de mayores antecedentes

Solicitud de informes

Adjuntar un informe

Dar a conocer una solucin e instruir para que se ejecute

Tipos de memorndum

Simple: es el que va dirigido a un

solo destinatario-.

Mltiple: Permite dar a conocer

disposiciones o cualquier otra
informacin, en forma simultnea
a varios destinatarios.

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CONTADORES PUBLICOS S. A DE C.V.

TENOCHTITLAN #19 ESQ. AGUNTIN OLACHEA, LA PAZ B.C.SUR
C.P 23080 TEL. 12-2-16.06
E-MAIL: CONTADORESP@HOTMAIL.COM FAX. 12-6-10-03

MEMORANDUM

Fecha: viernes 05 de marzo de 2015

Para: c.c. jefes de departamento.
Asunto: incidencias presentadas mes de enero.

Por medio dela presente, me dirijo a usted para informarle que es necesario
justifique las incidencias ocurridas con su personal en el transcurso del ms de
enero del presente ao, as mismo le informamos que tiene hasta el da 15 de
marzo para que justifique en el rea de recursos humanos las faltas injustificadas
y retardos, si no existe incidencia alguna dentro de su rea haga caso omiso de
este documento.
Esperando pronta respuesta de su parte y su presencia en el rea de recursos
humanos; sin ms por el momento le enviamos un cordial saludo.

Atentamente:

_____________________
Firma de recibido.

__________________________
C. LIC. GUILLERMO LEN NAVARRO.
JEFE DE DEPARTAMENTO R.H.

c.c.p. archivo.

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3.1.3 CIRCULAR
Son textos breves que informan en trminos generales eventos, hechos o alguna
circunstancia de importancia para el personal.
Cundo se utiliza?
Son unas de las mejores herramientas para comunicar informacin, noticas o
eventos actuales de inters para la empresa, empleados o departamentos.
Lenguaje.
Es formal y concreto, puede haber cierto grado de cercana. El estilo es bastante
libre, lo ms importante es el cuerpo, en el que se redacta lo que realmente se
desea transmitir.
Temas a tratar:
Aumento de sueldo.
Ajuste de presupuesto.
Movimiento de directivos.
Implementacin de disposiciones.
Cambio de domicilio.
Cambio de horario.
Otorgar un nuevo beneficio.
Estructura.
No hay formato establecido para una carta circular. Tampoco se incluyen los datos
del destinatario, ya que es una carta en serie, que no est dirigida a nadie en
particular.
Muchas veces se prescinde de la introduccin.

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CIRCULAR/200/2015
La paz, B.C. Sur, lunes 09 de marzo de 2015
Asunto: cambio de diseo y precio
En acumuladores.

GERENTE DE TIENDA
PRESENTE.
La direccin general, hace un comunicado a todos los gerentes de tienda que a
partir del da 16 de septiembre de 2015 se har una modificacin en el diseo e
infraestructura interna del producto Z-300 (acumuladores) as como l tambin se
har un cambio en el precio de dicho producto el cual incrementara en un 21.5%;
por lo cual se le pide de la manera ms atenta distribuir a todos nuestros clientes
el nuevo catlogo de productos, adems requerimos agote las existencias de
almacn y tienda del producto Z-300 actual.

Esperando de su colaboracin, me despido enviando un cordial saludo.

_____________________
DIRECTOR GENERAL.
QUAQUER STATE.
c.c.p archivo.

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3.1.4 CARTA
Es un documento escrito, privado y formal.
Objetivo: Mantiene la comunicacin interna en la organizacin y con otros
organismos.
Estructura: Al analizar la estructura de una carta, debemos tener en cuenta tres
partes principales.
Inicio, cuerpo y cierre.

Fecha: Facilita su archivo y evitar posibles confusiones en el futuro.

El saludo o encabezamiento: Se escribe debajo de los datos del destinatario.
- Querido Amigo.
- Estimado Amigo.

Colaborador.
Mensaje: Es fundamental que est redactada de forma clara y adecuada para que
nuestro mensaje cumpla su funcin.
Mensaje Neutro:
- Mediante esta carta
- Nos dirigimos a Ud. con el fin de
- Nos complace comunicarles

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Mensaje Positivo:
- Es un placer anunciarle que
- Es una gran satisfaccin para nosotros comunicarle
Referencia a un envo:
- Le enviamos su pedido
- Le tramitamos
- Nos complace enviarle
Expresar agradecimiento:
- Queremos darles las gracias por
- Les damos las gracias por
CIERRE
Despedida: No existe una norma rgida para concluir una carta, aunque siempre
debemos hacerlo de forma que guarde redaccin con el saludo o encabezamiento
empleado.
Mensaje Neutro:
- Cordialmente.
- Atentamente.
- Un cordial saludo.
Firma: Debe ir acompaada del nombre y los apellidos en letra impresa, as como
el cargo del firmante.
El orden debe ser el siguiente:
- Firma
- Nombre
- Cargo

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HERMES PARIS S.A. DE C.V.

MEXICO D.F. CALLE PERLA #203 COL. BUENAVISTA.
C.P. 23000 TEL.12-5-10-22 E-MAIL:HERMESMX@GMAIL.COM

01 de enero de 2015.

C. LIC. BRYAN XAVIER PRADO VERDUGO.

GERENTE GENERAL HERMES PARIS.

Gerencia Hermes Mxico, le hace llegar por escrito el informe trimestral de ventas
correspondiente a los meses de octubre, noviembre y diciembre del ao 2014, en
el cual puede adelantrsele que obtuvimos excelentes resultados en dicho
trimestre y nos complace hacer de su conocimiento que en el transcurso del
trimestre nos posicionamos en el mercado nacional como empresa lder en la
rama de los accesorios y calzado ms vendidos en Mxico.
Sin ms por el momento, un cordial saludo.
HERMES, LA EXCELENCIA ES MAS QUE POSIBLE.

C. LIC. LIZETH COSSO JAIME

GERENTE DE VENTAS SUCURSAL MXICO.

C.C.P. Archivo Hermes

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3.1.5 INFORME
Es la descripcin, oral o escrita, de las caractersticas y circunstancias de suceso
o asunto.
Se trata, en otras palabras, de la accin y efecto de informar (dictaminar).
Tipos de informes.
De investigacin. Estos informes son los que pueden tomar decisiones
importantes como los productos para lanzar al mercado, la opcin de abrir una
sucursal, entrar o no en un mercado nuevo.
Que solo presentan datos.
Estos informes son mucho ms fciles de
estructurar. No tiene ningn requisito especial a seguir. Se presenta de forma
organizada.
En conclusin, lo que hay que hacer es colocar por grupos las distintas
informaciones que subiremos, como por ejemplo:
- Por fecha.
- Por departamento.
- Por orden de importancia.
- Por facturacin.
- Por tamao.
- Por ubicacin geogrfica.
Estructura:
- Cartula o Portada.
- ndice.
- Cuerpo.
- Bibliografa.
- Anexos.
Portada:
Incluye Ttulo del informe, el nombre y ttulo de la persona o institucin para quien
se prepar, nombre y ttulo de la persona que lo prepar o cualquier otro dato que
considere necesario y la fecha en que se complet.
Toda la informacin que contiene la portada debe presentarse:
Centralizada.
En negritas.
Con espacios aproximados entre cada parte.
Letra tamao 14 (puede variar).

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ndice:
Un ndice incluye una lista de los ttulos en el documento y el nmero de la pgina
en el cual aparece cada ttulo.
ndice
Ttulo principal
Subttulo o ttulo secundario
Ttulo de margen 1
Conclusin
Referencias
Cuerpo:
La introduccin est formada por dos o tres prrafos.
- Se presenta el tema.
- Se justifica su eleccin.
- Se escriben los objetivos del trabajo.
Desarrollo:
Es la seleccin ms larga del informe. Se exponen los conceptos e ideales de
manera ordenada, se pueden escribir subttulos para agrupar prrafos. Se pueden
colocar
diversos
elementos
(fotos,
ilustraciones,
cuadros,
esquemas,
grficos).
Conclusin:
Se cierra el tema en dos o tres prrafos, se
pueden retomar las ideas ms importantes
del desarrollo y suele incluir una valoracin
personal acerca del trabajo realizado.
Referencias Bibliogrficas:
Es la resea de cada fuente que se ha
utilizado en una bibliografa, es decir, los
datos de cada libro, revista, fotografa,
grabacin, etc.

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Hermes pars S.A. de C.V.

Reporte trimestral de ventas Sucursal Mxico
Octubre-Diciembre 2014

Gerencia de ventas
C. Lic. Lizeth Cosso Jaime
Gerente de ventas

MEXICO D.F. A 1DE ENERO 2015

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VENTAS TRIMESTRALES
Octubre-Diciembre 2014

Con el presente, le comunico las ventas de los ltimos tres meses en los que las
ventas aumentaron considerablemente, sobre todo en lo que atae a accesorios y
zapatera.
El incremento en las ventas de los productos se le atribuye a la temporada en la
que nos encontrbamos y como en aos anteriores las ventas son mayores en
dicha temporada, adems tuvimos un aumento de ventas de acuerdo a aos
anteriores.
Los productos ms solicitados en el trimestre octubre-diciembre fueron los
siguientes:
Zapato mocasn HL
Bolso de mano FEST PARIS
Cinturn HERMES
En inicio del trimestre se obtuvieron 30,000 pares de calzado, de las cuales se han
vendido 28,800, llegando casi a la totalidad de su venta.

De los bolsos de la marca Hermes luxury que se encontraban en existencia, se

han vendido en su totalidad, y contamos con pedidos por un total de 5150 ms, de
los que solo falta entregar.

Recibimos 96 devoluciones por detalle de fbrica, las cuales se espera que los
reemplazos sean enviados en cuanto se apruebe el trmite.

______________________________________
C. Lic. Lizeth Cosso Jaime
Gerente de ventas sucursal Mxico.

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90000
80000
70000

cantidad

60000
50000
40000
productos vendidos en el
trimestre

30000
20000
10000
0

trimestre

Demanda de productos en el trimestre:

productos mayormente solicitados

cinturon HERMES
Bolso FEST PARIS
Zapato mocasin HL
otros

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Comparativo ventas trimestrales octubre-diciembre 2014 con aos

anteriores.

ventas anuales
120000
100000
80000
60000

ventas anuales

40000
20000
0
2010

2011

2012

2013

2014

Los resultados son favorables para nuestra empresa, el incremento en las ventas es
notorio, los productos ms solicitados sern a los que se les d prioridad en el mercado
para que sigan posicionndose como hasta ahora.

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LA FUNCIN DEL LENGUAJE

La finalidad de toda actividad verbal es la comunicacin, como ya sabemos. Sin
embargo, el emisor de un mensaje puede valerse del lenguaje buscando
propsitos muy distintos. Bien puede querer trasmitir una informacin, o quiz
quiera, adems de eso, inducir a su interlocutor a que realice una accin
determinada, o expresar sus emociones, o jugar con las palabras para crear
mensajes bellos, para crear arte, como hacen los poetas. Pues bien, estas
diferencias tan importantes a la hora de plantarse objetivos es lo que se denomina
las funciones del lenguaje, podemos distinguir entre seis funciones del lenguaje.

Funcin representativa: Es la funcin especficamente humana. Acta

cuando utilizamos el lenguaje para realizar afirmaciones o plantear preguntas de
naturaleza objetivo. El emisor utiliza esta funcin cuando transmite datos, hechos
o ideas.
Ejemplo:
Est lloviendo, o dos por dos son cuatro.

Funcin conativa (O apelativa): Aqu el hablante trata de actuar sobre el

oyente, influyendo en l y tratando de operar sobre su conducta, ya sea llamando
su atencin (Eh!, Juan!) mediante imperativos (Deja de gritar!) o exhortaciones
(Compre en la tienda XI).

Funcin emotiva (O expresiva): Consiste en el empleo del lenguaje para

expresar los sentimientos o emociones del emisor.

Ejemplo:
Qu maravilla del paisaje!

Funcin potica: Se utiliza cuando el emisor intenta atraer la atencin del

receptor sobre el mensaje mismo y crear belleza con las palabras. Es la funcin
predominante en la literatura.

Funcin ftica (O de contacto): Sirve para asegurarse de que el circuito de

la comunicacin est intacto. Es muy comn utilizarla en las conversaciones
telefnicas. Cuando el oyente repite Si o Ya, para dar a entender al hablante de
que le est escuchando, o cuando el propio hablante pregunta, Me oyes?.
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Funcin metalingstica: Esta funcin acta cuando utilizamos el lenguaje
para referirnos al propio lenguaje, sus cdigos, sus reglas y sus componentes. Los
diccionarios y los libros de gramtica son un buen ejemplo, aunque tambin est
presente en el habla cotidiana.
Ejemplo:
Cuando una persona escucha una palabra que no conoce y pregunta a su
interlocutor, Qu significa?.

Definicin de expresin
Del latn expressi, una expresin es una declaracin de algo para darlo a
entender. Puede tratarse de una locucin, un gesto o un movimiento corporal. La
expresin permite exteriorizar sentimientos o ideas cuando el acto de expresar
trasciende la intimidad del sujeto se convierte en un mensaje trasmitido del emisor
a un receptor. Existen distintas formas de expresin de acuerdo al lenguaje
utilizado. Las ms habituales son la expresin oral (Que se concreta a travs del
haba) y la expresin escrita (Mediante la escritura). Cada que una persona
mantiene una conversacin con otra est apelando a la expresin oral. De igual
manera, cuando un sujeto camina por la calle y encuentra carteles con informacin
(Anuncios, publicidad, etc.), se trata de expresin escrita. La vida cotidiana
tambin implica numerosas situaciones de expresin corporal (El comportamiento
exterior, ya sea espontaneo o intencional) y expresin facial (Manifestacin de
emociones a travs del rostro).
En el caso de la expresin corporal, puede tratarse de una manifestacin artstica,
como la danza.
Otra expresin artstica es la expresin literaria (La literatura), que incluye la
expresin potica y la expresin teatral (Las obras que utilizan el lenguaje
escnico).

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3.2 EXPRESIN Y DESENVOLVIMIENTO

3.2.1.- HABLA Y EXPRESIN
Los conceptos del lenguaje y habla
Las diferencias entre, lenguaje, lengua y habla son muy importantes a la
hora de adentrarnos en el estudio del lenguaje y de la lingstica. Vamos a
intentar dar unas definiciones bsicas que nos permitan discernir unos
conceptos de otros.
Podemos entender el lenguaje como la capacidad que tiene el hombre de
comunicarse con los dems a travs de mltiples procedimientos o
sistemas de signos.
El lenguaje presenta muchsimas manifestaciones distintas en las diversas
comunidades que existen en nuestro planeta. Estas manifestaciones son lo
que conocemos por lenguas o
idiomas, como el espaol, el
ingls, el francs o el alemn.
Por otro lado, la lengua. Ahora
vamos a ver como se
diversifica el lenguaje humano,
porque aunque los hombres
tienen
la
capacidad
de
comunicarse que les da el
lenguaje, no todos lo hacen
igual.
Cada
sociedad
o
comunidad
humana
ha
establecido un sistema de
signos distintos, denominacin
lengua.
La lengua es ese conjunto de
signos orales (Y equivalentes
escritos) usados por un grupo
humano espaol, chino francs, alemn, sueco, ruso; Los sonidos, palabras
y frases de cada grupo son distintos, pero con ellos aprenden a conocer lo
que rodea a cada uno, as como a expresar, sus sentimientos.
La lengua, o idioma, es una herencia que recibe cada miembro de la
colectividad para utilizarla a su gusto. Es una fuente de la que bebe sin
agotarla.
Y entonces Qu es el habla? Es la utilizacin que cada individuo hace
de la lengua, de tal manera que si no hubiera hablantes no habra lengua, y
al revs. La lengua es siempre la misma, el habla cambia con frecuencia
por el uso. Es habla es hablar aqu y ahora.
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Norma
Conjunto de reglas para usarse correctamente la lengua. Se sita entre la
lengua y el habla. El hablante no puede utilizar la lengua a su capricho, hay
unas reglas que le obligan a un uso determinado y le coartan la libertad.
La relacin por lo tanto entre lengua, norma y habla es la siguiente: El habla
es el gran campo de las expresiones orales y escritas de todo tipo de cada
individuo; La norma reduce el espacio y elimina todo aquello que es
individual o expresiones momentneas; La lengua es un campo an ms
cerrado en el que slo encontramos aquellos que es indispensable para la
comunicacin.
Ejemplo:
La norma obliga a usar en el habla actriz, (De cine, teatro) como femenino
de actor, aunque el sistema de la lengua ofrece dos palabras como
femenino de actor.
Lengua

Norma

Habla

Actora
Actriz

Actriz

Actriz
Actora (Termino jurdico)

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3.2.2.- ELEMENTOS DE LA EXPRESIN ORAL

Los humanos, a diferencia del resto de los animales, podemos expresarnos a
travs de la palabra. La sociedad actual exige un alto dominio de la comunicacin
tanto oral como escrita. Todas aquellas personas que no pueden expresarse de
una forma clara y coherente y con una mnima correccin, estn reduciendo sus
expectativas profesionales y sus relaciones personales. La comunicacin oral
debe constar de una emisin de informacin o mensaje, por medio de un
comunicador (Emisor), y una reaccin al mensaje o informacin recibida por parte
del comunicado (Receptor).

El mensaje que tratamos de emitir posea las siguientes caractersticas:

Claridad: Evitar palabras rimbombantes, expresiones tcnicas, etc., y

emplear prrafos y frases cortas.

Brevedad: Es importante centrarse en el tema.

Cortesa: Ha y que saludar y presentarse antes de comenzar a hablar,

mantener una actitud positiva durante la exposicin.

Cercana: Se debe utilizar expresiones en primera persona y evitar el

tratamiento impersonal del receptor.
La expresin oral es el conjunto de tcnicas que determinar las pautas generales
que deben seguirse para comunicarse oralmente con efectividad, o sea, es la
forma de expresar sin barreras lo que se piensa. La expresin oral sirve como
instrumento para comunicar sobre procesos u objetos externos a l.

Entre los aspectos que deben observarse con mucha atencin,

estn los siguientes:

Voz: La imagen auditiva tiene un gran

impacto para el auditorio. A travs de la voz se
pueden transmitir sentimientos y actitudes.

Postura: El modo de sentarnos, la postura fsica que

adoptemos o la forma de andar pueden reflejar actitudes,
sentimientos hacia nosotros mismos y hacia los dems.

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Mirada: Nuestra manera de mirar desempea un
papel muy importante en la comunicacin oral, pues con
ella se expresan emociones, aversiones deseos o
inquietudes que nos pueden llegar a revelar el estado de
nuestro interlocutor.

Los gestos: El movimiento de nuestras manos

mientras hablamos sirven en ocasiones para rescatar o
descartar aquellas palabras o frases que consideremos
importantes.

La expresin facial: Con la expresin de nuestro

rostro podemos trasmitir nuestro grado de inters, nuestra
compresin, nuestro estado emocional y podemos
conocer mejor a nuestro locutor.

La apariencia personal: Nuestra forma de vestirnos,

peinarnos o nuestras condiciones de aseo introducen
maticen en la comunicacin oral y hacen que nuestro
aspecto sea en ocasiones motivo de rechazo o
bienvenida.

Diccin: Como se dijo anteriormente, el hablante debe tener un buen

dominio del idioma. Tal conocimiento involucra un adecuado dominio de las
palabras, la cual es necesaria para la compresin del mensaje.

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3.2.3.- ELEMENTOS DE LA EXPRESIN CORPORAL

Genricamente, el concepto de Expresin corporal, hace referencia al hecho de
que todo ser humano, de manera consciente o inconsciente, intencionalmente o
no, se manifiesta mediante su cuerpo. La expresin corporal es una conducta que
existe desde siempre en todo ser humano.

Definicin expresin corporal

Puede definirse como la disciplina cuyo
objeto es la conducta motriz con la
finalidad expresiva comunicativa y
esttica en la que el cuerpo, el
movimiento y el sentimiento como
instrumentos bsicos.

La expresin corporal o lenguaje del cuerpo es una de las formas bsicas para la
comunicacin humana. No es una ciencia exacta. A veces los gestos o
movimientos de las manos o los brazos pueden ser una gua de sus pensamientos
sub-consientes, pero a menudo esos indicios son errneos. Las seales no
verbales se usan para establecer y mantener relaciones personales, mientras que
las palabras se utilizan para comunicar.

Elementos de la expresin corporal

Espacio: Lugar donde se desarrolla la accin. Extensin ocupada,

direcciones y desplazamientos. Dependiendo de este tendremos ms o menos
posibilidades de movimiento. (Amplios, pequeos).

Tiempo: Dimensin que nos permite medir el curso de los hechos, (Lentos y
rpidos Continuos y por partes).

Intensidad: Es la fuerza o la energa que aplicamos a los movimientos,

(Fuertes, suaves Continuos y por partes).

Intensidad: Es la fuerza o energa.

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UNIDAD
Conducta de reunin

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INTRODUCCION

La unidad nmero cuatro constara de seis subttulos en los que a lo lardo de cada
uno de ellos conoceremos diferentes fases de una reunin, primeramente que son
las reuniones, como se realiza una reunin y hasta llegar a como son los
integrantes de una reunin como se comportan entre si y algunas otras ms
caractersticas de las reuniones, su estructura su preparacin por mencionar
algunos temas a tratar.

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4.1 PREPARACIN DE UNA REUNIN O SESIN

Una reunin es un acto o proceso por el que un grupo de personas se unen, como
un conjunto, con un propsito comn. Es la agrupacin de varias personas en un
momento y espacio dados, voluntaria o accidentalmente. Puede llevarse a cabo de
manera organizada y planificada, con un objetivo delimitado y con un tiempo de
duracin planeado, pero tambin puede darse de manera espontnea, por
razones casuales y sin mayores propsitos.
En una reunin, dos o ms personas se renen para discutir uno o varios temas, a
menudo en un ambiente formal. En una organizacin, las personas de
la reunin pertenecen al mismo organismo o institucin, ya sea pblica o privada,
son convocadas mediante un orden del da y los acuerdos adoptados se incluyen
en el acta de la reunin.
Las reuniones pueden producirse cara a cara o virtualmente, mediadas por la
tecnologa de comunicaciones, tales como una videoconferencia.
Caractersticas:
Debe existir un grupo
Comunicacin fluida y constante entre los
participantes.
En un lugar concreto y con un tiempo
determinado.
Las decisiones se toman por consenso.
Deben hacer objetivos.
Objetivos:
Informar sobre un tema.
Transmitir conocimientos.
Resolver un problema.
Exponer nuevas ideas, enfoques o
procedimientos.
Analizar, valorar o planificar estrategia de
actuacin, metodologa de trabajo, nuevos productos o servicios.
Coordinar funciones de los miembros del equipo.
Algunas veces parece como si siempre estuviramos en algn tipo de reunin:
Reuniones mensuales de la organizacin, reuniones de tareas especiales en las
cuales trabajar, reuniones de acciones urgentes y de comits de proyectos de las
que nuestro grupo se hace cargo. Las reuniones toman mucho de nuestro tiempo
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porque son la manera en que tomamos decisiones, planeamos acciones y

llevamos a cabo el trabajo que debemos realizar.
Pero, cuntos de nosotros detestamos las reuniones? Todos tenemos recuerdos
de reuniones (inclusive tal vez de la reunin de comit de anoche) que pareca
que iban a durar toda la eternidad y en las que nunca se iban a tomar las
decisiones. Alguien interrumpa y desviaba al grupo de los temas de la agenda de
trabajo; la persona que diriga a su vez tena muchas opiniones propias; la reunin
dur ms tiempo de lo previsto y para cuando finalmente termin, todos se fueron
a casa cansados e insatisfechos.
Bueno, aunque no existe una varita mgica para hacer cada reunin ms efectiva,
las reuniones realmente pueden ayudar para la toma de decisiones y
planificacin. No tienen por qu ser dolorosas; pueden inclusive ser
divertidas. Para lograrlo, se puede aprender cmo hacer las reuniones tanto tiles
como agradables para todos los participantes. Las reuniones efectivas ayudan al
grupo a alcanzar sus metas.
Saba usted que la manera en que se dirigen y facilitan las reuniones es uno de
los mayores factores de riesgo para la participacin y la inversin de los
miembros de la organizacin? TODAS las partes de una reunin son importantes:
la planificacin (particularmente enfocada en agendas de trabajo y metas); la
logstica; y los principios y habilidades para presidir la reunin. Todos estos
aspectos producen un impacto en la participacin e involucramiento de los
miembros de la organizacin.
A cada fase se le debe prestar atencin y se debe tomar seriamente porque el
manejo de una buena reunin est crticamente ligado a la participacin. Las
reuniones determinan que el grupo pueda o no realizar las cosas, resolver
problemas, manejarse de manera que promueva un sentimiento de inclusin y
seguridad en los participantes y que cree un sentido de comunidad.
tipos de reuniones
A. Informativas: El objetivo de la reunin es transmitir una informacin que es
necesaria o conveniente. La reunin se limita a que la persona o grupo de
personas que deben dar la informacin, la comuniquen y resuelvan las
dudas o contesten a preguntas sobre el tema objeto de informacin.
B. De solucin de problemas: La finalidad de este tipo de reuniones es
estudiar o analizar propuestas o soluciones a temas o problemas. En ellas

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se estudian las diversas alternativas o propuestas, analizando los pros y

contras de cada una de ellas.
C. De trabajo: La finalidad de estas reuniones es crear opinin y
transmitir ideas. Tambin se aprovechan para formar a los miembros sobre
un tema acerca del cual necesitan informacin y forjar un criterio. La
finalidad es, consecuentemente, tanto informar en aspectos instructivos o
contenidos conceptuales como modelar actitudes, tomar posturas o incidir
en contenidos procedimentales (dinmica de grupos).
D. Creativa: Para generar nuevas ideas. Los asistentes deben proponer
sugerencias. El moderador acta como animador y sintetizador de las
ideas.
E. De negociacin: de trata de conciliar intereses y alcanzar acuerdos. Los
asistentes deben presentar sus posturas, opiniones y sugerencias. El
moderador debe intentar llegar a un acuerdo y ser imparcial.
Preparacin de una Reunin o Sesin
1. Definir el objetivo de la reunin: Lo primero que hay que hacer es saber
qu es lo que se quiere conseguir y qu carcter va a tener (informativo,
ejecutivo, proposicional). Este punto es importante para conducir bien la
reunin.
Qu queremos con la reunin?
Cmo lo vamos a hacer?
Cmo evaluamos los resultados?
2. Tantear el ambiente: Si no quieres encontrarte con una bomba emocional
encima de la mesa deberas de hablar con las personas clave y sondearles
sobre los temas profesionales y personales pertinentes. El ambiente
tambin es de suma importancia para para que a las personas no se lea
haga difcil participar.
3. Disear el orden del da: Aprovechando la informacin recogida en el paso
anterior ya se est en condiciones de elaborar un orden del da. Recuerda
un ltimo punto de ruegos y preguntas.

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4. Lugar: es donde se va a celebrar la reunin. Debe ser un sitio cmodo,

bien iluminado y con buena temperatura. Las mesas situadas en forma de
U o de crculo facilita la participacin. Contar con medios adecuados,
pizarra, proyector, etc.
5. Fecha y horario: debe tenerse en cuenta la disponibilidad de los
participantes as como la hora (cuando puedan prestar mxima atencin).
No deben durar ms de 2 horas, en caso contrario, se realizara un
descanso de 10 o 15 minutos.
6. Material:
Documentos de trabajo:
se los entregan antes a los
participantes.
Documentos para la
reunin: la presenta cualquier
persona que vaya a poder utilizar en
la reunin.
7. Reserva el espacio: Es muy
importante asegurarse de que se va
a tener disponibilidad de un espacio
apto para una reunin, sin que haya interrupciones, y que tenga todo lo
necesario para el buen desarrollo de la misma.
8. Convocatoria: No elijas nunca la primera hora de la maana ni hagas
reuniones despus de comer. Enva la convocatoria con el orden del da
con tiempo suficiente para que los asistentes puedan prepararse los puntos
a tratar, y puedan reorganizarse la agenda. Especifica la duracin de la
reunin y s riguroso con el tiempo cuando se est desarrollando.
Dependiendo del negocio o de la organizacin, debern enviarse avisos a
las personas involucradas para que puedan hacerse cargo de determinadas
tareas. Existen limitaciones regulatorias que permiten la validacin del viaje
del personal.
Documentos que debe tener la convocatoria:
Convocante
Fecha y hora de inicio y finalizacin.
Lugar
Orden del da
Objetivos
Material que deben preparar los asistentes.
Listado de participantes.
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EJERCICIO.
INSTRUCCIONES: Con la informacin obtenida en la exposicin anterior,
del tema Preparacin de una reunin o sesin, complete el siguiente
crucigrama.

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4.2 LA DIRECCION DE UNA REUNION.

Qu es la direccin de reuniones?
Es un mtodo que permite tratar problemas o
situaciones
con
un grupo determinado
de
personas de acuerdo a un objetivo y conforme a
un plan preparado por un director.
Importancia:
Desde tiempos inmemoriales las personas han tenido que reunirse con distintos fines.
A medida que ha avanzado tanto social como econmicamente, ha habido mayor
necesidad de reunirse e intercambiar experiencias. En la empresa moderna las
reuniones constituyen un instrumento de vital importancia para el cumplimiento
eficiente de sus actividades. Sin embargo, muchas de esas reuniones fracasan por no
ajustarse a principios tcnicos que permitan en forma racional el logro de los objetivos
propuestos. Este hecho ha trado como consecuencia la necesidad de elaborar un
mtodo que proporcione a las personas encargadas de la conduccin de reuniones,
aquellas herramientas necesarias para obtener un resultado satisfactorio. El
administrador de empresas debe dominar la tcnica de conduccin de grupos, ya que
al dictar instrucciones, debe aplicar una serie de recursos para lograr los objetivos que
persigue.
Objetivos:

Debatir y decidir sobre asuntos de mayor importancia.

Se busca que todo el personal tenga un conocimiento exacto de las decisiones
que se van tomando.
Fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de
vista, etc.
Favorecer el contacto personal.
Tipos:
En toda reunin interviene tres elementos bsicos: El director, el grupo y el tema. De
acuerdo a la participacin del grupo y al control que ejerce el Director, se describen tres
tipos de reuniones:
1. Con Control del Director y Sin Participacin del Grupo:
El Director habla todo el tiempo. El grupo no participa en la discusin ni aporta
ideas. La decisin la toma el director. Hay muy poca aceptacin de las ideas por
parte del grupo. Algunos autores denominan este tipo como "reunin dictatorial".
2. Sin Control del Director y Con Participacin del Grupo:

No existe tema especfico que tratar o, el director no consigue controlar el grupo.

No hay orientacin en la reunin. En este tipo de reunin el Director deja que los
participantes discutan entre s, formndose subgrupos y a los pocos minutos
nadie entiende nada; cada uno trata de imponer sus ideas al vecino. Algunos
directores maquiavlicos utilizan este sistema para, en la confusin, imponer sus
ideas.
3. Con Control del Director y Con Participacin del Grupo:
Este es el tipo de reunin ms importante, ya que permite al grupo una mejor
comprensin de los problemas que se discuten y se logra una mayor aceptacin
de las ideas expuestas y de las decisiones tomadas, debido a que el mismo
grupo ha participado en las mismas. Este tipo de reunin es el ms adecuado.
Cmo dirigir una reunin?
1. Inicie la Reunin.
Presentacin (Si es necesario).
Procure que el grupo se sienta cmodo.
Indique el procedimiento o rgimen usado.
Destaque cul es el problema o asunto a ser tratado y cules objetivos se
desean alcanzar.
Haga introduccin.
2. Dirija y Controle.
Estimule la participacin.
Utilice adecuadamente las preguntas y ayudas audio visuales.
Mantenga la reunin dentro del asunto o tpico en desarrollo.
Resuma con frecuencia.
No permita que un participante monopolice un tema.
Controle la reunin sin provocar resentimientos.
3. Consiga la Aceptacin de los Resultados.
Solicite del grupo que las ideas y opiniones sean expresadas nuevamente.
Reajuste tanto ideas como opiniones, de manera que la mayora del grupo las
acepte.
Haga varias tentativas hasta que las conclusiones sean aceptadas por la
mayora.
4. Resuma la Reunin.
Indique lo que se ha conseguido con la reunin.
Muestre los aspectos sobresalientes.
Haga una evaluacin de las ideas, opiniones, sugestiones y experiencias
presentadas.
Determine el plan de accin a seguir.
Haga una clausura adecuada.
COMO PREPARARSE PARA DIRIGIR UNA REUNION
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Cuestionario de Verificacin
ITEMS

1. Tiene en mente los objetivos a ser alcanzados?

2. Se ha documentado adecuadamente?

3. Ha preparado su introduccin?

Es Motivante?

Es clara y concreta?

Es apropiada al grupo y tema a desarrollar?

Determin puntos clave donde debe enfatizarse?

4. Ha estudiado al grupo?

Ha considerado de antemano las respuestas que dar el grupo?

Ha determinado medios y maneras para conseguir la participacin, estimular

el pensamiento y despertar inters?

Ha anticipado las situaciones problemticas que puedan surgir?

Ha considerado cul puede ser el pensamiento del grupo?

Ha pensado la posible colocacin de los participantes de acuerdo a sus caractersticas

individuales?

Todos han sido avisados del lugar y hora de la reunin con la debida anticipacin?

5. Ha estudiado cuidadosamente el esbozo de la reunin?

Ha especificado los puntos importantes a ser resaltados?

Ha determinado los puntos donde deben hacerse breves resmenes?

Ha considerado experiencias e historias que deben ser contadas para mayor nfasis?

6. Ha planeado cuidadosamente el tiempo necesario?

Para toda la reunin.

Para cada tpico o punto importante.

Si la reunin es muy larga, ha previsto un receso?

7. Ha verificado los requisitos indispensables para la reunin?

8. Ha preparado y est familiarizado con el material necesario?

Los grficos, rotafolios, franelgrafos, proyectores, estn listos?

El material a distribuir est preparado y en cantidad suficiente?

Cuenta con el equipo necesario?

Ha revisado las pelculas a ser presentadas y planeado su uso?

Ha preparado los estudios de caso?

Estn predeterminadas las presentaciones?

9. El local de la reunin:

Tiene pizarrn y otras facilidades?

Las sillas y mesas estn arregladas de acuerdo con el tipo de reunin y son las
adecuadas?

Si fuere permitido fumar, se ha aprovisionado de ceniceros?

Cuenta con tiza, cinta pegante, tachuelas, borradores, papel, lpices?

SI

NO

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Ha verificado que no hay ruidos que pueden causar interrupciones en la reunin?

La ventilacin, iluminacin, temperatura, son las adecuadas?

Fases de la reunin.
Es muy importante la preparacin previa de la reunin tanto o ms como la misma
reunin. El responsable de que la reunin tenga xito ser siempre la persona que la
convoca y es quin tiene que llevar las tareas bien aprendidas.
Preparacin de la reunin.
Fijar objetivos.
Definir el tipo de reunin que ser.
Seleccionar participantes en funcin de los objetivos y tipo de reunin.
Acordar con los asistentes el da, hora, lugar y duracin de la reunin.
Preparar un orden del da.
Inicio de la reunin.
Seguir ciertas pautas.
Comenzar la reunin puntualmente.
Presentacin de participantes.
Breve introduccin.
Establecer la dinmica de la reunin.
Aclaraciones sobre las restricciones.
Reglas bsicas que facilitan un buen desarrollo de una reunin:
Iniciar y finalizar puntualmente.
Acuerdo sobre toma de decisiones.
Lmite de tiempo para solucionar cada problema.
Acodar con los participantes que se alargue el tiempo asignado a un tema en
particular.
Desarrollo de la reunin.
La responsabilidad de la reunin:
De crear un ambiente adecuado.
De posibilitar la participacin de todos los asistentes.
Ser positivo y alentador sobre las cosas que dicen los asistentes.
Resaltar los acuerdos.
Finalizacin de la reunin.
Un buen momento para finalizar la reunin es:
Cuando se haya alcanzado los objetivos.
Cuando no se progrese en el logro de los objetivos.
Cuando se termine el tiempo programado y las decisiones que se puedan
posponer.

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EJERCICIO.
Instrucciones: Selecciona de la columna a la derecha la opcin correcta.
1. Es una de las cualidades que debe poseer un
director.

2. Ayuda a evitar algunos de los problemas ms

comunes que convierten las reuniones en pesadillas,
genera desmotivacin y desidia en los participantes.

3. Constituyen un instrumento de vital importancia

para el cumplimiento eficiente de sus actividades.

4. Elementos bsicos que intervienen en toda

reunin.

5. Con control del director y sin participacin del

grupo; sin control del director y con participacin del
grupo; con control del director y con participacin del
grupo.
6. Es un mtodo que permite tratar problemas o
situaciones con un grupo determinado de personas
de acuerdo a un objetivo y conforme a un plan
preparado por un director.
7. Son los pasos para dirigir
una reunin (*)

m
k

8. Lleva la responsabilidad de la reunin.

9. Modalidades de reunin con control del director y

con participacin del grupo.

10. Debe dominar la tcnica de conduccin de

grupos.

a) Resumir
la
reunin
b) El que convoca
la reunin.
c) Capacidad
Tcnica
d) El administrador
de la empresa.
e) Seguir ciertas
pautas.
f) Dirigir
y
controlar
g) Instructiva,
investigacin de
opinin,
y
resolucin
de
problemas.
h) Tipos
de
reuniones
i) El director, el
grupo y el tema.
j) Conseguir
la
aceptacin de
los resultados
k) Inicio
de
la
reunin
l) Las reuniones
m) Direccin
de
reuniones

Nota (*): La pregunta 7 tiene cuatro respuestas, anoten los 4 incisos correspondientes sin
importar el orden.

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4.3 LA CONDUCTA DE REUNION: DIFICULTADES, LIDER, LOS PARTICIPANTES.

LA CONDUCTA DE REUNION.
1. Inicio. El xito o fracaso de una reunin se puede juzgar en los diez o quince minutos
iniciales.
-La manera en que el coordinador, animador o lder presenta el tema
-El tiempo que habla
-El modo como habla (dogmticamente o como quien est aprendiendo o buscando)
- Cmo se dirige a los participantes y otras cuestiones afines
Son factores que contribuyen a una buena (o mala) atmsfera grupal.
No se trata de ser hipcritas o cursis, sino de crear desde el inicio de la reunin- un
clima psicolgico que favorezca el desarrollo de la reunin. Lo fundamental, en el
comienzo de las reuniones, es crear un clima adecuado para el logro de buenos
resultados. Para ello hay que intentar:
-Crear una buena disposicin psicolgica para el trabajo
-despertar esa importancia entre El estar y No estar en la reunin
-Motivar suficientemente a los miembros del grupo para que exista una voluntad de
trabajo que lleve al logro de los objetivos de la reunin.
2. Presentacin:
Para el logro de esos propsitos, en casi todos los tipos de reuniones conviene tener
en cuenta algunas cuestiones bsicas. Es necesario utilizar procedimientos adecuados
para que las reuniones sean productivas. Y estos procedimientos estn condicionados
o influidos por la forma de iniciar las reuniones.
-Comenzar planteando claramente de lo que se trata, delimitando claramente el tema y
evitando esas presentaciones que son un amontonamiento de ideas y nadie sabe bien
de qu se trata.
- Hacerlo de manera clara, concisa y comprensible para todos.
- Si fuera posible, hacerlo tambin de manera atractiva e interesante, de modo que las
personas que estn en la reunin, estn motivadas a participar activamente.

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- No excluir el uso de apoyaturas visuales: un esquema presentado en un rota folios,

grficos y otras ayudas visuales que ayudan a fijar la atencin y a circunscribir la
cuestin que se trata.
3. Desarrollo.
Una buena reunin es una discusin dialogante. Enfatizamos la idea de dilogo porque
dialogar es, ante todo, comunicarse bidireccionalmente (comunicar a otro y recibir
comunicacin del otro), la tarea de quien conduce, anima o coordina entre todos los
miembros del grupo.
No cabe duda de que una discusin dialogante permite y potencia las decisiones
colectivas enriquecidas por el aporte de todos, al mismo tiempo que facilita la creacin
por el esfuerzo conjunto.
Esta facilitacin de la comprensin recproca alienta el dilogo entre los miembros del
grupo. Ahora bien, conviene sealar que uno de los mayores errores u obstculos para
lograr un dilogo autntico, es confundir un desacuerdo con una agresin personal.
Cuando una discusin se reduce a un ajuste de cuentas o a mutuas alabanzas, esta
forma de proceder no ayuda a la resolucin de problemas.
En cuanto a los aspectos formales para el dilogo o discusin dentro de un grupo,
existen dos formas de proceder:
- El coordinador o moderador establece un turno de intervenciones concediendo la
palabra por orden de peticin; este mtodo es bueno porque permite que hablen todos
los que quieran y es el que introduce disciplina y orden en la discusin.
- Para evitar que el procedimiento frene la espontaneidad, otra forma de proceder es
que los miembros del grupo ese moderen a s mismos, sin necesidad de que se les
conceda la palabra. Si el grupo funciona bien y tiene pocos miembros, esta forma de
dialogar es ms gil y amistosa.
Frecuentemente el usar uno u otro procedimiento, depende del tamao del grupo:
mayor es el nmero de miembros, mayor es la necesidad de procedimientos formales.
Tambin influye el grado de madurez del grupo. Pero hay un aspecto que es central
para la calidad del dilogo: es la calidad de la comunicacin y la superacin de las
barreras que lo dificultan.
4. Conclusin.
Toda reunin hay que terminarla, no dejarla morir como ocurre con frecuencia. El ideal
es que la reunin termine a la hora acordada de manera que quedan algunos minutos
para el cambio de impresiones o para hablar de lo que surja espontneamente. No es
lo mejor que una reunin vaya muriendo o la gente est apresurada por marcharse,
porque se ha hecho demasiado tarde, o porque se vaya produciendo una desbandada
progresiva.
Las reuniones deben tener hora de comienzo y hora de terminacin.
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Lo ordinario es elaborar un acta final en la que se documenten los resultados de la

reunin, recogiendo con la mayor fidelidad posible lo que se ha tratado, sin temor de
citar frases de los participantes o matizaciones que se han hecho. Este documento o
acta de la reunin debe ser breve, escrito con un lenguaje claro, concreto y preciso;
este documento final es imposible de redactar, si desde el comienzo de la reunin no
se ha asignado un secretario de actas, que ir tomando notas, procurando ser un
espejo final de lo que se trata en la reunin.
Antes de hacer un anlisis evaluativo, es necesario que el grupo est de acuerdo en
hacerlo. De lo contrario poco sirve, aun cuando se utilicen procedimientos tcnicamente
adecuados.
Para la evaluacin de las reuniones es necesario especificar las conclusiones firmadas
de la reunin con los acuerdos tomados, responsabilidades asignadas, prxima
reunin, etc.
Un grupo es tanto ms maduro, cuanto ms consciente es de su propio
funcionamiento. Para ello nada mejor que evaluar las reuniones. Cuando las
evaluaciones estn bien hechas ayudan: o a madurar como grupo, teniendo
conocimiento y conciencia de lo que acontece en las reuniones que realizan
peridicamente, o de aquellas en particular que estn evaluando; o a renovarse como
equipo de trabajo; o a resolver conflictos internos sin prdidas de personas (en cuanto
miembros del grupo) y sin frustraciones ni resentimientos.
Por ltimo, para realiza una evaluacin de la reunin, existen dos tcnicas
fundamentales como son:
La autoevaluacin y la observacin, como ya se ha explicado en el apartado anterior;
la accin que sigue a la reunin consiste en la anotacin ordenada de los acuerdos,
Acta o Informe, que se remite a todos los asistentes, recordando los plazos de
actuacin indicados.
DIFICULTADES DE UNA REUNION
A) ANTES DE LA REUNIN:
1- No se ha preparado el orden del da.
* No se sabe para qu se renen
* No se conoce el objetivo o propsito de la reunin
2- En la convocatoria no se ha explicado suficientemente los motivos y objetivos
3- No hay preparacin previa de las intervenciones
* Se deja a la espontaneidad, a lo que surja
4- No se ha proporcionado con antelacin suficiente el material o documentos que se
van a discutir
5- No se usa un lugar apropiado (ruidos, luz, sillas,...)
B) DURANTE LA REUNIN
1- Los participantes no saben concretar
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*Se enrollan, se van por las ramas, hablan demasiado

2- Los miembros del grupo carecen de capacidad de dilogo
*falta de apertura para aceptar criterios diferentes, no hay acuerdos, tensiones
3- Falta de disciplina
*No se respeta al moderador
*Hablan a la vez
4- Se mezclan diferentes puntos del orden del da
5- Las intervenciones no se relacionan con el tema que se est tratando
6.- El retraso de algunos que adems plantean cuestiones ya tratadas
7- Mal desempeo del coordinador (demasiado rgido, da juicios de valor,...)
8. Afn de protagonismos
C) DESPUS DE LA REUNIN
1- Las propuestas realizadas durante la reunin no se traducen en acciones; Una
reunin de trabajo no es un fin en s misma. Todo lo anterior es instrumental; las
reuniones se hacen para algo, a toda reunin deben seguir determinados efectos o
resultados. Lo esencial es que lo acordado se lleve a la prctica.
sta es una de las grandes falacias o deficiencias de las reuniones tradicionales: la
dificultad de concretar lo que se decide. Es lo que podramos llamar flaqueza del
querer.
Se toman decisiones, parece que se quiere hacer, pero. Los propsitos no se llevan
a la prctica.
La falta de sinceridad en el querer, o falta de voluntad: se dice quiero pero es
quisiera. De ah la importancia de las actividades posteriores a la reunin, de cara a la
realizacin (la puesta en prctica) de lo decidido en las mismas. Una reunin de trabajo
no ha logrado su producto final hasta tanto no se haya realizado o al menos se est
realizando lo acordado en la misma.
LA CONDUCTA DE UN LIDER
La conducta de un lder dentro de la realizacin de una reunin debe ser reformando
las
opiniones
individuales
que
convenga resaltar y que puedan
estimular las interacciones.
* Centrar continuamente los debates y
propuestas hacia la finalidad y tema de
la reunin.
* Reformular o hacer las sntesis de
una intervencin larga.
* Hacer las sntesis entre varias
opiniones.
* Hacer la sntesis de cada fase o de
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cada punto del orden del da.

* Hacer la sntesis final.
* Evitar digresiones y huidas del tema.
* Mantener el orden y turno de palabra.
* Destacar los puntos de acuerdo o desacuerdo.
* Mantener en la reunin un ritmo adecuado. Un ritmo lento cansa, desanima, aburre y
adormece. Un ritmo muy rpido genera excitacin.
* La creacin de un buen ambiente y clima de trabajo profesional (sensacin de
igualdad).
* La animacin a la participacin.
Sin embargo, para logar esta conducta por parte del lder, es necesario observar
primeramente las cualidades del lder, si es:
Coercitivo.
Afecta al clima. No hay respeto. Desmotiva a las personas, falta de una buena visin,
prdida de claridad y compromiso.
Obliga a una persona a que "haz lo que te digo".
Orientativo
Motiva a las personas, stas entienden que su trabajo importa y saben por qu.
Maximiza el compromiso hacia los objetivos. Describe eficazmente su punto final,
dejando libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados en la visin.
Le pide a la persona "ven conmigo".
Afirmativo:
Gira en torno de las personas, valoran al individuo y sus emociones por encima de las
tareas y los objetivos.
Se esfuerza por la felicidad de todos. La comunicacin es ptima. Comparten ideas e
inspiracin y aumenta la confianza.
La flexibilidad aumenta. Da a las personas libertad exclusiva de hacer su trabajo diario
de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. A pesar de sus beneficios, no debe
ser usado jams de forma nica.
"Las personas son lo primero".
Participativo
Fomenta la confianza, respeto y compromiso. Los empleados voz en las decisiones y
en la forma de hacer su trabajo, incrementa notablemente la flexibilidad y la
responsabilidad.
Inconvenientes: reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas
constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la
fijacin de fechas de ms reuniones.
Imitativo.

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Su gran obsesin, hacer todo mejor y mucho ms rpido. Sustituye al personal que
rinde poco.
Destruye el clima de trabajo, la moral cae. No explica con claridad las normas, tareas y
espera pacientemente que las personas sepan lo que deben hacer.
La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, el compromiso se evapora.
Este estilo puede funcionar para lderes de equipos compuestos por profesionales
altamente formados, capacitados y motivados.
Capacitador
Ensean, forman, delega, motiva.
Se utiliza con menos frecuencia que cualquier otro.
Muchos lderes dicen que no tienen tiempo en un para realizar una tarea tan lenta
como ensear a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral.
Quienes ignoran este estilo estn lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar
una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeo
laboral es totalmente positivo.
LA CONDUCTA DE LOS PARTICIPANTES
* -EL CORROSIVO (duda del inters de la reunin, encuentra inconvenientes, debate
las intervenciones constructivas, genera pesimismo)
* -EL PORTA VOZ (trata de ser un fiel interpretante de los dems)
* -VENTAGISTA (expresa como suyas las ideas de otros participantes)
* -CUESTIONADOR (intervine para conocer la opinin de los dems, pero no da la
suya)
* -LOS IMPUNTUALES
* -LOS QUE SE VAN TEMPARANO
* -LOS DESMIRRIADOS
* -LOS DUDOSOS
* -LOS QUE MUEVEN LA CABEZA
* -LOS SUSURRADORES
* -LOS CONVERSADORES
* -LOS ATACANTES
* -LOS INTRPRETES
* -LOS CHISMOSOS
* -LOS SABELOTODO (habla demasiado y siempre con
suficiencia)
* -LOS APUNTADORES
* -LOS OCUPADOS
* -LOS QUE INTERRUMPEN
* -LOS CHISTOSOS

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Es indispensable que un participante de una reunin sea capaz de:

-Escuchar: ser paciente y esperar mientras otros hablan, prestar atencin a lo que
dicen-Saber preguntar oportunamente, sin agresividad y sin animo capcioso
-Saber responder adecuadamente a la focalizacin del que ha preguntado, ser
respetuoso y constructivo
-Saber callar con inteligencia, tacto y sentido de la oportunidad, preparar cada
intervencin y formular con claridad las propias ideas
-hablar en voz alta para ser escuchado
-No adoptar conductas inconvenientes y disfuncionales
-Hablar con libertad y espontaneidad
Las habilidades de participacin facilitan la tarea del moderador a la mitad, puesto que
en buena medida son el resultado de su tcnica y competencias.

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EJERCICIO.
RESPONDE LO SIGUENTE.
1-Consiste en la actividad, en la cual un grupo de personas se comunican entre s, en
un tiempo y espacio determinado: REUNION
2- tipo de lder que motiva a las personas, maximiza el compromiso hacia los objetivos:
ORIENTATIVO
3-Consiste en una tcnica didctica de dialogo para conocer y expresar distintos puntos
de vista: DEBATE
4- Tipo de lder que se esfuerza por la felicidad de todos: AFIRMATIVO
5- Es una conducta que toma algn participante, la cual se identifica por siempre ser
pesimista: CORROSIVO
6-lider que cree que nadie hace las cosas bien ms que l: IMITATIVO
7-persona que organiza y dirige la reunin: COORDINADOR
8-Tipo de participante que le gusta poner a prueba a los dems pero el gusta dar su
opinin ni que lo cuestionen: CUESTIONADOR
9-Es el objetivo principal de una reunin: INFORMAR
10-Lider que le ensea a su personal como realizar su trabajo correctamente, por lo
tanto eso genera un desempeo laboral positivo: CAPACITADOR

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RESUELVE LA SIGUIENTE SOPA DE LETRAS:

FIRMATIVO CAPACITADOR CORROSIVO CUESTIONADOR DEBATE IMITATIVO

INFORMAR ORIENTATIVO
REUNION

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4.4 TECNICAS GRUPALES.

Tcnicas grupales
Las tcnicas grupales son herramientas metodolgicas que se desarrollan mediante la
planeacin consecutiva de una serie de actividades con el fin de llevar a cabo procesos
de enseanza-aprendizaje, en los que los individuos forman parte activa del proceso.
Dichas tcnicas son variadas segn su finalidad, el contexto, las caractersticas del
grupo, etc. (Magda Acosta)
1.
El foro
Es una exposicin de un tema determinado que realizan generalmente cuatro
estudiantes: un mantenedor y tres ponentes. Se trata de un tema dividido, por lo
general en tres subtemas, pero esto no quiere decir que l nmero de ponentes no
pueda aumentar, ni que haya ms subtemas. El foro es una exposicin de grupo.
Preparacin:
Una vez conocidos los temas, se renen todos los integrantes del grupo y determinan,
en asocio del profesor, el tiempo exacto que van a emplear, teniendo en cuenta que
hay que distribuirlo en tres partes: presentacin de la actividad, exposicin de los
ponentes treinta minutos y para las preguntas del auditorio.
Para la presentacin se dedican
generalmente cinco minutos, para la
exposicin de los ponentes treinta
minutos y para las preguntas del
auditorio, de diez a quince minutos.
En una reunin previa del grupo debe
nombrarse el mantenedor, dividir el
tema en tantas partes cuantos
ponentes haya, asignar un subtema a
cada ponente, acordar el orden de
exposicin, etc.
Debe prepararse el tema estudiado y
consultando libros, revistas, peridicos
y toda clase de publicaciones relacionadas con el tema.
En una reunin previa los integrantes escriben la totalidad de los que van a decir en la
realizacin del foro.
Los integrantes deben hacer todas las preparaciones en conjunto, no individualmente.
Realizacin:
Los participantes se sientan cmodamente frente al auditorio.
El mantenedor abre la seccin anunciando el tema general, diciendo el inters que ste
tiene para todos los asistentes; debe anunciar el tiempo que cada ponente tiene para

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hablar, e informar el nombre de cada uno de los subtemas y el del respectivo ponente
que lo va a tratar.
El mantenedor cede el turno de la palabra al primer ponente, y agradece a ste al
terminar de hablar.
El mantenedor expone la idea principal tomada de los que ha dicho el ponente. Luego
sede la palabra al segundo ponente, despus al tercero, al cuarto, etc.
El auditorio va anotando las posibles preguntas que ira a formular.
El mantenedor pregunta a los ponentes que el auditorio formule preguntas (los
ponentes siempre deben de estar de acuerdo).
El mantenedor invita al auditorio a hacer preguntas advirtiendo que se hagan con
claridad y que sean concretas, dirigidas a cada ponente segn corresponda, llamndolo
por su nombre. Los ponentes responden solamente las preguntas relativas al tema de
exposicin y cuando no tiene la respuesta a alguna pregunta, debe confesarlo
sinceramente.
Si uno delos ponentes cree que la pregunta esta respondida con la suficiente claridad
por parte de su compaero, puede contestarla l o pedir al auditorio que la responda.
Los ponentes piden a las personas que interrogan dar su nombre.
El mantenedor cierra la sesin a terminarse el tiempo previsto, enumerando algunas
conclusiones generales, agradeciendo a los ponentes su colaboracin y al pblico la
forma coma han correspondido.
El mantenedor debe aprender de memoria el nombre y el inters del tema general, el
mismo que los nombres de los subtemas y los de las personas que lo van a exponer.
Deben llevar algunas hojas de papel en blanco para tomar apuntes en el momento de
las exposiciones.
2. Debate O Controversia
El debate es una actividad oral que consiste en la discusin de un tema por parte de
dos grupos:
Defensores y atacantes. El grupo de personas que defiendan un tema deben estar
convencidas del lado positivo, y los atacantes deben estar convencidos del lado
negativo. Toma la palabra el primer representante del grupo defensor, enseguida le
discute sus puntos de vista el primer representante del grupo atacante, luego el
segundo integrante del grupo defensor, defiende las tesis planteadas por su compaero
y discute los puntos de vista de su opositor y plantea su tesis, as sucesivamente. El
planteamiento, la defensa y el ataque deben hacerse con buenas bases de
sustentacin.
El tiempo de duracin es generalmente de sesenta minutos, pero a veces puede durar
ms de una sesin.
Debe haber un coordinador que calme los nimos cuando los integrantes estn muy
exaltados, y hagan que la discusin se desarrolle en un orden lgico y no se aparten
del objetivo y del tema. Al iniciar la reunin debe hacer una presentacin del tema o
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sea una introduccin, presentar asimismo a los debatientes y explicar la tcnica que se
va a seguir.
Al finalizar el debate o la controversia, el secretario leer las conclusiones o las ideas
ms importantes expuestas por cada grupo debatiente.
Generalmente los debatientes son: tres a favor del tema y tres en contra.
3. Entrevista
La vida social y la vida profesional exigen a todo individuo culto habilidades para
entrevistar a los dems, y a su vez, para ser entrevistados ellos mismos.
Algunas caractersticas de la entrevista son:
Generalmente solo dos personas hablan.
Generalmente hay muchas preguntas y respuestas en torno a un solo tema.
La entrevista tiene un propsito definido que puede ser: Obtener informacin, darla,
guiar, dar o recibir indicaciones o recomendaciones, etc.
Preparacin:
Determine el tiempo de la entrevista
Escoja un tema que sea muy interesante para todos, adecuado a las capacidades
suyas y a las de los dems, y de mucha actualidad.
Determine con claridad el propsito de la entrevista y tngalo presente en todo
momento.
Estudie y organice claramente las ideas en un plan de preguntas.
Haga un resumen de ese plan dejando solo las ideas que van a servir de base para
hacer las preguntas.
Memorice esas ideas principales.
Realizacin:
Las dos personas de la entrevista deben ponerse de acuerdo en el tiempo que van a
emplear y respetarlo con la mayor precisin posible.
Si usted es el entrevistador, inicie la actividad diciendo el inters que tiene el tema.
Es preferible no llevar a la entrevista ningn papel para tomar notas. Debe ponerse
atencin a las respuestas y reconstruir luego a solas la entrevista.
Esfurcese por hacer preguntas concretas y claras.
Si usted es el entrevistador, vlgase de hechos para sustentar sus afirmaciones.
Las dos personas deben hablar despacio, con claridad y cortesa, y escucharse con
mucha atencin.
Si usted es el entrevistador no piense constantemente en la otra pregunta que va
hacer, (puede que de la conversacin surjan otras muy interesantes que no haba
preparado y, naturalmente, debe hacerlas. Escuche atentamente y espere que termine
la respuesta a la pregunta anterior.
Finalice la actividad enumerando las conclusiones de la entrevista y agradeciendo a la
persona entrevistada.
Destaque el inters y la importancia de las respuestas que le ha dado su interlocutor.
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4. El Simposio
Grupo de charlas, discursos o exposiciones verbales presentados por varios individuos
sobre las diversas fases de un solo tema. El tiempo y el tema los controla a menudo un
moderador. Si el mtodo es empleado correctamente, las charlas debern limitaren a
no ms de veinte minutos y el tiempo total del simposio no deber exceder de una
hora. Esta forma de expresin oral es muy parecida al foro. Los integrantes del
simposio exponen individualmente y en forma sucesiva durante unos quince minutos o
veinte. Sus ideas pueden coincidir o no, lo importante es que cada uno de ellos ofrezca
un aspecto particular del tema de modo que al finalizar ste, quede desarrollado en
forma relativamente integral y con la mayor profundidad posible.
Preparacin:
Elegido el tema o cuestin que se desea tratar, el organizador selecciona los
expositores ms apropiados, que pueden ser entre tres y seis. Cada uno de ellos debe
enfocar un aspecto particular que responda a su especializacin.
Es conveniente realizar una reunin previa con los miembros del simposio para
intercambiar ideas, establecer el mejor, calcular el tiempo de cada expositor, etc.
Adems de esta reunin previa de planificacin, los integrantes del simposio y el
organizador, as como el coordinador, si no lo es el mismo organizador, se reunirn
unos momentos antes de dar comienzan para cerciorarse de que todo est en orden y
ultimar todos los detalles.
Desarrollo
El coordinador inicia el acto, expone claramente el tema que se ha de tratar; as como
los aspectos en que ste se ha dividido, explica brevemente el procedimiento que se va
a seguir; hace la presentacin de los expositores y cede la palabra al primer expositor;
de acuerdo al orden establecido en la reunin de preparacin.
Luego cede la palabra a los dems expositores. Si la exposicin hecha al comienzo fue
muy superficial, puede en cada caso referirse a la personalidad del disertante cuando
llega el momento de su participacin.
Una vez terminadas las exposiciones el coordinador hace un breve resumen o sntesis
de las principales ideas expuestas. Tambin puede sugerir que el auditorio haga
preguntas a los miembros del simposio, sin dar lugar a discusiones.
El Phillips 6.6
Esta tcnica de trabajo en grupo, llamada algunas veces "Tcnica de Fraccionamiento",
consiste en un intercambio de ideas, en pequeos grupos de seis personas, durante
seis minutos de un tema escogido de antemano por un mismo moderado que puede
ser el profesor. Esta tcnica es muy apropiada para aplicar en clase de espaol, ya que
el alumno por naturaleza, es muy dado a hablar y exponer su propio pensamiento.
5. El Panel
Un grupo de personas expone en forma de dialogo un tema frente a un auditorio; su
duracin es de sesenta minutos. Esta tcnica se emplea cuando las personas son
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versadas en el tema y estn dispuestas a informar al auditorio. Cuando el auditorio

tiene iguales experiencias a las de los expertos. Cuando en un grupo surge la
necesidad de escuchar a otras personas con experiencia sobre el mismo tema.
Los integrantes son: un coordinador, un secretario relator y de cuatro a seis
debatientes. El secretario debe hacer e resumen de todo lo expuesto. De este resumen
parte la discusin del auditorio con los expositores. El tiempo de intervencin es de uno
a dos minutos.
Seminario
Estudio sistemtico de un tema planteado por un grupo. Es la reunin de un nmero
pequeo de miembros que se unen para efectuar la investigacin de un tema elegido.
Se trata de lograr el conocimiento completo y especifico de una materia.
Los miembros se subdividen para el trabajo concreto y la exposicin del tema. Estos
debern adquirir por fuera los conocimientos en una forma individual y luego
compartirlos con sus compaeros de trabajo. La investigacin va asesorada por un
especialista en la materia escogida.
La labor de un seminario consiste, pues, en investigar, buscar informacin, discutir en
colaboracin, analizar hechos, exponer puntos de vista, reflexionar sobre los problemas
suscitados, confrontar criterios en un ambiente de ayuda reciproca para poder llegar a
las conclusiones del tema.
Los integrantes son no menos de cinco ni ms de doce. El director es un miembro que
coordinar la labor pero no la resuelve personalmente. Un secretario toma notas de las
conclusiones parciales y finales. Las sesiones de los seminarios suelen dar dos, tres,
cuatro horas seis preciso, hasta que la exposicin quede clara y l dialoga sea sin
presin de tiempo.
El seminario puede trabajar durante das y meses hasta dar por terminada su labor.
El planteamiento de un seminario supone una minuciosa preparacin y distribucin de
trabajo, as como sesiones de evaluacin para determinar la eficacia de la labor
realizada. En la primera sesin del seminario se planifica el desarrollo de las tareas.
Estarn presente todos los participantes quienes luego se subdividirn en subgrupos
del seminario.
La extensin del seminario depende del nmero y profundidad de temas que van a
tratarse, as como el tiempo disponible. Toda sesin de seminario concluye con una
sesin de resumen y evaluacin del trabajo.
Congreso
Su finalidad es la de impartir informacin, intercambia opiniones, averiguar hechos,
identificar situaciones, resolver problemas, planear tomas de decisiones, etc. Un
congreso es un contacto e intercambio de experiencia y opiniones entre el grupo de
personas calificadas en determinadas esferas, donde se analizan problemas
basndose en la informacin proporcionada por conductores competentes.

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Los congresos son variantes del simposio. Puede tambin exponer ideas
fundamentales de las nuevas investigaciones o descubrimientos, ya que en realidad es
un contacto entre especialistas con frecuencia a nivel internacional.
Los integrantes son los delegados de grupos, asociaciones, etc. Todos estos
delegados deben ser participantes y no nicamente oyentes. El tiempo es uno o varios
das.
En el planeamiento, una comisin delegada por el organismo interesado elabora un
programa, luego compromete a expositores de renombre para exposiciones parciales.
Planea los programas respectivos de las sesiones plenarias y las sesiones de trabajo,
se determinan las fechas de la sesin de clausura. Se preparan equipos y guas de
conduccin y orientacin. Se prev la informacin de grupos pequeos para activar el
inters y lograr la participacin de los asistentes.
El congreso se abre con una cesin donde se presentan los objetivos. Se da lugar a la
lectura de una serie de temas, se insiste en la responsabilidad de los asistentes y el
papel que desempean los asesores y tcnicos.
Hay varias sesiones plenarias. La plenaria inaugural informa de la finalidad el evento,
motiva a los asistentes sobre los logros que se esperan y anuncia la discusin de una
serie de problemas de inters general. La sesin plenaria sirve para el estudio y
presentacin de trabajos preliminares a las conclusiones. La sesin plenaria final para
la elaboracin de conclusiones finales y documentos del congreso.
En las sesiones de trabajo donde el grupo se divide por especialidades, se exponen
trabajos simultneos y los participantes asisten a la sesione que ms interesa. En la
sesin de trabajo final se estudian los temas ya discutidos y se afirman conclusiones. El
congreso termina con una sesin de clausura donde los participantes concretan
decisiones y compromisos para llevarlos a cabo.
6. Conferencias
La conferencia es una disertacin hecha ante un pblico. Tiene como fin informar,
explicar, persuadir, incitar a la hacino, etc. Toda conferencia exige un tratamiento
detenido y ms o menos profundo. La vida actual y futura de todo estudiante le exige a
cada paso la necesidad de dar conferencias.
La conferencia debe tener en cuenta los siguientes factores: el expositor, el contenido
de la exposicin, las circunstancias de la exposicin, los canales de la comunicacin y
el auditorio.
El Expositor:
Un buen expositor trata de comunicar ms ideas que palabras, pues sabe que la
mayora de veces, ideas muy importantes pierden su valor por el abuso de palabras sin
mucho contenido. Es decir, deben evitar el verbalismo.
Circunstancias de la exposicin
Estas se presentan en la relacin con la hora y el lugar. Por esto es muy importante
que el expositor tenga en cuenta esto que se refiere ms directamente a las
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costumbres y caractersticas del auditorio. De ello depende, en gran parte, el xito o el

fracaso de una conferencia.
Canales de la Comunicacin:
Son aquellos medios por los cuales se transmiten de una manera ms efectiva las
ideas a los dems la voz, los movimientos de la lengua, los dientes, los labios, cuerdas
vocales y aparato respiratorio, el comportamiento fsico (los gestos y otros movimientos
del cuerpo) y las ayudas audio-visuales, que sirven para captar mejor el mensaje.
El Auditorio:
La comunicacin es un proceso social, se supone que expositor-auditorio son trminos
correlativos: no existe el uno sin el otro. El expositor al preparar su conferencia debe
tener en cuenta a su presunto auditorio. Mientras ms lo conozcan y ajuste sus ideas y
expresiones a l, ms efectiva ser la comunicacin.
7. Mesa Redonda.
La mesa redonda est constituida por un grupo de personas que se renen para
estudiar un asunto o problema determinado.
Preparacin:
Entre todos escogen un tema teniendo en cuenta que:
Pueda prestarse a discusin,
Pueda tener inters para todos los participantes
Trate, en lo posible, de un asunto de importancia actual,
Este adecuado al nivel mental de los participantes. Posea fuentes de informacin de
rpida y fcil consulta.
Debe nombrarse un presidente llamado tambin} "moderador".
El presidente nombra un relator.
El presidente y el relator nombran una comisin de tres estudiantes y entre todos
determinan el tiempo que se va a emplear en la reunin.
El presidente, el relator y la comisin se renen y elaboran una agenda teniendo en
cuenta este procedimiento:
Intercambiar ideas sobre el tema, basndose en las fuentes de informacin que puedan
conseguir.
Van anotando las ideas a medida que las vayan estudiando. Y las organizan siguiendo
un orden determinado.
Anotan ya, en limpio, esas ideas, teniendo en cuenta que cada una sea de la misma
importancia y como un desarrollo de tema.
El presidente, el relator y la comisin sacan copia mecanografiadas o manuscritas de la
agenda y las distribuyen a los participantes un DIA antes de la reunin.
Realizacin:
El presidente, el relator y la comisin nombrada ordenan los asientos en forma circular
antes de iniciarse la actividad.

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El presidente abre la discusin a la hora fijada anunciando el tema y exponiendo el

inters que ste tiene para todos los asistentes.
El presidente pone en consideracin la agenda para discutir el orden que ha de
seguirse.
Los participantes deben exponer sus puntos de vista usando una voz clara y agradable.
El presidente debe estar listo a explicar con mucha claridad los puntos de discusin
que se presten a confusin. Adems debe distribuir el uso de la palabra de manera
equitativa: negarla cordialmente a quienes hablan mucho y concederla a quienes poco
les gusta intervenir; y estar pronto a impedir que la discusin se centre en un solo
sector del grupo participante.
Los participantes deben discutir las ideas con ideas, no con stiras ni referencias
personales de mal gusto o ineficaces.
Cuando la discusin ha llegado a complicarse demasiado, el presidente debe presentar
el punto que se est discutiendo por otro aspecto ms claro y dar la palabra a quien no
haya intervenido hasta ese momento.
Cuando faltan pocos minutos para terminarse el tiempo previsto para la reunin, el
presidente pide al relator que lea la totalidad de los acuerdos o recomendaciones
tomadas a lo largo del debate.
Al terminarse el tiempo preciso que se ha previsto, el presidente cierra la actividad
agradeciendo a todos su cooperacin y su asistencia.
Reclamamos la importancia de la voz. El tono suave y dulce agrega simpata a la
personalidad. Observamos nuestra voz es nasal, molesta, aptica, chillona,
quejumbrosa, se quiebra al pronunciar las notas bajas o las altas?
El odo es muy sensible al timbre y al tono de la voz, y cuando estos son
desagradables repugnan al oyente ms atento.
En cuanto al desempeo individual:
La posicin del cuerpo
El movimiento de las manos
La expresin del rostro
La expresin de los ojos
La respiracin correcta y adecuada
Los movimientos en general
En cuanto al manejo del tema:
Documentacin adecuada
Organizacin de ideas
Presentacin de hechos para sustentar las ideas
Tema y punto de llegada
Adecuacin o acomodacin a los oyentes
En cuanto a la relacin expositora - publico
En las preguntas y Mesura, prudencia, cordura
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Rectitud de juicios. Agudeza

VENTAJAS DE LAS TECNICAS GRUPALES
Con mtodos activos adecuados de participacin, las diversas tcnicas de dinmica de
grupo cuando se aplican convenientemente, generan casi de inmediato resultados
positivos, como ser:
a) Un estudio reflexivo y ms formativo.
b)
Valora los procedimientos del alumno destacando el rendimiento y participacin
funcional, capaces de explotar todas las virtudes del estudiante que ste guarda dentro
de s.
c)
Posibilidad de mayor comunicacin, permitiendo la transmisin solidaria de los
conocimientos individualmente adquiridos.
d)
Presenta el problema de la orientacin profesional, permitiendo liberar al
estudiante y entenderse a s mismo y a su pas, comprendiendo cmo podr realizarse
y contribuir para un mayor desarrollo de la sociedad en la que se encuentra inserto.
e)
Estimula el desarrollo de la personalidad: contribuyendo a la formacin de
personalidades autnomas e integradas a una misma bsqueda, l dejara de ser un
nmero y nombre en la lista de la clase pasando a ser un alumno que observamos
trabajar, investigar, discutir y razonar.
DESVENTAJAS DE LAS TECNICAS GRUPALES
Existen algunos inconvenientes en los grupos tales como:
a) Lentitud, requiriendo el trabajo de grupo mucho ms tiempo.
b) Conformismo y reduccin de juicios crticos derivados del deseo de pertenecer al
grupo y por tanto de no ser excluido al expresar ideas opuestas.
c) El control de la manipulacin del propio grupo y de sus recursos por parte de unos
pocos.
d) La reduccin del esfuerzo individual dando lugar a la denominada holgazanera.
e) Difusin de responsabilidades, polarizacin de la toma de
decisiones o
desarrollo de un pensamiento grupal.

FACTORES QUE DIFICULTAN LA COHESIN GRUPAL.

El trabajo en grupo se puede ver dificultado por algunos factores tales como:

La expresin desinhibida de impulsos (sexuales o agresivos o ambos)

Egocentrismo excesivo en los individuos
Celos y competencias extremos
Relaciones transferenciales negativas excesivas
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Frustraciones provenientes de las exigencias del lder o del cdigo grupal.

FACTORES QUE MEJORAN LA COHESIN GRUPAL

La satisfaccin de necesidades comunes individuales de proteccin, seguridad y

afecto.

Predominio de los lazos afectivos interpersonales de carcter positivo Ideales e

intereses compartidos, una atmsfera de igualdad y justicia, actividades y ceremonias
simblicas grupales y enemigos comunes externos al grupo.

Reglas para el trabajo en grupo.

El inicio de la tcnica del trabajo grupal requiere de la aplicacin de principios
fundamentales para la ejecucin de la tarea, sin que ello implique agotar las distintas
posibilidades que irn surgiendo a partir de las experiencias puestas en marcha. Dichos
principios son:
_ Formacin de los grupos
_ Estructuracin grupal
_ La funcin de los estudiantes en los grupos de trabajos
_ La ficha de investigacin
_ Evaluacin de los resultados.
LAS TCNICAS GRUPALES, POSEEN CARACTERSTICAS VARIABLES QUE LAS
HACEN
APTAS
PARA
DETERMINADOS
GRUPOS
EN
DISTINTAS
CIRCUNSTANCIAS, ENTRE LAS REAS MS IMPORTANTES DE APLICACIN
DESTACAN:
1. Formativa: Todo grupo tiende a mejorar a sus integrantes, es decir, a brindarles la
posibilidad de desarrollar capacidades o potencialidades diferentes al simple
conocimiento, y de superar problemas personales, por el mero hecho de compartir una
situacin con otros, cuando las condiciones del grupo se presentan positivas.
2. Psicoteraputica: Los grupos pueden curar. En esto trabajan los psicoanalistas de
grupo.
3. Educativa: Los grupos pueden ser empleados con el fin expreso de aprender.
4. Sociabilizacin: Los grupos provocan que sus integrantes aprendan a comunicarse y
aprendan a convivir.
5. Trabajo en equipo: Los grupos generan formas de trabajo en conjunto.
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LA APLICACIN CONCRETA DE ESTAS TCNICAS GRUPALES EN EL MUNDO

REAL SE REALIZA PRINCIPALMENTE EN:

Organizaciones laborales
Educacin
Psicoterapia de Grupo
Integracin familiar
Organizaciones religiosas
Trabajo en Comunidades
Grupos Scouts
Grupos Multinivel, etc.

LAS TCNICAS GRUPALES TIENEN LA GRAN VENTAJA, A DIFERENCIA DE

OTRAS TCNICAS, QUE PROPORCIONAN UN CONTEXTO PARA QUE AL MISMO
TIEMPO SE FACILITE EL APRENDIZAJE EN TRES TERRENOS ESPECFICOS:

Conocimientos y cmo aplicarlos

Habilidades

Valores y actitudes.
EN LAS TECNICAS GRUPALES LOS PUNTOS ESPECFICOS QUE TRABAJA EL
FACILITADOR CON EL GRUPO, SON LOS SIGUIENTES:

Percibir el propio comportamiento y el de los dems

Indagar el pensamiento y razonamiento de los dems.

Hacer los pensamientos y razonamientos propios ms visibles para los dems.

Adquirir mayor conciencia de los propios pensamientos y razonamientos.

EL PROCESO GENERAL QUE SE SIGUE EN ESTA TCNICA, ES FACILITAR QUE
EL GRUPO:
1. Genere datos y experiencias observables por media la realizacin de diversas
actividades fijadas en un Dinmica para grupos.
2. Seleccione y analice los datos de lo que se observ.
3. Identifiquen los supuestos, creencias, emociones y sentidos personales que
provocan las conductas observadas.
4. Obtengan conclusiones y desarrollen nuevas creencias y modelos mentales.
5. Generalicen el aprendizaje a su vida real.
EN GENERAL, LAS TECNICAS GRUPALES PUEDEN SER UTILIZADAS EN
DISTINTOS SENTIDOS:
1. Estimular y/o reforzar la temtica perseguida en un proceso de aprendizaje.
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2. Hacer transferibles o traducibles a situaciones reales, los conceptos tericos.

3. Diagnosticar y desarrollar habilidades y actitudes especficas.
4. Evaluar el conocimiento.
5. Identificar las expectativas del grupo.
6. Fijar reglas en un grupo.
7. Superar el estancamiento de la dinmica de un grupo.
8. Energtica o preparar a un grupo para el aprendizaje.
9. Diagnosticar y analizar procesos de dinmica de grupos.
10. Integrar a grupos de trabajo, etc.

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EJERCICIO.
INSTRUCCIN.
Coloque la letra de la respuesta dentro del espacio.

Exposicin de un tema determinado que realizan

cuatro estudiantes

a) Debate

Actividad oral que consiste en la discusin de un

tema por parte de dos grupos

b) Mesa redonda

Grupo de charlas, discursos o exposiciones

verbales presentados por varios individuos sobre
las diversa fases de un solo tema
Intercambio de ideas, en pequeos grupos de
seis personas, durante seis minutos

c) Conferencia

d) Ventaja de tcnica
grupa

Esta tcnica se emplea cuando las personas son

versadas en el tema y estn dispuestas a
informar al auditorio
Es una disertacin hecha ante un pblico

e) Simposio

f)

Esta actividad est basada integralmente en la

discusin
El entrevistador o entrevistadores que interrogan
y el o los entrevistados que contestan

g) Entrevista

h) Foro

Valora los procedimientos del alumno destacando

el rendimiento y participacin funcional

i)

Conforman una
entrevista:

Generalmente solo dos personas hablan

j)

Phillips 6.6

El panel

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4.5 NIVELES DE OBSERVACION DE UN GRUPO.

Tema no presentado
Desde el inicio de la humanidad, el hombre ha tenido la necesidad de establecerse en
grupos, en la actualidad dichos sucesos han sido estudiados cada vez con ms inters
debido al fenmeno que se observa en la socializacin del individuo, el establecer
parmetros de cmo se estructura un grupo y conocer que es lo que determina el poder
dentro del mismo.
Por otro lado se encuentra el fenmeno de cmo el individuo influye dentro del grupo al
que pertenece y del mismo modo el grupo ejerce una influencia para con el individuo, el
conocer que es lo que establece las reglas o valores dentro de un grupo vuelve
interesante el desmenuzar la estructura del mismo.
ETAPAS DE UN GRUPO
Son todos los estados por los que transita un grupo. Pichn Rivire deca que todos los
grupos atraviesan por las siguientes etapas:
Formacin del grupo: un o unos objetivos comunes
Conflicto de intereses entre los miembros del grupo
Organizacin interna, diferenciando las tareas, responsabilidades y derecho
Integracin de los miembros del grupo en cuanto tal (el nosotros)
Etapa de Formacin
Es la etapa inicial del grupo, cuando an estos no poseen bien definido un objetivo o
tarea comn.
En el grupo observado: no pudo ser observada esta etapa, ya que el grupo estaba
formado al comenzar la realizacin del trabajo.

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Etapa de Conflicto

Es la etapa en la cual cada miembro del grupo define su rol al interior del mismo y las
tareas que debern cumplir. Es en esta etapa de conflicto, producto del choque de
intereses, en donde se manifiestan los pares contradictorios, que son sensaciones
opuestas que percibe el individuo. Los pares contradictorios ms comunes son:
Lo nuevo, lo viejo
Proyecto, resistencia al cambio
Cooperacin, competencia
Individuo, grupo
Necesidad, satisfaccin
Lo latente Lo manifiesto
Los dos ltimos pares, no dependen solo de uno mismo, sino tambin de los otros.
Los factores a los que deber de prestar atencin un animador durante el desarrollo de
una sesin de grupo, seran cinco:
* El mismo (sus actitudes, reacciones, efectos que produce su comportamiento en los
miembros, adecuacin o inadecuacin de su estilo de liderazgo a la situacin, etc.).
* Los miembros del grupo: actitudes, sentimientos, posicin relacional de cada uno,
expresiones faciales, contacto visual, postura corporal, distancia fsica a la que se
sitan, etc.
* La dinmica del grupo: vida afectiva, estructura, normas que emergen, dificultades,
etc.
* Los objetivos generales del grupo y los especficos de la reunin, y el grado en el que
se estn alcanzando.
* Las condiciones fsicas y materiales de una reunin: horario, tipo de muebles y
disposicin espacial de estos, tamao del local, decoracin, etc.

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4.5.1 OBSERVACION DE LOS MIEMBROS.

Observacin: Es la accin y efecto de observar (examinan con atencin), se trata de

una actividad realizada por los seres vivos para detectar y asimilar informacin.
Miembro: Persona que forma parte de un grupo o una comunidad.
Observacin de los miembros:
Es la accin de observar las actitudes que presenta cada una de las personas que
integran un grupo.
Objetivos.
Identificar qu tipo de grupo es el que voy a observar.
Ubicar los diferentes roles que hay en el grupo.
Analizar la estructura y organizacin que tiene el grupo.
Conocer el grado de cohesin que tiene el grupo
Caractersticas de las observaciones. Qu, cundo, dnde y cmo.
consideracin en cualquier observacin consiste en determinar con exactitud lo
que se va a observar.
delimitar con precisin y sin ambigedades lo que se va a observar.
Definir el constructo a valorar en trminos de conductas observables.
Por ejemplo, si queremos medir la curiosidad hemos de determinar en qu
consiste esa conducta.

Categoras de observacin.
Todas las investigaciones han de clasificar y resumir. Las categoras nos sirven
fundamentalmente para resumir, fijarnos en unos aspectos y no en otros. Si es no
estructurada, las categoras son ms abiertas que en la estructurada donde son ms
cerradas.
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Existen tres posibles niveles en categorizacin sistemtica:

-Hay una teora previa
-Niveles muy definidos
-Especificarse muy bien las situaciones de partida.
Unidades de conducta.
Niveles o formas de observacin.
Actitudes, sentimientos, posicin relacional de cada uno, expresiones faciales, contacto
visual, postura corporal, distancia fsica a la que se sitan, etc.
Otra forma de observar el comportamiento de los participantes es mediante dinmicas:
Tcnicas de Presentacin.
Tcnicas divisorias.
Juegos de desinhibicin.
Tcnicas para el conocimiento.
Tcnicas para fomentar la participacin.
Tcnicas de planificacin.
Tcnicas de organizacin.
Problemtica
El problema central de observacin es sin duda el observador, porque debe asimilar la
informacin derivada de sus observaciones y despus sacar conclusiones acerca de
sus construcciones hipotticas.
Otro problema es que el observador puede influir en los objetos de su observacin por
el slo hecho de que l forma parte de la situacin, el investigador a de procurar tan
slo no entrometerse y no comunicar a las personas la sensacin de ser juzgadas.

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EJERCICIO.
- Responder
continuacin:

correctamente

los

cuestionamientos

que

se

presentan

1-. Actividad realizada por los seres vivos para detectar y asimilar informacin:
R: Observacin.
2-. Determinar con exactitud lo que se va a observar; delimitar con precisin y sin
ambigedades lo que se va a observar y definir el constructo a valorar en trminos de
conductas
observables
todo
esto
se
refiere
a:
R: Caractersticas de las observaciones.
3-. Accin de observar las actitudes que presentan cada una de las personas que
integran un grupo:
R: Observacin de los miembros.
4-. Nos sirve fundamentalmente para resumir, fijarnos en unos aspectos y en otros no:
R: Categoras de la observacin.
5-. Actitudes, sentimientos, posicin relacional, expresiones faciales, contacto visual
hacen referencia a:
R: Niveles o formas de observacin.
6-. Puede llegar a ser el problema principal en la observacin, ya que debe asimilar la
informacin y sacar conclusiones acerca de sus construcciones hipotticas:
R: El observador.
7-. Forma de determinar el comportamiento de los participantes mediante tcnicas o
juegos:
R: Forma de observacin didctica.

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Conclusin.
4.5.1 OBSERVACIN DE LOS MIEMBROS.
Cuando llegamos a lo que se conoce como observacin de los miembros nos
referimos, a como se analiza el comportamiento que tienen los miembros o
participantes dentro de una reunin.

Esta labor la puede realizar un participante

designado por el encargado de la reunin para saber cul es la postura de los dems
hacia el tema a tratar en la reunin. Cabe recalcar que hasta el cmo vas vestido afecta
a la opinin que tendr el observador de cul es tu punto de vista. Al momento de
observar, se analiza tu forma de ver a los dems, el cmo est sentado, como
interactas con los dems, tu participacin etc., que son los indicadores que deber
evaluar.
Consider que este punto es muy importante puesto que para el exponente o director
de la reunin es importante saber cmo estn captando el tema a tratar los empleados
o directivos es decir cul es su postura sin tener que preguntar directamente a la
persona.
Cabe mencionar que el papel que juega el observador dentro de este punto es muy
importante, puesto que de l depende que el

organizador o exponente entienda

realmente cual es la actitud que tienen los dems de la reunin, y debido a esto es por
eso que esta persona debe de ser muy analista, observador, detallista, etc. Tambin
es de suma importancia que l no mezcl sus relaciones personales con las del trabajo
es decir que no diga mentiras respecto de algn participante ni para bien ni para mal.
As como tampoco puede dar un informe favorable solo porqu l se ver afectado de
lo que l diga en ese trabajo.
Dentro de un reunin este paso es fundamental puesto que de ah se pueden llegar a
derivar ciertas decisiones acerca de la elaboracin de las reuniones y evaluar que tan
productivas estn siendo y si no es as en que se podra mejorar para que los
miembros o participantes de la reunin se interesaran ms por el tema a tratar y por
consiguiente captar su atencin.

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4.5.2 EL LIDER, EL GRUPO.

DEFINICIONES
Lder es aquella persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u
orientadora. El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus
palabras logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto
por un objetivo comn, estos reconociendo sus capacidades.
El concepto Liderazgo en forma general se caracteriza por; las habilidades y las
capacidades que desarrolla el hombre en un proceso de forma individual y social, tanto,
en el grupo como en la organizacin, para estimular a los otros. ste, participa en las
organizaciones a partir de lograr los objetivos y metas. Asimismo, se puede aplicar en
los diversos niveles jerrquicos ya que el liderazgo siempre impacta en el individuo, en
el grupo y en la dinmica organizacional.
Grupo se refiere al conjunto de
personas, animales o cosas que
estn juntos o reunidos o que tienen
alguna caracterstica comn.
Son dos o ms personas que
interactan, son independientes y se
han unido para alcanzar objetivos
particulares. Segn Shaw, experto
en dinmica de grupo, sostiene que
todos los grupos tienen unas cosas
en
comn:
sus
miembros
interactan.
Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan y son interdependientes
y que se han ajustado para lograr objetivos particulares
LA RELACIN LDER-SEGUIDORES
Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo
llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma
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democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de

decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena
forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros
creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder
peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

Liderazgo democrtico
Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el grupo. El lder promueve el
dilogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la mejor conclusin. De ah que
se denomine liderazgo democrtico o participativo.
A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los lderes
participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con
el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el
trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en
control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por
una recompensa
econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
Liderazgo carismtico
Se basa en un lder capaz de crear entusiasmo entre los trabajadores por su
capacidad de admiracin y seduccin. No solo lidera, sino que sus empleados le siguen
y admiran. El lder busca liderar con su carisma, generando entusiasmo.
Un lder carismtico puede ser altamente beneficioso para una empresa si es capaz de
conseguir que los trabajadores hagan lo que requiere con su carisma, con su encanto,
sin que estos se sientan manipulados
De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms en s mismos que en
sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran
colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito
est ligado a la presencia del lder carismtico.
Liderazgo liberal
Es el estilo donde el lder delega toda la autoridad a sus seguidores, dejando as de
asumir las responsabilidades mientras que los seguidores obtienen su propia

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motivacin, gua y control alcanzando as una mayor independencia operativa y es

entonces cuando el lder depende de los seguidores para establecer los objetivos.
Caractersticas:
Tiene una estipulacin de un nmero mnimo de reglas.
Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
El o los seguidores deben ser altamente calificados y capaces para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Es eficaz si prevalece los factores situacionales.
No importa cmo se logre el objetivo si no que se haga bien.
Ventajas:
La realizacin de los trabajos son de manera indefinida en el tiempo como en la
calidad.
Se puede aplicar con las personas que le gusta trabajar sin prisa y con calma.
Desventajas:

Los que realizan el trabajo lo hacen a su criterio y su voluntad.

Las actitudes de las personas depende de su estado de nimo.
Promueve la desunin de los grupos.
Promueve las acciones de desorden y prdida de tiempo.
El lder carece de autoridad.
Tienen situaciones indefinidas en la conduccin del grupo, no saben si son
subordinados o seguidores.
Se reconoce al decir " Aqu est el trabajo que van hacer. hganlo como quieran
con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan
problemas sumamente difciles"
Liderazgo autocrtico
Es una forma extrema de liderazgo
transaccional, donde los lderes tienen el
poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros del staff tienen una
pequea oportunidad de dar sugerencias,
incluso si estas son para el bien del equipo o
de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta
manera.
A
menudo
el
liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificacin, el estilo autocrtico puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.

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Estilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y gobierna al grupo,
que son subordinados a l. El poder, la fuerza y el gobierno residen en una nica
figura, la del lder.
Caractersticas:
No permite la participacin o discusin del grupo
El lder es el dueo de la informacin
No delega responsabilidades
Fija los objetivos a cumplir
Administra premios y castigos
Ventajas:
es eficiente
se consiguen resultados a corto plazo
es muy efectivo en situaciones estresantes o en situaciones en las que hay que
tomar una rpida decisin
se supervisa a los trabajadores, lo que disminuye la probabilidad de que los
trabajadores se adormezcan o flojeen en sus tareas
hay un control total sobre todo el proceso
Desventajas:
puede ser frustrante y estresante para los trabajadores
hay pocos elogios
el lder slo se comunica con el grupo cuando se cometen errores
no hay participacin de los empleados
Liderazgo paternalista
Es el tipo de liderazgo en el que el lder da consejos a sus trabajadores para que
obtengan resultados, les gua el camino e indica la necesidad de hacer las cosas bien.
Recompensa por las cosas bien hechas, pero castiga lo que se hace mal. Es como un
padre pero a nivel empresarial.

Considera que sus empleados son como sus hijos y hay que orientarlos
No delega responsabilidades
Puede ser amable, atento y servicial
Cree que solo l tiene la razn y es muy desconfiado
Considera a las dems personas limitadas
Solo deja que sus empleados tomen decisiones en cosas de poca importancia
Es el considerado nico responsable en el logro de los objetivos empresariales
Piensa que lo que ms motiva es el dinero y el poder
Da recompensas y castiga si es necesario
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 No promueve mucho el trabajo en equipo

DESVENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Es la cabeza y el responsable de la Quita mucho tiempo personal, el
empresa
lder tiene que dedicar mucho
tiempo a su trabajo, pese a que
parece lo contrario.
Tiene un mayor salario y mayores Un lder siempre tiene ms
recompensas
responsabilidades, y es que si algo
pasa es el mximo responsable de
ello.
Si la empresa va bien se reconocen Es responsable de sus errores y de
sus funciones como persona
los
de
los
dems,
exitosa
independientemente de que no
tengan que ver con l.
Suele mantener buenas relaciones Tiene que hacer ms papeleo, ms
humanas con el grupo
trmites, controlar todo, tener ms
conocimientos de los procesos.
Suele ganarse el respeto, gratitud y Tiene que aprender continuamente,
aprecio de las personas
en ocasiones de una forma ms
rpida.
Se suele relacionar ser lder con Los miembros de la empresa no lo
ser exitoso
tratan como a los dems, a veces
incluso le miran como una persona
lejana.
Tiene un mayor estatus social y En muchas ocasiones su imagen
laboral
es la del vago que trabaja media
hora al da y llega tarde a la
empresa
En muchas ocasiones, tiene Si pierden la confianza del grupo la
flexibilidad
en
sus
labores,
empresa puede ir mal.
funciones y otros aspectos
Tiene una mayor influencia en las Tiene que ocuparse de muchas
personas
ms funciones que los empleados
ni conocen ni reconocen.
Tiene cierta incertidumbre sobre lo
que puede pasar.

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EL GRUPO
Al interior de la organizacin podemos encontrar grupos formales e informales, los
cuales generan que el actor organizacional le d un significado especial a la tarea que
realiza y no caiga en la trampa de la actividad. Es decir, el trabajador siente que no es
solo un nmero ms en la nmina, sino que expresa sentido de pertenencia y
significado de su tarea.
Grupos formales
Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de
trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la
organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a
alcanzarlas.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a
conseguir sus metas.
El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de mando, el
cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las
organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los
gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados,
y simultneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de
ejecutivos de nivel superior.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo
permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los
organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean
oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua.
Grupos informales
Son alianzas que no estn
estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organizacin.
Estos son formaciones naturales en
un entorno laboral y se presentan
como respuesta a la necesidad de
contacto social.
Los grupos informales surgen cada
vez que la gente se rene e
interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura
organizativa. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o
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intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente se

encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales les
ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo Existen dos grupos informales
especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al
mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo
comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin.
Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea
la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad
extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral.
Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que
deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.

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EJERCICIO.
1-. Relaciona el tipo de lder con las caractersticas aqu descritas.
A) Lder natural

Se delegan las funciones a los dems para que

adquieran las responsabilidades. El lder es pasivo.

( D )

B) Lder democrtico

Da consejos a los trabajadores y les recalca la

necesidad de hacer las cosas bien. l tiene la
ltima palabra en la toma de decisiones.

( F )

C) Lder carismtico

El lder toma las decisiones previa consulta a los

dems. Es abierto al dialogo.

( B )

D) Lder liberal

El lder concentra el poder en s mismo

ilimitadamente, l determina las acciones y toma
las decisiones

( E )

E) Lder autocrtico

Tiene la capacidad de generar entusiasmo a los

dems. Tiene gran capacidad de comunicacin y
seduccin.

( C )

F) Lder paternalista

No est reconocido formalmente, pero busca

satisfacer las necesidades de su equipo donde
ste participa en la toma de decisiones.

( A )

2-. Menciona 2 ventajas y 2 desventajas de ser un lder

Ventajas

Buenas relaciones humanas en grupo.

Se tiene influencia en las personas con ms facilidad.

Desventajas

Quita tiempo personal.

Se llevan muchas responsabilidades.

3-. Complete el siguiente crucigrama

1) Grupos que no estn estructurados ni determinados por la organizacin
2) Grupos donde sus miembros tienen algo en comn y se extienden fuera del trabajo.
3) Grupos donde los miembros tienen intereses en comn pero no de la organizacin.
4) Grupos de tarea creados para desempear una tarea definida y especfica.
5) Grupos establecidos mediante un organigrama para realizar tareas continuas.
6) Grupos que definen la estructura de toda organizacin para alcanzar sus metas.

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F
I
O
P E
R M A N E N T E
T
M
F O R M A L
E
R
L
E
A M I S T A D
E
M
P
O
R
A
L

4-. Marque con una X la casilla que corresponda segn su valoracin en las siguientes
situaciones y su forma de reaccionar ante ellas.
A: nunca

B: casi nunca

C: a veces

D: casi siempre

E: siempre

A B C D E
1
2
33
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Le agrada organizar actividades nuevas.

Sugiere nuevas ideas.
Es capaz de discutir reglas o normas que estima injustas.
Acometer tareas difciles con moral de xito.
Intenta organizar un grupo para trabajar conjuntamente.
Es de palabra fcil. Tiene facilidad y soltura para expresarse verbalmente.
Hace sugerencias a sus compaeros.
Es popular entre sus compaeros o compaeras.
Sus compaeros/as le eligen como rbitro o juez para dirimir
sus problemas.
Sus compaeros/as le eligen como jefe en las actividades de grupo.
Tiene confianza en sus propias fuerzas.
Sus compaeros/as le consideran en muchos aspectos como un modelo
a imitar.
Toma la iniciativa a la hora de emprender algo nuevo.
Es capaz de plantear discusiones sobre temas de actualidad (deportes,
cine, noticas).
Le agrada dirigir actividades de grupo.

x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x

x
x
x

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4.5.3 LA PRODUCCIN.
Tema no presentado.

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4.5.4 LA RELACIN CON EL EXTERIOR.

Tema no presentado.

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4.6 COMO ESTRUCTURAR LA SALA SEGN EL TIPO DE REUNIN O DE

PARTICIPANTES.
Si no va a estar libre para el da fijado para el encuentro, siempre se puede recurrir a
un centro de convenciones o algn hotel o centro empresarial que disponga de
espacios habilitados. Dependiendo de la reunin, se podr necesitar que haya
conexin a Internet, enchufes suficientes, proyector o equipo para videoconferencias.
El mismo da de la reunin hay que revisar previamente la sala, comprobar que los
equipos de iluminacin, sonido y equipo informtico funcionan sin problemas y que el
mobiliario est correctamente dispuesto.
La disposicin de la sala puede alentar la discusin grupal o fomentar el trabajo en
equipo. Opte por la distribucin de elementos que mejor se adapte a las metas
formativas de la reunin, el nmero de participantes, contenido, y elementos visuales
del programa, y los materiales o recursos didcticos.
Aula:
Esta configuracin permite que entre 10 y 150 participantes tomen notas e
intervengan en ejercicios de grupo.
Tenga en cuenta, asimismo, que esta configuracin requiere mucho espacio y se
utiliza, principalmente, para disertaciones, presentaciones o demostraciones.
Semicrculo:
Esta disposicin, recomendable para las discusiones con moderador, es ms
informal y permite la participacin de 30 personas cmodamente sentadas.
Los participantes pueden tomar notas e intervenir en discusiones grupales y se
ven estimulados a participar ms.
Asimismo, el dirigente de capacitacin puede desplazarse libremente entre los
participantes.
Mesa redonda:
Esta se usa en forma de debate acadmico y poltico donde los participantes
estn de acuerdo en un tema especfico para discutir y debatir.
Cada persona se le da el mismo derecho a participar, debido a la disposicin
circular normalmente utilizado en las mesas
redondas, todos tienen el mismo derecho de
opinar y or, por esa razn se considera
libre.
La estructura de la mesa redonda est
sujeta a reglas previamente determinadas
por los participantes y el moderador; sin
embargo, de manera general, la mesa
redonda consta de cuatro fases: la
presentacin e introduccin, el cuerpo de la
discusin, la sesin de preguntas y respuestas y la conclusin.
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La presentacin de la mesa redonda est a cargo del moderador, quien

introduce el tema as como presenta a cada uno de los participantes.

Disposicin rectangular:
Propicia la discusin en grupos con menos de 30 integrantes
Y el contacto es directo entre ellos.

Teatro o saln de actos:

Adecuado para disertaciones ante grupos numerosos o
sesiones plenarias, para un pblico de 150 personas o ms.
Es ideal para reuniones o sesiones con varios oradores,
porque la atencin se centra en el frente del recinto.

Semicrculo abierto:
Resulta ideal para clases o eventos de discusin
para un mximo de 50 participantes en los
cuales no se requiera tomar muchas notas.
Permite a los participantes sentados al fondo de
la sala ver el recinto desde una perspectiva
general y hace posible que se identifica quien
an ms con la capacitacin.

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EJERCICIO.
Responde lo siguiente.
1. Esta se usa en forma de debate acadmico y poltico donde los participantes
estn de acuerdo en un tema especfico para discutir y debatir: R= Mesa
Redonda
2. Resulta ideal para clases o eventos de discusin: R= Semi-circulo abierto
3. Adecuado para disertaciones ante grupos numerosos: R= Teatro o Saln de
Actos
4. Es ideal para que se presenten varios oradores: R= Aula
5. En la disposicin rectangular, Cuantos participantes tiene como capacidad?
15
30
Menos de 30
6. La presentacin de la mesa redonda est a cargo del moderador, quien
introduce el tema as como presenta a cada uno de los participantes.
V( X )
F( )

7. La disposicin de la sala puede alentar la discusin grupal o fomentar el trabajo

en equipo.
V( X )
F( )
8. Si en el centro de trabajo no se dispone de una sala de reuniones apropiada,
No se podr llevar a cabo la reunin, en cualquier otra parte?
V( )
F( X )

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UNIDAD
Conflictos

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INTRODUCCIN

Para finalizar el curso, culminamos con la unidad nmero 5 , que trata acerca de los
conflictos, cuales son los principales conflictos y las diferentes reas en las que se dan
los conflictos, tambin se manejar el tema acerca del entres y la crisis y cules son sus
efectos, sus causas y cmo podemos afectar nuestros mbitos de desarrollo a causa
del estrs, vemos que todo tiene una relacin puesto que el estrs es un estado de
nimo muy usual dentro de las personas y ms los trabajadores, para terminar con la
unidad y posteriormente con la materia tenemos crisis.

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5.1 CONCEPTO Y TIPOS DE CONFLICTO

CONCEPTO.
Un conflicto es una lucha o disputa entre dos o ms partes en donde se produce
un enfrentamiento o una discusin, en la cual una de las partes que intervienen intenta
imponerse a la otra
Un conflicto puede ser una oposicin, discusin, un problema, un apuro o una situacin
complicada (por ejemplo, conflicto laboral o conflicto de intereses).
TIPOS DE CONFLICTO.
CONFLICTO DE RELACION: Se deben a
fuertes emociones negativas, percepciones
falsas o estereotipos, a escasa o nula
comunicacin, o a conductas negativas
repetitivas
Estos problemas llevan frecuentemente a lo que
se han llamado conflictos irreales.
CONFLICTO DE INFORMACION: Se da cuando
a las personas les falta la informacin necesaria
para tomar decisiones correctas, estn mal
informadas, difieren sobre qu informacin es
relevante, o tienen criterios de estimacin
discrepantes.
CONFLICTO DE INTERS: Estn causados por la competicin entre necesidades
incompatibles o percibidas como tales.
Los conflictos de intereses resultan cuando una o ms partes creen que para
satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente.
CONFLICTO DE
incompatibles.

VALORES:

Son causados

por

sistemas

de

creencias

Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los
valores explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores
diferentes no tienen por qu causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en
armona con sistemas de valores muy diferentes.
CONFLICTO INTRAPERSONAL O INTRAPSIQUICO: En este nivel el conflicto ocurre
dentro de los individuos. El origen de los conflictos incluye ideas, pensamientos,
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emociones, valores, predisposiciones, impulsos, que entran en colisin unos con

otros.
CONFLICTO INTERPERSONAL: Este tipo de conflictos ocurre entre las personas
individuales: marido y mujer, jefe y subordinado, amigos, etc. La mayora de la teora
sobre negociacin y mediacin se refiere a la resolucin de los
conflictos interpersonales.
CONFLICTO INTRAGRUPAL: Este tipo de conflicto se da dentro de un pequeo
grupo: dentro de las familias, corporaciones, clases, etc... En este nivel se analiza
como el conflicto afecta a la
capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente
sus objetivos.
CONFLICTO INTERGRUPAL: En ste ltimo nivel el conflicto se produce entre dos
grupos: dos naciones en guerra, sindicatos y patronal, etc. En este nivel el conflicto es
muy complicado debido a la gran cantidad de gente implicada y a las interacciones
entre ellos. Los conflictos pueden darse simultneamente dentro y entre grupos.
5.2 EL PROCESO DEL CONFLICTO.
ETAPA IPOSIBLE OPOSICION O INCOMPATIBILIDAD.
Da pie a que se generen los conflictos y se clasifican en tres categoras
Comunicacin: Los malos entendidos y el ruido de los canales de
comunicacin. Ejemplos: gestos, tono de voz, jerga.
Estructura:
Tamaos
de
grupos
variables, compatibilidad de metas de los
tema de recompensa.

y
especializaciones,
incluye
miembros, estilos de liderazgo, sis

Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores

individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad.
Por ejemplo los prejuicios, los desacuerdos.
Etapa II. El conocimiento y la personalizacin.
Aqu se dan dos tipos de conflicto:
Percibido. Es cuando una de las partes que hay una discrepancia. Ejemplo: "a"
tiene conciencia de una diferencia de opinin con "b", pero "a" no siente tensin
por ello y no tenga consecuencia alguna en la forma en que "a" afecte a "b".

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 Sentido.- En este las personas se involucran emocionalmente y se produce

malestar; tensin, enojo, ansiedad y tensin.
Etapa III. Las intenciones
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su
comportamiento, son decisiones de actuar de determinada manera.
Existen cinco tipos de intenciones para manejar los conflictos.
Competidor.
Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto.
Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o
acabarlo
Cesin: La disposicin de una de las partes
para colocar los intereses de la otra por encima
de los propios.
Conciliador: Situacin donde las dos partes del
conflicto estn dispuestas a ceder algo.
Colaborador: Situacin donde las partes del
conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes
Etapa IV. La conducta.
Abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Son los esfuerzos de las partes de implantar sus intenciones, los comportamientos
pueden diferir de las intenciones, reaccionar de manera violenta y destructiva.
Etapa V. Los resultados.
Un conflicto result constructivo cuando este alienta la innovacin, la creatividad, el
cambio, alivia la tensin y por ende mejora la productividad.
Resultados Disfuncionales.- Proporciona un mal desempeo a la organizacin,
alienta el descontento y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo.
Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la
calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el
inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar
problemas y liberar tensiones.
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EJERCICIO
ESCRIBIR LA PALABRA QUE CONCORDE CON LA FRASE DE ACUERDO A LA EXPOSICION.
O __
P __
O __
S __
I __
C __
I __
O N
L __I __C__T __,
O
1. Un conflicto puede ser una __
__, __C __O __N __F __
P __
R __
O __
B __
L __
E M
A etc.
Un __
__ __,

2. Se da cuando a las personas les falta la informacin necesaria para tomar decisiones
correctas.
N __
F __
O __
R M
A __
C __
I __
O __.
N
Conflicto de __I __
__ __
3. Este tipo de conflictos ocurre entre las personas individuales: marido y mujer, jefe y
subordinado, amigos, etc.
I __
N __
T __
E __
R __
P __
E __
R __
S __
O __
N __
A __.
L
Conflicto __
4. Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o
nula comunicacin, o a conductas negativas repetitivas.
R __
E __
L __
A __
C __
I __
O __.
N
Conflicto de __

5. Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o

nula comunicacin, o a conductas negativas repetitivas.
R __
E __
L __
A __
C __
I __
O __.
N
Conflicto de __

6. Dentro de la Etapa 1 del proceso del conflicto, estos se clasifican en tres categoras:
O M
U __
N __
I __
C __
A __
C __
I __
O __,
N E __
S __
T __
R __
U __
C __
T __
U __
R __
A y
C__
__ __
E __
R __
S __
O __
N __
A __
L __
E __.
S
A __
R __
I __
A __
B __
L __
E __
S P__
V __

7. Median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento,

son decisiones de actuar de determinada manera.
I __
N __
T __
E __
N __
C __
I __
O __
N __
E __.
S
__

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5.4 CONCEPTO Y TIPOS DE ESTRS

CONCEPTO DE ESTRS.
Es el mecanismo general con que el organismo se adapta a todos los cambios,
influencias, exigencias y tensiones a que pueda estar expuesto.
Un desequilibrio entre lo que se les exige y los recursos con que cuentan para
satisfacer dichas exigencias.
Una definicin integral del estrs sera:
La respuesta fisiologa, psicolgica y del comportamiento humano, para intentar
adaptarse a los estmulos que le rodean.
TPOS DE ESTRS.
LOCO ACELERADO.
Todo

necesita

el

110%

de

esfuerzo.
Est siempre dos pasos por
delante de todos.
Habla

rpida;

interrumpe

frecuentemente los dems.

Largos

periodos

de

fatiga

despus de esfuerzos intensos.

SEOR PREOCUPACION.
Tiene dificultad en apagar los pensamientos.
Siempre est a 1000 de preocupacin, pero raramente con resultados
constructivos.
Frecuente ansiedad sobre el futuro y angustias por el pasado.

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Crea problemas que no existen y convierte los pequeos en cuestiones de vida

o muerte.
VA EN PICADA.
Vive al lmite, con un estilo de vida de indulgencia y auto-abuso.
Tiene hbitos de salud y alimentacin muy malos.
Se siente solo, a menudo insatisfecho en las relaciones.
Puede sentirse incomodo con los dems, aunque a menudo lo camufla tras una
sonrisa.
No sabe cmo establecer relaciones de confianza con la gente.
Se siente solo en manejar preocupaciones y cargas.
En el lugar de trabajo no se siente integrado.
Candidato para un ataque de corazn en sus 30 o 40 aos.
Tiene una gran variedad de molestias o enfermedades.
A LA DERIVA
Tiende a desperdiciar su energa en muchas opciones o actividades.
A menudo insatisfecho, siente que algo est seriamente faltando en su vida.
Duda que existan objetivos y satisfacciones en su vida.
EL SOLITARIO
EL DEBILUCHO
Constantemente en crisis de energa.
Su energa a menudo desvanece antes del medioda.
Frecuentes dolores musculares y molestia en los lumbares.
A veces deprimido.

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5.4.1 SINTOMAS Y CAUSAS DE ESTRES

Emociones: depresin o ansiedad, irritabilidad, miedo, nerviosismo, confusin,
fluctuaciones del estado de nimo, etctera.
Pensamientos: excesivo temor al fracaso, excesiva autocrtica, olvidos, dificultad
para concentrarse y tomar decisiones, pensamientos repetitivos...
Conductas: risa nerviosa, trato brusco hacia los dems, incremento del consumo
de tabaco, alcohol y otras drogas, aumento o disminucin del apetito, etctera.
Cambios fsicos: tensin muscular, manos fras o sudorosas, insomnio, dolores
de cabeza, fatiga, problemas de espalda o cuello, indigestin, etctera.
CAUSAS DEL ESTRS
EXCESO DE TRABAJO
La intensa carga laboral, las fechas lmites, una mala relacin con el jefe, o con
los compaeros son factores comunes de estrs.
PENSAMIENTOS INTERNOS
Las personas pueden estresarse a s mismas. Los perfeccionistas, por ejemplo,
andan en estrs constante debido a la presin interna por hacer las cosas bien.
ENTORNO FISICO
Adems de la contaminacin ambiental hay otros tipos de contaminacin. La
sonora por ejemplo puede estresar profundamente.
RELACIONES AMOROSAS
El miedo a perder al ser amado es motivo usual de estrs. Sin embargo, hay
personas que sienten dicho temor en niveles elevados lo cual puede afectar
terriblemente su calidad de vida.
LA SOLEDAD

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Vivimos en la poca de las telecomunicaciones y ahora hay ms soledad que

nunca. Las relaciones humanas han empeorado. Cada vez es ms habitual
disminuir el contacto real, por el contacto con el ordenador y dems aparatos
electrnicos.
CAMBIOS PROFUNDOS
Episodios tristes e irreversibles como la muerte de un ser querido son hechos
que alimentan el estrs y dejan a la persona ms vulnerable ante las
adversidades.
FACTORES ECONOMICOS
En estos tiempos de crisis e incertidumbre, el dinero, necesario para vivir, se ha
convertido en un gran quebradero de cabeza para muchas personas, sobre todo
las que llegan con muchas dificultades a final de mes.
ALGUNOS CONSEJOS
1. S realista en lo que puedes y no puedes hacer, las metas ambiciosas
son causas frecuentes de estrs.

2. Consigue reposo adecuado, establezca una hora regular para dormir.

3. Controla tus emociones, decide si las circunstancias valen la pena para

angustiarse.

4. No recurras al alcohol, a drogas o la automedicacin.

5. No mantengas los sentimientos dentro de ti mismo, identifica los errores y

conversa con algn amigo.

6. Toma decisiones no aplaces lo que tienes que hacer o decir.

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7. Come comidas bien balanceadas y busca dormir tus 8 horas diarias.

8. Tmate un tiempo para ti y haz algo hermoso que te guste como salir a
caminar, hablarle por telfono a una persona querida, de vez en cuando ir
al cine o a cenar con amigos, etc.

9. Desarrolla un sentido del humor cuando las cosas no vayan bien.

10. Cuando te sientas apurado, emplea una tcnica de relajacin como

respirar profundo, detenerte un momento y mirar al cielo, etc.

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EJERCICIO
1.- QUE ES EL ESTRS?
Conjunto de reacciones nocivas que el cuerpo experimenta por el exceso de trabajo o
grandes cargas de trabajo.

2.- MENCIONA LOS TIPOS DE ESTRS Y EXPLICA CADA UNO DE ELLOS.

Loco acelerado: el estrs lo acelera y hace rpidamente su trabajo, pero al final termina
agotado y con mucho grandes etapas de fatiga.
Seor preocupacin: se preocupa de todo lo que ya paso pero no se encarga de
preocuparse de lo que est haciendo hoy.

3.-MENCIONA 5 SINTOMAS:
FISICOS
Tensin muscular
Dolor de cabeza
fatiga
manos sudorosas
dolores musculares
PISCOLOGICOS

depresin
irritabilidad
nervosismo
miedo
confusin

4.- CUALES SON LAS CAUSAS DEL ESTRS?

Grandes preocupaciones en diferentes mbitos de la vida.
Exceso de trabajo, pensamientos internos y relaciones amorosas, entre otras.

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SOPA DE LETRAS
ENCUENTRA LAS SIGUIENTES PALABRAS:
FATIGA

DESEQUILIBRIO

ANSIEDAD

COMPORTAMIENTO

DEPRECION

MIEDO

CANSANCIO

FRACASO

SUERTE!

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5.4.2. ESTRS Y DESEMPEO LABORAL.

El estrs de trabajo se puede definir como un conjunto de reacciones nocivas, tanto
fsicas como emocionales, que concurren cuando las exigencias del trabajo superan las
capacidades, los recursos o las necesidades del trabajador. El estrs de trabajo puede
conducir a la enfermedad psquica y hasta fsica.
El concepto del estrs de trabajo muchas veces se confunde con el desafo (los retos),
pero ambos conceptos son diferentes. El desafo nos vigoriza psicolgica y fsicamente, y
nos motiva a aprender habilidades nuevas y llegar a dominar nuestros trabajos. Cuando
nos encontramos con un desafo, nos sentimos relajados y satisfechos. Entonces, dicen
los expertos, el desafo es un ingrediente importante del trabajo sano y productivo.
CAUSAS COMUNES DEL ESTRES
Aunque el estrs en el trabajo puede ser provocado por un amplio rango de factores,
siguiendo a la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, las causas
ms comunes seran:
La falta de control sobre el trabajo que se
realiza.
La monotona.
Plazos ajustados.
Trabajar a alta velocidad.
La exposicin a la violencia.
Condiciones de trabajo fsicamente
peligrosas
En toda situacin de estrs, existen una serie de caractersticas comunes:
a.- Se genera un cambio o una situacin nueva.
b.- Suele haber falta de informacin.
c.- Incertidumbre. No se puede predecir lo que va a ocurrir.
d.- Ambigedad: cuanto ms ambiga sea la situacin, mayor poder estresante
generar.
e.- La inminencia del cambio puede generar todava ms estrs.
f.- En general, se tienen habilidades para manejar las nuevas situaciones.
g.- Se producen alteraciones de las condiciones biolgicas del organismo que nos
obligan a trabajar ms intensamente para volver al estado de equilibrio.
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h.- Duracin de la situacin de estrs. Cuanto ms tiempo dure una situacin nueva,
mayor es el desgaste de organismo.
EFECTO SEVEROS
En la actualidad existe una gran variedad de datos experimentales y clnicos que ponen
de manifiesto que el estrs, si su intensidad y duracin sobrepasan ciertos lmites, puede
producir alteraciones considerables en el cerebro. stas incluyen desde modificaciones
ms o menos leves y reversibles hasta situaciones en las que puede haber muerte
neuronal. Se sabe que el efecto perjudicial que puede producir el estrs sobre nuestro
cerebro est directamente relacionado con los niveles de hormonas (glucocorticoides,
concretamente) secretados en la respuesta fisiolgica del organismo. Aunque la presencia
de determinados niveles de estas hormonas es de gran importancia para el adecuado
funcionamiento de nuestro cerebro, el exceso de glucocorticoides puede producir toda
una serie de alteraciones en distintas estructuras cerebrales, especialmente en el
hipocampo, estructura que juega un papel crtico en muchos procesos de aprendizaje y
memoria.

Mediante

distintos

trabajos

experimentales se ha podido establecer

que la exposicin continuada a situaciones
de estrs (a niveles elevados de las
hormonas del estrs) puede producir tres
tipos de efectos perjudiciales en el sistema
nervioso central, a saber:
1. Atrofia dendrtica. Es un proceso de
retraccin

de

las

prolongaciones

dendrticas que se produce en ciertas

neuronas.

Siempre

que

termine

la

situacin de estrs, se puede producir una recuperacin de la arborizacin dendrtica. Por

lo tanto, puede ser un proceso reversible.
2. Neurotoxicidad. Es un proceso que ocurre como consecuencia del mantenimiento
sostenido de altos niveles de estrs o GC (durante varios meses), y causa la muerte de
neuronas hipocampales.

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3. Exacerbacin de distintas situaciones de dao neuronal. ste es otro mecanismo

importante por el cual, si al mismo tiempo que se produce una agresin neural (apopleja,
anoxia, hipoglucemia, etc.) coexisten altos niveles de GC, se reduce la capacidad de las
neuronas para sobrevivir a dicha situacin daina.

Cuando a nuestro cuerpo se le exige una carga extra de energa por presiones
en el trabajo por estrs emocional, el organismo agota las reservas de energa y,
en consecuencia, las reservas de vitamina B, lo que nos vuelve vulnerables a
padecer depresin, insomnio o irritabilidad.

El estrs es un problema de salud mundial. Todos nos enfrentamos a l a diario, el

problema consiste en que muchos no saben cmo hacerlo de una manera efectiva.
<Hace referencia a que a continuacin y hablaremos sobre algunos de los mtodos que
podemos emplear para enfrentarlo y as poder evitar alguno de los muchos efectos
negativos que este puede tener sobre nuestra salud fsica y mental>

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5.4.3. MTODOS PARA EL MANEJO DEL ESTRS.

El estrs emocional generalmente ocurre en situaciones consideradas difciles o

inmanejables y diferentes personas perciben diferentes situaciones como estresantes.
El estrs fsico se refiere a la reaccin fsica del cuerpo a diversos elementos
desencadenantes, como por ejemplo el dolor que se siente despus de una ciruga. El
estrs fsico a menudo lleva al estrs emocional y este ltimo a menudo se presenta
como una molestia fsica (por ejemplo, clicos estomacales).
El manejo del estrs implica controlar y reducir la tensin que ocurre en situaciones
estresantes, haciendo cambios emocionales y fsicos. El grado de estrs y el deseo de
cambiar determinarn el nivel de cambio que tiene lugar.
FACTORES CLAVE
EVALUACIN DEL ESTRS
Actitud: la actitud de un individuo puede influir para que una situacin o una emocin
sea estresante o no. Una persona con una actitud negativa a menudo reportar ms
estrs de lo que hara una persona con una actitud positiva.

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Bienestar fsico: una dieta deficiente pone al cuerpo en un estado de estrs fsico y
debilita el sistema inmunitario. Como resultado, la persona puede ser ms susceptible a
infecciones. Una mala dieta puede significar la eleccin de alimentos poco saludables,
consumo insuficiente de alimentos o no comer a horas regulares, lo cual puede llevar a
que la persona no obtenga los nutrientes suficientes.
Esta forma de estrs fsico tambin disminuye la capacidad para hacerle frente al
estrs emocional, dado que el hecho de no obtener la nutricin adecuada afecta la
forma como el cerebro procesa la informacin.
La actividad fsica: la actividad fsica insuficiente puede provocar un estado estresante
para el organismo. La actividad fsica tiene muchos beneficios. Un programa de
actividad fsica regular puede ayudar a disminuir la depresin, si la hay, al igual que
mejorar la sensacin de bienestar.

Los sistemas de apoyo: la mayora de las personas necesitan de alguien en sus vidas
en quien confiar en un momento difcil. El hecho de tener poco o ningn apoyo hace
que las situaciones estresantes sean an ms difciles de manejar.
La relajacin: las personas que no tienen intereses externos, pasatiempos o medios de
relajacin pueden ser incapaces de manejar situaciones estresantes porque no tienen
ninguna salida a su estrs.
UN PROGRAMA INDIVIDUAL PARA EL MANEJO DEL ESTRS:
Hacer un esfuerzo por eliminar los pensamientos negativos
Planear algo de diversin

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 Reenfocar lo negativo en positivo

Tomarse un descanso
Pensar positivamente
Actividad fsica:
Comenzar un programa de actividad fsica. La mayora de los expertos
recomiendan hacer 20 minutos de ejercicios aerbicos 3 veces por semana.

Decidir un momento especfico y el tipo, frecuencia y nivel de actividad fsica.

Se debe incluir este tiempo dentro del horario, de manera que pueda ser parte
de

la

rutina.

Encontrar un compaero con quien practicar los ejercicios, ya que es ms

divertido y motiva a la persona a no abandonar la rutina de ejercicios.

No necesariamente hay que ir a un gimnasio: 20 minutos de caminata vigorosa en

campo abierto sern suficientes.
Nutricin:
Escoger alimentos que mejoren la salud y el bienestar. Por ejemplo, se debe
incrementar la cantidad de frutas y verduras que se consumen.
Usar la gua de grupos bsicos de alimentos para ayudar a seleccionar
alimentos saludables.

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Comer cantidades apropiadas de alimentos dentro de un horario regular.

Apoyo social:
Hacer un esfuerzo por interactuar socialmente con gente, ya que aunque la
persona se sienta estresada, le alegrar encontrar amigos, as sea slo para
liberar la mente de preocupaciones.
Alimentarse a s mismo y a los dems.
Acercarse a otras personas.
Relajacin:
Aprender y tratar de utilizar una o ms de las muchas tcnicas de relajacin,
como imgenes guiadas, escuchar msica, practicar yoga o meditacin. Una o
ms de estas tcnicas deben funcionar.
Escuchar el cuerpo.
Tomarse un pequeo retiro.
Tomarse tiempo para los intereses y pasatiempos personales.

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EJERCICIO.
RESUELVE LO SIGUENTE.
1. Qu es el estrs?
Es un desequilibrio en nuestro organismo en donde nos exigimos ms de lo que
nuestro organismo est acostumbrado a dar.

2. Menciona 3 de las principales causas de estrs en el trabajo.

Mala relacin con tu jefe.

Grandes cargas de trabajo.

Tiempos limitados.

3. Menciona y explica 3 mtodos para el manejo del estrs.

Aplica tcnicas de relajacin.

Planea algo que te distraiga y divierta.

Consigue reposo adecuado y duerme las horas justas para que puedas
descansar.

4. Menciona 2 caractersticas comunes cuando se est en una situacin de estrs.

Tensin muscular
Insomnio
Risa nerviosa
irritabilidad

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5. Encuentra las siguientes palabras:

q
x
t
p
m
v
w
j
f
o
j
v
i
g
d
l
y
e
o
y

Estrs
Depresin
Organismo
Descansar
Salud
Dormir
Irritabilidad
insomnio

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