Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
1.
2.
3.
4.
5.
SEMINARIO PLUG & PLAY PARA LA CREACIN INTERNA DE VENTAJAS COMPETITIVAS ................. 38
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
6.
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................ 39
ARQUITECTURA, METODOLOGA Y EJECUCIN DEL SEMINARIO............................................................................. 40
METODOLOGA Y FASES .................................................................................................................................... 41
SABEMOS COMUNICAR? ................................................................................................................................. 53
CULES SON NUESTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS? ......................................................................................... 55
CONOCIENDO VENTAJAS COMPETITIVAS DE NUESTROS COMPETIDORES.............................................................. 56
QU ESPERAN DE NOSOTROS NUESTROS COMERCIALES Y DISTRIBUIDORES? .................................................... 57
BRAINSTORMING DE IDEAS INNOVADORAS. ...................................................................................................... 58
PROPONIENDO IDEAS Y ACCIONES. .................................................................................................................... 64
EL INFORME FINAL Y LA PRESENTACIN DEL MISMO. ........................................................................................... 66
www.inese.es
Pgina 2 de 176
www.keyhelp.net
6.3
EN QU LNEAS GENERALES DEBERA BASARSE UN PLAN ESTRATGICO ADICIONAL A CINCO AOS PARA LA
MEDIACIN PROFESIONAL DE SEGUROS? ........................................................................................................................ 70
6.4
CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES. ................................................................................................ 71
6.5
OTRAS FUNCIONALIDADES Y SERVICIOS QUE COMPLEMENTAN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS. ............................... 73
7.
8.
9.
UNA METODOLOGA SENCILLA PARA INICIARSE EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS DE UNA
COMPAA ................................................................................................................................................................... 101
9.1
9.1.1
9.1.2
9.1.3
9.1.4
9.1.5
9.1.6
9.1.7
9.1.8
9.1.9
9.1.10
9.1.11
9.2
www.inese.es
Pgina 3 de 176
www.keyhelp.net
9.3.4
9.3.5
9.4
9.4.1
9.4.2
9.4.3
9.4.4
9.5
9.5.1
9.5.2
9.5.3
9.5.4
9.6
9.6.1
9.6.2
9.6.3
9.6.4
9.6.5
9.6.6
9.6.7
9.6.8
10.
UNA AYUDA PARA COMPARAR OFERTAS Y PROVEEDORES DE SISTEMAS DE INFORMACIN ..... 125
11.
11.1
INDICADORES FINANCIEROS: ........................................................................................................................... 129
11.2
INDICADORES DE COMERCIAL / VENTAS........................................................................................................... 131
11.3
INDICADORES DE PRODUCCIN / CALIDAD / INNOVACIN .................................................................................. 134
11.4
INDICADORES DE TRATAMIENTOS DE RECIBOS ................................................................................................. 135
11.5
INDICADORES DE COMPRAS ............................................................................................................................ 136
11.6
INDICADORES DE SINIESTROS. ........................................................................................................................ 136
11.7
INDICADORES DE SISTEMAS DE INFORMACIN.................................................................................................. 137
11.8
INDICADORES DE RECURSOS HUMANOS ............................................................................................................... 138
11.9
OTROS INDICADORES ..................................................................................................................................... 139
11.10
EJEMPLOS DE TRABAJOS INTERNOS PARA LA CREACIN DE INDICADORES Y ASOCIACIN DE RIESGOS............. 139
11.10.1 VELOCIDAD DE COBRO. .............................................................................................................................. 140
11.10.2 PORCENTAJE DE IMPAGADOS ...................................................................................................................... 141
11.10.3 MEJORAS DE PROCESOS EN CIRCUITOS DE RECIBOS .................................................................................... 143
11.11
POSIBLES INDICADORES EN LA GESTIN DE SINIESTROS. .............................................................................. 145
11.12
PRODUCCIN / OPERACIONES .................................................................................................................... 148
11.13
RELACIN ORIENTATIVA DE LOS RIESGOS MS HABITUALES EN EL SECTOR ASEGURADOR. ............................. 150
12.
12.1
HERRAMIENTAS BPM ..................................................................................................................................... 157
12.1.1
QU ES BPM? (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) ................................................................................ 157
12.1.2
LA OPININ DEL GARTNER GROUP .............................................................................................................. 158
12.1.3
VENTAJAS Y BENEFICIOS GENERALES DE UNA SOLUCIN BPM. .................................................................... 159
12.2
LA FIRMA ELECTRNICA ................................................................................................................................. 162
12.2.1
LA FIRMA ELECTRNICA ENTRANTE EN LA COMPAA. ................................................................................ 163
12.2.2
LA FIRMA ELECTRNICA SALIENTE ............................................................................................................ 163
12.2.3
TIPOS DE FIRMA ELECTRNICA................................................................................................................... 164
12.2.3.1 FIRMA ELECTRNICA AVANZADA ................................................................................................................. 164
12.2.3.2 FIRMA ELECTRNICA RECONOCIDA ............................................................................................................. 164
12.2.3.3 FIRMA ELECTRNICA CONVENCIONAL ....................................................................................................... 164
12.2.4
QU ES Y PARA QU SIRVE LA FIRMA ELECTRNICA? ................................................................................ 164
12.2.5
CUL ES LA SITUACIN ACTUAL DE LA FIRMA DE DOCUMENTOS EN EL SECTOR ASEGURADOR? ..................... 166
www.inese.es
Pgina 4 de 176
www.keyhelp.net
12.2.6
13.
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
13.7
13.8
13.8.1
13.8.2
13.8.3
13.8.4
13.8.5
www.inese.es
Pgina 5 de 176
www.keyhelp.net
1. PRLOGO DE INESE
INESE ha tenido siempre como objetivo poner al alcance de todos los actores del sector asegurador la
evolucin del mismo, recogiendo puntualmente las noticias, los cambios legislativos, los avances
tecnolgicos, las colaboraciones de cientos y miles de nuestros lectores, y publicando diversos libros a lo
largo de su larga historia.
Adems de nuestras publicaciones electrnicas, las impresas, la organizacin de eventos del que la
Semana del Seguro, con una veintena de ediciones ya celebradas, es un buen ejemplo hemos querido
ser tambin la plataforma en la que pudieran apoyarse profesionales con algo que contar en
nuestro sector.
Este es el caso de este libro.
No es el primer trabajo de Ramn Corominas que INESE publica o promociona, pero este tiene un
sentido muy especial.
En primer lugar, porque el libro El seguro en tiempos de crisis aporta conocimientos acumulados por
el autor en su funcin de consultor del sector asegurador, que desea poner a libre disposicin de todos
aquellos a quienes puedan serles tiles, y a estos efectos nos ha confiado su distribucin.
Y en segundo lugar, porque hemos estado de acuerdo en que este libro pueda ser accesible, de forma
gratuita y sin ningn tipo de compromiso, a cualquier lector nuestro, suscriptor o no de nuestras
revistas y actividades, y que tenga la mxima distribucin.
Es por esta razn que, nuevamente, hemos ofrecido nuestra estructura tanto para poner el libro a
disposicin de cualquiera que quiera descargrselo, como dar conocimiento del mismo, tanto en Espaa
como en Latinoamrica.
Por ltimo, solamente nos queda por reiterar que continuaremos dando soporte, a todos aquellos que,
como Ramn, tengan algo que contar a los profesionales del Seguro y, especialmente, a quienes,
como l, nos hagan reflexionar sobre cmo crear ventajas competitivas, ms necesarias que
nunca en este entorno de crisis.
Susana Prez
Directora de INESE
www.inese.es
Pgina 6 de 176
www.keyhelp.net
S.A?
Desde el ao 1.996, KEYHELP es una empresa dedicada al desarrollo de soluciones para el sector
asegurador, en el mbito de los Sistemas de Informacin y la Consultora profesional.
Si hemos permanecido todos estos aos en este cambiante sector y seguimos mereciendo la confianza de
nuestros clientes es, entre otras posibles virtudes, por nuestra poltica de hacer algo ms que vender o
instalar una solucin al cliente, hemos procurado siempre transmitir nuestro know-how para que el
cliente tuviera la capacidad de seguir mejorando por s mismo sus capacidades sin tener que someterse a
la dependencia de un proveedor con una solucin cerrada.
Esta es la principal razn de haber aceptado la propuesta de Ramn para esponsorizar este libro.
Este libro pretende dar en herencia a cualquier actor del sector asegurador espaol y latinoamericano los
conocimientos y experiencias positivas a cumuladas a lo largo de una vida profesional para que sus
lectores pudieran aprovecharlas sin la necesidad de tener que vivirlas de forma previa y personal.
Este planteamiento merece nuestro inters pues forma parte de la filosofa empresarial de KEYHELP a lo
largo de los aos.
Otro reto al publicar este libro era conseguir que fuera accesible al mayor nmero de actores del sector
asegurador, de cualquier nivel de experiencia, de cualquier nivel econmico, residente en cualquier ciudad
o pequea poblacin donde el espaol sea la lengua vehicular. Para ello deba contarse con la colaboracin
de la mejor organizacin editorial en nuestro sector, razn por la cual pensamos todos en INESE, la cual
acept el reto compartiendo nuestra ilusin por el mismo.
Finalmente queramos que el acceso a esta informacin fuera totalmente gratuito para el lector, razn por
la cual KEYHELP ha colaborado gustosamente en el aspecto econmico para hacerlo posible.
Solo nos resta desear al lector que esta informacin le sea del mayor provecho y todos los que hemos
participado en su creacin y difusin quedamos a su disposicin para ayudarle en lo que precise.
www.inese.es
Pgina 7 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Pgina 8 de 176
www.keyhelp.net
4. EL
PRODUCTO
SOSTENIBLE
COMO
EJE
DE
LA
COMPETITIVIDAD
Si un producto de tipo general y masivo se vende con mayor o menor facilidad en la mayora
de provincias, pero en algunas zonas no consigue un mnimo nivel de penetracin, puede
que tengamos que repasar la argumentacin tcnica y las habilidades de comunicacin de la
fuerza comercial.
Si un producto fracasa en ventas en la mayora de provincias, la Direccin Tcnica debe
replantearse las razones del fracaso, ya que, en la mayora de ocasiones, ser de su
responsabilidad. No existe la necesidad de este producto en el mercado, no es competitivo,
se queda corto en prestaciones o alto en precio, la distribucin no confa en nuestro servicio
y otras causas de esta ndole...
www.inese.es
Pgina 9 de 176
www.keyhelp.net
Si se crean las diferencias suficientes como para que el cliente se sienta confundido o
precise de soporte tcnico para tomar su decisin, el precio pierde peso como
argumento.
Desgraciadamente no es siempre as. Si nuestros competidores han sabido ajustar mejor sus
costes de explotacin, puede que trabajen con ms margen que nosotros y su ventaja
competitiva sea sostenible.
Vistos estos comentarios previos qu podemos hacer para conseguir ventajas competitivas
sostenibles en producto?
Ah va el primer bloque de consejos.
4.1
El lector, a medida que vaya leyendo esta propuesta, puede pensar en las dificultades de poner en marcha
la totalidad de la misma. Pues bien, solo aplicando un 20% de lo aqu indicado, una compaa ser, con
toda seguridad, ms competitiva. Por esta razn mi direccin de correo est a su disposicin ofrecindole
mi colaboracin personal como consultor para hacer fcil lo que es fcil, aunque parezca difcil
(puede consultar en Fundacin Mapfre, Amazon o Google algunos de mis libros publicados en el sector).
El momento actual que estamos viviendo en el sector asegurador, de una cierta convulsin, afectado por la
crisis europea y por la prxima (o no tan prxima!!) puesta en marcha de la Directiva Comunitaria de
Solvencia II, con una competencia cada vez ms agresiva, con poco o nulo crecimiento sectorial y
reduccin constante de las primas netas de una misma pliza por motivos de competencia, todo parece
indicar que las pequeas y medianas compaas van a tener mayor dificultad que las grandes
organizaciones en mantenerse y competir en un mercado en el que las nuevas tecnologas fuerzan la
evolucin a pasos agigantados. Estas amenazas hacen que la respuesta de estas pymes aseguradoras para
afrontar los nuevos retos y conseguir crecimiento y beneficios sea ms difcil de lo que ya lo era con
anterioridad, pero tambin las grandes organizaciones debern innovar en su forma de proceder.
Las lneas directas de venta, los comparadores de seguros, los multitarificadores, las medidas de cautela
del reaseguro, el elevado coste de las medidas de prevencin y continuidad de los sistemas de informacin
www.inese.es
Pgina 10 de 176
www.keyhelp.net
exigibles por Solvencia II, y, en general, todas las exigencias del ORSA, hacen que las pymes aseguradoras
deban hallar nuevos esquemas competitivos a su alcance o seguir la pauta de las instituciones financieras
espaolas, admitiendo ser absorbidas o fusionadas por algunas de las grandes organizaciones
aseguradoras de nuestro pas. Estas mismas razones hacen que las grandes organizaciones y las lneas
directas, para competir entre ellas mismas, deban poner al da sus ventajas competitivas sostenibles.
Sean Sociedades Annimas o Mutuas, tengan ms o menos reservas voluntarias acumuladas, varios aos
seguidos de malos resultados conducirn a decisiones que mermarn el mantenimiento de su
independencia jurdica.
4.2 Qu elementos de
aseguradoras?
competitividad
podran
emplear
las pymes
Podran intentar lograr un cierto nivel de competencia, o al menos de defensa frente a las lneas de
venta directa, utilizando otros medios para llegar al cliente desconocido que no fueran la prensa o la
televisin, cuyo coste se les hace prohibitivo. Sera el caso de utilizar las redes sociales y/o la publicidad
muy centrada en una zona geogrfica concreta y de reducido espacio.
Sin embargo, los resultados lo seran a largo plazo y su impacto en las cifras de ventas, siempre menores a
los deseados. Incluso en el caso de que alguna de estas intentonas de bajo coste tuviera un resultado
positivo sorprendente, sus grandes competidores copiaran la iniciativa con mayor inversin y
posiblemente acabaran con las expectativas de la pyme aseguradora.
Podran tratar de ampliar sus canales de distribucin, pero tampoco aqu los resultados se consiguen sin
grandes inversiones y menos a corto plazo. La falacia de un trato cercano con el cliente, creyendo que en
ello se basa la diferencia de calidad del servicio, es la excusa para refugiarse en un nmero selecto y
reducido de mediadores, pero la permanencia de esta cercana al cliente se pierde por un crecimiento
menor del previsto por parte de la aseguradora. Bien est, y es el objetivo de cualquier compaa, dar el
mejor servicio a todos sus stakeholders, pero nunca hallar en ello la pequea compaa una ventaja
competitiva sostenible. No es tampoco la va que va a permitirle salir a flote de la situacin sectorial
actual.
Podran tratar, sin llegar a fusiones o ventas, establecer joint ventures con otras compaas de
productos complementarios que les permitieran una oferta ms integral a sus clientes. Aunque ello les
permitiera un cliente ms integral, de mayor prima media, y aumentara la retencin de su cartera,
difcilmente les permitira un incremento notable en ventas de nueva produccin a nuevos clientes.
Podran optimizar sus procesos, reconsiderar todos sus gastos, ajustar sus plantillas, para mantener un
cierto nivel de beneficio mientras las ventas no repuntan, pero la reduccin de gastos es un muelle que
cada vez ofrece mayor resistencia a ser contenido, as que solo el crecimiento en ventas garantiza una
capacidad futura de supervivencia.
www.inese.es
Pgina 11 de 176
www.keyhelp.net
Podran utilizar software y tecnologa innovadoras, como el BPM, para obtener mejor rendimiento y
servicio de su organizacin, pero los cambios tecnolgicos profundos acostumbran a conllevar cambios
organizativos profundos que inciden primeramente en una retencin de las ventas antes de conocer si
proyectarn el futuro deseado, y a veces la inversin econmica tampoco est al alcance de los
presupuestos disponibles. Incluso logrando la implantacin del BPM en un corto espacio de tiempo,
mejorar el ratio de productividad y servicio de la organizacin pero, si no hay otra accin en paralelo
destinada a estos efectos, difcilmente crecern sus ventas.
Podran intentar la compra de carteras ajenas que pudieran ubicarse en la nueva organizacin sin
incrementos de plantilla, optimizando las capacidades disponibles. Si estas carteras son pequeas, quizs el
esfuerzo no compensa. Si son grandes habr mucha competencia por las mismas y es difcil que una
pequea compaa se las lleve.
Podran crear productos especficos para ncleos muy reducidos de posibles consumidores ya que, al
ser las ventas potenciales muy bajas, no despiertan la codicia de las grandes aseguradoras. Pero, por esta
misma razn, las ventas que se alcancen no sern nunca una ayuda definitiva al crecimiento.
Podran alquilar comerciales propios (la oferta est en el mercado) para sondear nuevos mercados,
pero la apertura y mantenimiento posterior de oficinas o representantes comerciales fijos les va a resultar
un largo paso del desierto.
Podran complementar sus productos aseguradores con ofertas de servicios: tarjeta baremada de
salud, segunda opinin mdica, servicios dentales Ello podra llegar a mejorar el resultado de la pliza en
cuanto a margen de beneficio para la compaa y para sus mediadores, pero encarece la prima,
difcilmente se consigue una exclusividad y, por tanto, tampoco es garanta de una mejor retencin de
cartera.
Podran incrementar las comisiones a sus distribuidores, pagarlas de inmediato a la consolidacin de la
pliza, extender la duracin inicial de las plizas a varios aos, ser ms creativos con la inclusin de
carencias y franquicias, pero todo ello no crea necesariamente incrementos netos de prima aunque s
posiblemente reduccin de la siniestralidad o mantenimiento de una cartera a mayor plazo de aos de
resultado an incierto.
Muchos podran pero pocas posibilidades de xito. Difcilmente para las pymes aseguradoras
estos caminos conducirn a crecimientos en ventas de dos dgitos con una siniestralidad ms controlada.
www.inese.es
Pgina 12 de 176
www.keyhelp.net
En este proyecto o propuesta de Contrato de Seguro Plug & Play pensamos que las grandes
organizaciones tienen que considerarlo para ellas tan vlido como para las pequeas siempre que hayan
logrado consolidar organizaciones flexibles e informticas tecnolgicamente avanzadas.
Y, si no es as, si no disponen de esta flexibilidad, de una tecnologa avanzada, de una capacidad de
decisin con la rapidez que los momentos exigen tendr el mismo problema que las pequeas
organizaciones, pero a un nivel mayor y de ms difcil solucin.
Por esto recomendamos, con toda la humildad del mundo, que las grandes organizaciones consideren esta
propuesta, a su nivel, como las pymes la consideraran al suyo propio.
Entonces, qu puede hacer una pyme aseguradora para seguir compitiendo de verdad en el sector
asegurador espaol?
4.4
De forma muy simplista, se encuentran caminos al xito actuando y haciendo aquello que sus
competidores del mercado no puedan hacer o que hacerlo les suponga muchas dificultades y que, a la
vez, les sea rentable a las pymes aseguradoras y puedan mantenerlo en el tiempo.
No est todo inventado, las grandes e innovadoras soluciones existen y existirn siempre, y acostumbran a
basarse en planteamientos sencillos que otros competidores (normalmente en razn a organizaciones
pesadas y poco disciplinadas) no pueden copiar o desprecian inicialmente.
Queremos hacer una parada en este punto y recomendarles la lectura de las pginas 1 a 80 del
libro de Michael Porter Being competitive (Ser Competitivo). Seguramente comprendern
mejor y ms rpidamente la argumentacin que a continuacin les mostramos.
Tambin les ofrecemos la posibilidad de entrar en www.amazon.es con las palabras de bsqueda
compaas de seguros o aprendiendo a gestionar para acceder a nuestro libro Aprendiendo a gestionar
compaas de seguros, editado en 2009, que alberga varios planteamientos que han marcado la actual
evolucin a este proyecto (tambin en formato Kindle o Epub para PC o tabletas).
Las pymes aseguradoras (y algunas grandes organizaciones con alto grado de eficacia y eficiencia) tienen
ventajas, que pueden convertir en beneficios, basadas en:
Toman sus decisiones con mayor rapidez y flexibilidad que las organizaciones
pesadas.
Implantan estas decisiones con menores resistencias internas que en las
organizaciones complejas.
No se deben a disciplinas internacionales, lo cual les confiere independencia en sus
decisiones.
www.inese.es
Pgina 13 de 176
www.keyhelp.net
Teniendo en cuenta todas estas posibilidades, reconociendo todas sus limitaciones, conociendo bien el
sector y su evolucin, habiendo sido muy innovadores en los ltimos diez aos en el sector asegurador y
acumulando una amplia experiencia en la implantacin de nuevas tecnologas y en sistemas de
informacin, todo ello ha formado parte del bagaje con el que se ha desarrollado la solucin que hoy les
presentamos y que creemos puede marcar un antes y un despus en la historia de nuestro sector
asegurador.
4.5
Los que ya tenemos cierta edad recordamos la primera vieta de una publicacin infantil, que deca Es
un avin, es un cohete, es un pjaro?... Es Supermn! En nuestro caso, la frase podra ser Es un
mdulo, es una aplicacin, es un servicio?... Es una revolucin competitiva!
www.inese.es
Pgina 14 de 176
www.keyhelp.net
Es un mdulo?
Puede parecer que los captulos que contiene este informe no estn en orden. Nos estamos avanzando a
cuestionar qu definicin genrica tiene la solucin que recomendamos antes de detallar en qu consiste.
Sin embargo, nos parece mejor camino para que puedan juzgar luego con mejor criterio la idoneidad de la
propuesta.
Tal como lo vemos en este momento, lo ms adecuado es que esta solucin sea un mdulo independiente
de cualquier otra aplicacin, que se centre exclusivamente en cotizar, emitir y admitir solicitudes de seguro
y finalizar su cometido con la emisin de la pliza (contrato de seguro unificado, en este caso).
A partir de aqu, interfaces de datos uniran estos datos con el resto de la aplicacin existente. Es,
permtanos la expresin, construir una nueva fachada de la organizacin, moderna, exclusiva, atractiva
tecnolgicamente mientras que internamente persiste el mismo edificio sin cambios apreciables.
Esta apreciacin parece la correcta si lo que se pretende es desarrollar la solucin directamente en una
pequea compaa de seguros, con sus propios medios y nuestra labor asesora.
Es una aplicacin?
Cabe la posibilidad de que una de las empresas informticas del sector que ofrecen aplicaciones integrales
de seguros, incluya esta funcionalidad como un nuevo mdulo en sus paquetes, con lo cual a la pequea
o mediana aseguradora se le puede ofrecer una renovacin total de sus sistemas de informacin y de su
organizacin interna.
Es un servicio?
Apoyndonos en las posibilidades de la informtica en la nube, una de las proveedoras del sector podra
ofrecer esta solucin como un servicio, con las interfaces de datos de entrada/salida precisos para enlazar
con los sistemas propios de la organizacin aseguradora, llegando incluso a contratacin por uso (SaaS).
O podra ser un nuevo desarrollo propio en una gran organizacin o cualquiera de las cuatro cosas, segn
lo vea nuestro lector en su situacin
Pero lo que s que, indudablemente es, es una solucin innovadora, relativamente fcil de
puesta en marcha y quizs la nica que puede permitir a una organizacin crecimientos de dos
dgitos en ventas y beneficios a pesar de la situacin del mercado y de los movimientos de
nuestros competidores.
Y puede ponerse en marcha en diferentes fases segn nuestro punto de partida y la
flexibilidad de nuestras organizaciones o el estado tecnolgico de nuestras aplicaciones
informticas actuales.
www.inese.es
Pgina 15 de 176
www.keyhelp.net
4.6.1
El cliente adquiere el paquete en el que se habr incluido este mdulo, lo pone en marcha con mucha
rapidez (es posible en tres o cuatro meses con alguna aplicacin en concreto) para las primeras cien o
doscientas garantas que quiera tratar y luego, poco a poco, va sustituyendo su sistema informtico actual
por la aplicacin que incorpora el nuevo mdulo en funcionamiento.
4.6.2
El mdulo se ejecuta en un cloud computing al que tienen acceso simultneo todos los empleados
autorizados del cliente y sus mediadores o clientes finales. Se pone en marcha el nuevo sistema de
configuracin de contrato de seguro y, a diario o a cada final de mes, segn sea la exigencia de cada dato,
se transfiere al sistema informtico del cliente la informacin de resumen para actualizar su cartera y sus
datos contables, a fin de atender las exigencias legales y estadsticas de la DGSFP.
4.6.3
En este caso tambin podemos bautizar esta utilizacin como de pago por uso. En este supuesto el
cliente satisface una cantidad para la ayuda a la creacin y puesta en marcha de sus contratos de seguro y
luego solo satisface, mes a mes, una cantidad predeterminada acorde con el consumo (nmero de
transacciones predefinidas) que ejecuta cada mes. Si su oferta tiene xito, pagar mayores importes, si lo
tiene menor o simplemente en el mes de agosto las transacciones disminuyen, pagar menos. La ventaja
de este sistema es que alinea buena parte de los costes de explotacin a las cifras reales de venta en cada
momento.
4.6.4
www.inese.es
Desarrollo propio
Pgina 16 de 176
www.keyhelp.net
En este supuesto puede aprovecharse al lmite la flexibilidad de la informtica actual en una primera fase,
crearse un mdulo de front-end y una interface de datos, o desarrollar una nueva modalidad de
productos con estas caractersticas e ir sustituyendo los productos anteriores por la nueva filosofa en el
tiempo. Esto puede tener la ventaja, para aquellas organizaciones que trabajan con corredores, de que la
migracin de la pliza anterior a la nueva filosofa, la realiza el propio corredor. No existe la migracin
real.
Existe otra opcin: que la empresa nos contrate como consultores para poner en marcha en su
organizacin -bien con sus propios medios, bien con medios externos a los que daramos acceso- y se
desarrolle de forma especfica y en las fases que se estimen conjuntamente, este mdulo y las interfaces
con la aplicacin de seguros ya existente en la compaa.
4.6.5
Qu novedades aporta nuestra propuesta de
Contratos de seguro Plug and Play?
Antes de iniciar la exposicin de las novedades y beneficios que aporta esta nueva aplicacin queremos
destacar que, al menos en una primera fase, no se recomienda poner en marcha seguros de Vida
Ahorro y/o Capitalizacin ni de Caucin, ni de Segunda Categora de Automviles. Fundamentalmente, se
recogern los seguros masa en el grupo de Multirriesgos, Seguros Personales y complementarios,
adems de buena parte de Responsabilidad Civil. Pero es un sistema que podra aplicarse fcilmente a la
totalidad de ramos!
Para comprender este revolucionario sistema de contratacin de seguros hay que tener siempre presente
su doble visin:
Hay dos vertientes en la solucin (Mdulo independiente) que proponemos, una que es a la
que acceden los empleados de la compaa, mediadores, tomadores, asegurados, peritos,
compaas de asistencia, etctera, que es donde se rene el mayor nivel de innovacin, y la
otra vertiente es la transferencia de datos que permite a la compaa cumplir con los
requisitos legales pertinentes, y tambin alimentar los sistemas internos de tratamiento de
informacin de la propia aplicacin, bien sea desarrollo propio en la compaa o en el
supuesto de que se utilice nuestra oferta de proceso remoto en cloud computing o en
SaaS.
Esta concepcin de doble estructura de datos es la que permite a la Compaa poder seguir
operando con sus productos y sistemas actuales (si as lo desea) mientras ve los resultados
de la innovacin que conlleva esta nueva e ingeniosa aplicacin.
Vista esta introduccin previa, pero muy importante, nuestra solucin se basa, como se ver luego con
mayor detalle en los ejemplos prcticos posteriores, en:
www.inese.es
Pgina 17 de 176
www.keyhelp.net
lista de garantas y servicios que pueden seleccionarse, uno a uno, sin tener en cuenta a
que ramo pertenece cada uno de ellos ni cmo se mezclan, si no la necesidad de
reduccin de incertidumbre que el tomador (o tomadores) quiere cubrir en cada caso y
cada da. (Hay muchas formas de aplicar este principio, desde crear por debajo los
diferentes ramos con el mnimo bsico indispensable de garantas y una oferta de todas las
posibles comunes a adjuntar a uno de los ramos, hasta que sea cada garanta de un
conjunto muy amplio de ellas la que determine su especial constitucin, como sera el
caso de las obligatorias en automviles, por ejemplo).
www.inese.es
El contrato tendr siempre (a excepcin del periodo inicial que puede recoger
parte de das del mes anterior), una duracin de un mes. Su renovacin ser
siempre automtica a no ser que el cliente lo anule con un preaviso de 15 das o la
compaa lo anule con un preaviso de dos meses.
Una garanta puede contratarse o darse de baja solo por un periodo de das. Por
ejemplo, si un tomador o su beneficiario est internado en un hospital, no tiene demasiado
sentido pagar a la vez una cobertura asociada a accidentes o asociada a su coche o moto si
nadie los va a utilizar. Tampoco tendra mucho sentido cubrir prdida de alimentos por fallo
elctrico del frigorfico si no vamos a ocupar nuestra segunda residencia durante tres meses
Pgina 18 de 176
www.keyhelp.net
y hemos dejado el frigorfico abierto y vaco. O cubrir la RC del cazador si durante tres
meses de la temporada de caza no podremos ir a cazar (respetando siempre la parte
legalmente obligatoria por ley y que no pueda darse de baja temporalmente).
www.inese.es
Para facilitar al tomador hallar la garanta o servicio de su inters, los mismos se agruparn
en conceptos lgicos de bsqueda, como se ver en ejemplos posteriores.
Cada garanta puede asociarse a uno o a varios tomadores, sin que ello prejuzgue
que este o estos mismos tomadores estn presentes en otra garanta.
Pgina 19 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Cada da final de mes se establecer el coste mensual del seguro, que ser
comunicado a cada tomador va correo electrnico confirmado o SMS cada da 2,
domicilindose dicho importe en su cuenta corriente el siguiente da 5.
El tomador deber realizar una nica declaracin de sus bienes (ropa, muebles,
cuadros, joyas,) aunque disponga de varias situaciones de riesgo en las que pueda
ubicarlas, indicando simplemente el porcentaje mximo de ubicacin posible en cada
situacin de riesgo. De esta manera, podr ver siempre la totalidad de sus bienes y
actualizarlos da a da en la medida en que vayan aumentando, cambiando o disminuyendo.
NO estarn asociados a una nica situacin de riesgo.
www.keyhelp.net
los domingos, y no todos ellos, bastar que contrate esta garanta el sbado anterior a cada
domingo que la precise.
El tomador ver lo que antes eran varias plizas, cada una con sus
peculiaridades, como un solo contrato de seguro que agrupa de forma lgica todas
las garantas que ha contratado, vindolas en un mismo plano, pudiendo bajar al detalle de
cada una de ellas, conocer su historial de cambios anteriores, entendiendo como valorar
cada cobertura lo que se ha dado en llamar extreme user friendly.
Todo ello en pginas muy grficas de representacin, sin ningn scroll y con
funciones asociadas al ratn y no al teclado numrico siempre que sea posible.
4.6.6
Qu ventajas y beneficios aportan los
Contratos de seguro Plug and Play?
De la lectura del captulo anterior, el lector ya se habr hecho una composicin de lugar de las ventajas y
beneficios que reporta un contrato de seguro de este tipo. No obstante, permtanos que reflejemos los que
consideramos de mayor peso especfico para la competitividad sostenible de las aseguradoras (crecimiento
en ventas, mantenimiento de carteras, fidelidad de mediadores, acceso a clientes potenciales
desconocidos y margen de beneficios).
Competitividad. Muy difcilmente una gran compaa o una mediana que no posea este knowhow podr ofrecer algo parecido a lo que aqu ofrecemos. Incluso contratando esta aplicacin, una
gran compaa tendra muchos problemas en tratar de implantarla organizativamente de forma
interna sin apoyo experto externo y recomendacin de fases de puesta en marcha.
www.inese.es
Pgina 21 de 176
www.keyhelp.net
Sostenibilidad. Cuando se logra una ventaja competitiva sobre nuestros competidores, nuestro
temor es el plazo en que dichos competidores sern capaces de anular esta ventaja. Con esta
aplicacin, este plazo, para las compaas que no apliquen este know-how, puede llegar a superar
los tres aos, cuando no ms, lo que permite a las aseguradoras haber atrado tambin a un buen
nmero de nuevos mediadores y asegurados que no cambiarn con tanta facilidad.
Incremento de ventas: Es un producto nico que permite su venta tanto a travs de mediadores
como de venta directa, individual o a colectivos. Al poder ajustar las primas de forma exacta a las
necesidades diarias, el precio (la prima neta) ser siempre muy inferior al de un seguro clsico o a
la suma de varios de ellos que ofrezcan garantas comparativas, pero el margen de las primas,
especialmente las diarias o mensuales, ser superior.
Adaptabilidad a las especifidades del tipo de cliente. Es tan fcil y rpida la creacin de una
nueva garanta, que pueden crearse garantas especficas para pequeos colectivos. Por ejemplo,
una de robo de material o herramientas en obra o pisos particulares para pintores autnomos, o
una extensin de garanta para una cadena de tiendas de electrodomsticos, o un seguro que
cubra parte o toda la franquicia que el tomador ha incluido en otro seguro de otra compaa.
Facilidades para el cliente. Al tomador le resulta muy fcil entender qu es cada garanta,
conocer su coste diario, cambiar su contrato de seguro con la facilidad que cambia de vestido,
saber que siempre tiene su seguro a su exacta medida. El precio de un traje a medida, muy
inferior al precio del traje estndar y preconfeccionado que le ofrece la competencia Pero con
un margen de beneficio esperado superior! Y no tiene que preocuparse de archivar plizas de
seguro y adivinar qu est cubriendo realmente en la actualidad.
Optimizacin de carteras de seguros. El hecho de que los vencimientos de las plizas sea
mensual en lugar de anual, permitira tomar decisiones cada mes sobre todos los contratos de
seguro en cartera. NO queremos con ello sugerir que se haga con esta periodicidad, pero si
intuimos un intento de fraude o un malsimo comportamiento siniestral, no tenemos que esperar a
la finalizacin de una anualidad entera para tomar las decisiones que creamos oportunas.
Beneficios para el mediador. Con ms razn este contrato plug & play es de fcil manejo para
un profesional del seguro, que puede cumplir mejor su obligacin legal de elegir lo ms conveniente
para su cliente en una recomendacin objetiva. Asimismo, al estar sus remuneraciones por su
trabajo de mediacin ligadas a cada garanta en particular, la existencia e incremento de franquicias
le supondr un incremento de sus comisiones al revs de lo que actualmente sucede en el sector
con las restantes compaas. Tambin se asegura un nivel muy alto de su mantenimiento de
www.inese.es
Pgina 22 de 176
www.keyhelp.net
cartera con este tipo de contrato de seguro. Adems, la posibilidad de que el mediador ponga al
alcance de su cliente una visin constante de su situacin de cobertura de riesgos, no solo permite
hacer al tomador y/o asegurado ms consciente de sus propias responsabilidades, si no que
permite al mediador ofrecer constantemente novedades a sus clientes.
www.inese.es
Pgina 23 de 176
www.keyhelp.net
Facilidad para agrupar tomadores y/o beneficiarios. Ya no es necesario tener que crear un
montn de plizas y un montn de condiciones particulares para poder dar soporte a la
conveniencia de varios tomadores que compartan algunas garantas o a diferentes beneficiarios que
puedan constar en una misma pliza clsica pero en diferentes garantas.
La seguridad de la firma electrnica. Lo ideal es que la firma electrnica sea empleada tanto
por la compaa, como por el mediador, como por los tomadores y beneficiarios. Hasta que ello no
sea una costumbre extendida en Espaa, ser utilizada por la compaa en defensa de sus propios
intereses y en cumplimiento de la LOPD, de forma que pueda demostrar fehacientemente los
diferentes pasos y acciones acaecidos en la vida de cada contrato. (Ahorro de hasta un 85% en
impresin de plizas y condicionados!).
Y puede injertarse en la propia aplicacin informtica! Hemos dejado para el final esta
opcin que creemos ser del mayor inters para muchas compaas. De hecho es lo que hemos
comentado en el apartado quinto de este informe. Nuestra aplicacin puede constituirse en un
front-end de la aplicacin del cliente, de forma que solo se utilice para el proceso de contratacin,
cediendo la informacin a la aplicacin del cliente que ser la que genere los cobros, haga las
cesiones al reaseguro, gestione los siniestros, etctera. (De forma parecida a los injertos que se
realizan en ciertos rboles para obligarles a producir un nuevo tipo de fruto). Incluso un Excel
puede llegar a utilizarse como front-end!
La idea del cash and carry. Llevado al extremo de sus posibilidades, esta nueva aplicacin o
mdulo permite funcionar a la compaa con un nica pantalla de interface con el usuario, que ir
pasando por las diferentes estanteras de este cash and carry asegurador para ir recogiendo y
poniendo en su carro-contrato todo lo que sea de su inters.
www.inese.es
Pgina 24 de 176
www.keyhelp.net
4.6.7
Algunos comentarios acerca de la puesta en
marcha por fases
En pocas aseguradoras podra ponerse en marcha la totalidad de estas sugerencias en tres o cuatro meses.
Lo normal es que se siga un plan de puesta en marcha por fases, pero obteniendo ya en la primera de ellas
las mximas diferencias competitivas posibles.
Nuestra experiencia acumulada durante los ltimos aos en muchas aseguradoras y nuestra vocacin hacia
las innovaciones que aprovechan las nuevas tecnologas hace que en una primera reunin de tres o cuatro
horas con la Direccin del cliente puedan definirse las diferentes etapas a cubrir, teniendo en cuenta el
estado actual de la organizacin, su nivel de informtica y los objetivos esperados a corto plazo.
4.6.8
En los ejemplos adjuntos el lector podr entender mejor como ven estos datos y su uso los que accedan
a ellos segn su nivel de autorizacin. No obstante, reflejamos aqu una estructura aproximada de los tipos
de dato a definir, teniendo siempre en cuenta que ser cada compaa la que decide si aprovecha todas las
facilidades y opciones de esta aplicacin o las restringe para su caso concreto.
En color verde los campos que pueden ver tanto los tomadores afectados, como el mediador, como la
compaa
En color rojo los que solo ven el mediador y la compaa
En color negro los que solo puede ver la compaa.
En la puesta en marcha de cada compaa ser sta la que decidir si crea nuevas visiones parciales para
reaseguradores, peritos, compaas de asistencia, etctera.
4.6.9
Definicin de tomadores
No necesariamente cada tomador que se cree tiene que tener asociada alguna garanta. Pueden crearse
varios tomadores aunque no se les asignen garantas hasta un momento futuro. La creacin de un tomador
motivar el aviso al mismo, con firma electrnica, de su creacin.
Una garanta creada por un nico tomador solo es visible a este y a su mediador, si existe. Y no
compromete al resto de tomadores que puedan participar en otras garantas en el mismo contrato de
seguro.
www.inese.es
Pgina 25 de 176
www.keyhelp.net
Un tomador podr crear una garanta abierta, es decir, que cualquier otro tomador que disponga clave
para entrar en este contrato pueda asociarse a esta garanta, o crearla cerrada, con lo cual nunca ser
visible para otro tomador del mismo contrato.
Las garantas y situaciones de riesgo en que cada tomador participe se recogen en las definiciones de
garantas o situaciones de riesgo en s mismas.
Cada compaa indicar qu campos quiere que sean de obligado cumplimiento o cules deben ser
opcionales.
Tiene o ha tenido usted algn contrato de seguro con nuestra compaa? Indquelo.
o Es usted un mediador de seguros o un cliente que quiere contratar directamente
su Contrato de seguros?
o SI, soy un mediador.
Entre cdigo de mediador y valide (pasara a proceso de mediador).
o NO. Cree su perfil o acceda con su clave.
Si quiere permitir que otro tomador pueda entrar y participar en las
garantas que usted cree, deber optar por la opcin de garanta abierta,
o cerrada en caso contrario.
o N de tomador.
o Fecha de alta, baja o cambio.
o Histrico de cambios anteriores.
Abrir una ventana donde se indiquen todos los cambios habidos para este
tomador desde su creacin.
o Nombre y apellidos.
o Documento de identificacin.
o Sexo.
o Estado civil.
o Tiene carn de conducir?
Fecha de expedicin.
o Profesin.
o Fecha de nacimiento.
o Nacionalidad (Permiso de trabajo si es extranjero?).
o Direccin completa domicilio.
o Direccin completa correspondencia.
o Correo electrnico correspondencia.
o Posee capacidad de firma electrnica?
Indicar firma (DNI, Camerfirma, Comunidad Autnoma, FNMT)
o Telfono mvil.
o Telfono particular.
o Telfono oficina.
o Cuenta corriente para cargos mensuales.
o Cuenta corriente para abonos.
www.inese.es
Pgina 26 de 176
www.keyhelp.net
o
o
4.6.10
Definicin de Asegurados
No necesariamente cada asegurado que se cree tiene que tener asociada alguna garanta. Pueden crearse
varios asegurados aunque no se les asignen garantas hasta un momento futuro. Algunos de los datos de
los asegurados pueden no ser obligatorios al darlos de alta o en ningn momento de su vigencia.
Las garantas y situaciones de riesgo en que cada asegurado participe se recogen en las definiciones de
garantas o situaciones de riesgo en s mismas.
El tomador podr permitir o no el acceso a los asegurados a cada una de las garantas de las que forman
parte para su consulta, pero no para su modificacin. El tomador siempre tiene la opcin de enviar a cada
asegurado un listado de las garantas en que participa.
La compaa decidir si pide todos estos datos y cules de ellos son obligatorios y cules opcionales. No se
indicar aqu ni estados de salud de cada usuario ni otros requerimientos, que irn asociados al tratar de
dar de alta un asegurado en una garanta concreta.
Habr una previa identificacin de si es un mediador el que se conecta o un cliente directo para verificar la
identidad correcta y validarla (segn quien sea el que se acredita, variar el proceso de entrada de datos,
facilitando ms o menos las explicaciones precisas en cada caso).
N de asegurado.
Fecha de alta, baja o cambio.
Histrico de cambios anteriores.
Abrir una ventana donde se indiquen todos los cambios habidos para este asegurado
desde su creacin.
Nombre y apellidos.
Documento de identificacin.
Sexo.
Estado civil.
Tiene carn de conducir?
Fecha de expedicin.
www.inese.es
Pgina 27 de 176
www.keyhelp.net
Profesin.
Fecha de nacimiento.
Nacionalidad (Permiso de trabajo si es extranjero?)
Direccin completa domicilio.
Direccin completa correspondencia.
Correo electrnico correspondencia.
Posee capacidad de firma electrnica?
Indicar firma. (DNI, Camerfirma, Comunidad Autnoma, FNMT)
Telfono mvil.
Telfono particular.
Telfono oficina.
Cuenta corriente para posibles cargos mensuales.
Cuenta corriente para posibles abonos.
Aceptacin de la compaa o solicitud de ms datos.
4.6.11
Definicin de beneficiarios
No necesariamente cada beneficiario que se cree tiene que tener asociada alguna garanta. Pueden crearse
varios beneficiarios aunque no se les asignen garantas hasta un momento futuro. Algunos de los datos de
los beneficiarios pueden no ser obligatorios al darlos de alta o en ningn momento de su vigencia.
Las garantas y situaciones de riesgo en que cada beneficiario participe se recogen en las definiciones de
garantas o situaciones de riesgo en s mismas.
El tomador decidir si da acceso en lectura a un beneficiario en las garantas en que participe o no.
Asimismo, en cada garanta donde participen varios beneficiarios, el n de orden de cada uno de ellos
marcar la secuencialidad de sus derechos. Por ejemplo, en una pliza de Vida Riesgo podr ponerse los
herederos legales o bien: n 1, esposa; N 2, en caso de no vivir el n 1, Hijos; n 3 Hermanos, etctera.
Habr una previa identificacin de si es un mediador el que se conecta o un cliente directo para verificar la
identidad correcta y validarla (segn quin sea el que se acredita, variar el proceso de entrada de datos).
N de beneficiario.
o N tomador que lo da de alta (se exigir la entrada de su palabra de paso para
seguir con la transaccin; si lo crean varios tomadores, se exigir la entrada de
todas las palabras de paso tanto para la creacin como para posteriores
modificaciones).
o Fecha de alta, baja o cambio.
o Histrico de cambios anteriores.
Abrir una ventana donde se indiquen todos los cambios habidos para este
beneficiario desde su creacin.
www.inese.es
Pgina 28 de 176
www.keyhelp.net
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Nombre y apellidos.
Documento de identificacin.
Sexo.
Fecha de nacimiento.
Nacionalidad (restricciones de pago/indemnizacin si es extranjero?).
Direccin completa domicilio.
Direccin completa correspondencia.
Correo electrnico correspondencia.
Posee capacidad de firma electrnica?
Indicar firma (DNI, Camerfirma, Comunidad Autnoma, FNMT)
Telfono mvil.
Telfono particular.
Telfono oficina.
Cuenta corriente para abonos.
4.6.12
Las preguntas para definir un riesgo se irn repitiendo cada vez que, al finalizar la entrada de datos de un
riesgo, el tomador indique que quiere entrar otro riesgo. Los riesgos que se vayan creando no tienen por
qu tener inicialmente garantas asignadas.
Dependiendo de que sea un tomador o un mediador el que est conectado, variar la estructura del
dilogo y las explicaciones de apoyo a la transaccin.
Tipo de riesgo:
o Hogar.
o Comercio.
o Pyme.
o Comunidad.
o Otro.
Situacin (direccin).
Acta como:
o Propietario.
o Inquilino en alquiler.
Est el riesgo alejado ms de 300 metros de la casa habitada ms cercana?
Construccin del riesgo:
o Estndar.
o Material prefabricado.
o Suelos y vigas de madera.
www.inese.es
Pgina 29 de 176
www.keyhelp.net
o ntegramente de madera.
Ao de construccin.
Ao de ltimo acondicionamiento y revisin de
electricidad.
Cdigo postal.
Metros cuadrados.
Hay alarmas conectadas a la central de alarmas?
Dispone de caja fuerte?
4.6.13
Aqu reproducimos solo algunos ejemplos de distintos grupos de garantas, para que sirva de gua a
nuestro lector. Cada garanta llevara asociada la explicacin de sus caractersticas, sus capitales mnimos y
mximos, la necesidad de declaracin del estado de salud o datos de la profesin, la indicacin de las
causas de retencin de la aprobacin por parte de la compaa (por ejemplo revisin mdica de algn
tipo), la descripcin del texto que formar parte del condicionado particular o general y el acceso a la
historia anterior de la garanta si se va a modificar.
www.inese.es
Pgina 30 de 176
www.keyhelp.net
o
o
Seguro de bicicletas
Para que la orientacin al cliente sea ms completa, vamos a desarrollar la garanta y sub-garantas
relativas a accidentes en mayor profundidad. En los ejemplos se contempla mejor el desarrollo de la
contratacin de una garanta.
A) Garanta de Accidentes:
a. Tomador.
b. Asegurado:
i. El tomador.
ii. Un familiar, empleado domstico, otro/s.
1. Datos de identificacin y definicin personal de cada asegurado.
iii. Periodo deseado de cobertura:
1. Inicio.
2. Duracin.
a. Das y horas determinados.
i. Detallar
3. Permanente hasta nueva orden en contra.
iv. Capital en caso de muerte:
1. Beneficiarios (seleccionar o definir).
2. Capital.
3. Requiere pruebas o declaraciones previas?:
a. Declaracin (rellenar).
b. Pruebas mdicas (indicar).
i. Acepta realizarlas?
4. Aceptada contratacin por la compaa o retenida:
a. Causa de la retencin.
5. Prima neta diaria resultante.
6. Aceptar.
v. Capital en caso de invalidez:
1. Profesional, parcial, total y permanente.
2.
4.6.14
www.inese.es
Pgina 31 de 176
www.keyhelp.net
de los contratos plug & play o quiera incluir las plizas que an residan en el host, se tramitarn de una
u otra manera, o vern reducidos sus contenidos.
El acceso a los contratos de seguro, segn las capacidades de acceso concedidas, puede realizarse a travs
de tomador, de nmero de contrato, de comercial o mediador, de beneficiario, habr tantas formas de
acceder como necesidades o sugerencias de acceso se vayan presentando.
Se prevn capacidades distintas de accesos segn sea
El tomador directamente.
El mediador.
El asegurado directamente (si tiene permiso para ello).
El beneficiario directamente (si tiene permiso para ello).
Cualquier empleado de la compaa segn su nivel de autorizacin.
Otros actores (visin restringida a su uso) como peritos, compaas de asistencia,
talleres, abogados.
Ya definiremos ms adelante con detalle el tipo exacto de listados, aunque me inclino por un generador
automtico de listados como el que ya funciona en el IMM+ para los profesionales y unos listados
preconfeccionados, posiblemente en PDF, para los no profesionales.
Como ejemplo de listados preconfeccionados, podran ofrecerse
Visin del contrato de seguro global:
N de contrato.
Fecha inicial.
Historia de los cambios.
Siniestralidad total acumulada desde inicio.
Prima neta ltima renovacin.
Prima neta del mes actual si no hay cambios.
Siniestralidad ltimos doce meses.
MBC (Margen Bruto Comercial) acumulado desde inicio.
MBC de los ltimos doce meses.
Garanta contratadas vigentes a da de hoy:
o Garanta XXXX (por ejemplo, capital de muerte por accidente):
Descripcin garanta.
Fecha inicial.
Condicionados especficos asociados (opcional).
Prima neta mensual ltimo mes.
Prima neta mensual actual si no hay cambios.
Historia cambios en la garanta.
Siniestralidad y MBC para esta garanta (con mismo desglose anterior para
el contrato global).
Tomador/es y %
www.inese.es
Pgina 32 de 176
www.keyhelp.net
o
o
o
Garanta YYYY.
Garanta ZZZ.
Totales del contrato.
4.6.15
Para estas tablas, a las que acceder el cliente para seleccionar las garantas de su contrato de seguro o
modificarlas, se trabajar con alto nivel grfico y la mayor parte de funcionalidades basadas en
movimientos de ratn (desplegables, ventanas de valores, lneas de desplazamiento,).
TABLAS DE SELECCIN DE GARANTAS.
Grupo 1: Seguros Patrimoniales:
Mascotas.
Bicicletas.
Tarjeta baremada de salud.
Responsabilidad Civil del cabeza de familia.
Proteccin Legal.
Cobertura de limitacin de franquicias.
Seguro de Viaje.
www.inese.es
Pgina 33 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Pgina 34 de 176
www.keyhelp.net
4.6.16
Ejemplo aproximativo de la creacin de una
garanta en la compaa
Primero se preguntara si se trata de una nueva garanta o de la modificacin de una existente. Si se
modifica una existente se guardar historia de los cambios, de sus resultados de explotacin, de sus
fechas de entrada y en vigor y de su cese, etctera.
Aqu vamos a indicar los campos que podran formar parte de la definicin y creacin de una garanta
por parte de la compaa.
Luego se definiran quienes tienen acceso a cada campo y a la informacin que contiene.
Puede utilizarse el color para determinar a qu agrupacin de garantas (ramos) pertenece cada una de
ellas o especificarlo expresamente.
Aqu no se distingue en colores quien tiene la visin de cada campo porque son simplemente
orientativos de contenidos...
N de tomador:
o Declaracin de ms tomadores, asegurados, beneficiarios y condicin de abierta o no
de esta garanta.
o Declaracin de situaciones de riesgos si procede.
Asignacin de porcentaje mximo si procede.
N de garanta:
o Debe ser un nmero secuencial no repetitivo en ningn caso.
o Puede determinar por s mismo el ramo DGSFP o indicarlo en un campo a continuacin.
o Nombre de la garanta.
www.inese.es
Pgina 35 de 176
www.keyhelp.net
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
www.inese.es
Descripcin bsica.
Condicionado general de la garanta.
N de la nota tcnica que la sustenta o contrato de representacin de otro proveedor o
compaa.
Reasegura?
Datos reaseguro.
Fecha inicio validez.
Fecha final comercializacin.
Fecha final validez.
Versin de una garanta anterior:
Historia de la garanta sustituida o modificada.
Pertenencia:
Propia de la compaa.
Representada de otra compaa.
Tipologa:
Capital.
Indemnizacin.
Prestacin.
Servicio.
Reclamacin.
Mixta.
Factor de clculo:
Cantidad en euros.
Das:
Carencia inicial.
Mximo das.
Reparacin.
Unidad de clculo de prima diaria.
Prima diaria resultante.
Impuestos aplicables.
Prima diaria con impuestos.
Valores mnimos y mximos de sus factores y cantidades.
Requerimientos aceptacin.
Edad, capital, estado salud, nacionalidad o residencia, sexo, geografa, plazo,
Niveles internos de aceptacin de excepciones.
Comisin/es:
Determinar cuadros de aplicacin y niveles.
Carencia:
Afectacin en comisiones.
Tipo de franquicias aplicables:
Afectacin en comisiones.
Descuentos medios o mximos permitidos:
Pgina 36 de 176
www.keyhelp.net
4.6.17
Transferencia de datos al host de la
compaa
La transferencia de datos del mdulo de contratacin al sistema general de la compaa debe ser diaria ya
que la aplicacin de siniestros puede requerir informacin de una o varias garantas afectadas por una
declaracin de siniestros, y tambin para domiciliar los pagos de las garantas contratadas. Si las
comisiones a la mediacin se pagan diariamente, tambin debern ser incluidas en esta transferencia.
Por otra parte, la transferencia de datos relativos a la contratacin, modificacin o anulacin de garantas
de cada contrato puede ser diaria o mensual. Depende de lo que cada compaa desee o decida. De hecho
tanto la siniestralidad como el margen bruto comercial tiene sentido calcularlas a cierre de mes, salvo que
la compaa realice un cierre diario de estos conceptos y de las provisiones, lo que no acostumbra a ser
habitual.
As, una aproximacin de datos a transferir sera:
4.6.18
Transferencia de datos del host de la
compaa a la aplicacin
www.inese.es
Pgina 37 de 176
www.keyhelp.net
4.6.19
Tablas de mediadores que puedan contratar a
travs de este mdulo
Si la compaa quisiera utilizar este mdulo solo para la venta directa, no sera preciso tener en cuenta
nada respecto al tratamiento de los mediadores. No obstante, lo habitual ser utilizar profusamente la
mediacin, y an ms los corredores, ya que la ventaja que para ellos representa este sistema de
contratacin es la mayor garanta de crecimiento en ventas de la compaa.
Siendo as, o bien se construye y actualiza una tabla de mediadores en el propio mdulo, o se valida su
identificacin en la aplicacin del host y a final de da se trasladan los datos a la aplicacin central.
DE VENTAJAS COMPETITIVAS
www.inese.es
Pgina 38 de 176
www.keyhelp.net
5.1
Introduccin
En estos ltimos aos, salvo muy contadas Organizaciones, los resultados de las empresas del sector
asegurador han empeorado. La crisis ha afectado de forma muy diferente a cada Organizacin, segn la
participacin en su cartera de ramos como Construccin o Automvil, segn su/s redes de distribucin,
segn los nuevos competidores y las nuevas tecnologas que van apareciendo en el mercado.
El sector asegurador no ha acusado la actual crisis tanto como la han acusado otros sectores, pero sus
mrgenes de beneficio se han visto reducidos.
Para conseguir resultados diferentes, hay que disear estrategias diferentes. Para conseguir
mejores resultados, hay que incrementar las ventajas competitivas sostenibles de nuestra Organizacin.
Nosotros somos expertos en ayudar a las Organizaciones a que sus responsables de negocio saquen de
su interior lo mejor de s mismos para crear y consensuar las nuevas ventajas competitivas de su actual
Organizacin, las bases de sus mejores resultados en los prximos ejercicios.
Se sorprender usted muy positivamente del valor aadido que sus empleados le pueden aportar
simplemente ofrecindoles el soporte de una metodologa adecuada para que sus ideas durmientes o no
comunicadas por temor al ridculo o al fracaso se muestren de forma muy creativa y sin frenos
psicolgicos de ningn tipo.
Este seminario es la herramienta adecuada. Llevarlo a trmino implica (como riesgo) una inversin
econmica conocida y reducida, y un tiempo de dedicacin perfectamente asumible en su empresa. No
realizarlo le llevar a afrontar un nuevo ejercicio sin contar con las herramientas de xito que, a travs de
esta metodologa, le van a aportar sus propios empleados. Convirtalos en los mejores gurs de sus
nuevas estrategias.
www.inese.es
Pgina 39 de 176
www.keyhelp.net
En todas las organizaciones hay empleados con capacidad latente de innovar solo que esta capacidad
debe ser despertada y puesta en marcha con mecanismos adecuados. Por esta razn, para fomentar esta
creatividad e innovacin en el seno de esta Organizacin, planteamos la celebracin de este seminario.
A travs de este seminario no solo aflorarn nuevas ideas para el crecimiento de las ventas y la mejora de
sus ratios combinados, algunas de las ventajas complementarias es que todas las propuestas estarn
consensuadas y su puesta en marcha ser mucho ms efectiva y rpida, y todos los participantes las
sentirn como propias, aunque no sea cada uno de ellos el que haya sugerido una en concreto.
Se sugiere este apartado como primer paso en el camino hacia los Mapas de Riesgos, pues de l pueden
salir muchas innovaciones que van a alterar (mejorar) nuestros procesos, nuestras tareas, y, como
consecuencia, la modificacin del actual Mapa de Riesgos.
5.2
Ante todo este seminario pretende crear el escenario ms conveniente para que puedan aflorar nuevas
iniciativas estratgicas, puedan discutirse abiertamente, consensuarse, y obtener unas conclusiones y
propuestas finales de actuacin que, si se llevan a la prctica, sern asumidas con celeridad y gran nivel de
aceptacin por haber sido previamente discutidas y consensuadas y sentirse cada uno de los participantes
como parte del equipo creador de las misma.
El seminario conlleva:
El seminario tiene una duracin de cinco a ocho horas, dependiendo del nivel de participacin y
aportacin de los asistentes.
Puede realizarse en dos maanas o tardes correlativas o sin dejar transcurrir ms de dos o tres
das entre ambas sesiones.
Desde el mismo inicio se exige el mximo respeto a cualquier idea, por inapropiada que
parezca. No se permite la crtica a las situaciones o mtodos actuales ni a ninguna persona o
departamento. (se trabaja sobre valores positivos y de futuro).
www.inese.es
Pgina 40 de 176
www.keyhelp.net
5.3
El profesional que imparte el seminario cuida especialmente estos aspectos en todo momento
y va adaptando los tempos del seminario segn sea la respuesta de los participantes.
Se utilizar un PC aportado por el conductor del seminario. El cliente deber disponer de una
sala y mesa o mesas con suficiente espacio entre los asistentes para que cada uno pueda
escribir sin temor a ser copiado o espiado por su compaero de al lado. Ser necesario un
proyector y una pantalla lo ms amplia posible.
El nico material que precisa cada asistente son cuatro o cinco hojas de papel en blanco din-A4 y un lpiz o bolgrafo.
Conviene evitar interrupciones durante el seminario o ausencias parciales para atender tareas
fuera del mismo. Si ello se ve difcil de conseguir en las propias oficinas, puede celebrarse el
seminario en un local externo.
Metodologa y fases
FASE I (FIJA):
Duracin: 30 40 minutos.
Es la base conceptual para asegurarnos de que todos los asistentes entienden y aplicarn estos
principios en los ejercicios posteriores.
A lo largo de esta primera fase, se proyectan las siguientes pantallas y se apoyan con los siguientes textos
por parte del conductor del seminario:
www.inese.es
Pgina 41 de 176
www.keyhelp.net
Los prximos 45 minutos van a ser los nicos no interactivos del seminario, pero son importantes porque
van a definir para todos las bases conceptuales de lo que entendemos por ventajas competitivas y como
conseguirlas.
Sern la base para todos los ejercicios posteriores, por lo cual solicitamos su atencin.
Segn como cada uno lea e interprete el libro El alma est en el cerebro de Eduardo Punset, podemos
llegar a la conclusin de que solo una pequea parte de los que somos y sabemos nos ha sido aportado
en el momento de nacer. El resto es fruto de una manipulacin voluntaria e involuntaria de nuestro
entorno a lo largo de los primeros aos de nuestra vida.
De los cero a los cinco aos somos material fcilmente moldeable por el entorno en el que hemos ido a
parar. Estamos en manos de la suerte o la desgracia.
De los cinco a los doce tomamos conciencia de lo que queremos cambiar y de cmo queremos ser. A partir
de los doce luchamos por sacarnos de encima lo que nos marc hasta los cinco o seis aos y que no
queremos que forme parte de nuestro futuro.
Sera un xito que cada uno de ustedes creyera, al finalizar el seminario, que han podido aportar nuevas
ideas a su Organizacin que no haban considerado antes de empezar esta formacin.
www.inese.es
Pgina 42 de 176
www.keyhelp.net
Como decamos en el prrafo anterior, una diferencia solo lo es si as la percibe el cliente potencial.
www.inese.es
Pgina 43 de 176
www.keyhelp.net
Cuando esto sucede, hablamos del valor percibido por el cliente para esta diferencia.
Cuando queramos crear ventajas competitivas sostenibles, deberemos certificar que el cliente las percibe
realmente como nosotros queremos que las perciba, o podemos cosechar un estrepitoso fracaso.
No es diferencia lo que no sabemos trasmitir al cliente o no podemos comprobar que lo ha entendido tal
como nosotros queramos transmitirlo.
Es diferencia
nuestra.
Por tanto, no es tan importante que defendamos diferencias que a nuestro criterio favorecen la eleccin de
nuestro cliente, como que sepamos como las va a percibir en sus circunstancias y en el momento
de su eleccin.
A niveles bsicos, el precio es una de las diferencias ms apreciadas por la mayora de los compradores.
Pero puede tener connotaciones muy diferentes segn las circunstancias del comprador:
Para una persona con gran escasez de recursos econmicos, el precio ms bajo puede ser la
diferencia que le motive a la compra, sin llegar a considerar si otro producto con un precio
superior le ofrece, comparativamente, mejores prestaciones.
Para una persona de alto poder econmico y relevante posicin social, puede que el producto
con el precio ms bajo de todos quede descartado de entrada en su eleccin, sobre todo si la
marca que lo acompaa no tiene una imagen social reconocida en el mercado (por ejemplo,
una botella de vino que vamos a llevar a una cena donde hemos sido invitados).
www.inese.es
Pgina 44 de 176
www.keyhelp.net
donde pueda hallarlo ms barato, con independencia de la solvencia del vendedor (por ejemplo,
un bolgrafo Bic).
Hay muchas otras diferencias que motivan al cliente en su compra:
El Corte Ingls vende los mismos electrodomsticos que otras tiendas y a un precio neto de
compra superior, pero su garanta de satisfaccin, su gran oferta de productos en el mismo espacio
fsico y el ambiente de sus espacios de venta hace que bata rcords de ventas y beneficios ao a
ao.
Tiendas de ropa que no ofrecen tallas superiores a la 46 atraen a un pblico joven o a otro
pblico mayor pero de tipo delgado porque excluyen a una parte de la sociedad que no est en
condiciones de cumplir las exigencias de este tipo de comprador. (Si me visto en la tienda X,
tengo un determinado tipo morfolgico, muy bien visto por la sociedad).
Por el contrario, tiendas de tallas grandes hacen que una persona de gran envergadura pueda
entrar a comprar sin complejos personales de sentirse rechazada por problemas de talla.
Leo Messi o Cristiano Ronaldo venden un gran nmero de camisetas porque a todos nos gusta
identificarnos con el xito.
Cuenta la leyenda que el insigne Santiago Rusiol mont un pequeo puesto de venta en las Ramblas
barcelonesas, en el que ofreca duros (monedas de cinco de las antiguas pesetas) a cuatro pesetas. Cuenta
la leyenda que no realiz casi ninguna venta en las dos horas que mantuvo su oferta.
Las razones de este fracaso podran ser dos:
El ambiente muy localizado de la oferta. Solo los que pasan muy cerca del puesto de venta pueden
llegar a percibirse de la oferta. (No hay suficiente comunicacin con el cliente objetivo).
El miedo al ridculo en una zona muy transitada y que llama la curiosidad de la gente. (Si compro y
el vendedor me trata de incauto en pblico.prefiero no comprar).
Despus de estos ejemplos, una segunda conclusin: para convertir una diferencia en una ventaja
competitiva, hay que saber comunicar nuestra diferencia, lograr que el cliente la perciba en forma
positiva, y facilitarle el que pueda realizar su decisin de compra en un entorno de confianza y sin
ningn temor.
www.inese.es
Pgina 45 de 176
www.keyhelp.net
No basta con conseguir disponer de una ventaja competitiva a nuestro favor. Hay que mantenerla en el
tiempo para poder obtener de ella un provecho continuado.
En las siguientes pginas vamos a focalizarnos en las ventajas competitivas sostenibles que incidan
positivamente en nuestra cuenta de resultados.
www.inese.es
Pgina 46 de 176
www.keyhelp.net
Las ventajas competitivas sostenibles preferibles son las llamadas naturales o que fluyen de forma
natural por una situacin (normalmente organizativa) nica. Por ejemplo, la red de oficinas de Mapfre en
Espaa.
Otras VCS (ventajas competitivas sostenibles) son las llamadas temporales, que fluyen de decisiones de
cambio en cualquier organizacin. Ejemplo de ello sera la apertura de una oficina de ventas en una
geografa donde no operara ninguna otra compaa.
www.inese.es
Pgina 47 de 176
www.keyhelp.net
Es decir, lo que ms les cuesta de conseguir a nuestros competidores para anular nuestras ventajas
competitivas, es modificar su organizacin.
Cuando mayor es una organizacin, mayor es la resistencia al cambio.
www.inese.es
Pgina 48 de 176
www.keyhelp.net
No haremos mencin a la creacin de VCS naturales ya que seran las ms difciles (o imposibles) de
asumir por el 95% de compaas de tipo pequeo y medio. Los ejemplos a continuacin son reales y han
demostrado que han producido ventajas competitivas sostenibles a las empresas que los aplicaron
inicialmente.
Emisin de plizas on-line en tiempo real, 24 horas, 365 das. Algunas compaas permiten
la emisin de plizas, fundamentalmente de productos sencillos, pero no todas son emisibles en
www.inese.es
Pgina 49 de 176
www.keyhelp.net
festivos. Las VCS en este caso es la de emisin de plizas como RC de Espectculos o Transportes
incluso un domingo por la tarde cuando muchas compaas no estn accesibles.
Para que una pequea compaa lograra una VCS en servicio, debera basarse en conseguir la
exclusividad contractual con el prestador nico de un servicio en el pas. Por ejemplo, si en
Espaa existiera un nico proveedor exclusivo capaz de reparar lunas en lugar de reponerlas, y una
pequea compaa lograra firmar con este proveedor un contrato de exclusividad para una zona geogrfica
determinada, mientras lograra mantener vigente este contrato de exclusividad, (difcil) dispondra en
dicha zona de una VCS en servicio.
Tampoco parece demasiado fcil, para una pequea compaa, lograr VCS en la distribucin (mediacin,
venta) de sus seguros. Para que ello fuera factible, tambin deberamos conseguir la exclusividad
de una red de distribucin ya existente y que no hubiera comercializado seguros hasta el momento
presente.
Por ejemplo, si una pequea compaa lograra un contrato de exclusividad para que todos los vendedores
de cupones de la O.N.C.E. (Organizacin Nacional de Ciegos Espaoles) pudieran intermediar (como
agentes exclusivos) la venta de seguros poco complejos, ello si sera una VCS. (Parece poco probable para
las pequeas y medianas compaas conseguir este tipo de exclusivas..y mantenerlas).
www.inese.es
Pgina 50 de 176
www.keyhelp.net
Por dejar puertas abiertas a la creacin de VCS en servicio y distribucin, ponemos un ejemplo que
entronca en la organizacin de la empresa, como manera de poder mantener ms tiempo activa una VCS.
Si en nuestra organizacin, de forma deliberada, hemos ido incorporando en el tiempo muchos empleados
procedentes del Ecuador, posiblemente captaremos con ms facilidad que el resto de compaas las plizas
de seguros de la comunidad de inmigrantes ecuatorianos residentes en Espaa. Esta VCS costara ms de
ser copiada pues afecta a cambios organizativos, a los cuales las grandes compaas son ms reacias a
llevar a cabo y ms si el mercado potencial de primas a obtener es limitado.
La premisa bsica es la disponer de una informtica flexible, que permita de una forma fcil y
econmica la construccin, reconstruccin y mantenimiento de productos, as como su asociacin al
servicio (atencin en siniestros) a prestar en cada caso. La segunda premisa (que ya es ventaja habitual de
las pequeas organizaciones) es la facilidad de tomar decisiones con rapidez y lograr imponerlas a
la propia organizacin.
Productos especficos para clientes potenciales muy limitados. Por ejemplo, en Espaa,
hace sesenta aos, se correga a los zurdos en el colegio para que aprendieran a escribir con
la mano derecha. Los que no lo conseguan eran fracasados y, por tanto, su nmero, reducido.
Muy pocos proveedores (dos en toda la ciudad de Barcelona nicamente en aqulla poca)
suministraban tijeras especiales para zurdos. El mercado era limitado, pero podan vender ms
caro por la falta de competidores y obtenan buenos beneficios.
Joint ventures con otras compaas aseguradoras del sector con coberturas y garantas
complementarias a las nuestras. Por ejemplo, incluir en nuestras plizas coberturas que no
www.inese.es
Pgina 51 de 176
www.keyhelp.net
comercializamos directamente, soportadas tcnica y jurdicamente por otras compaas que si las
ofrecen. Crdito y Caucin, Decesos, RC de profesiones de alto riesgo, RC de mezcla, RC de
aplicaciones informticas, competiciones deportivas (carreras, rallies...) de lite, suspensiones de
espectculos de giras de primeras figuras mundiales A una pequea compaa no le importa
reconocer que tiene que apoyarse en otras para ofrecer un servicio asegurador completo, pero las
grandes organizaciones huyen de este tipo de plizas complejas si, adems, no son de primas muy,
muy, elevadas.
Construir varias plizas en una sola (filosofa Plug & Play del captulo anterior). Por
ejemplo, contratar plizas de Comercio, Hogar y Comunidades para un mismo tomador, donde
figure en cada una de ellas las mnimas coberturas, totalmente exclusivas del ramo, y formen un
conjunto comn a todas ellas las coberturas adicionales (por ejemplo, RC personal, asistencias
telefnicas mdicas o jurdicas, expolio fuera de domicilio o puesto de trabajo, rotura de cristales,
etctera). De esta forma, podra asociarse un nico nmero de contrato de seguros que agrupara
varias plizas y unificara los telfonos de prestacin de servicios postventa. Las grandes
organizaciones disponen de managers por ramo lo que dificulta este tipo de proceder.
www.inese.es
Pgina 52 de 176
www.keyhelp.net
5.4
Sabemos comunicar?
FASE II (Opcional): Estamos seguros de saber comunicar?.
Es un ejercicio muy simple que permite llamar la atencin acerca de nuestras capacidades de
comunicar.
Uno de los asistentes recibe (l solo) un dibujo simple de una casa y debe tratar de explicar a
los asistentes lo que l ve para que los dems lo reproduzcan en su hoja de papel.
Todos los asistentes pueden preguntar lo que quieran y el ponente les contestar siempre con
sinceridad y lo mejor que pueda, con la nica limitacin de no mostrar el dibujo original.
Todos los asistentes utilizan el mismo tipo de papel y un lpiz. No se permite borrar.
El dibujo debe ser annimo, no puede reflejar nombre ni otro dato que identifique a su autor.
Al cabo de diez minutos cesan las preguntas y todos terminan de dibujar su casa.
Se vuelven los dibujos boca abajo, se mezclan y se reparten entre los asistentes.
Se muestra el dibujo maestro y cada asistente punta entre 5 y 10 el dibujo que tienen en
sus manos. (El resultado promedio acostumbra a estar alrededor del 7,5).
www.inese.es
Pgina 53 de 176
www.keyhelp.net
Antes de entrar en materia, realizaremos algunos ejercicios que nos ayuden a entender que,
a pesar de estar en la era de la comunicacin, un mismo mensaje es interpretado de diez
formas diferentes por las diez personas que lo reciben a la vez y desde la misma
fuente.
Aceptar este principio nos har ms abiertos a tratar de pensar en lo que los dems perciben
de lo que cada uno de nosotros cree haber expresado, y la necesidad de confirmar que lo que
queramos expresar es lo que se ha entendido.
Pero parece que cuando algo tiene una forma, sin color, y esta forma es muy simple, debe ser
mucho ms fcil lograr que los dems entiendan bien y a la primera lo que yo quiero
expresar o no?
www.inese.es
Pgina 54 de 176
www.keyhelp.net
5.5
Hay una mxima que dice: Entre lo que el vendedor ms honesto y capacitado del mundo
piensa que est vendiendo, y lo que su comprador ms honesto y capacitado del mundo piensa
que le est comprando, hay, como mnimo, una gran diferencia.
Se inicia con este ejercicio una metodologa que seguir aplicndose en todos los ejercicios
posteriores.
Se reparte a todos los asistentes una serie de cartulinas blancas, todas del mismo tamao, y se
le da a cada uno el mismo tipo de rotulador negro.
Se recuerda lo que son ventajas competitivas y se invita a los asistentes a escribir entre una y
tres ventajas competitivas de nuestra propia organizacin, una en cada cartulina.
Antes
Se procura que un asistente no pueda ver fcilmente lo que escribe el que est a su lado, a fin
de asegurar su propia privacidad.
Cada cartulina escrita se deposita boca abajo. El ponente va recogiendo y barajando todas las
cartulinas
escritas.
(Entre una y
un
mximo
de cuatro
por asistente).
El ponente va leyendo en voz alta cada cartulina y entre todos (sin que nadie identifique si es
suya) se verifica que es de verdad una ventaja competitiva o solo una diferencia o solo una
caracterstica. Se van reflejando en un Excel proyectado para que todos los asistentes lo
tengan constantemente presente. Se eliminan las repeticiones. (Puede realizarse tambin el
ejercicio con tcnicas de Wall chart pegando en una amplia pared las mismas cartulinas).
A cada ventaja competitiva aceptada como tal se la punta (margen inferior izquierdo) entre 1
y 10 segn lo sea frente a pocos o muchos de nuestros competidores.
El ponente introduce posibles nuevos aspectos que ninguno de los asistentes hubiera aportado
para que los propios asistentes juzguen si deben asumirse o no en este ejercicio.
Una vez finalizado el anlisis de todas las tarjetas aportadas, se repasa para cada una de ellas
su sostenibilidad, indicando un valor entre 1 y 10 en el margen inferior derecho.
www.inese.es
de
empezar
escribir
se
obliga
Pgina 55 de 176
tres
minutos
de
reflexin
individual.
www.keyhelp.net
5.6
La suma de los dos valores de los dos mrgenes inferiores nos indica el valor intrnseco de
cada una de las ventajas competitivas (valor que se indica en la parte central superior).
De forma parecida al ejercicio anterior, ahora tratamos de que se reflejan las ventajas
competitivas que detectamos a nuestros competidores y que nos hacen perder operaciones,
para consensuar a qu enemigos nos enfrentamos.
www.inese.es
Pgina 56 de 176
www.keyhelp.net
5.7
Misma metodologa.
Se adapta teniendo en cuenta si una lnea de distribucin (venta directa, comerciales propios,
agentes exclusivos, corredores) tiene un peso muy superior a las dems.
El ponente introduce el tema y hace pensar tanto en las realidades de mercado como en
aspectos innovadores que podran ser valorados muy especialmente por los mediadores si se
hallaran en el mercado.
www.inese.es
Pgina 57 de 176
www.keyhelp.net
5.8
Fase VI (Fija):
Este ejercicio pretende abrir la mente del asistente para posicionarse mejor en el que seguir, por lo que
los dos deben realizarse sin espacio de tiempo entre ellos.
Antes de proponer acciones concretas para nuestra Organizacin que ser el motivo del prximo apartado,
dedicamos un espacio de tiempo (flexible segn vaya evolucionando el "brainstorming") para que el
conductor comente en voz alta algunas de las ltimas tendencias en competitividad y las novedades
tecnolgicas de aplicacin en este caso, y se invita luego a los participantes, con la misma metodologa de
anonimato usada en los ejercicios anteriores, a proponer ideas sin limitarse por falta de recursos
econmicos, tecnolgicos o humanos (es decir, un puro ejercicio de brainstorming donde algo que
parezca inicialmente una tontera pueda evolucionar en una idea real que se implemente).
Recogidas las ideas, se comenta su viabilidad y se dejan expuestas a todos los asistentes.
Ejemplos de ideas que puede aportar el conductor del seminario:
www.inese.es
Pgina 58 de 176
www.keyhelp.net
ser independiente de las propiedades que el tomador pierde, conserva o adquiere en cada una
de estas transacciones.
Contrato de seguro integral, aunque el mismo, a efectos DGSFP, contenga una o varias
plizas en el sentido clsico de la palabra. Permite un nico nmero de telfono de atencin
al cliente (telfono cabecera), frente a los ms de diez telfonos diferentes que
habitualmente seran requeridos, y manejar este telfono cabecera desde una plataforma de
atencin propia o subcontratada. Consecuencia adicional de todo lo anterior es la proteccin de
la cartera.
Podra comercializarse un seguro de urgencias mdicas que se vendiera en los hoteles para
los clientes que pernoctan en los mismos. Libera al hotel de las preocupaciones de estas
emergencias y ofrece al cliente un servicio de atencin en caso de urgencia mdica
(ambulancia incluida y centros concertados).
www.inese.es
Pgina 59 de 176
www.keyhelp.net
aseguradoras nicas
para determinados colectivos,
inexcusables para seguir en el mercado.
Con la tecnologa disponible, los nuevos productos podran desarrollarse en base a comisiones,
franquicias y carencias a nivel de garanta y no de producto.
Tambin podra aumentar la tendencia de reducir la comisin fija o de base para una pliza,
utilizando otros argumentos de retribucin asociados a un concepto ms amplio de negocio
(primas de emisin de plizas a cargo del mediador ms elevadas, comisiones ms bajas en
primas por pliza situadas por debajo de la media del ramo, comisiones incrementales segn
ratio de conversin de cotizaciones solicitadas, comisiones incrementales segn el nmero de
plizas mensuales emitidas...). Es decir, parte de la comisin ser fija, y otras partes sern
variables, segn el comportamiento de cada mediador.
Oficina virtual all donde se encuentre el cliente (reduccin de espacios fsicos de trabajo,
pleno "homeworking").
Hay tambin aspectos psicolgicos que nos pueden ayudar. Si ofrecemos a un mediador un
rapel anual (un 10% por ejemplo), que va a disminuirse solo si la cada de cartera supera un
porcentaje determinado, e iremos avisando mensualmente de ello al propio corredor, estamos
trabajando sobre un escenario en que el corredor pierde dinero si nuestra cartera con l
decrece, en lugar de ganarlo a fin de ao si la cada de la cartera es baja. Puede parecer lo
mismo pero es diferente.
www.inese.es
Pgina 60 de 176
www.keyhelp.net
Si analizamos las publicaciones de este tipo del sector asegurador, observaremos que en los
anuncios de pago, aparecen casi siempre el mismo nmero y tipo de compaas. Si analizamos
todas las menciones a compaas en gacetillas, artculos, comentarios, etctera, de publicacin
gratuita, el resultado es sorprendente, ya que, proporcionalmente, aparecen nominadas muchas
ms veces compaas que no forman parte de las cincuenta primeras del ranking que las de
mayor rango.
Para las pequeas compaas, disponer de un servicio externo de publicacin en medios (que
no se ocupe de nuestra publicidad!) acostumbra a ser muy rentable, poco costoso y motiva la
aparicin de la compaa en multitud de medios. Podra compartirse este servicio con otras
compaas complementarias a la nuestra para rebajar costes y aumentar la aparicin.
Enviar cartas de felicitacin a los mediadores por mantener buenas plizas en nuestra cartera,
tener una baja siniestralidad o cumplir religiosamente con sus pagos, anulaciones,
actualizaciones de plizas
Entrevistar o enviar cartas a los mediadores que en los ltimos meses han dejado de trabajar
con nosotros o han reducido drsticamente su produccin para intentar averiguar las causas
reales de este proceder. Nuestro comercial no es la va idnea para conocer las
insatisfacciones de un mediador, o no lo es nicamente.
Ante el elevado coste que supone la digitalizacin de archivos histricos, tambin se estn
imponiendo los servicios en outsourcing de custodia y gestin de la documentacin de ms de
dos aos de antigedad (guarda y custodia, localizacin y recuperacin puntual de documentos
y destruccin de los mismos segn los parmetros de cada organizacin). Tambin se incluyen
aqu tanto las plizas anuladas como los siniestros ya cerrados y liquidados.
Dos pantallas gobernadas con un solo teclado y un solo ratn en sus departamentos de
produccin o de contabilidad, cuando esta inversin se amortiza en pocas semanas. Si,
adems, se ha implantado la digitalizacin de documentos, el rendimiento del puesto de trabajo
se incrementa fcilmente en un 40%.
La tinta electrnica puede tener presencia en proyectos futuros del sector asegurador.
La interface entre Compaa de Seguros Mediador Asegurado, deber permitir, en los dos
sentidos, que cualquier transaccin est accesible en los tres mbitos, pocos segundos despus
de producirse en cualquiera de ellos. (No toda la informacin, pero s la que es de utilidad y
valor aadido a cada actor sectorial).
www.inese.es
Pgina 61 de 176
www.keyhelp.net
verdadero puesto de trabajo virtual, aplicable a trabajo home working real, como a disponer
de cualquier informacin que estara accesible en la mesa fsica del empleado, desde cualquier
punto de entrada a Internet del mundo.
Tambin sera de aplicacin con la figura de agentes exclusivos o vinculados, siempre que dos
compaas que no compitieran en los ramos que comercializan (o acordaran cules de ellos van
a aportar a esta red comn) decidieran crearla y desarrollarla conjuntamente.
Una conocida asociacin de corredores, una de las ms importantes de Espaa, pens crear una
corredura de venta directa que estara al servicio de todos los corredores asociados, los
cuales seran propietarios de esta nueva corredura especializada, y a la cual trataran de
dirigir a aqullos clientes que por cualquier razn no les interesen o estn a punto de perder por
temas de competencia (si no puedes combatir a tu enemigo, nete a l).
Modelo Asegrup. Crear una compaa especfica de seguros en las que los mediadores
formaran parte del accionariado con los lmites previstos en la ley.
www.inese.es
Pgina 62 de 176
www.keyhelp.net
Tambin se utiliza la telemetra para conocer la forma de comportarse del asegurado y aplicar la
prima en base a ello.
Otro concepto que algunas compaas han usado en algunos ramos pero que podra extenderse
a casi todos es la llamada franquicia inglesa, o la horizontal o la incremental o de por cliente.
O la franquicia horizontal por tomador y no por seguro, o la franquicia incremental o
decremental segn el nivel de siniestralidad.
Otra novedad en algunos mercados es la de aplicar el concepto de carencia tpico del ramo de
Salud, a riesgos patrimoniales, eximiendo la misma en caso de inspeccin de riesgo pactada con
el tomador (por ejemplo, rotura de cristales en un hogar).
Para las compaas pequeas y medianas se abre una gran oportunidad de compartir
departamentos de produccin, atencin de siniestros, plataformas on-call, servicios de
reparacin,...con una reduccin considerable de gastos y sin perder la personalizacin y la
calidad de servicio deseada por cada entidad.
Aunque no es habitual en el sector asegurador, hay principios de otros sectores de actividad que
pueden ser estudiados. Por ejemplo, podra plantearse una pliza de duracin ilimitada o
imprecisa en el tiempo (hasta el mximo de diez aos) que solo cubriera el primer siniestro que
fuera declarado, sea cual sea su importe. No tiene nada que ver con la poltica de reposicin de
primas (despus del primer siniestro, la pliza se renueva automticamente por el mismo
importe anterior ms un ndice por el tiempo transcurrido).
Queremos indicar solo una tendencia a traspasar a ciertos proveedores de servicios buena
parte del riesgo siniestral de un producto concreto. Es el caso, en Espaa, del seguro de rotura
de lunas, donde algunas empresas asumen, por un coste determinado y fijo por pliza, tanto la
gestin del siniestro, como el coste de reparacin o cambio de la luna (parte del riesgo debe
estar siempre a expensas de la compaa para que no se interprete el seguro como un servicio,
caso de no existir riesgo alguno para la compaa y ser la garanta cedida la nica que
componga el producto). Esta tendencia podra llegar, al principio de forma parcial, en poco
tiempo a las compaas espaolas de asistencia al hogar, comercio o pyme, por ejemplo. No
cubrira los siniestros punta o quizs los derivados de RC, pero permitira establecer y mantener
un ratio de siniestralidad muy ajustado y con pocas sorpresas, afectando fundamentalmente a
la siniestralidad por frecuencia.
www.inese.es
Pgina 63 de 176
www.keyhelp.net
5.9
Es evidente que la racionalizacin de los procesos actuales con la utilizacin de las nuevas
tecnologas, es la forma ms creativa de reducir costes de personal aumentando la calidad y la
eficiencia. No podemos dedicar aqu el espacio que ello requerira pero es parte de nuestro
trabajo el ayudar al cliente en este enfoque de reduccin de gastos. Hay todo un mundo en ver
los procesos de otra manera.
Si la empresa dispone de una eficiencia superior a la media del mercado en alguno de sus
departamentos, es planteable el vender servicios de este departamento a otras compaas. Ya
hay ejemplos de ello en departamentos de gestin de siniestros, de sistemas de informacin, de
inspecciones de riesgo, de operaciones/produccin, de impresin,
www.inese.es
Pgina 64 de 176
www.keyhelp.net
Ahora se trata de proponer el desarrollo de algunas de las ideas que han salido en ejercicios
anteriores o que nacen con la presente reflexin.
Una vez finalizadas las aportaciones, se examinan conjuntamente todas ellas y se van valorando segn el
ratio de complejidad o inversin y los resultados esperados.
Es opcional, segn el tiempo disponible o el criterio de la Direccin General, que las ideas aportadas en
este ltimo ejercicio se pasen por el tamiz de la inversin requerida, los recursos humanos o tecnolgicos
requeridos, o dejar este anlisis al comit de Direccin.
Se da el seminario formal por terminado.
www.inese.es
Pgina 65 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Pgina 66 de 176
www.keyhelp.net
PROFESIONAL EN ESPAA
Cuando se estaba elaborando este libro, el Consejo General de los Colegios de Mediadores haba
presentado su Plan Estratgico para la Mediacin 2013-2018.
Asistimos a su presentacin y, como no puede ser de otra manera, respetamos todo su contenido. En dicho
Plan todas las propuestas y planes de accin se dirigen a cada corredor de forma individual, no
contiene estrategias que persigan sinergias de grupo o corporativismo profesional.
Nuestra intencin con este informe es aportar
contenidas en este Plan Estratgico.
algunas ideas
Nuestra ya larga historia en el sector asegurador, la experiencia adquirida y las buenas relaciones que
siempre hemos mantenido con el colectivo espaol de mediadores, nos animan a aportar nuestro grano de
arena a este importantsimo.
El lector debe entenderlo, aceptndolo o no, como un intento de abrir otras posibilidades de futuro a la
mediacin profesional.
6.1
Es imposible precisar en detalle el modelo de cambio que se va a producir en los prximos cinco aos, pero
s hay una serie de previsiones que nos afectarn ms directamente y apuntan a:
La crisis se va a prolongar, tal como la conocemos, al menos tres aos ms y de ella nacer un
nuevo modelo de relacin en la economa europea. Pocas cosas volvern a ser como antes.
Al igual que est sucediendo en el entorno bancario, proliferarn los procesos de fusin, la
unin entre operadores aislados, la sumisin a normativas de alcance europeo y el estrechamiento
de los mrgenes de intermediacin.
Si se llega a crear el banco supervisor europeo, se abrirn nuevas puertas de negocio entre
los pases de la Unin Europea, eliminando normativas de cada nacin que hasta ahora lo
impedan.
www.inese.es
Pgina 67 de 176
www.keyhelp.net
Proliferarn las lneas directas de venta en toda Europa. El cliente final podr realizar el
75% de sus compras desde su propio domicilio, incluso a menor costo econmico que
desplazndose a las oficinas de un proveedor concreto.
Gran incremento de las tcnicas Plug & Play en todo tipo de suministro no alimentario.
Se reducen las relaciones persona a persona, el cara a cara, aumentando las relaciones a
distancia aunque no guste admitirlo.
Se simplifican las grandes lneas de distribucin, Ikea, eBay, son ejemplos de nuevas formas
de entender la manera de cubrir necesidades.
Aunque no guste nada orlo, todas las previsiones indican que el nmero de corredores
disminuir de forma importante en los prximos cinco aos, como ya est sucediendo en la
mayora de pases europeos.
6.2
Mirar la bola de cristal que permite vaticinar los acontecimientos futuros siempre comporta el riesgo de
que el propio futuro desmienta algunas de las previsiones que ahora se hagan, pero si estas previsiones se
van confrontando con la visin de otros actores sectoriales, que estarn totalmente de acuerdo o no con
ellas, y con las correcciones adecuadamente consensuadas, el porcentaje de error que siempre va a existir
ser menor.
Vamos pues a exponer cuales, a nuestro juicio, van a ser los elementos que configurarn este futuro a
cinco aos.
La crisis econmica actual, que va a prorrogarse durante varios aos, marca por s misma una
tendencia a la reduccin general de primas y a un estrechamiento de todos los mrgenes.
La competencia interna, espoleada por las lneas directas de venta y la bancaseguros, tender
tambin a una reduccin de primas y a un estrechamiento de los mrgenes, tanto a nivel de
compaa como de mediacin en general.
www.inese.es
Pgina 68 de 176
www.keyhelp.net
Cada vez ser ms difcil para la mediacin retener carteras de riesgos con poca complejidad. Al
Automvil y al Hogar en lneas directas de venta le seguirn con toda probabilidad Vida Riesgo,
Accidentes, Salud, Comercios, Comunidades, ILT, Convenios, Pymes, algunos tipos de RC, seguros
complementarios como mascotas o bicicletasy algunos seguros colectivos.
Casi todas las compaas crearn sus propias lneas directas al amparo de las nuevas tecnologas y
las disminuciones de coste de este tipo de distribucin.
Habrn muchas novedades tecnolgicas que sern de mejor apoyo a las lneas directas que a la
mediacin. (4G, abaratamiento de los costes de comunicacin de todo tipo, televisin interactiva,
fusin entre tabletas y telfonos mviles, desarrollo del HIPEAC europeo, captacin de datos para el
pago por uso en casi todo tipo de seguros de certidumbres no permanentes,). Las actuales
novedades en soluciones de movilidad basadas en telfonos mviles y las tabletas son solo el
inicio de una nueva forma de relacionarse que huye del contacto personal, el desplazamiento, el
asedio del proveedor y se refugia en el anonimato y la bsqueda a distancia.
Los seguros se van a flexibilizar, se perder el concepto de ramo de cara al tomador y asegurado,
aunque permanezca internamente a nivel de reporting a la DGSFP.
La riqueza de la informacin de fcil acceso al tomador y asegurado ser vital, el tomador tomar
decisiones diarias acerca de sus incertidumbres sentado en el silln de su casa o despacho.
www.inese.es
Pgina 69 de 176
www.keyhelp.net
Las pymes, los comercios, las cooperativas se asociarn para cubrir cooperativamente sus
incertidumbres de riesgos.
www.inese.es
Pgina 70 de 176
www.keyhelp.net
6.4
Al igual que las Compaas de Seguros se han hecho con el control de muchas correduras,
la mediacin debe participar societariamente en aquellos proveedores de los que
depende su nivel de servicio, siempre que la legislacin de cada momento lo permita.
www.inese.es
Pgina 71 de 176
www.keyhelp.net
Queremos expresar con este ttulo aquellas nuevas caractersticas de la oferta de la sociedad de
mediacin global que van a impedir que otras lneas de distribucin puedan picotear en
nuestras carteras e incluos les sea muy difcil competir en la contratacin de nuevos seguros. El
mundo evoluciona y los seguros que se vendern en 2025 estn an por inventar. Hay que
ser atrevidos en las nuevas concepciones aseguradoras, sobre todo en aquellas que
requieren poseer un know-how elevado de los conceptos y soluciones aseguradoras. Todo lo
que proponemos a continuacin es hoy POSIBLE, legal, informtica y organizativamente.
Lo que sigue aprovecha conceptos de lo expuesto en el captulo de Productos Plug & Play.
Lo que se propone a continuacin, con la presin que la nueva sociedad global de mediacin
podra ejercer sobre la mayor parte de compaas, estas estaran dispuestas a adaptarse a estas
peticiones... La ley pone sus lmites y crea sus alternativas legales.
Mientras la ley obligue a un reporting por ramos (ramo, reaseguro, duracin,) como todo se
basa y est contenido en la garanta, es fcil crear una interface que lo presente a la compaa
o a la DGSFP como convenga.
Las garantas, a excepcin de las obligatoriamente anuales, deben poder ser contratadas y
dadas de baja por el tomador a diario, es decir, establecer algunas garantas por das y las
restantes por meses, automticamente renovables, con los tiempos legales de preaviso que en
cada momento marque la ley.
Esto obliga a presentar al cliente un recibo mensual, que, a su vez, impide la competencia de las
lneas directas y la bancaseguros.
Es perfectamente posible ofrecer al cliente un solo contrato de seguro, con garantas y servicios
de diversos proveedores, ya que cada garanta sabe a qu padre y madre pertenece. No es
complicado informticamente, y menos si se aborda cooperativamente.
El ofrecer garantas por das permite un mejor margen a la compaa, un mejor reconocimiento
econmico al corredor (al cliente le sale proporcionalmente ms caro contratar por cinco das
que por un ao, pero flexibiliza su necesidad real de cobertura).
www.inese.es
Pgina 72 de 176
www.keyhelp.net
Cada garanta debe llevar asociada la posibilidad de diferentes tipos de franquicia (inglesa,
ascendente, horizontal, fija) y de carencia (S, incluso en hogar y para cristales, por ejemplo).
La retribucin al mediador pro garanta variar segn la utilizacin de franquicias y carencias,
de manera que si se utilizan estas, la tarifa por garanta descender y la retribucin del corredor
aumentar.
El cliente debe tener acceso directo sobre su conjunto de garantas, siempre a travs del
mediador, y a su contratacin o baja. Vase despus el apartado de comunicacin al cliente.
Con este nuevo enfoque es muy fcil disear da a da que garantas responden a las
incertidumbres de cada cliente, que son permanentemente cambiantes.
El mediador va comprendiendo que este tipo de propuesta puede ser manejada solo por un
mediador profesional. Y crea unas fuertes barreras de entrada para el resto de competidores.
Es importante que la mayor cantidad posible de servicios (aparentes seguros que tienen un
coste fijo de compra y a veces un importe variable de venta) estn al servicio de la mediacin
para complementar las necesidades de sus clientes. No nos referimos solo a tarjetas baremadas
de salud o asistencia informtica en el hogar, lo ampliamos, por ejemplo, a extensin de
garantas de electrodomsticos o automviles, servicios legales, segundas opiniones mdicas,
urgencias de salud en hoteles
www.inese.es
Pgina 73 de 176
www.keyhelp.net
Venta Directa. Es irrenunciable que se disponga de una alternativa comn para atraer a los
clientes potencialmente indiscriminados a los que no llegamos por contacto personal. Es una
idea que E2000 ya intent hace aos. Se trata de crear un canal comn, mediante Avant2 u
otro producto que aparezca en el mercado y lo permita, y desde el que se canalice cada cliente
interesado a un mediador por su cdigo postal u otra convencin establecida. Solo se puede
afrontar con garantas de forma colectiva. Los productos de venta directa seran diferentes de
los intermediados pero mantendran el concepto de venta garanta a garanta.
www.inese.es
Pgina 74 de 176
www.keyhelp.net
7.1
En primer lugar hemos de conocer cmo se comporta nuestra siniestralidad en un ramo determinado
frente a la de nuestros competidores. Si nuestra siniestralidad es una de las ms bajas del mercado,
aunque todo es mejorable, seguramente el nivel de mejora es escaso y convendr dedicar nuestros
esfuerzos a otro ramo.
Aunque la mayora de lectores ya sern conocedores de las fuentes de informacin, no estar mal
repetirlas.
www.inese.es
Pgina 75 de 176
www.keyhelp.net
7.2
7.3
ICEA.
Reaseguradores y brkeres de Reaseguro.
Memorias de nuestros competidores.
Cuentas tcnicas por ramo/producto incluidas en las cuentas anuales accesibles en el Registro
Mercantil y/o la DGSFP.
Proveedores como las compaas de asistencia, de reparacin de cristales, de servicio de gras,
talleres, industriales, etctera.
INESE, y todas sus publicaciones y estudios.
Comparaciones personalizadas con otras compaas como las que realiza ICEA por encargo, a un
coste moderado.
Contactos particulares con empleados de otras compaas.
Consultoras sectoriales.
Empresas de informes especializadas en seguros.
Peritos.
Abogados.
Notas tcnicas de la competencia.
Colegios profesionales.
Mediadores y sus asociaciones.
Periodicidad; mensual
www.inese.es
Pgina 76 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Pgina 77 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Pgina 78 de 176
www.keyhelp.net
7.5
Podramos controlar todo lo anterior por cdigo postal, y an mejor, por seccin censal? (una
seccin censal es la agrupacin de unos pocos edificios).
Medidas de correccin
Existe la posibilidad de llegar acuerdos de cesin del riesgo a terceros, como en los casos de
proteccin legal o reparacin de cristales de Automvil?
Incremento de primas (Tasas).
Reduccin de comisiones.
Mejorar condiciones de reaseguro o no reasegurar.
Eliminar garantas.
Introducir nuevas garantas.
Introducir o modificar franquicias a nivel de garanta y/o de tomador.
Incrementar volumen de cartera.
Anular cdigos de distribuidores.
Introducir o modificar normas de seleccin de riesgo y/o inspecciones de riesgo.
Proponer medidas de mejora individuales en ciertos tipos de riesgos o en ciertas plizas.
Expandirnos en nuevas geografas o salinos de geografas en las que operamos.
Anulacin de plizas.
Poner sublmites.
Disminuir capitales.
Aadir garantas opcionales de servicio (sin riesgo).
Obligar a que, junto con una pliza de alto riesgo, se contrate otra de bajo riesgo.
Eliminar la cartera de un producto especfico dentro del ramo.
Aplicar criterios de zonificacin.
Crear un nuevo producto.
Conseguir masa crtica.
Prevencin del fraude.
Medidas especficas antifraude.
Correccin infraseguros.
Modificacin condicionados.
Diversificacin carteras.
Bonus/malus
Disponer de ms recursos internos.
Disponer de ms recursos externos.
Investigacin guiada o aleatoria de siniestros.
Comparar facturaciones medias por siniestro de diferentes compaas de servicios.
Lanzar campaas.
Reactivar cdigos.
Mejora procesos judiciales.
Mejora procesos periciales.
Mejora procesos asistenciales.
Mejora procesos de negociacin con asegurado.
Reducir siniestros graciables.
www.inese.es
Pgina 79 de 176
www.keyhelp.net
7.6
Contratar consultora o outsourcing de entidades con mayor expertisse que el nuestro en estos
temas.
FRAUDE INTERNO
Prdidas derivadas de algn tipo de actuacin encaminada a defraudar, apropiarse de bienes
indebidamente o incumplir regulaciones, leyes o polticas empresariales en las que se encuentra implicada,
al menos, una parte interna a la empresa; no se consideran los eventos asociados con discriminacin en el
trabajo. Esta categora incluye tambin eventos como: fraude, robos (con participacin de personal de la
empresa) y sobornos, entre otros.
FRAUDE EXTERNO
Prdidas derivadas de algn tipo de actuacin encaminada a defraudar, apropiarse de bienes
indebidamente soslayar la legislacin, por parte de un tercero. Esta categora incluye tambin eventos
como robos, falsificacin y ataques informticos, entre otros.
Es incierto determinar el nivel de fraude que se produce en el sector asegurador espaol.
S que existen datos del fraude detectado y de la relacin entre euros invertidos en su deteccin y
beneficios obtenidos como fruto de esta investigacin y deteccin y es muy rentable invertir en la
prevencin y deteccin del fraude (segn algunas fuentes, 100 euros por cada uno destinado a tal fin).
Hay muchas vas y maneras de tratar de detectar intentos de fraude. Desde controles en la aplicacin
informtica, pasando por la profunda validacin de las solicitudes y propuestas de seguro, verificando que
toda firma requerida sea la expresa del declarante o tomador, hasta consultas a bases de datos sectoriales
especficas, y, sobre todo, la experiencia e intuicin de los profesionales con los que contamos.
Con los avances tecnolgicos tambin hay que contar para ser ms efectivos en el control del fraude. Por
ejemplo, en la actualidad, el apoyo de herramientas como el BPM, facilita enormemente la puesta en
marcha de anlisis de datos encaminado a la deteccin y prevencin del fraude.
El intento de fraude puede ser intencionado o no a travs de quien se dirige a nosotros, ya que algunos
tomadores de seguros malintencionados pueden utilizar la buena predisposicin de un mediador de
seguros para engaarle a l y hacernos llegar su intento de fraude.
A su vez la consolidacin del fraude puede llegar a nuestra organizacin a travs de una nueva solicitud de
seguro que va a constituirse en pliza, la apertura o reapertura de un siniestro, la creacin de un
www.inese.es
Pgina 80 de 176
www.keyhelp.net
suplemento a una pliza existente, la variacin en capitales o valores en garantas, el retraso en pagos, la
anulacin indebida de una pliza impagada, etctera.
Cuando hablamos de prevencin de fraude hablamos tanto de aspectos lgicos de fraude (un siniestro con
fecha de ocurrencia fuera de las fechas de vigencia y cobertura de la pliza afectada, por ejemplo), que
sern de fcil y rpida deteccin en la mayora de los casos, como de situaciones que solo podrn
detectarse mediante el anlisis y confrontacin de espectros de datos, como por ejemplo la actuacin
indebida de uno de los industriales que trabaje para alguna de las compaas de servicios con las que la
compaa de seguros colabora para la solucin de siniestros de sus asegurados.
Al analizar grandes espectros de datos se producen alarmas (confrontacin con posibles patrones de
fraude) que no siempre conducen a poder afirmar que el fraude puede producirse o se ha producido. En
muchas de las ocasiones solo se recomienda un anlisis ms profundo de una situacin que puede encajar
perfectamente en prcticas totalmente legales y correctas en el sector asegurador.
As, en el ejercicio que proponemos, se incluyen diversas comprobaciones de datos que presentarn al
usuario resultados para su anlisis con la finalidad de que sea el propio usuario, tras su investigacin y
comprobacin, quien determine si existe una posibilidad razonable de fraude y tome sus decisiones o eleve
a su inmediato superior una actuacin ms definitiva.
De las medidas que sucesivamente se van implantando para la deteccin del fraude, y de los nuevos casos
de fraude efectivamente detectados, se aprende, y ello permite y obliga a ir actualizando constantemente
los patrones de anlisis de espectros de datos para ser ms efectivos, al igual que sucede con los
programas de deteccin de virus del mercado de los PC (la posibilidad de un nuevo tipo de fraude requerir
un nuevo tipo de anlisis preventivo).
Trabajando con espectros amplios de datos pueden fijarse niveles de alarma segn se detecten ms
situaciones que puedan contener o inducir posible fraude.
Vistas estas consideraciones previas, vamos a detallar algunas de las comprobaciones que incluimos en
nuestro ejemplo de hoy con independencia del nivel de eficiencia de los sistemas de informacin de cada
cliente.
En un ejemplo real, la propuesta es comunicar a cada usuario que participa en el proceso en qu apartados
de control de prevencin de fraude incide cada transaccin que llega a sus manos para que l decida si va
a detener la transaccin para realizar comprobaciones adicionales o para anularla, y si debe reportar a un
nivel superior la actuacin. Con la maduracin de este sistema debera llegarse a determinar casos en que
las transacciones fueran automticamente suspendidas por la propia aplicacin que se use, sin intervencin
humana, informando a los usuarios afectados de las medidas tomadas.
Los filtros que utilizamos en este ejemplo no son todos los posibles, pero creemos que son suficientes
para un nivel inicial de puesta en marcha automatizado de un sistema de prevencin de fraude.
En este ejemplo, cuando hablamos de parmetros nos referimos a aspectos de la organizacin de la
compaa (Comunidad Autnoma, provincia, cdigo postal, mediador, agente, garanta, producto, perito,
www.inese.es
Pgina 81 de 176
www.keyhelp.net
tomador,). Cuando hablamos de variable nos referimos a informacin: prima neta, fecha inicio vigencia,
das transcurridos, % de margen bruto, n de siniestros,).
7.6.1
Propuesta de indicadores generales de
posible fraude
Se indica C si es una situacin detectable a nivel de contratacin de la pliza o de un suplemento a la
misma; S, si es detectable en la apertura o gestin de un siniestro; A, si es en relacin al proceso de
pagos, anulaciones o reclamaciones jurdicas; y N, si se detecta a travs del anlisis de las cifras de
negocio o del anlisis de la eficiencia de los procesos.
1. Incremento anormal del n de siniestros en relacin a algn parmetro en concreto.
Hoy en da es fcil, con los sistemas informticos de que en general se dispone, conseguir agrupar el
n de siniestros por parmetro (mediador, garanta, cdigo postal, comercial). Hay que fijar un % de
incremento para iniciar las comparaciones. En general este % de incremento en relacin a los ltimos
24 meses debera ser superior al 50% para evitar que se muestren excesivos parmetros, aunque la
propia experiencia ir aconsejando el periodo de anlisis (tres meses, seis, un ao) y los parmetros
ms proclives a extraos incrementos de siniestros. (S, N)
2. N de siniestros reabiertos en relacin con otros periodos de tiempo y otros parmetros. (S)
3. Crecimiento de reaperturas (en grandes siniestros, una vez cerrados, se producen reaperturas de
pequeos pagos que podran pasar desapercibidos al control de la entidad). Este parmetro es
aplicable tanto a tomadores o asegurados como a tramitadores de siniestros o mediadores. (S)
4. Siniestros ocurridos dentro de los 30, 60 y 90 das despus de la primera entrada en vigencia de la
pliza. Si afecta a grupos de parmetros (por ejemplo, coincidencia de mediador), indicio de posible
aceptacin de plizas con siniestro preexistente. Ms habitual en seguros patrimoniales (muy
habitual en rotura de cristales, tanto en Hogar como en Automvil). (S)
5. Modificacin fuerte o con tendencia persistente al alza de anulaciones de cartera. En un corredor es
preocupante; en un agente podra anunciar un traspaso ilegal de su cartera. Si no hay motivo de
duda en la mediacin, tambin podra apuntar a una fuga de datos de los propios empleados de la
entidad. (A, C)
6. Siniestros de importancia tras ampliacin de capitales. (Si se produce repetitividad en algn
parmetro). (C, S)
7. Plizas previamente anuladas por siniestralidad o intuicin de posible fraude, que vuelven a entrar
en la compaa a travs de otro corredor, o de otro tomador en referencia a la misma situacin de
riesgo (si no existe verificacin on-line del patronmico de la calle, es muy fcil entrarlas con
pequeas modificaciones de la direccin y/o con otro tomador. Afortunadamente hoy en da hay
servicios muy econmicos que permiten contrastar el correcto toponmico de la situacin de riesgo,
www.inese.es
Pgina 82 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Pgina 83 de 176
www.keyhelp.net
20. Incremento del DSO (das transcurridos para el cobro de recibos) en un determinado parmetro.
(A)
21. Incremento notable del porcentaje medio de concesiones comerciales (descuentos) en un
determinado parmetro. (C, A)
22. Concentracin de pagos graciables de siniestros en un determinado parmetro. (S)
23. Tendencia negativa del MBC (Margen bruto de contribucin) de forma continuada en un
determinado parmetro, mientras que los dems parmetros similares no muestran esta tendencia.
(N)
24. Desaparicin de documentacin continuada. (Peritajes, declaraciones, facturas, comunicaciones.).
(S, A, N)
25. Accesos indebidos a la informacin. (A, N)
26. Concentracin puntual de bajas de corta y media duracin en un servicio mdico (perito) o un
asegurado. (ILT, indemnizaciones por baja en general). (S)
27. Bajas laborales sin seguimiento tras 72 horas de su declaracin. (N, S)
28. Alta rotacin de empleados, agentes, (N)
29. Incremento notable de las quejas de clientes en un determinado parmetro. (A, N)
30. Retraso inusual en recepcin de facturas de proveedores. (N, P)
31. Alargamiento injustificado de los plazos medios de resolucin y cierre de siniestros. (S, N)
32. Relacin en el ratio de incremento de capitales, y siniestros que afectan a los mismos. (si este ratio
se incrementa sin razn aparente). (C, N)
33. Supresin continuada de franquicias en un determinado parmetro con o sin variacin en prima, y
con incremento paralelo del n de siniestros. (C)
34. Relacin entre disminucin o desaparicin de franquicias y siniestros relacionados. (S, C)
35. Ausencia de nueva produccin en parmetros con nueva produccin estable en trminos anteriores
de tiempo. (N)
36. Decrecimiento persistente de las ventas o el margen bruto en un parmetro. (N)
37. Decrecimiento persistente en la antigedad media de las plizas de un parmetro. (N)
38. Decrecimiento persistente de las primas medias de un parmetro. (N)
39. Incremento persistente del coste medio de siniestros por garanta en un parmetro. (N)
www.inese.es
Pgina 84 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Pgina 85 de 176
www.keyhelp.net
La anterior, no es una relacin exhaustiva, siempre debe dejarse abierta esta lista para ir aadiendo lo que
la propia experiencia de la Organizacin indique.
Existen otras situaciones que motivaran siempre una alarma por su inconsistencia frente a las
normas de validacin mnimas de un proceso, como
www.inese.es
Pgina 86 de 176
www.keyhelp.net
La idea de crear un "Marketplace" (MKP desde este momento) naci hace ya muchos aos, en los inicios
de Internet, teniendo como referencia el que Nestl cre para sus proveedores y clientes. No obstante, el
sector asegurador espaol, siempre tecnolgicamente retrado frente a otros sectores financieros y no
financieros, no ofreca hasta hace poco la posibilidad de crearlo de forma efectiva, econmica y sencilla.
En los ltimos aos, las situaciones que favorecen la creacin de un MKP se han acelerado. Han contribuido
de forma muy positiva la aparicin, primero, de los multitarificadores (al propiciar el desarrollo de los
servicios web) y de los comparadores de seguros, al acercar la oferta al cliente potencial desconocido; la
creacin y posterior desarrollo de las compaas de venta directa, y la apertura de servicios de la mayor
parte de compaas hacia sus mediadores y clientes finales, as como la creacin de estndares de relacin
sectorial.
En el momento de escribir estas lneas, no conocemos que exista ningn MKP como tal (o al menos con
una orientacin similar al que proponemos) en el sector asegurador espaol, situacin que nos anima a
abrir un nuevo camino de relacin multisectorial en nuestro pas.
Pgina 87 de 176
www.keyhelp.net
8.2
Conocimiento por parte de todos los actores del sector y de sus clientes de toda la legislacin
vigente, de formas legales de proceder e informarse, de las instituciones que lo conforman
Conocer cmo evoluciona el sector.
Conocer quin es quin y quin hace qu en el sector.
Conocer temas de innovacin tecnolgica y de servicio que llegaran ms tarde al conocimiento del
interesado.
Enriquecerse mutuamente por la sinergia de conocimientos.
Acceso a ms proveedores, productos y servicios.
Acceso a informacin relacionada con los bienes y servicios ofrecidos y al proceso de negociacin.
Optimizacin de la oferta y de la consulta.
Facilitar la negociacin directa, dinmica y transparente.
Menos prdida de tiempo en localizar alternativas.
Descubrir productos y servicios que no se conocan y resultan de inters.
Conocer, el futuro tomador o asegurado, a quin y cmo puede dirigirse para solicitar sus servicios.
En nuestro caso, transparencia informativa y desinteresada, ya que ni se categoriza ni se valora
ningn producto o servicio (informacin neutra).
Ningn coste de acceso ni restriccin al mismo. Acceso solo en lectura.
No obligacin de identificacin.
Creacin e incremento de imagen.
Uso libre de toda la informacin existente, limitada nicamente por el estricto respeto del usuario a
la LOPD.
Posibilidad de acceso a publicaciones, revistas, formacin, foros (gratuitos o no), segn el caso.
Actualizacin tecnolgica, legislativa y sectorial permanente y en tiempo real.
Capacidad de influir globalmente en el mercado, en las decisiones legislativas y en las relaciones
patronales.
Conoce mejor la evolucin del sector y de las formas de pensar mediante encuestas amplias y
diversas.
Posibilidad de coliderar desarrollos, compartir costes, crear estndares sectoriales amplios...
www.inese.es
Pgina 88 de 176
www.keyhelp.net
No existe an ninguna oferta de este tipo en el sector. Hay anuarios impresos, que quedan anticuados el
mismo da de su publicacin; hay informacin de empresas rodeadas de publicidad; hay informacin
parcial, segn los intereses de cada empresa o institucin, pero no hay un repositorio transparente y
permanentemente actualizado de todo el conocimiento aglutinado en el sector asegurador que recoja a la
totalidad de sus actores.
Ninguna institucin o servicio actual permite aglomerar en una sola red de intercambio comn figuras
como Compaas de seguros, Reaseguradores, Correduras, Corredores, Agencias de Suscripcin, Agentes
Exclusivos, Agentes Vinculados, Actuarios, Peritos, Compaas de Asistencia, Proveedores de Materiales
Diversos, Suministradores de Software, Consultores, Comparadores de Seguros, Tomadores y Asegurados,
Bancaseguros, Servicios de Mensajera, Talleres, Centros Mdicos, etctera.
Hay soluciones parciales, ms orientadas a la informacin y la formacin, como sera el caso de INESE o
Aseguranza, que hay que agradecer, pero no lo han diseado ni desarrollado como un marketplace de
apoyo al negocio para todos los actores sectoriales y sus clientes. En el caso de INESE disponen del
Directorio de empresas de seguros que es una de las mejores referencias del mercado para consulta,
pero que no se corresponde con la propuesta que considero ms idnea.
La creacin y difusin de los servicios web hace ya posible esta intercomunicacin a niveles de mayor
complejidad pero menor dificultad de acceso y navegacin.
Las facilidades de Internet hacen accesible esta oferta a cualquier figura del mercado. Sus costes cuasi
inexistentes de comunicacin permiten abaratar muchsimo la Organizacin y oferta del MKP.
La estandarizacin de la oferta de Cloud computing permiten servicios 24 horas/da con garantas de
servicio superiores al 99,5%.
Puede extenderse posteriormente el servicio a nivel internacional, haciendo accesible a quien lo precise el
conocimiento de una materia o comportamiento en otros pases.
El que d primero, si sale con todas las armas al mercado, crear una barrera de entrada casi
infranqueable para posibles competidores.
Creemos que puede alcanzarse, a los seis meses de funcionamiento, un almacenamiento fijo mnimo de
ms de 1.000 entidades/compaas/mediadores con ms de 10.000 productos/servicios representados,
convirtindose en un vademcum comn para todo el sector asegurador. Es como un anuario sectorial,
sin excepciones, actualizado da a da (no hay en el sector nadie que pueda garantizar la actualizacin, da
a da, de millares de ofertas, cargos, servicios, proveedores).
Y, por si fuera poco es sencillo de montar y mantener, requiere poca inversin y no compromete al que
se anime a montarlo en cualquiera de sus restantes actividades en el sector.
8.3
Para asegurar tanto el xito de imagen como el econmico, hay que desarrollar este MKP sobre una
organizacin que ya tenga en la actualidad una red de intercambio de informacin entre diferentes figuras
www.inese.es
Pgina 89 de 176
www.keyhelp.net
del sector. No incluimos aqu Instituciones oficiales (DGSFP, por ejemplo) porque entendemos que no se
incluye en sus estatutos la posibilidad de creacin de un MKP que reporte beneficios, y mi propuesta de
MKP reportar, como podr verse ms adelante, amplios beneficios a quien se anime a montarlo.
En el MKP el usuario (del sector o cualquier persona de la calle) debe poder encontrar prcticamente
cualquier informacin para cualquier necesidad que tenga en este momento. Debe ser el punto de
reunin de cualquiera que desee hallar respuestas a sus preguntas o descubrir posibilidades que
desconocay Sin ser bombardeado o dirigido por agresivas medidas publicitarias!
El usuario tendr la garanta de que accede a una informacin totalmente actualizada. (El anunciante ya se
encargar por su propio inters, ya que ser gratuita su actualizacin, de tenerlo al da).
El MKP no har competencia a nadie, ya que no vender absolutamente nada ni
recomendar absolutamente nada, ni har juicios de valor de absolutamente nada, solo pondr al
alcance del usuario la informacin que busque.
Hay que salir al mercado con una oferta muy variada y rica en soluciones y servicios, lo contrario dara
pie a reaccin por parte de posibles competidores y, por otra parte, el impacto de la primera vez que cada
usuario del MKP entre en l es vital para el xito (se trata simplemente de planificar bien el proceso de
puesta en marcha).
Hay que huir de la publicidad pura. Toda oferta en el MKP, prescindiendo de la relevancia de la empresa
o persona que la aporte, tendr una misma estructura y ser opcional el que incluya algn precio de
referencia o posponga esta informacin al contacto posterior entre los que converjan en este mercado
(creemos que se puede obtener beneficio permanente sin necesidad de ninguna publicidad).
Todos los que aporten productos y servicios al MKP se comprometern a mantener su oferta en el MKP un
mnimo inicial de SOLO tres meses, renovndose la misma mes a mes. Habr unos costes de
almacenamiento bajos, no disuasivos, que ms tarde se exponen. Ello permite un fcil acceso al MKP a
cualquier ofertante de cualquier condicin econmica y asimismo casi asegura una rotacin (novacin)
constante de la oferta.
Un anunciante en el MKP, dada la amplitud de oferta del mismo, podr insertar anuncios suyos en varias
lneas de oferta, pagando costes de almacenamiento individuales por cada anuncio.
El formato y el espacio de exposicin en el MKP ser el mismo para todos los aportadores de la misma
categora de informacin.
El acceso al MKP ser totalmente gratuito y sin restricciones. El acceso ser siempre en lectura,
nicamente cabr la posibilidad para el usuario de acceder directamente al ofertante (clicar) o a una hoja
de solicitud de informacin.
Se soportar, como ya se ha dicho anteriormente, en un sistema cloud computing abierto las 24 horas a
los usuarios del MKP. Dispondr de grafismos de ltima generacin y muy amistoso con el usuario, de fcil
navegacin e intuitivo (la idea de las 24 horas es pensando en un alcance internacional).
El administrador del MKP no registrar la url y usuario que accede al MKP, ya que su funcin es de
enlace, no de pasar referencias o cobrar por ello. No es un servicio de ventas o publicidad, sino una
www.inese.es
Pgina 90 de 176
www.keyhelp.net
8.4
Anuario de empresas y profesionales (solo contiene datos de identificacin de las empresas y los
profesionales, cargos, delegaciones informacin genrica de sus actividades, pero no de
productos o servicios concretos). Si una empresa es un grupo, puede contratar un espacio para
cada empresa del grupo.
Relacin de productos y servicios (aqu cada empresa o profesional puede repetirse tantas veces
como quiera en los diferentes apartados de informacin del MKP). En cada anuncio podr optar el
visitante por rellenar una hoja de solicitud (que recoger el propio anunciante) o clicar
directamente en el servicio de atencin al cliente de la empresa o el profesional anunciante).
En los dos casos la informacin se estructura en un estndar de orden y contenido definido por el
propio MKP.
Una insercin en el primer grupo (Directorio de empresas o profesionales) tendr un coste mensual
de 10.- euros, solo de pago obligatorio los primeros tres meses, luego pueden darse de baja cuando
quieran o se les da de baja si no atienden sus pagos. Paga lo mismo y tiene el mismo espacio mximo
una compaa, que un corredor, que un perito o un proveedor de mobiliario aunque algunos
aprovechen todo el espacio y otros no.
Una insercin en el segundo grupo (Soluciones, Consultora, servicios, seguros, gestiones varias)
tendr un coste mensual de 15.- euros.
Si un visitante entra en la pgina de un anunciante no se cobrar nada al anunciante, no es objetivo
del MKP convertirse en un sealizador de negocio y cobrar por ello.
www.inese.es
Pgina 91 de 176
www.keyhelp.net
La tctica es poner precios que no sean disuasivos, que inviten fcilmente a participar sin riesgo y que
puedan llegar a formar parte del MKP no solo las compaas aseguradoras, si no todos los corredores,
agentes exclusivos o vinculados, peritos, abogados especialistas, vendedores de productos auxiliares,
talleres, reparadores, gras, centros mdicos,
8.5
Uno de los condicionantes para que los costes sean reducidos es automatizar al mximo todas las
tareas del proyecto. Una de ellas es la contratacin de clientes en el MKP.
Es evidente que existe la necesidad de darse a conocer, de popularizar el acceso al portal que de
soporte al MKP para que los posibles clientes accedan al mismo. Pero, una vez accedan, los clientes
deben poder registrarse, darse de alta, transferir los 30 o 45 .- euros de los tres primeros meses por
cada insercin, conocer las normas y reglas de insercin, aceptarlas y poder anexar su anuncio, tal
como ya se hace con la venta de cierto software, sin que sea necesario un contacto personal. Ser el
propio anunciante quien actualice da a da su informacin y asuma su responsabilidad en contenidos
inapropiados.
De esta manera se evita tener que atender personalmente o por telfono a los posibles anunciantes,
aunque se podra ofrecer una direccin de correo para responder a dudas y preguntas, pero no sera
necesario disponer de un servicio de atencin al cliente permanente.
8.6
La intencin es de no limitar el tipo de producto o servicio, siempre que puedan resultar de inters para
cualquier actor del sector asegurador. Es decir, aunque se parte de esta sugerencia de contenido,
puede ampliarse, da a da, sin lmites.
A nivel de simple indicacin, pensamos en los siguientes apartados de consulta (los iremos
completando):
Legislacin.
Marcha del sector asegurador (datos de inters sectorial).
Enlaces de inters.
Revistas sectoriales:
o Revistas gratuitas.
o Revistas de pago.
Publicaciones:
Encuestas:
Suscripciones:
o Gratuitas.
o De pago.
Business Intelligence.
Aplicaciones contables.
www.inese.es
Pgina 92 de 176
www.keyhelp.net
www.inese.es
Pgina 93 de 176
www.keyhelp.net
8.7
o Fsica.
o Informtica.
Aplicaciones Preprogramadas (paquetes):
o Para compaas de seguros.
o Para mediadores.
o Para agencias.
o Para reaseguradores.
o Generales.
o Otros (Actuarios,)
Comercializacin de productos y servicios:
o De compaas a compaas.
o De compaas a mediadores.
o De compaas a asegurados (venta directa).
o De corredores a asegurados.
Reaseguro.
Formacin.
Actuarios.
Inspecciones de riesgo.
Peritos.
Abogados.
Compaas de asistencia.
Servicios 24 horas.
Suministradores de mobiliario, telefona
Aunque es un tema que decidir libremente quien quiera desarrollar este tema, ofrecemos aqu una posible
lnea del tipo de facturacin que se puede aplicar:
El cliente entrega su anuncio en el formato predeterminado y firma el contrato por los primeros
tres meses (se acepta o rechaza al cliente). Todo electrnicamente, posiblemente con
certificacin electrnica.
El contrato incorpora la posibilidad de que el dueo del MKP decida unilateralmente rescindir
la colaboracin en cualquier momento si considera inadecuado al cliente o sus inserciones para
el MKP.
Se le cobra un importe mensual fijo por alojar su anuncio, con independencia de que alguien
acceda al mismo o no.
Es decir, si un anunciante quiere insertar diez anuncios en diez apartados diferentes o diez
anuncios de diferentes soluciones en un mismo apartado, pagar 150 euros mensuales de
alojamiento total.
www.inese.es
Pgina 94 de 176
www.keyhelp.net
La factura electrnica al anunciante se remitir cada ltimo da de mes y su pago ser el siguiente da 15,
bien por cargo en cuenta o transferencia. Si el da 25 no ha sido hecho efectivo el pago, se retirar el
anuncio o anuncios motivo de la facturacin, del MKP. No se perseguirn los impagos, solo se crear una
lista negra de morosos (en realidad de deudores ya que al no perseguirlos judicialmente no tiene la
categora de morosos).
Por excepcin, el pago inicial de tres meses se realizar por anticipado en cuanto al coste mensual de
almacenamiento, facturndose cada mes los accesos habidos a su/s anuncio/s.
No habr descuentos por volumen.
En los anuncios, como en toda web, el anunciante podr vincular demos (vdeos, enlaces a su propia
web) a los que el visitante acceda si es de su inters.
8.8
www.inese.es
Pgina 95 de 176
www.keyhelp.net
8.9
Si bien no es fcil estimar esta cifra al ao de funcionamiento, la misma podra ser posible superada si
el interesado utiliza profusamente sus propias capacidades de captacin de negocio.
Hacemos unas previsiones PESIMISTAS.
A nivel de estimacin (al final de los primeros doce meses):
Habr un mnimo de 1.000 anunciantes fijos en quin es quin, con unos ingresos mensuales
de 10.000.- euros (entre ms de 300 compaas y reaseguradores, ms de 4.000 corredores,
ms de 100.000 agentes exclusivos, ms de 500 mutuas y mutualidades, peritos, abogados,
proveedores.).
Habr un mnimo de 500 anunciantes, con un promedio de tres anuncios por anunciante. Esto
nos lleva a unos ingresos mensuales de almacenamiento de 22.500.- euros
Esto nos situara en un nivel de facturacin mensual de 32.500.- euros al final del primer ao.
www.inese.es
Pgina 96 de 176
www.keyhelp.net
Al final del segundo ao estimamos unos ingresos mnimos mensuales de 80.000.- euros.
Los costes internos no deberan superar los 3.000 a 6.000 euros mensuales por todos los conceptos.
El usuario, est donde est, siempre debe tener a la vista tres opciones:
o
o
o
El usuario debe sentirse libre para acceder y poder salir del Marketplace sin identificarse de forma
expresa. Solo al entrar en el MKP se le ofrecer la posibilidad de ceder su direccin de correo
electrnico para recibir mensualmente las novedades que aparezcan en el MKP.
www.inese.es
Pgina 97 de 176
www.keyhelp.net
Libre disposicin de tipo de letra, grafismos, imgenes y colores, siempre que ocupe un mximo de
cinco pginas DIN-A-4 o siete diapositivas PowerPoint.
Debern utilizarse versiones de Word y PowerPoint compatibles con versiones antiguas.
Ejemplo de insercin de producto o servicio:
Caractersticas y ventajas :
Es una aplicacin desarrollada en lenguaje Java que puede ejecutarse sobre cualquier
sistema operativo y con cualquier navegador, que permite a una entidad enviar a todos sus
distribuidores o clientes, de forma totalmente automtica y por correo electrnico, toda su
situacin en cuanto a plizas de seguros, coberturas, vencimientos de primas, posibilidades
de actualizacin de primas y capitales, canalizacin y consulta de siniestros, etctera.
Es totalmente amiga del usuario, el cual realiza el 90% de todas sus interacciones
mediantes clics de su ratn, sin necesidad de engorrosas claves, sucesiones
indeterminables de campos o mensajes de difcil entendimiento.
Est estructurada en un formato pulpo donde el cliente va desplegando cada una de las
patas segn desee mayor desglose informativo de un tema.
Ejemplos:
o
Condiciones de contratacin:
o
Precio por cada licencia personal, 1.250.- euros + IVA. Permite manejar toda la aplicacin
desde un nico PC. En caso de adquisicin de 10 licencias, el coste unitario ser de 500.euros. Precio garantizado durante quince das.
Condiciones de instalacin:
o
www.inese.es
Con cada licencia se incluye un curso de una semana que permite al cliente auto-instalarse
la aplicacin. Si el cliente desea asistencia en su domicilio, el coste ser de 560.- euros por
jornada ms IVA y gastos de desplazamiento si se realiza fuera de Valencia, Madrid o
Barcelona.
Pgina 98 de 176
www.keyhelp.net
En cada situacin en la que se encuentre el usuario, debe tener a su disposicin las cuatro opciones
siguientes:
Quiero contactar
Con el anunciante
Quiero salir
del anuncio
Quiero volver al
men principal
www.inese.es
Pgina 99 de 176
www.keyhelp.net
De seguir adelante con el proyecto se establecer un planning de las tareas a realizar, algunas de las
cuales ya se intuyen, como
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.1
Departamento de contratacin
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.1.1
El proceso puede iniciarse por la recepcin de un correo o una carta solicitando una cotizacin de
un producto. En algunos productos tambin puede llegar la solicitud de tarificacin a travs de la
web. En todos los casos, si la solicitud no cumple con el proceso de aceptacin de la compaa, se
dirige al responsable de Producto para su aprobacin o denegacin.
Las llamadas de telfono solicitando tarificaciones perturban el trabajo del departamento, son
difciles de atender en directo y dificultan el dejar constancia de nuestro compromiso y el del
cliente.
9.1.2
Entradas de informacin
(Cada vez que en la secuencia de trabajo se describe un documento que se recibe, se refleja
en este apartado mencionando su origen, objeto, contenido y regularidad, as como su
procedencia).
Por carta o por solicitud manual enviada por el corredor o por nuestros comerciales,
aproximadamente un 12% (aportar modelo de solicitud oficial manual o en web, MS-001).
Por la web, un 65%. En el caso de la web no nos enteramos salvo que haya habido
incidencias y debamos solicitar cambios o comprobaciones al solicitante antes de aceptar su
solicitud de tarificacin.
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.1.3
Salidas de informacin
(Cada vez que en la secuencia de trabajo se describe un documento que se emite, se refleja en
este apartado mencionando su origen, objeto, contenido y regularidad, as como su
procedencia).
9.1.4
Sistemas de informacin
9.1.5
Indicadores
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.1.6
Riesgos y controles
Se recogen los riesgos que el cliente conoce en sus tareas y los controles que pueda tener
establecidos para controlarlos. Si el cliente no los sugiere lo harn los consultores.
9.1.7
Problemas
Se anima al usuario a que exponga las dificultades que se encuentra en su situacin actual,
tanto por insuficiencias informticas, como saturaciones de trabajo, falta de formacin
Nos llaman demasiados corredores (casi siempre los mismos) pidiendo cotizaciones por
telfono y condiciones especiales por telfono, interrumpindonos constantemente el
trabajo. Es culpa de los comerciarles que los atienden que no les forman en el uso de los
tarificadores web.
En productos que ya no se venden pero que an estn en cartera, es difcil valorar los
suplementos y siempre se requiere el apoyo de la Direccin de Producto, pues no existen
tarificadores web o Excel.
9.1.8
Ideas y sugerencias
Si dispusiramos de dos pantallas por puesto de trabajo, en una podramos mostrar las
solicitudes digitalizadas y en la otra el programa del host, ganaramos mucho tiempo y no
manejaramos tanto papel.
Debera haber un control que anulara las cotizaciones con ms de quince das de
antigedad, aunque las guardara en archivo.
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.1.9
Se trata de eliminar los temores que siempre tiene el usuario frente a un nuevo sistema y una
nueva organizacin. Se comenta que lo que se va a eliminar son las tareas sin valor aadido
para el usuario, no su capacidad de decisin.
Deberamos poder emitir directamente las solicitudes aceptadas que no se emitieran por
web (productos complejos o con condiciones especiales).
9.1.10
Notas actuariales.
Condicionados.
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.1.11
Convenciones
Se recogen los aspectos en los cuales hay decisiones ya tomadas en cuanto a la forma de
actuar o de decidir.
Si bien el ejemplo anterior es muy sencillo, la metodologa permite, a travs de esta informacin siempre
agrupada por los mismos ndices en cualquier departamento, componer Excel cruzados de
entradas/salidas/departamentos, agrupar problemas, expectativas, deseos, temores todo ello permite
incluir, en el informe a Direccin General, los planes de actuacin y gestiones del cambio.
Si esta metodologa se realiza para un cambio de aplicacin informtica, antes de dar el Word por
cerrado se realiza una demostracin de la nueva aplicacin y se repasa el Word en su estadio anterior para
actualizarlo con las nuevas visiones de los usuarios acerca de su funcin futura con la nueva aplicacin.
Para ayudar al lector si realiza esta tarea en un departamento que no conoce en profundidad,
acompaamos unas check lists de preguntas a realizar a los principales departamentos.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Al iniciar esta sesin se supone que ya se posee informacin en detalle de las notas tcnicas y los
condicionados de productos de la compaa. De no ser as, hay que solicitarlos en este momento.
9.2.1
Apertura de Siniestros
Si no se ha visto en una sesin de trabajo anterior, indicar ramos en que puede operar la compaa.
Detallar productos vigentes, a efectos de siniestros, de cada ramo.
Nmero de siniestros aperturados los doce meses anteriores.
Pueden aperturar siniestros algunos distribuidores o mediadores? Detallar condiciones y
volmenes.
Pueden producirse aperturas automticas de siniestros? (por ejemplo, un tomador a travs de la
web de la compaa o de la web del mediador). Detallar condiciones y volmenes.
Se apertura un siniestro an y en caso de total improcedencia? (por ejemplo, pliza no vigente en
la fecha de siniestro).
Valoracin inicial en la apertura de un siniestro (Reserva):
o Importe fijo por producto.
o Algoritmo de clculo.
o Otros (Detallar).
Cmo se procede, al aperturar un siniestro, si se conoce que afectar a garantas de otras
compaas o servicios incluidas en nuestra pliza.
Puede una compaa que ha incluido en sus productos garantas nuestras, aperturarnos
directamente un siniestro? Detallar.
Si en la comunicacin de un siniestro se conoce que el importe del mismo ser superior a un nivel
predeterminado por la Direccin de la Compaa o el reaseguro cmo se procede?
Numeracin de siniestros. Detallar,
Si no se dispone de ellos, solicitar los cuadros de reaseguro actuales y anteriores. Anexar.
Al aperturar un siniestro, existe una agenda anexa de siniestros y se realiza en la misma una
anotacin?
Se remite confirmacin de apertura y n de siniestro, incluso si parece improcedente y se va a
rechazar con posterioridad? A quin?
Anexar ficha de apertura de siniestro y ejemplo impreso.
Hay negocio de coaseguro cedido o aceptado que pueda obligar a aperturar siniestros?
Qu porcentaje de reaperturas de siniestros se realizan sobre los siniestros cerrados en los dos
ltimos aos?
Tiempo medio entre la notificacin de siniestro y su apertura.
Porcentaje de siniestros cerrados por no por procedentes sobre el total de aperturados en un ao.
Si alguna documentacin acompaa a la declaracin de siniestro se convierte en formato PDF y
se asocia al siniestro aperturado?
Hay alguna gestin de apertura de siniestros en "outsourcing"?
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.2.2
Gestin de siniestros
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.2.3
www.inese.es
Liquidacin de siniestros
www.keyhelp.net
Quin puede ordenar pagos de siniestros? Existen escalados o autorizaciones por niveles?
Ejemplo de liquidacin de siniestros enviados a tomadores y a mediadores.
Se realizan pagos de siniestros desde el mismo departamento, se realizan desde Administracin, o
en ambos? Detallar.
Mencionar conexiones que existan con proveedores, bancos, peritos, instituciones, a efectos de
liquidacin de siniestros y objetivo de cada una.
Se remite alguna informacin o documentacin al reaseguro desde este departamento?
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "check list".
9.2.4
9.3
Aspectos generales
Puede afirmarse que se cumple la normativa de la LOPD al 100%? (indicar problemas existentes,
si los hay).
Se controlan las causas de rechazo a un nivel superior al del tramitador?
Describir todo tipo de conexiones externas no mencionadas anteriormente que se utilizan en este
proceso y utilidad de cada una. (en un momento posterior ya se solicitarn datos tcnicos de las
mismas si han de subsistir en el futuro).
Modelos de carta o notificacin certificada que se envan desde este departamento a los tomadores,
mediadores, reaseguro, peritos, instancias judiciales, DGSFP, etctera, objetivo de cada una y
volmenes, solo referido a procesos de gestin de siniestros.
Describir poltica de reaseguro.
Se realiza algn tipo de outsourcing de nuestro proceso de contratacin? Describirlo.
Comunicaciones al reaseguro. Periodicidad y tipo.
Roles de personal que interviene en el proceso de gestin de siniestros.
Documentacin que se recibe de otros departamentos internos. (De quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a otros departamentos internos. (A quin, contenido y periodicidad).
Quin la emite?
Documentacin que se recibe de empresas o instituciones externas. (De quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a empresas o instituciones externas. A quin? (contenido y
periodicidad). Quin la emite?
Informes que recibe el
departamento implicado en este proceso. (De quin, contenido,
periodicidad, quin lo recibe).
Informes que se emiten desde este proceso. (A quin, contenido, periodicidad, quin lo emite).
Se emite o recibe algn tipo de certificado en este proceso? Detallar.
Hay algn aspecto que el cliente desea aportar adicionalmente a esta "check list"?
www.inese.es
www.keyhelp.net
A todos los efectos, las renovaciones de cartera se consideran dentro del proceso de contratacin.
De la gestin del reaseguro en este proceso solo se considera lo relacionado con la aceptacin de
tarificaciones y emisin o renovacin de plizas. Los contratos, depsitos y liquidaciones al reaseguro
formarn parte del proceso de Administracin, salvo que el cliente lo tenga asignado a otro proceso.
9.3.1
Lista de los productos vigentes, de los cuales se emite nueva produccin, por ramo.
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Lista de productos discontinuados en la nueva produccin pero con plizas vigente en cartera.
o Detallar productos, uno a uno
o Plizas vigentes en cartera
o Van a eliminarse estas plizas a corto plazo? (menos de un ao). Poltica para su
eliminacin.
o En caso de respuesta negativa al punto anterior, facilitar notas tcnicas, condicionados,
definicin de cada producto, ejemplos de pliza y solicitudes.
o Nmero de suplementos/ao. Anexar ejemplo.
o Si contienen garantas de otros proveedores en nuestro producto, indicar cules y si su
oferta requiere conexin previa al proveedor para renovar la pliza (aseguradora o empresa
de servicios).
www.inese.es
www.keyhelp.net
o
o
9.3.2
Indique tipos de venta o distribucin que utiliza y porcentaje de aportacin de cada una en el
negocio de nueva produccin.
Indicar cuntas solicitudes de tarificacin de ofertas se reciben en un mes y a travs de qu
medios.
Cmo se atienden estas solicitudes de cotizacin y en qu porcentaje? Servicios web en tiempo
real por parte del cliente o de un mediador, tarificadores en poder de los mediadores sin conexin a
la compaa, la propia compaa prepara la tarificacin internamente en tiempo dilatado, etctera.
Existe necesidad de declaracin de salud o similar antes de realizar una cotizacin? Qu
porcentaje de solicitudes requieren pruebas previas o se rechazan de entrada?
Se requieren inspecciones previas del riesgo en algn producto o garanta?
Se exige historial anterior de siniestralidad del tomador o la situacin de riesgo antes de tarificar?
En caso de requerirse pruebas previas en centros externos existen conexiones on-line con los
mismos?
Qu porcentaje de solicitudes de oferta precisan autorizacin superior y llegan a aceptarse?
Qu plazo de validez se concede a una oferta emitida?
Qu porcentaje de ofertas emitidas se convierte en solicitudes de seguro?
Qu porcentaje de solicitudes de seguro se reciben sin oferta previa?
Qu porcentaje total de solicitudes de seguro se convierte en pliza?
Qu porcentaje de plizas de seguro contienen condiciones especiales con autorizacin expresa?
Durante cunto tiempo se mantiene una oferta sin retarificar?
Durante cunto tiempo permanece almacenada una oferta no convertida a solicitud de seguro?
Tiempo medio entre recepcin de una solicitud de oferta o de seguro y su rechazo.
Tiempo medio entre recepcin de una solicitud de oferta o de seguro y su aceptacin.
Hay ofertas de colectivos o situaciones de multirriesgo en una misma tarificacin? Si es as,
especificar las formas de actuar en estos casos a lo largo de las ofertas y las solicitudes de seguro.
Hay acuerdos con otras compaas aseguradoras en las que cedamos garantas para su
contratacin en sus plizas? Detallar tipologa de actuacin si la respuesta es afirmativa.
Se almacena toda la documentacin tratada en formatos PDF?
Se emite toda la documentacin precisa en formatos PDF?
Indicar cmo se localiza un cliente o una solicitud en curso o antigua.
Sistema de escalacin de autorizacin de excepciones y registro de las mismas.
Si se realizan simulaciones ad terminum, indicar procedimientos de clculo y de informacin.
Indicar otros aspectos no recogidos en esta lista de comprobacin.
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.3.3
Contratacin y emisin de plizas y
condicionados
www.inese.es
www.keyhelp.net
Cmo se acta en casos de no quedar la pliza bien cubierta por el contrato de reaseguro actual o
precisar facultativo?
Numeracin de las plizas y de los recibos.
Qu historial de una pliza vigente o anulada se guarda y qu informacin contiene de todos y
cada uno de sus suplementos?
Nmero de duplicaciones de pliza que se emiten anualmente y control de las mismas.
Secuencia de actuacin despus de cualquier tipo de anulacin.
Porcentaje de anulacin de plizas anuales por conceptos y porcentaje sobre las de nueva
produccin en el mismo periodo.
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "lista de comprobacin".
9.3.4
Se realiza una revisin previa de cartera, con una antelacin mnima de tres meses, para valorar
posibles anulaciones por siniestralidad u otra causa, modificaciones, inclusiones de nuevas
garantas, etctera y poder comunicarlas al tomador con la antelacin prevista en la legislacin
vigente?
Cundo y cmo se comunica al cliente la prxima renovacin de su pliza?
Porcentaje de tipos de cobro de recibos en renovaciones de cartera.
Cmo se acta en caso de anulacin de pliza con menos de dos meses de antelacin a su
expiracin?
Cmo se acta en caso de impago de recibo en renovacin de cartera?
Existen plizas con suspensin temporal de garantas?
Puede rehabilitarse una pliza anteriormente anulada y conservar su antigua numeracin?
Se comercializan productos de otras compaas que se emitan como tales? Tiene alguna
intervencin nuestro departamento de contratacin?
Interviene nuestro departamento de contratacin en las plizas de otras compaas que contienen
garantas de la nuestra?
Actuacin en caso de excepciones de reaseguro producidas por la renovacin de la pliza (excesos
de capitales, renovacin de facultativos anuales).
Secuencia de actuacin despus de cualquier tipo de anulacin.
Se enva algn tipo de documento al cliente para informarle del prximo vencimiento y los cambios
que se hayan introducido? Especificar.
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "lista de comprobacin".
9.3.5
Aspectos generales
Puede afirmarse que se cumple la normativa de la LOPD al 100%? (indicar problemas existentes,
si los hay).
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.4
Existe algn producto en lnea de venta o cartera con porcentaje de margen bruto reiteradamente
negativo?
Qu porcentaje de suplementos se realizan anualmente sobre plizas en cartera?
o Qu porcentaje de ellos se refieren a actualizacin de coberturas o capitales? (Modificacin
de primas).
Vigencia media de una pliza en cartera.
Se controlan las causas de anulacin?
Describir todo tipo de conexiones externas que se utilizan en este proceso y utilidad de cada una.
(en un momento posterior ya se solicitarn datos tcnicos de las mismas si han de subsistir en el
futuro).
Modelos de carta o notificacin certificada de excepcin que se envan a los tomadores, objetivo de
cada una y volmenes, solo referido a procesos de contratacin y renovacin de carteras.
Describir poltica de reaseguro.
Se realiza algn tipo de "outsourcing" de nuestro proceso de contratacin? Describirlo.
Comunicaciones al reaseguro. Periodicidad y tipo.
Roles de personal que interviene en el proceso de contratacin.
Documentacin que se recibe de otros departamentos internos. (De quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a otros departamentos internos. (A quin, contenido y periodicidad).
Quin la emite?
Documentacin que se recibe de empresas o instituciones externas. (De quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a empresas o instituciones externas. (A quin?, contenido y
periodicidad). Quin la emite?
Qu elementos hardware no estndar se utilizan en este proceso? (impresoras de etiquetas,
impresoras de carns). Aportar ejemplos y especificaciones.
Informes que recibe el
departamento implicado en este proceso. (De quin, contenido,
periodicidad). Quin lo recibe?
Informes que se emiten desde este proceso. (A quin?, contenido, periodicidad). A quin lo
emite?.
Se emite o recibe algn tipo de certificado en este proceso? Detallar.
Hay algn aspecto que el cliente desea aportar adicionalmente a esta "check list"?
Al iniciar esta sesin se supone que ya se posee informacin en detalle de los productos y sus polticas de
suscripcin.
9.4.1
www.inese.es
Organizacin comercial
www.keyhelp.net
Si no se ha visto en una sesin de trabajo anterior, indicar ramos en que puede operar la compaa.
Obtener un organigrama con detalle de la organizacin comercial interna de la compaa.
Obtener una descripcin con valores de los canales de distribucin de la compaa:
o Comerciales propios.
o Corredores y correduras.
o Agentes exclusivos.
o Agentes vinculados.
o Venta directa.
o Distribucin bancaria.
o Otros.
Objetivos comerciales de los dos aos anteriores y nivel de cumplimiento por canal.
Hay diferencias notables entre geografas en la consecucin de objetivos o ventas en algn ramo
concreto?
Polticas comerciales:
o Autorizacin para cotizar.
o Autorizacin para contratar.
o Autorizacin para apertura de siniestros.
o Autorizacin para pago de siniestros.
o Autorizacin para descuentos o bonificaciones.
o Autorizacin para excepciones en reglas de suscripcin.
o Autorizacin para cobros de recibos.
o Autorizacin para pagos de comisiones.
o
Ventajas competitivas de la Compaa en la funcin comercial. Describir.
Hay un ndice de rotacin superior al 5% anual entre la fuerza comercial?
Hay traspasos habituales de carteras entre los canales de distribucin?
Poltica en marchas o despidos de agentes o comerciales. (Tratamiento de carteras).
Poltica de formacin. Hay formacin preprogramada?.
Cunto tiempo (aos) mantiene un mismo comercial la atencin a una misma cuenta?
Detallar acceso de cada canal a la informacin y periodicidad de:
o Reales sobre objetivos.
o Margen bruto por distribuidor.
o Distribuidores sin movimiento.
o Distribuidores con prdida sensible de cartera.
o Distribuidores con recibos pendientes.
o
"Joint ventures" actuales con otras compaas. Si existen, describirlos en los dos sentidos del
negocio.
Cmo interviene la funcin comercial en la gestin de siniestros?
Cmo interviene la funcin comercial en la elaboracin y modificacin de productos?
Qu funciones delega Administracin en la funcin comercial?
Se cumplen los requerimientos legales de formacin de algunos canales de ventas?
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.4.2
Gestin de documentacin, objetivos y canal
de distribucin
Se estructura la agenda del comercial de manera que puedan atenderse sus asuntos en caso de
ausencia prolongada?
Se utiliza la firma electrnica en las liquidaciones o comunicaciones trascendentes a mediadores y
tomadores, o se firma manualmente (por ejemplo, en la entrega de plizas)?
En caso de firma manual, cmo puede asegurarse que es el interesado el que ha firmado?
Qu documentaciones de este proceso se archivan en formato PDF?
Se realizan sugerencias regularmente a Direccin Tcnica para cambios en productos que mejoren
siniestralidad?
Detallar presupuesto de ventas vigente y asignacin de objetivos.
Detallar periodicidad y forma de comunicacin a los canales de distribucin de su produccin real
frente a objetivo.
Qu nmero de nuevas figuras de distribucin se han aperturado los doce ltimos meses y cuntas
se han dado de baja?
Qu volumen porcentual de nueva produccin y cartera aportan los veinte mejores distribuidores?
Qu porcentaje de cada de cartera existe en la actualidad por ramo?
Se efecta semestral o anualmente una evaluacin escrita de cada comercial propio? Detallar.
Existe un Plan de Carrera para los comerciales y agentes propios?
Hay planes para crear alguna nueva lnea de distribucin?
Qu porcentaje de comerciales y distribuidores cumplieron su objetivo el ltimo ao?
Se utilizan otros sistemas informticos adicionales al Host de la compaa? (Business Intelligence,
CRM, office).
Funciones de consulta accesibles a la red comercial.
Tipos de contrato de comisiones vigentes. Detallar.
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "check list".
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.4.3
Cuntas reclamaciones y/o quejas por actuacin de la funcin comercial se han recibido en los
doce ltimos meses?
Secuencia de actuacin despus de cualquier tipo de queja o reclamacin.
Se realizan encuestas de satisfaccin interna y externas? Detallar.
Campaas de ventas lanzadas en los doce ltimos meses y resultados conseguidos. Detallar.
Hay presencia en las redes sociales?
Hay reuniones peridicas y planificadas con la Direccin Tcnica para revisar la situacin `por
producto y acordar modificaciones y acciones?
Hay reuniones peridicas y planificadas con el departamento de siniestras para conocer la marcha
de los distribuidores en general y mejorar la seleccin de canal y oferta?
Hay reuniones peridicas con el departamento de administracin para revisar la fiabilidad de cobro
por canal?
Se dispone de multitarificador para canales de distribucin y para venta directa indiscriminada?
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "check list".
9.4.4
Aspectos generales
Puede afirmarse que se cumple la normativa de la LOPD al 100%? (indicar problemas existentes,
si los hay).
Describir todo tipo de conexiones externas no mencionadas anteriormente que se utilizan en este
proceso y utilidad de cada una (en un momento posterior ya se solicitarn datos tcnicos de las
mismas si han de subsistir en el futuro).
Modelos de carta o notificacin certificada que se envan desde este departamento a los tomadores,
mediadores, reaseguro, peritos, instancias judiciales, DGSFP, etctera. Objetivo de cada una y
volmenes, solo referido a procesos de gestin de siniestros.
Se realiza algn tipo de "outsourcing" de nuestro proceso de comercial? Describirlo.
Roles de personal que interviene en el proceso de gestin comercial.
Documentacin que se recibe de otros departamentos internos. (De quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a otros departamentos internos. (A quin, contenido y periodicidad).
Quin la emite?
Documentacin que se recibe de empresas o instituciones externas. (De quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a empresas o instituciones externas. (A quin, contenido y
periodicidad). Quin la emite?
Informes que recibe el
departamento implicado en este proceso. (De quin, contenido,
periodicidad, quien lo recibe).
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.5
Informes que se emiten desde este proceso. (A quin, contenido, periodicidad, quien lo emite).
Se emite o recibe algn tipo de certificado en este proceso? Detallar.
Hay algn aspecto que el cliente desea aportar adicionalmente a esta "check list"?
Al iniciar esta sesin se supone que ya se han realizado sesiones con la Direccin Tcnica y la de
Siniestros.
9.5.1
Utiliza el cliente una aplicacin pre-programada autnoma para contabilidad, o est integrada en
su aplicacin de host? Detallar.
Obtener el Plan Contable de la sociedad.
Se trabaja con detalle a nivel recibo en la contabilidad o por resumen peridico del movimiento de
recibos?
o Si todo el detalle de los recibos estuviera en la contabilidad, confirmar que asimismo este
detalle est duplicado en la aplicacin de host.
o Si solo se trabaja en contabilidad con el resumen peridico del movimiento de recibos,
indicar periodicidad de traspaso actual y deseado en el futuro (lo usual es mensual).
o En caso de asientos resumen en la contabilidad existen descuadres habituales entre la
informacin resumida contable y el desglose individual de recibos de la aplicacin host?
(pendientes de emitir, emitidos, cobrados, devueltos).
Existe alguna conexin telemtica con el exterior (proveedor, institucin)? Detallar.
El resto de preguntas que afectan al movimiento contable se incluyen dentro del prximo apartado
de administracin.
Quiere el cliente aadir algo ms a esta "check list"?
9.5.2
Aplicacin contable
Indicar si todos los movimientos de recibos se actualizan en la aplicacin del host o alguno de ellos
se realiza primero en el programa contable (por ejemplo, cobros en metlico en algunas
delegaciones). Si es as, cmo se garantiza la inmediata actualizacin del cobro de este recibo en
la aplicacin del host? (manual, automtico).
En qu tipo de transacciones o envo de informes se usa la firma electrnica?..
Qu documentaciones de este proceso se archivan en formato PDF?
Se trabaja con dgito de control en algunos documentos? (pliza, recibo, numeracin de pagos o
de siniestros).
Se utilizan otros sistemas informticos adicionales al host de la compaa, aparte de la aplicacin
contable, si la hay? (Business Intelligence, CRM, aplicacin de inversiones, office).
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.5.3
Reaseguro, coaseguro y proveedores de
garantas de servicios
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.5.4
9.6
Aspectos generales
Puede afirmarse que se cumple la normativa de la LOPD al 100%? (indicar problemas existentes,
si los hay).
Describir todo tipo de conexiones externas no mencionadas anteriormente que se utilizan en este
proceso y utilidad de cada una. (En un momento posterior ya se solicitarn datos tcnicos de las
mismas si han de subsistir en el futuro).
Modelos de carta o notificacin certificada que se envan desde este departamento a los tomadores,
mediadores, reaseguro, peritos, instancias judiciales, DGSFP, etctera, objetivo de cada una y
volmenes. Solo referido a procesos administrativos contables.
Roles de personal que interviene en el proceso de gestin administrativa.
Documentacin que se recibe de otros departamentos internos (de quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a otros departamentos internos (a quin, contenido y periodicidad).
Quin la emite?
Documentacin que se recibe de empresas o instituciones externas (de quin, contenido y
periodicidad). Quin la recibe?
Documentacin que se emite a empresas o instituciones externas (a quin, contenido y
periodicidad) Quin la emite?
Informes que recibe el
departamento implicado en este proceso. (De quin, contenido,
periodicidad, quien lo recibe).
Informes que se emiten desde este proceso. (A quin, contenido, periodicidad, quien lo emite).
Se emite o recibe algn tipo de certificado en este proceso? Detallar.
Hay algn aspecto que el cliente desea aportar adicionalmente a esta "check list"?
Este ltimo apartado est enfocado al caso de que se plantee un cambio en las aplicaciones informticas
de la Organizacin y, en este caso, complementa a los anteriores.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Antes de realizar esta "check list" deberan aclararse todas las dudas que por ambas partes hayan
aparecido a lo largo de las primeras sesiones de toma de requerimientos.
Al iniciar esta sesin se supone que ya se han realizado sesiones con la Direccin Tcnica, la de Siniestros,
la Direccin Comercial y la de Administracin.
Esta "check list" no es una sesin en s mismo sino una verificacin de que otras reas y aspectos de la
Organizacin que puedan afectar a la puesta en marcha de nuestras aplicaciones han sido consideradas.
9.6.1
Indicar los indicadores de negocio que ya estn en uso, detallar su clculo, periodicidad y
receptores.
o Si algn indicador de negocio genera (al desviarse o incumplirse) otras tareas o acciones,
detallarlas.
Hay otros indicadores de negocio que la Organizacin quiera obtener y no le haya sido posible
hasta el da de hoy? Detallarlos.
Se utiliza un software especfico para este tema, o es de desarrollo propio?
Quieren monitorizarse en tiempo real algunos de estos indicadores? (en grficos y contadores
permanentemente actualizados y a la vista).
Quiere el cliente aadir algo ms a esta "check list"?
9.6.2
9.6.3
Indicadores de negocio
Mapa de riesgos
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.6.4
Puede afirmarse que se cumple la normativa de la LOPD al 100%? (indicar problemas existentes,
si los hay).
Estn en marcha las medidas para cumplir con Solvencia II? Detallar
Hay alguna normativa legislativa pendiente de implantar a da de hoy?
Est aplicada la LISSI en cuanto a certificacin de firma electrnica entrante?
Existe alguna homologacin ISO vigente?
Hay algn aspecto que el cliente desea aportar adicionalmente a esta "check list"?
9.6.5
9.6.6
www.inese.es
www.keyhelp.net
9.6.7
Se requiere incluir en la puesta en marcha aspectos que refuercen la competitividad del cliente
desde el primer da de la nueva aplicacin?
o Conoce el cliente los aspectos en que basar esta nueva posicin competitiva?
o Es necesario organizar previamente un seminario de competitividad?
Indicar otros aspectos no recogidos en esta "check list".
9.6.8
Situacin de competitividad
www.inese.es
www.keyhelp.net
10. UNA
AYUDA
PARA
COMPARAR
OFERTAS
PROVEEDORES DE SISTEMAS DE INFORMACIN
Todas las compaas y los corredores se ven a manudo en el trance de elegir una aplicacin informtica.
En algunos casos, los menos, conocemos bien la aplicacin y algn amigo prximo la est usando, por lo
que vamos directos a su contratacin. En la mayor parte de las ocasiones, sobre todo si lo que
pretendemos contratar es un paquete integral o aplicacin que ha de ser el eje central de nuestro
negocio, las dudas surgen y nos sentimos inseguros por ms pruebas y demostraciones que nos quieran
hacer. El tema se agrava si son varios los proveedores entre los que elegir.
Por esta razn les aportamos este esquema de preguntas a realizar a los diferentes proveedores, dando un
valor a cada respuesta recibida. La suma final de cada proveedor nos permitir saber cul es el que mejor
se adapta a nuestros requerimientos y con el que correremos menos riesgo de fracaso.
Cada cliente, segn sea su caso particular, puede aadir, quitar o modificar preguntas, as como modificar
los valores que hemos pre-asignado a cada una de ellas.
A la derecha de la columna de valores se aadirn tantas columnas como proveedores participen en la
seleccin de ofertas.
Esperamos que les sea de utilidad.
www.inese.es
www.keyhelp.net
0 - 70
0 - 150
0 - 20
0-40
0 - 30
0 - 30
0 - 40
0 - 25
0 - 30
0-25
Restar hasta
30 puntos.
0-300
0-100
0-200
0-50
0-150
www.inese.es
0-50
0 - 30
0-50
0-75
0-100
0- 100
0-50
www.keyhelp.net
0- 80
0-150
0-50
0-70
3.9.- Hay algn coste adicional de licencias (por ejemplo Oracle) no incluido
en la oferta? Cul es.
0-30
0-60
0-70
0-75
0-100
0-100
0-25
0-200
0-30
0-250
0-50
0-30
0-50
0-150
0 - 35
0-100
0-50
0-125
0 - 50
0- 80
0-100
0-200
www.inese.es
www.keyhelp.net
0-100
0 - 40
0-100
0 - 30
0-100
0 - 30
0-50
0-100
0- 50
0-150
0-100
0-250
0-50
0-150
0-100
0 - 30
0- 50
0 - 30
0 - 40
0 - 50
0 - 30
0 - 30
0-30
0-100
0-150
0-150
0-150
www.inese.es
www.keyhelp.net
COMUNES
Hay una general aceptacin en la relacin directa entre muchos de los indicadores de negocio y la
identificacin, controles y gestin de los riesgos.
La lista de indicadores de negocio ser, lgicamente, mucho ms amplia que la de los indicadores de riesgo
ya que esta, que ocupa este captulo, pretende medir:
Verificar que la cadencia de consolidacin del negocio es la esperada y ello nos permitir cumplir
con las expectativas de nuestro departamento financiero y contable.
Aprovechar las oportunidades que nos muestran ndices de venta o margen superiores a los
presupuestados.
En definitiva, servir de soporte a nuestras decisiones del da a da y rectificar el rumbo de nuestro negocio
con tiempo suficiente. (Optimizar el negocio).
Cada Organizacin dispondr de su conjunto de indicadores que, siendo en un 75% similar al del resto de
organizaciones del sector asegurador, recoger un 25% de indicadores ms ajustados a sus especificidades
de negocio y distribucin.
La relacin que acompaamos pretende actuar como un check list de posibles indicadores a considerar.
Productividad del Capital (Efectividad en el uso de las instalaciones, efectividad en el uso de los
recursos, eficiencia en la gestin de la calidad, control efectivo de los activos).
Relacin Deuda Capital (nivel de apalancamiento del negocio con recursos externos).
www.inese.es
www.keyhelp.net
Arrendamiento de Inmuebles.
Insolvencia Bancaria.
Impagados.
Fondos Propios
Rentabilidad de Lnea/Producto.
Evolucin de la Facturacin.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Crecimiento n de Facturas.
BAI.
Ratio de Liquidez.
Ratio de Tesorera.
Cada de Cartera.
www.inese.es
www.keyhelp.net
% Gastos Comerciales.
Ventas / Cotizaciones.
Gastos / Ventas.
www.inese.es
www.keyhelp.net
% Anulaciones a Vencimiento.
Desviaciones sobre la Prima Tcnica del Producto Presupuestado, por Canal (hay Descuentos,
Abonos, Recargos, Bonificaciones).
Algunos indicadores anteriores deben obtenerse por agrupaciones territoriales (por ejemplo, en
Hogar, la poltica por cdigo postal puede variar).
www.inese.es
www.keyhelp.net
N de Suplementos por concepto (no afecta a prima, variacin de capitales o coberturas, cambios
domicilio, correccin errores).
Reclamacin de Clientes.
"Time to Market".
Certificaciones de Calidad.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Porcentaje de Morosidad
www.inese.es
www.keyhelp.net
Porcentaje de Reclamaciones.
Porcentaje de Devoluciones.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Tasas de Siniestralidad.
Tasas de Frecuencia.
Porcentaje de up-time.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Documentacin de Usuarios.
ndice de Absentismo.
Evolucin de la Plantilla.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Porcentaje de Absentismo.
Es importante la adecuacin en el tiempo de los pedidos y los cobros. Cada comercial debera tener
un forecast o previsin inicial alineada con los presupuestos y actualizarla cada mes por el
periodo anual restante, valorando el nivel de aproximacin a la realidad conseguida ponderando la
antigedad de la previsin.
www.inese.es
www.keyhelp.net
11.10.1
Velocidad de cobro
Normalmente se habla de periodo medio de cobro (es la semisuma del periodo mximo de
cobro de cada recibo, por lo que, al individualizarlo, se obtiene el periodo mximo de un reciben
concreto).
Son los das transcurridos desde la fecha de efecto del recibo, hasta la de su liquidacin
efectiva.
Hay dos medias, la simple y la ponderada. La simple solo considera das transcurridos divididos
por total de recibos puestos al cobro y ya cobrados de forma efectiva. La ponderada aade el
importe de cada recibo y este se tiene en cuenta para obtener un retraso medio en cifras de
cobro (cantidad global que si se hubiera cobrado el mismo da de efecto estara produciendo
intereses desde dicho da).
En caso de devolucin de un recibo que antes se dio por cobrado (los domiciliados,
fundamentalmente) se toma como da de cobro el realmente efectivo.
La fecha de cobro del recibo es la fecha real de consolidacin de una operacin de venta.
Debe establecerse una demora mxima de retraso en el cobro, a partir de la cual se considera
un recibo "impagado y se realiza (normalmente) una gestin directa de cobro.
Deben establecerse comparaciones tanto entre los indicadores actuales y anteriores de la propia
compaa, como en los disponibles a nivel sectorial.
Debe establecerse un retraso mximo tras el cual se produzca la anulacin de la pliza (nueva
produccin) o la suspensin de garantas (cartera)
Riesgos asociados:
Prdida de intereses por no disponer del dinero del recibo si su cobro se retrasa.
Mucha afectacin a la provisin por recibos pendientes (de 0 a 30 das ya debe provisionarse
el 25%, lo que afecta negativamente a la cuenta de resultados).
En una Mutua es muy normal que se emitan recibos de cobro mensual para una pliza de
duracin anual. Si el primer recibo es devuelto, deben provisionarse TODOS los recibos anuales
www.inese.es
www.keyhelp.net
aunque no estn emitidos al cobro, y con la antigedad, a efectos de provisiones, del primero
de ellos pendiente.
El impago del primer recibo, si la pliza est en cobertura en la compaa y acaece un siniestro
consorciable, podra provocar que el Consorcio de Compensacin de Seguros NO se hiciera
cargo del siniestro, con perjuicio para la compaa.
Los gastos de renegociacin de recibos son elevados (ms lo de gestin interna que los
bancarios, que tambin los hay).
11.10.2
Porcentaje de impagados
Es el porcentaje de recibos que son devueltos por el asegurado sin haberse atendido su pago
por cualquier razn.
Tambin debera calcularse con los sistemas simple y ponderado con las cantidades impagadas.
La mejor medicin de este indicador es el TAM doce meses. Es decir, recibos devueltos
impagados en los doce ltimos meses divididos por el total de los puestos al cobro en este
mismo periodo (simple y ponderado).
En este TAM doce meses, se desprecia cada mes el ltimo en cola y se aade el mes que
finaliza, de manera que once meses permanecen con los mismos datos en el anlisis global. De
esta manera se produce una tendencia que flucta muy levemente e indica la mejora o
empeoramiento de la gestin.
Por criterios DGSFP debe considerarse tambin este mismo porcentaje en el transcurso del
propio ejercicio, es decir, desde 1 de enero a la fecha de confeccin del indicador.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Deben crease indicadores en tablas ABC por porcentaje de impagados por oficinas, comercial,
mediador, etctera, para determinar si el nivel de calidad de trabajo de cada agrupacin de
distribucin es el adecuado frente a su media.
Conviene separar los impagos de particulares de los retrasos en pago de las instituciones
oficiales (Ayuntamientos, por ejemplo) a las cuales no se puede embargar pero que la DGSFP
obliga a provisionar.
Tambin hay que prestar atencin a las deudas entre compaas (si existen coaseguros) pues
tambin deben provisionarse y a veces las hay de varios aos de antigedad, lo que afecta a
balances.
El coste medio de recibo y el coste medio de recobro deben ser establecidos y comprobados
regularmente.
Es importante obtener estadstica de los das medios empleados para conseguir un recobro y
establecer otro control de superacin de estos das medios por canal de cobro (presin de
recobro).
Cada recobro o anulacin final de un recibo impagado debe llevar asociadas las causas del
motivo por el que se ha producido la incidencia, bien sea para determinar los problemas en
procesos internos, la falta de validacin de datos de la solicitud o las ventas forzadas.
Deben establecerse comparaciones tanto entre los indicadores actuales y anteriores de la propia
compaa, como en los disponibles a nivel sectorial.
Riesgos asociados:
Sirve lo dicho anteriormente en cuanto a que los gastos de recobro, en pequeas Mutualidades,
pueden llegar a ser superiores al importe de cobro.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Los recobros implican habitualmente gestiones personales, lo que implica, a su vez, mayor
plantilla de la precisa, con todas sus consecuencias lgicas.
En una Mutualidad no es fcil anular plizas por impago de un recibo, lo cual implica una
necesidad mayor de evitar las prestaciones indebidas por recibos pendientes.
No debe permitirse que un asegurado pague un recibo posterior a uno pendiente, ya que ello
perjudica seriamente las acciones legales para poder dejar de prestar servicio a un mutualista o
anular su pliza.
Tener en cuenta las referencias del apartado inicial en cuanto a recibos que den coberturas a
riesgos consorciables y a los efectos sobre el reaseguro.
11.10.3
www.inese.es
www.keyhelp.net
o
o
o
o
Si un cliente tiene domiciliacin mensual de recibos, cuando produce el impago de uno de ellos,
la forma de cobro se cambia a pago anual anticipado. Como casi todo son productos de Salud y
Asistencia Mdica, es difcil que muchos clientes puedan cambiar de compaa sin perder
prestaciones o tener exclusiones, por lo que es una medida muy eficiente. Quizs es ms
efectivo, a la primera devolucin, advertir de que en el prximo retraso de pago se cambiar la
forma de pago a anual.
Son vitales las estadsticas por causa de impago o anulacin. Sin embargo, las causas de retraso
o anulacin NO deben ser aportadas por la fuerza comercial propia o por los mediadores, pues
sus intereses personales evitan conocer las causas de fallo por desatencin de la propia
organizacin. Hay organizaciones externas expertas en investigar y documentar estas causas.
En las plizas debe hacerse constar la forma de actuar de la compaa en caso de impago, tanto
en el cambio de la forma de pago pactada como en los gastos que se cargarn al cliente en
caso de impago de un recibo. Deben mencionarse tanto los gastos bancarios de devolucin
como los de gestin interna de recobro.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Sera posible establecer una franquicia anual de servicio para los clientes que hayan producido
impagos en el ao anterior, siempre y cuando la informtica lo permita. Esto tiene ms sentido
en una Mutua porque el mal comportamiento de unos mutualistas lo sufragan todos los dems.
11.11
Das transcurridos entre la fecha de ocurrencia del siniestro y la de declaracin del mismo.
o En plizas de Salud no es un ndice tan importante, pero ayuda a verificar la eficiencia de
las redes externas de prestacin de servicio. Si un asegurado est haciendo un mal uso
de la red externa de servicio, debe conocerse cuanto antes la posible situacin.
Porcentaje de siniestros de coste superior en un 100% a la media de coste siniestral (son los
siniestros punta que pueden merecer un estudio pormenorizado de su desarrollo).
www.inese.es
www.keyhelp.net
A veces, clientes que tienen una siniestralidad aparentemente buena. Al aplicar los
costes de gestin a sus pequeos y mltiples reiterativos siniestros, pasan a ser
clientes con una alta siniestralidad.
Plizas con muy baja siniestralidad. Son clientes potenciales de poder traspasar su pliza a otra
compaa. Hay que tenerles un trato especial para evitar su huida.
Porcentaje de margen bruto por pliza. Es el porcentaje mayormente indicativo, pues considera
tambin las comisiones pagadas, las bonificaciones realizadas, los recargos e indica
claramente si el cliente es de inters para la sociedad o no.
La mayora de estos ndices deben aplicarse por las diferentes lneas de distribucin, ya que una
concentracin de siniestralidad en un mediador puede inducir a un anlisis de fraude.
De la mayor parte de ndices anteriores conviene obtener informacin a nivel de cada garanta
que disponga de tasa propia. Ello permite acotar mejor las soluciones para reducir siniestralidad,
implantar garantas explcitas por garanta (ciruga fina), etc.
Prima media de tarifa, prima media de coste por siniestro y garanta, coste medio de gestin del
siniestro por garanta y por prestados externo de servicio, son bases de partida para la
reingeniera de productos y la aplicacin de franquicias por garanta.
Porcentaje de siniestros ciruga por prescriptor (posible fraude por operaciones de ciruga con
fines estticos)
Porcentaje de siniestros de declaracin tarda (ms de cinco das tras inicio ocurrencia en caso
de ILT, por ejemplo)
www.inese.es
www.keyhelp.net
Los pequeos siniestros repetitivos resultan muy caros desde el punto de vista de la gestin,
estn menos cubiertos por el reaseguro.
En Mutualidades es difcil anular plizas de Salud por resultados deficientes, pero en las
Asambleas pueden aprobarse el uso de las franquicias.
Nmero de visitas por siniestro excesivas por parte de algunos prestadores de servicio.
Falta de verificacin de autenticidad de las firmas del tomador y/o asegurado en las
declaraciones de salud.
aprobacin o
Sugerencias de actuacin.
Crear nuevos productos para integrar en ellos las carteras antiguas, con profusin de garantas
con tasa individual para establecimiento de exclusiones, franquicias y carencias por garanta y
no por producto.
Franquicias anuales por tomador y conjunto de asegurados (se aplica las primeras prestaciones
de cualquiera de los asegurados al inicio de cada ejercicio de la pliza).
www.inese.es
www.keyhelp.net
Riesgos asociados
www.inese.es
www.keyhelp.net
Siniestros que deben aceptarse por no tener firmadas y aceptadas las exclusiones por los
asegurados.
Extravo de documentos.
Utilizacin de firma electrnica para cubrir falta de legitimacin de firmas del tomador y
facilitar el archivo / recuperacin de movimientos.
Anulacin de siniestros con fecha de apertura muy antigua y sin prestaciones en los tres
ltimos meses.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Es por esta razn que incluiremos en la relacin de riesgos-tipo un apartado dedicado especficamente a
las relaciones laborales y seguridad en el puesto de trabajo, que no forma parte de muchas de las
propuestas de otras fuentes de informacin sectorial.
Interprtenlo, por tanto, como una ayuda en forma de check list.
Riesgos Econmicos y de Mercado:
Inversin.
Valoracin de activos en el mercado.
Tipo de inters.
Renta variable.
Inmuebles.
Riesgos de acciones.
Spread o migracin.
Liquidez.
Clasificaciones crediticias.
Concentracin de activo.
Divisas (tipo de cambio).
El riesgo de reinversin, o de que los movimientos esperados de los fondos caigan por debajo de lo
evaluado.
El riesgo de falta de adecuacin entre los flujos de activos y pasivos.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Riesgos de Legalidad:
Mortalidad.
Longevidad.
Incapacidad.
Tasas de crecimiento de la poblacin.
Envejecimiento relativo.
Polticas migratorias y emigracin.
Morbilidad.
Pandemias.
Persistencia.
Inadecuada poltica de suscripcin/seleccin de riesgos.
Insuficiencia de primas respecto a las obligaciones contradas.
Aumento en la frecuencia o el importe de los siniestros.
Insuficiencia de reservas para cumplir las obligaciones futuras.
Concentracin de riesgo excesiva.
Comportamiento inesperado de los tomadores.
Riesgos catastrficos de la naturaleza.
Riesgos catastrficos causados por el hombre.
Riesgos de gastos propios de cada compaa.
Riesgos de inflacin por factores de mercado.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Riesgos
Riesgos
Riesgos
Riesgos
de
de
de
de
Riesgos de Negocio:
Cambios en volmenes.
Cambios en pricing.
Cambios en mrgenes.
Cambios en gastos.
Plan de crisis inadecuado o inexistente.
Cambios en las barreras de entrada al negocio.
Crecimiento rpido.
Adecuacin de reservas.
Riesgos de inflacin.
Entorno econmico.
Atencin al cliente.
Gestin de quejas y reclamaciones.
Desarrollo de productos y servicios.
Comercializacin.
Redes de distribucin.
Oferta.
Redes de Proveedores.
Soporte a negocio.
Contabilidad.
Recursos materiales.
Comunicacin interna y externa.
Auditora.
Riesgos Operacionales:
www.inese.es
www.keyhelp.net
Plizas de coaseguro.
Daos a los activos fijos.
Desastres u otros acontecimientos.
Reaseguro.
Gestin de recibos.
Gestin de siniestros.
Convenios.
Consorcio.
Peritajes.
Inspecciones de riesgo.
Prestaciones asistenciales.
Gestin de los informes periciales.
Servicios externos.
Fraude interno.
Actividades no autorizadas.
Hurto y fraude.
Fraude externo.
Seguridad de los sistemas.
Hurto y fraude.
Provisiones.
Pagos.
Contraprestacin.
Atencin al cliente.
Satisfaccin del cliente.
Control interno.
Formacin.
Nuevos productos.
Compras.
Calidad y auditoras.
Documentos / Registros.
Prcticas con clientes, productos o negocio.
Control.
Revisin por la Direccin.
Indicadores.
Ejecucin, entrega y gestin de los procesos.
Riesgos de distribucin.
Adquisicin de negocios.
Procesos externalizados.
Riesgo de que la compaa se vea incapaz de implementar planes de negocio apropiados, tomar
decisiones, asignar recursos o adaptarse a cambios en el entorno.
Reputacin.
Riesgos tecnolgicos:
Activos.
Software y datos.
Aspectos organizativos.
Outsourcing.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Funciones y responsabilidades.
Hardware.
Seguridad ligada a los empleados.
Confidencialidad.
Incidencias y debilidades.
Mantenimiento y desarrollo de sistemas.
Energa.
Hardware.
Software.
Gestin de continuidad del negocio.
Energa.
Hardware.
Datos.
Comunicaciones.
Comunicaciones y operaciones.
Correo electrnico.
Software malicioso.
Unidades extrables.
Seguridad fsica y de entorno.
Acceso oficinas.
Entorno.
Control de accesos.
Acceso lgico.
Acceso a la copia de seguridad.
Obsolescencia.
Desarrollo aplicaciones.
Estndares.
Comunicaciones.
Conformidad y regulacin (LOPD, LISSI).
Ataques externos a la integridad y/o acceso de los datos.
Daos en activos fsicos.
Desastres y otros acontecimientos.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Mala calidad.
Prcticas de empleo, salud y seguridad.
www.inese.es
www.keyhelp.net
www.inese.es
www.keyhelp.net
12.1.1
Qu es BPM? (Business Process
Management)
Las empresas son entes dinmicos sometidos diariamente a las presiones competitivas de sus
competidores que necesitan constantemente adaptar y mejorar sus procesos, pero en muchas ocasiones
no les es posible por disponer de aplicaciones y sistemas informticos que no estn preparados para
adaptarse a los cambios de forma gil.
El BPM, es ya considerado como un elemento clave para proveer a las organizaciones de la Agilidad y
Flexibilidad necesaria para responder de forma rpida a los nuevos cambios y oportunidades de
mercado.
Coloquialmente denominamos Gestin de Procesos de Negocio a la metodologa empresarial cuyo objetivo
es mejorar la eficiencia a travs de la revisin sistemtica de los procesos de negocio, que se deben
modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.
El Club-BPM de Espaa matiza definiendo BPM como un conjunto de herramientas, tecnologas, tcnicas,
mtodos y disciplinas de gestin para la identificacin, modelizacin, anlisis, ejecucin, control y mejora
de los procesos de negocio.
Las mejoras incluyen tanto cambios de mejora continua (reducir tiempos, agilizar respuestas) como
cambios ms radicales (suprimir intervenciones manuales).
www.inese.es
www.keyhelp.net
Anlisis de Procesos: analizar los procesos actuales o nuevos para conocer cmo definirlos
(definicin de tareas, cmo ejecutar dichas tareas, quin realiza las tareas, dnde se
realizan, qu datos utiliza, qu reglas de negocio deben cumplirse)
Diseo de Procesos: disear los procesos de negocio siguiendo las pautas estndares del
estndar BPMN.
Ejecucin de los procesos de negocio: automatizar los procesos con un motor de "workflow"
e integrar las aplicaciones y datos para que exista una orquestacin adecuada.
12.1.2
El da 29 de noviembre del 2010, Gartner Inc. ha anunci cinco predicciones para BPM para los siguientes
cuatro aos, entre ellas:
Para el 2013, el 20% de los procesos de cara al cliente y apoyados por tecnologas BPM
sern adaptables segn conocimiento y sern ensamblados justo a tiempo para cumplir las
demandas y preferencias de los clientes.
Para el 2015, dynamic BPM ser un imperativo para las empresas en busca de eficiencia en
aquellas reas crecientemente caticas.
Durante
el
2015,
la
conjuncin
de
servicios
(y
procesos)
ser
una
oportunidad primordial para las empresas para poder incrementar valor a partir
www.inese.es
www.keyhelp.net
12.1.3
Ventajas y beneficios generales de una
solucin BPM
Muchas de estas ideas estn extractadas en diversas presentaciones del mercado, pero es difcil en ciertas
presentaciones plantear algunos temas con la crudeza que aqu se hace.
Una Organizacin debe entender el BPM como herramienta al igual que ya usa y entiende el
Excel, el PowerPoint o el Word. BPM es una herramienta de usuario no informtico como lo son
las tres de Microsoft mencionadas. Todas pueden obtener informacin de las bases de datos de
la compaa y transformarla ponindola al servicio del usuario no informtico de la manera que
este espera recibirla y entenderla. Este es un argumento muy til para afrontar reticencias de
algunos Directores de Informtica (la menor parte gracias a Dios) que tambin se opusieron
en su da al Excel con la excusa de que un usuario ni sabra manejarlo ni crear los algoritmos de
forma adecuada.
Revoluciona el concepto de informtica que tenamos hasta ahora. Se dice que el BPM
reducir en un 40%-60% la funcionalidad de las aplicaciones de host actuales (conocidas como
ERP), dejando a informtica las dos caractersticas ms fundamentales de su trabajo: la
integridad y la accesibilidad a los datos. El resto, se ir desplazando al usuario final, que es
quien conoce qu, cmo y cundo debe operar con la informacin de gestin que recibe para
ejecutar las transacciones que le han sido encomendadas. Un informtico, actuando en defensa
de los intereses de la Organizacin, debera favorecer este traspaso de responsabilidades y
no utilizar la propiedad de la informacin como herramienta de poder interno.
www.inese.es
www.keyhelp.net
El BPM no altera la base de datos, no graba normalmente en ellas, tema que preocupa
enormemente a los directores de Sistemas e Informtica. Acta como un by pass tomando el
control en un momento del programa del ERP y devolvindoselo en otro momento posterior,
con los datos que el ERP espera para actualizar la base de datos central de la Organizacin. S
pueden lanzarse servicios web para la adquisicin de datos, pero normalmente se cede la
modificacin de la base de datos al ERP existente, al menos en sus fases iniciales (primeros dos
aos).
Una forma simple de expresar las diferencias entre un ERP y las soluciones basadas en BPM es
que, en el caso del ERP, el usuario le dice al ERP lo que tiene que hacer, mientras que, en los
procesos automatizados con BPM, es el BPM el que le dice al usuario lo que tiene que hacer.
Esto, que podra parecer nimio, es un cambio trascendental, como se ir viendo en los
argumentos posteriores. En sntesis, el BPM no permite que un usuario se olvide o no quiera
realizar una tarea que tiene pendiente.
De entre los automatismos que ofrecen las herramientas BPM, fcilmente implementables por el
usuario, cabe destacar su capacidad para dejar constancia (envo de SMS, e-mails), para
controlar tiempos transcurridos y reclamar respuestas a empleados, proveedores o clientes,
consecuencia directa de todo ello es que se reducen tiempos de proceso, costes, y se mide
de forma natural y automtica la eficiencia de cada empleado!
El BPM est ntimamente ligado a la diagramacin de procesos, que es su primer paso funcional.
Por ello, facilita tambin la va de cumplimiento de la nueva Directiva Comunitaria de Solvencia
II para aquellas empresas que an no tienen diagramados y actualizados sus procesos. Para
aquellas que ya disponen de sus procesos diagramados, les permite una actualizacin
automtica de los mismos por cualquier cambio producido por cualquier usuario en el gobierno
diario de sus transacciones, permitiendo ante cualquier auditoria la verificacin del exacto y
puntual control de la operativa de la Organizacin. (herramienta de diagramacin y BPM forman
un cuerpo prcticamente indisoluble).
www.inese.es
www.keyhelp.net
Otra ventaja que permite el uso de soluciones BPM es el de obtener xitos rpidos. Por ejemplo,
automatizar y optimizar un proceso de solicitud de vacaciones o de control y autorizacin de
gastos puede ponerse en marcha en dos o tres semanas por que son procesos muy
estandarizados en el mercado. Se puede ir BPMeizando los procesos de forma parcial o total,
uno detrs de otro, consiguiendo xitos habituales y consecutivos. Por ejemplo, la seleccin de
riesgos y asignacin de inspecciones o revisiones mdicas dentro de un proceso general de
contratacin, es de rendimiento espectacular y relativamente fcil de implementar.
Todo lo anterior permite afirmar ya que el BPM ofrece mucha flexibilidad a la empresa en la
recomposicin de sus procesos, su organizacin y, por tanto, para afrontar procesos de
cambio. El cambio es la esencia de la competitividad.
En general, casi todas las herramientas BPM permiten la creacin de portales (acceso web) con
cierta facilidad. Si nos referimos a las herramientas facilitadas por Auraportal, podemos afirmar
que en menos de una hora es posible crear un portal especfico (para corredores, mdicos,
laboratorios, reaseguradores, talleres). Esta facilidad hace que nuestros stakeholders se
sientan tratados de forma muy personalizada, solo vean los datos que son de su inters,
aprendan fcilmente a manejarse con este portal especfico y controlemos mejor los tiempos de
respuesta de cada origen transaccional.
Es fcil deducir de todo lo visto hasta ahora que nuestros clientes se sienten mejor atendidos
con una solucin BPM implantada. Y esto es extensivo a todos nuestros stakeholders.
Otro aspecto nada desdeable es la capacidad de las herramientas BPM para ofrecer
indicadores en tiempo real a quien pueda o deba precisarlos. Saber en caliente y de forma
inmediata que un puesto de trabajo est saturado, o que tenemos pendientes de recibir 20
peritajes con una antigedad superior a siete das, o que llevamos ya emitidas 53 plizas de
Automvil a las 10,35 de la maana... es algo que se obtiene fcilmente y... se agradece.
BPM, en su conjunto, ayuda a cumplir con las exigencias de la nueva Directiva Comunitaria de
Solvencia II, fundamentalmente en sus aspectos de la columna operacional.
Otro factor innovador de una solucin basada en BPM es la posibilidad de extender los procesos
propios a los de nuestros proveedores o clientes, tal como se haca ya hace aos con los
sistemas de produccin just in time de fabricacin de automviles. Por ejemplo, podemos
relacionarnos con un centro mdico y laboratorio accediendo a su agenda, asignado horas de
visita, recabando directamente diferentes estructuras analticas, preguntando qu resultados
estn ya disponibles para llevrnoslos a nuestra empresa
Una de las preocupaciones de cualquier directivo es el que una transaccin quede muerta o
dormida, en tierra de nadie, hasta que un cliente o proveedor la reclama, con la consiguiente
insatisfaccin. BPM elimina este riesgo.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Por s mismo, por su orientacin nativa a procesos, por los indicadores y el control obtenido del
funcionamiento de cada uno de los procesos, el BPM promueve (de hecho, casi obliga!) la
mejora continua de procesos.
BPM ayuda al job rotation, se encarga de formar a la persona que accede a un nuevo puesto
de trabajo, dicindole que de be hacer, como, y encargndose de pasar la transaccin a la
persona que debe gestionar la nueva tarea. Es, pues, una excelente herramienta de formacin.
Ms all de los anteriores argumentos, vale la pena constatar algunos mensajes que mundialmente han
acompaado al anuncio de implantaciones exitosas de BPM (evidentemente hay alguna componente
publicitaria pero son argumentos que pueden sustentarse en ejemplos reales).
El 90% de CIOS, segn la prestigiosa Gartner Group, considera la gestin por procesos
como una de sus principales prioridades.
Toda implantacin de BPM conlleva un cambio muy positivo en la cultura de una
Organizacin.
Sin duda, la experiencia demuestra que las relaciones entre TI y Negocio salen muy
mejoradas con el uso de herramientas BPM.
Empieza a constatarse que el nuevo centro de gravedad de la empresa se est desplazando
del ERP hacia el BPM.
El BPM es el Director de Orquesta de la gestin del negocio de la empresa y tambin el
apuntador de una obra teatral.
El BPM ha logrado algo que no se haba dado hasta ahora: empresas de hardware (IBM, HP) compiten
con herramientas propias de BPM contra empresas de Software (Oracle, Auraportal) por el mismo
proyecto.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Hay tecnologa suficiente en el mercado, y a un precio de adquisicin y puesta en marcha muy razonable
como para que todo el sector estuviera aprovechando las innumerables ventajas de este aspecto
tecnolgico, que va de la mano en su implementacin en las compaas con un uso intensivo de la
documentacin digitalizada. (Gestin documental).
12.2.1
12.2.2
www.inese.es
www.keyhelp.net
Con respecto a la validez de la firma electrnica frente a la firma convencional bastanteada notarialmente,
la ley de Enjuiciamiento Civil no diferencia el documento electrnico de otro tipo de documentos.
12.2.3
La firma electrnica es un conjunto de datos en forma electrnica, consignados junto a otros o asociados
con ellos, que pueden ser utilizados como medio de identificacin del firmante.
12.2.3.1
Firma electrnica que permite identificar al firmante y detectar cualquier cambio ulterior en los datos
firmados, que est vinculada al firmante de manera nica y a los datos a que se refiere y que ha sido
creada por medios que el firmante puede mantener bajo su exclusivo control.
12.2.3.2
Firma electrnica avanzada basada en un certificado reconocido y generada mediante un dispositivo seguro
de creacin de firma. Tendr, respecto de los datos consignados en forma electrnica, el mismo valor que la
firma manuscrita en relacin con los consignados en papel.
12.2.3.3
Firma electrnica utilizada conforme a las condiciones acordadas por las partes para relacionarse entre s.
12.2.4
Qu es y para qu sirve la Firma
Electrnica?
Vamos a tratar de explicar a nuestro lector qu es y para qu sirve la firma electrnica en los trminos ms
accesibles posible.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Imaginemos una pliza de seis pginas, con sus logotipos de colores, su texto y sus grficos.
Si un usuario que ha recibido este documento ya certificado, intenta modificar tan solo un punto
de color de nuestro logotipo, el conjunto alfanumrico ser diferente y se podr demostrar
que ha sido alterado.
La clave o identificacin numrica que certifica el contenido del documento puede llegar a
ocupar hasta 256 posiciones, y en cada una de ellas se pueden representar cifras, letras y
caracteres. El nmero de posibles combinaciones es, en la prctica, infinito (pensemos que el
pin o nmero secreto bancario es de solo cuatro posiciones numricas, es decir, solo admite
10.000 combinaciones).
El cdigo de control de la firma electrnica se obtiene en tiempo real, cada vez que deseamos
firmar un documento.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Hasta el momento de escribir este libro no existe conocimiento de que haya podido cometerse
fraude alterando un documento firmado electrnicamente.
12.2.5
Cul es la situacin actual de la firma de
documentos en el sector asegurador?
Hemos comentado este tema con muchas, muchas compaas, de diferentes dimensiones y en muy
distintos foros.
Si nos referimos a plizas de Diversos, la mayora de compaas admite que no ms de un 10%
de plizas se devuelven a la compaa firmadas por el tomador. nicamente, en las compaas de
distribucin a travs de agentes exclusivos que condicionan el pago de comisiones de mediacin a disponer
de la copia de la pliza firmada por el tomador, se consiguen porcentajes de retornos muy superiores.
Supongamos que se reciben plizas firmadas por el tomador. El porcentaje que ustedes deseen imaginar.
Si no hemos presenciado la firma con el D.N.I. del tomador en nuestras manos Recibimos junto a la
pliza una copia del D.N.I. bastanteado notarialmente para poder asegurar que la firma que consta
en la pliza es la del tomador?
La respuesta es no, sin duda alguna.
Por tanto, incluso si recibimos plizas firmadas, no podemos asegurar que nos sean de total utilidad en
caso de reclamaciones posteriores del tomador.
Imaginemos (que ya es mucho imaginar) que presenciamos la firma del tomador.
Nos firma el tomador todas y cada una de las pginas de las condiciones particulares,
especiales y generales que conforman nuestro compromiso con el cliente y el del cliente con
nuestra Compaa?
La respuesta vuelve a ser no, sin duda alguna.
Por tanto, si esta es la situacin actual, no cabe duda de que la implantacin de la firma electrnica, solo
por este aspecto de compromiso mutuo formalizado, ya sera conveniente y rentable. Pero, hay muchas
ms ventajas.
www.inese.es
www.keyhelp.net
12.2.6
Ventajas y beneficios de la implantacin de la
firma electrnica
Asocindola con la gestin digitalizada de documentos, de la que hablaremos a continuacin, queremos
resaltar las siguientes ventajas y beneficios:
Una empresa de seguros que utiliza desde hace siete aos la firma electrnica y distribuye a travs
de corredores y correduras, imprime solo el 5% de las plizas y condicionados emitidos.
Como en muy poco tiempo todos los espaoles dispondremos del nuevo DNI digital que admite
albergar hasta tres firmas electrnicas, ser ya posible que el receptor de la documentacin la
firme electrnicamente a su recepcin.
Al no circular papel impreso, existen muchas ms posibilidades ciertas de cumplir con las
nuevas normativas de la LOPD, que incluyen el manejo de papel impreso (y hace muy, muy
difcil de respetar la actual normativa).
La entrega de las plizas y de sus condicionados es inmediata las 24 horas del da, a travs del
correo electrnico.
Las plizas emitidas son consultables por quien tenga autorizacin para ello desde el mismo
instante de su emisin.
Es fcil respetar la LOPD pues el acceso a esta documentacin puede protegerse con todas las
"passwords" y contraseas precisas.
Frente a litigios y demandas, la compaa queda protegida al poder demostrar lo que remiti al
cliente, en que da y a qu hora.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Suficientes argumentos para que sea uno de los proyectos inmediatos de la compaa que an no haya
implementado esta tecnologa. Su coste global no excede de los 25.000.- euros y el tiempo de implantacin
total de unos tres meses.
www.inese.es
www.keyhelp.net
www.inese.es
www.keyhelp.net
ENEA NW mantendr, entre otras caractersticas: la filosofa de dato nico, la integracin entre mdulos, la
escalabilidad, el cumplimiento de normas internacionales y la consolidacin financiera.
KEYHELP posee una gran experiencia en la integracin de aplicaciones y sistemas.
La Suite ENEA resuelve los procesos de integracin mediante un ncleo de comunicaciones que centraliza
el control de todos los intercambios que se produzcan entre aplicaciones y sistemas.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Esta centralizacin facilita la implementacin de normativas comunes como, por ejemplo, sistemas de
encriptacin, certificados digitales, protocolos estndares de transmisin, etc.
Nuestra Organizacin ha desarrollado asimismo un completo conjunto de SERVICIOS que pretenden
cubrir todas las necesidades organizativas y de adaptacin a Solvencia II que cada compaa precise.
Adicionalmente a ello, hemos adquirido conocimientos y competencias para ayudar a las empresas a
mejorar sus ratios combinados, incrementar sus ventas y conseguir ventajas competitivas sostenibles.
DESARROLLOS WEB
KEYHELP aporta al Sector Asegurador su amplia y contrastada capacidad de diseo y construccin de
aplicaciones en el mbito Web, as como la implementacin de diferentes herramientas. El desarrollo de
INTRANETS CORPORATIVAS Y PORTALES EN INTERNET ofrece a nuestros clientes diversas posibilidades,
aplicaciones en el mbito Web, as como la implementacin de diferentes herramientas:
Intranets Corporativas
o
o
o
o
o
Portales en Internet
o
o
o
o
Comercio electrnico
Potenciar la imagen de marca
Fluidez en la comunicacin
Agilidad en la distribucin
SOLUCIONES MODULARES
Prestacin de personal
Desarrollos a medida
o
www.inese.es
www.keyhelp.net
Consultora de negocio
o
Planes de sistemas
La definicin de las necesidades de un sistema informtico es una tarea que involucra a una
gran parte de la Organizacin. Con el fin de combinar las necesidades de todas las reas, es
necesario establecer un Plan de Sistemas que garantice que su estrategia de negocio ser
soportada por un sistema de informacin adecuado a sus necesidades.
Alinendonos con los requerimientos de SOLVENCIA II y necesidades muy especficas de nuestros clientes,
hemos creado una oferta pre-empaquetada que ponemos a su servicio:
OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS DE KEYHELP PARA OPTIMIZAR EL CONTROL DE
NEGOCIO Y LA MEJORA DEL RATIO COMBINADO DE LAS EMPRESAS ASEGURADORAS
KEYHELP No solo provee de soluciones integrales para los sistemas de informacin de las compaas
aseguradoras y sus redes de distribucin, si no que quiere seguir sindoles de utilidad en todas las fases y
en todos los objetivos de su negocio. Para ello, y apoyndose en su larga experiencia en el sector
asegurador, ha creado una completa plataforma de servicios y productos pre-empaquetados al servicio
de nuestros clientes, orientados a la mejora de todos los aspectos de su negocio que finalmente repercuten
en la mejora del ratio combinado de su Organizacin.
A continuacin, de forma esquemtica, referenciamos toda nuestra oferta. En caso de interesarles algunos
de los productos y servicios mencionados, les ampliaremos personalmente cada uno de ellos tanto en
contenido, precio y resultados esperados.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Se basa en una metodologa propia basada en la propuesta de contratos de seguro Plug & Play.
Expone las dificultades de competir con las grandes organizaciones en servicio y en distribucin y
apuesta por una nueva orientacin de los productos de seguro al tomador y no a las situaciones de
riesgo.
Posibilita la creacin de productos multirramo altamente competitivos y de excelente ratio
combinado.
Se aplica mediante consultora y transferencia de "know how".
Disponible a partir de una consultora de quince horas y coste de 1.800.- euros.
A partir de esta consultora, el cliente podr seguir por s mismo el desarrollo o seguir utilizando los
servicios de KEYHELP para progresar en los cinco niveles de la propuesta Plug & Play.
www.inese.es
www.keyhelp.net
Aunque lo lgico es llegar a los mapas de riesgos a partir de un mapa de procesos y tareas,
teniendo en cuenta los objetivos presupuestarios del ejercicio, las inversiones, y la integridad y
accesibilidad de los sistemas de informacin, puede llegarse a los mismos desde cualquier situacin
actual de la empresa, con mayor o menor riqueza de control y gestin de riesgo segn sea cada
caso.
Nuestra consultora les acompaa, desde su situacin actual a la deseada.
Aportamos "check list" de indicadores de negocio y de riesgo.
El coste se establece tras una reunin con la empresa para conocer su situacin de partida.
La compaa puede utilizar oficinas propias, agentes exclusivos y vinculados, corredores o incluso
venta directa, o todos ellos a la vez.
Con nuestra experiencia acumulada en nuestra colaboracin con todo tipo de compaas
aseguradoras, el conocimiento de las nuevas tecnologas y nuestra innovadora de filosofa de
competitividad en producto, podemos ayudarles a incrementar sus ventas por cualquiera de los
canales, o crearlos si no los tuvieran an en funcionamiento.
El coste se establece tras una reunin con la Direccin general donde se especifica el alcance y
profundidad de los objetivos a conseguir.
www.inese.es
www.keyhelp.net
El alcance de los mismos se define con la Direccin, a partir de la situacin actual y el nivel de
continuidad deseado o de posible financiacin.
Disponemos de metodologa propia para definir con los usuarios el nivel de crisis segn
imposibilidad de uso de las diferentes aplicaciones, las transacciones crticas y los diversos
escenarios de contingencia o continuidad. Durante la consultora se cede el know-how de la
metodologa al cliente para su posterior utilizacin.
Incluimos consideraciones acerca del uso de cloud computing, sistema de recovery, duplicacin
de sistemas, etctera.
El coste, muy adaptable segn las posibilidades organizativas y econmicas de la Compaa, se
define a partir del conocimiento de la situacin actual.
13.8.1
13.8.2
BPM
13.8.3
Implantacin de firma electrnica y
cumplimiento de la LISSI
Aunque sus ventajas y beneficios son poco conocidos en el sector, podemos asegurarles, desde
nuestra propia experiencia, que no solo es un soporte jurdico muy conveniente en posteriores
reclamaciones de clientes sino que aumenta la eficiencia del departamento de contratacin, la
relacin con los distribuidores y clientes y la supresin de soportes papel en la mayor parte de
transacciones.
www.inese.es
www.keyhelp.net
13.8.4
13.8.5
Mediante acuerdos establecidos con otras
organizaciones
Mediante acuerdos establecidos con otras organizaciones, podemos darles soporte en:
www.inese.es
www.keyhelp.net