EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Definiendo la organizacin
Es evidente que la historia de las organizaciones esta muy ligado en sus orgenes al estudio de la
sociedad. No es nuestra intencin hacer un repaso exhaustivo de todo lo que se ha dicho e investigado
al respecto sobre las organizaciones, ni hacer aqu, en esta tesis, un manual de Psicologa de las
organizaciones. Me limitar a centrar el tema con el concepto de organizacin y los marcos tericos
desde donde se ha abordado su estudio. Me interesa destacar, a ser posible en donde parece quedar el
concepto de TRABAJO EN EQUIPO en dichos planteamientos.
Si nos atenemos a unas definiciones clsicas, una organizacin se ha definido como: una unidad social
que ha sido creada con la intencin de alcanzar metas especificas sobre una base continua (Etzioni,
1964; Scott,1967)
La Organizacin surge como instrumento superador de las limitaciones individuales, y por tanto esta
indisolublemente asociada con la divisin del trabajo. As, organizar supone entre otras cosas, disear
puestos de trabajo, determinar las diferentes funciones a desempear, y delegar responsabilidades.
(Martnez, 1998; Peiro, 1997; Tena, 1989). Las primeras teoras que estudian las organizaciones,
provenientes de la sociologa, intentan comprender las organizaciones como fenmeno social y por tanto
ligado muy directamente a la sociedad. Posteriormente el inters se centra en encontrar formas nuevas y
por supuesto cada vez ms eficientes que hagan que las organizaciones alcancen sus objetivos.
De las definiciones dadas desde los diferentes planteamientos, se pueden extraer cuatro factores
importantes, que los tericos de la organizacin vienen agrupando bajo la denominacin de estructura,
tales como: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de
autoridad.
Por esta razn intentar realizar una revisin de los diferentes marcos tericos que han abordado las
organizaciones, para comprender en que medida las estructuras que se derivan de sus planteamientos,
favorecen o inhiben la creacin de equipos, as como la posibilidad de implantar una metodologa de
trabajo en equipo.
Asumiendo que la organizacin es una creacin discursiva tal como argumentan los tericos
postmodernos, me atrevera a decir que en las organizaciones actuales, se pone un especial nfasis, en
el trabajo en equipo como un requisito esencial para obtener xito, aunque no siempre haya sido
as.
Veamos pues las diferentes propuestas:
Escuela clsica: teoras estructurales de la organizacin.
La teora estructural de la organizacin comprende el estudio de la burocracia como organizacin
ideal (Weber, 1921), la direccin cientfica del trabajo (Taylor, 1911) y los procesos de direccin
(Fayol (1949 [1916]).
Las aportaciones de la Escuela Clsica, se centraron en una visin racional y cientfica de la empresa y
de los sistemas de direccin, teniendo una influencia en la concepcin dominante de la gestin en las
ltimas dcadas. Con especial nfasis en la divisin del trabajo en tareas concretas, y una jerarqua
vertical muy definida.
Principios de direccin cientfica: Taylor
Taylor (1911) seal que las grandes prdidas se producan por la ineficiencia de todos nuestros actos
diarios y el remedio para esta ineficiencia, resida en la administracin sistemtica y no en la bsqueda
de hombres excepcionales y extraordinarios.
Taylor, tambin crea que el punto de partida de cualquier progreso est en el individualismo y el inters
personal. Inquietudes estas, que probablemente sita en la figura del empresario emprendedor.
Esta combinacin, de empleado pasivo adaptado a una tarea concreta, y con nfasis en el
individualismo, no favorece, precisamente la implantacin del trabajo en equipo en las organizaciones.
Bsicamente, la teora de la direccin cientfica propuesta por Taylor, supone que la estructura del
trabajo se condiciona al diseo de las funciones y puestos de trabajo.
Fruto de sus experiencias, Taylor propone en su teora los siguientes principios:
-Rechazo de la intuicin para disear los puestos de trabajo.
La asignacin de los individuos a dichos puestos, se realiza a travs del estudio cientfico del trabajo.
-La seleccin cientfica de los trabajadores de acuerdo al puesto.

-Analizar las funciones en detalle para descomponerlas en tareas elementales.

-Determinar como efectuar cada tarea elemental de la forma ms eficiente.
-Ajuste de las tareas y empleados, de modo que no se consuman recursos conocimientos superiores a
los requeridos.
-Ensear los mtodos de produccin seleccionados en cada caso y supervisar la ejecucin de las
funciones, para asegurar que el empleado no tiene otras tareas no planificadas.
El reparto de la responsabilidad de una forma equitativa. Trabajador ejecuta, y la direccin disea y
planifica.
-Motivar a los empleados para que utilicen el mtodo propuesto, mediante primas y otros incentivos
econmicos. Vincula la motivacin a la remuneracin.
La estructura organizativa propuesta por Taylor, como vemos, sita al trabajador en un lugar previamente
diseado, con unas responsabilidades limitadas. Espera del empleado que se perfeccione para lograr
una mayor eficiencia (ms volumen), mientras se le motiva a travs de la remuneracin (salario/pieza).
El trabajador queda supeditado, en relacin a los distintos aspectos de trabajo, a su correspondiente
capataz o mando intermedio especializado. Capataces o mandos intermedios que se deben especializar
por funciones, para profundizar en la divisin del trabajo.
Caracterstica esta ltima, que ha condicionado la identificacin de muchos mandos intermedios con el
papel de supervisor, y que como veremos en el apartado dedicado a los roles (capitulo 4), esta
necesidad de adoptar un nuevo rol, supondr para muchos lideres un motivo de resistencia en la
configuracin del trabajo en equipo.
No obstante, a pesar de la racionalidad de sus propuestas, que en la mayora de los casos resultan
inhibitorias del trabajo en equipo, debemos tener presente que en la actualidad persisten muchos de los
planteamientos de Taylor, que se siguen aplicando a travs de supuestas estrategias novedosas.
Como vemos, esta tcnica de direccin, tiene poco de nueva, pues la innovacin consiste en la
integracin vertical de los citados principios de gestin cientfica.
Esto implica la paradoja que, aunque en nuestra empresa no queramos aplicar las tcnicas tayloristas,
es muy posible que este modelo nos venga impuesto por clientes con poder de decisin elevados.
El proceso de direccin: Fayol
Mientras Taylor estaba preocupado por la eficiencia en la ejecucin de las tareas manuales, Fayol (1949
[1916]), a partir de la clasificacin de un conjunto de operaciones y actividades de la Organizacin,
anunci una serie de principios para dirigir, que se concretan en:
Centralizacin.
La jerarqua.
Unidad de mando.
Divisin del trabajo.
Podemos observar que su propuesta, resume a la mayora de organigramas de las empresas
tradicionales de forma piramidal, que si bien, tienen las ventajas de una mejor coordinacin que les
confiere la centralizacin y la unidad de mando, estas adolecen de los problemas de adaptacin y
agilidad que requiere el actual escenario.
Los trabajos de Fayol (op.cit.), sitan la relacin del empleado con la empresa, de acuerdo a los
siguientes principios de:
-Disciplina.
-Subordinacin de los intereses individuales a los generales.
-Remuneracin del personal.
-Orden -La equidad.
-La estabilidad del personal: un agente necesita tiempo para iniciarse en una nueva funcin.
-Autoridad y responsabilidad.
-El espritu de grupo: pero el espritu a cumplir es la unidad de mando.
Situacin que no favorece las relaciones emocionales, interpersonales y motivacionales que requiere el
trabajo en equipo (Tena, 1989).
El concepto de administracin o direccin de empresas, que propone Fayol, se concreta en cinco
elementos a considerar:
1. La planificacin y previsin (Largo Plazo y Corto CP, especial o ad hoc).
2. Organizar.
3. El mando o ejercicio de liderazgo: se trata de hacer funcionar al cuerpo social, para cuyo propsito
cada directivo debe obtener, en inters de la empresa, el mayor provecho posible de los agentes que
forman su unidad.

4. La coordinacin: puesto que la divisin del trabajo es una de las tareas bsicas de la direccin, la
conduccin de todas las partes hacia la consecucin del objetivo comn es una funcin imprescindible.
Sugiere una reunin semanal de responsables como principal medida de coordinacin.
5. El control: seguimiento de la actividad diaria respecto a la prevista, al mismo tiempo que se determina
el grado de desviacin.
Es innegable que la mayora de los Sistemas de Informacin e instrumentos de planificacin utilizados
por muchas de las organizaciones actuales, basan sus modelos de prediccin y grado de desviacin en
una supuesta estabilidad del entorno, por cuyo motivo Fayol sigue presente en los organigramas y
sistemas de medida de estas.
La burocracia: Weber.
Weber (1921) observ que el elemento que tenan en comn todas las Organizaciones era el ejercicio
del poder y de la autoridad por parte de algunos miembros de la misma.
-Poder: capacidad de obligar a los individuos a obedecer sin tener en cuenta su resistencia.
-Autoridad: lograr el cumplimiento voluntario de las ordenes recibidas; se fundamenta en la legitimidad.
Autoridad de la que distingue tres tipos:
1 Carismtica: la admiracin hacia el lder o dirigente. Presenta dificultades cuando se produce la
sucesin.
2 Tradicional: las costumbres que imperan en la organizacin tienden a no ser cuestionadas. Siempre
ha sido as.3 Racional: los medios y las decisiones estn encaminados a alcanzar determinados objetivos, y
administrar correctamente los recursos. La autoridad se obtiene en virtud de la posicin que ocupa. La
autoridad se ejerce en esta situacin mediante un conjunto de reglas y procedimientos. A partir de estas
observaciones, Weber describi como debera ser una Organizacin genrica ideal a la que dio el
nombre de burocracia. Su propuesta es obtener eficacia a travs del poder y la autoridad, por medio de
la divisin del trabajo. As pues, la burocracia se apoya en la autoridad racional.
Podramos afirmar que la organizacin burocrtica-racional fue social y normativamente legitimada como
una forma indispensable de ser organizado, basado en funciones objetivamente tcnicas, necesarias
para un funcionamiento social eficiente, fundado en la autoridad racional/legal. (Frug, 1984; Presthus,
1975),
De la burocracia, podramos destacar los siguientes puntos:
Las relaciones entre los miembros sern impersonales y regidas por criterios formales. Cada persona
actuara de acuerdo con l puesto que ocupa.
Requiere de una descripcin detallada de cada puesto de trabajo para poder hacer efectiva la labor
jerrquica.
La contratacin del personal, se realizara sobre la base de su capacidad para el puesto. Se trata de
asignar l ms apto para cada puesto.
Separacin entre la propiedad de la organizacin y la propiedad de las personas que trabajan en ella.
Es un modelo de gestin que, tal y como hemos comentado, todava sigue vigente en muchas
Organizaciones, bien como parte de su cultura general, o tambin enquistado en alguna rea o
departamento (habitualmente: produccin, administracin).
Tambin, las aportaciones de Weber a la comprensin del poder y la autoridad, son de gran utilidad para
comprender las relaciones que se dan dentro de la empresa. De inestimable valor, ha sido su propuesta
de separar la propiedad y la gestin. Separacin que de no realizarse en su momento, supone para
muchas organizaciones, la causa de numerosos conflictos, y la posterior desaparicin de muchas
empresas familiares.
A modo de resumen, diremos que las principales ventajas y desventajas que aporta la burocracia son:
Ventajas:
I. La burocracia supone un compendio de racionalidad y de implementacin eficiente de objetivos y
prestacin de servicios (Eisestad, 1959)
II. Aporta la estructura organizativa para la direccin de empresas.
III. Hace posible la delegacin del poder y autoridad.
Determina la direccin sobre la base sistemtica opuesta al azar.
Produce avances sistemticos de la eficiencia.
VI. Produce una teora sistemtica de direccin all donde muy poco o nada exista previamente.
Desventajas

Crozier&Friedberg (1977) piensan que la burocracia es un sistema incapaz de corregirse a partir de sus
errores, entre otras cosas porque la multiplicacin de las reglas y de la centralizacin, otorgan poderes
informales que acaban sistemticamente con los privilegios abusivos de la misma.
El sistema se antepone a los requerimientos de las situaciones de adaptacin y por tanto, la iniciativa de
las personas puede resultar ahogada. La burocracia produce un movimiento circular en donde la
supervisin estrecha, produce tensiones interpersonales, que a su vez provocan la creacin de ms
reglas, que bajan la motivacin, con lo que aumenta aun mas la supervisn estrecha, y se empieza de
nuevo.( Gouldern ,1954; Merton,1940,1949)
El sistema es rgido y cambia lentamente y la adopcin de decisiones es lenta, por cuyo motivo no est
bien adaptado a un entorno de cambios rpidos y turbulentos.
El nfasis se realiza sobre lo precedente, en lugar de sobre el futuro. Se aplican viejas soluciones a
nuevos problemas. Lgicamente, la naturaleza impersonal del sistema no favorece el trabajo en equipo.
Critica a la escuela clsica
Los planteamientos de la escuela clsica, ya fueron ampliamente criticados en su poca por Parker
Follet (1918), quien sostuvo ideas contrarias a los mismos. Su principal preocupacin eran los grupos y
la interaccin de los mismos, as como la fuerza que estos tienen en la manera de hacer las cosas.
Adems, fue pionera en la comprensin de conflicto constructivo, es decir para llegar a construir algo,
las personas no tienen porque tener las ideas iguales o semejantes, sino construir sobre sus conflictos
mutuos.
Con respecto al poder, Parker Follet mantena que el poder tenia que ser poder con..., en lugar de
poder sobre.... De esta forma, los lideres son situacionales y temporales, con lo cual, no puede existir
ningn tipo de liderazgo fijo y definitivo. Por nuestra parte, a modo de critica hacia la escuela clsica,
diremos que su enfoque excesivamente racional, dificulta el poder asegurar el control y la adaptacin de
las organizaciones en condiciones dinmicas e inciertas, del mismo modo que sus planteamientos
burocrticos suelen frenar la creatividad e innovacin, y fomentar que los componentes de la
organizacin otorguen ms preferencia a sus propios objetivos, en detrimento de los de la organizacin.
Adems, la explicita consideracin del empleado como sujeto pasivo, que nicamente se motiva por la
remuneracin, es un modelo muy simplista para comprender la conducta humana dentro de la
Organizacin.
No obstante y a pesar de sus limitaciones, tal como hemos comentado, muchos de los paradigmas de la
organizacin (maximizacin de beneficios, reduccin de costes, nfasis en los aspectos formales de la
estructura), y muchas de las tcnicas de direccin actualmente en uso, estn basados en este enfoque
racional.
A pesar de que son muchas las organizaciones que, desde la poca clsica, han tratado de cambiar su
organizacin, para pasar de la gran empresa vertical a la horizontal, buscando una estructura plana,
con el mximo desarrollo del control y el mnimo de niveles jerrquicos (Castells, 1996), en opinin de
Kanter (1999), la mayora de estas organizaciones han superpuesto el estilo nuevo con el estilo antiguo,
y no acaban de dar el paso de manera coherente.
A modo de resumen, diremos que:
El impacto de estas escuelas clsicas, dio lugar a un gran nmero de investigaciones que trataron de
aplicar sus concepciones a las organizaciones de la poca, con el objetivo de racionalizar su
funcionamiento y lograr una mayor eficacia.
En cuanto a la perspectiva del trabajo en equipo, diremos que la racionalizacin y estandarizacin de los
puestos de trabajo en tareas elementales, resulta ser un gran inhibidor del trabajo en equipo, al
plantearse como objetivo principal, el obtener la mxima eficiencia de las personas en su puesto de
trabajo. Puesto de trabajo, que de acuerdo a sus propuestas se configura como el producto de la divisin
de los procesos, en tareas estndares y elementales.
De otro lado, los mecanismos de coordinacin que plantea la burocracia, son excesivamente
formalizados y asentados en normas, lo que induce a unas relaciones totalmente impersonales entre las
personas. Razn por la que resulta muy difcil en este tipo de estructuras, crear la necesaria cohesin
que requiere el trabajo en equipo, para conciliar los objetivos personales que trae cada miembro al
equipo, as como, por la visin parcial que tienen las personas del proceso global de la empresa.
El modelo burocrtico, adems de ser un gran nhibidor del trabajo en equipo, aboga por unas
estructuras jerarquizadas que resultan inoperantes en los actuales escenarios de innovacin y cambio
constante. Situacin que ha propiciado que muchas organizaciones se hayan dotado de una estructura
paralela configurada por equipos creados ad-hoc, para tratar de suplir estas limitaciones.
Del mismo modo, el sistema jerrquico propuesto por la escuela clsica, se asienta en una unidad de
mando totalmente vertical, y en una coordinacin sustentada en supervisores (capataces), que en nada
favorece la creatividad, la participacin, y la motivacin de las personas.
A pesar de la crtica, son innegables las aportaciones que ha realizado esta escuela al mundo de las
organizaciones, en cuanto a la estructura del trabajo, unidad de mando, y eficiencia. No olvidemos que

habitualmente, las personas tendrn que alternar su participacin en equipos de trabajo para la
obtencin de productos colectivos, con otras actuaciones de tipo individual a desarrollar en sus
respectivos puestos de trabajo, en funcin del tipo de tarea a realizar.
Escuela de las relaciones humanas.
La confianza generada por los trabajos de la anterior escuela, se vieron truncadas ante los primeros
cierres de organizaciones y la crisis de 1929.
Para superar las limitaciones de los enfoques mecanicistas comentados anteriormente, se fueron
incorporando modelos ms completos, en los que el comportamiento pasivo y racional del ser humano
es sustituido por un mayor nfasis en los factores organizativos y motivacionales influyentes en ese
comportamiento.
Vale la pena destacar la influencia de las teoras de la Relaciones Humanas, en dos lneas de
investigacin: los efectos favorables que puede tener la motivacin, actitudes y satisfaccin personal, y la
segunda que se ha centrado en el estudio de los diferentes estilos de liderazgo. Ambas sustentan que
otorgar un mayor nfasis a las personas contribuye a hacer compatibles los objetivos individuales con los
objetivos organizativos, y como consecuencia de ello, se aumenta la motivacin intrnseca y la capacidad
de autocontrol de las propias personas.
Gergen (1992) afirma que las propuestas de esta escuela, suponen un resurgir de los postulados
romnticos al concepto de persona, en base a una retrica creacin de un interior profundo. Es decir,
que lo importante en las personas, son aquellas caractersticas que existen profundamente dentro de la
conciencia humana. Gergen vincula con este lenguaje, la teora y las investigaciones que se sustenta en
presupuestadas necesidades fundamentalmente humanas.
En el contexto organizacional, son de especial relevancia, las aportaciones de Mayo (1933) junto con
Roethlisberger y Dickson (1939) sobre la influencia de la dinmica de los grupos en la Organizacin,
derivadas del estudio de la productividad en la planta de Howthorne de la Westren Electric Corporation.
Estudio que centro su inters en analizar las prcticas de supervisin y las relaciones humanas, que se
daban en dicha organizacin, para determinar la productividad de los empleados. (Perlman y Cozby,
1986; Dyer, 1988)
Los buenos resultados en Hawthorne, superaron las expectativas puestas, en una mejora de las
condiciones de trabajo, subrayando la importancia de los factores psicolgicos -no fsicos o fisiolgicos
-como determinantes del rendimiento en el trabajo. Lo que se descubre en ese momento, es la
participacin de una lgica de los sentimientos por parte de las personas en el trabajo.
Mayo, Roethlisberger & Dickson (1939), reconocieron enseguida la importancia de las actitudes y de los
sentimientos individuales, de las apreciaciones y de las valoraciones subjetivas de la situacin laboral, de
las relaciones sociales, de la comunicacin, del estilo de direccin y de la influencia del grupo de trabajo.
Una lgica de sentimientos, paralela a la puramente econmica o tcnica que se refleja en tres aspectos:
(Tena, 1989)
La existencia de una organizacin informal.
Surgimiento de los grupos como entidades que articulan a los individuos y que establecen su propia
dinmica.
El estilo de direccin o liderazgo.
Son tres aspectos determinantes en nuestro trabajo de investigacin, y que considero, sin desmerecer
las inestimables aportaciones de las teoras que posteriormente se citan, como el embrin de la filosofa
del trabajo en equipo en las Organizaciones.
A modo de sntesis, diremos que los principales rasgos en la escuela de relaciones humanas son:
-La plena utilizacin del potencial de los Recursos Humanos de la organizacin.
-El desarrollo, mejora, perfeccionamiento y armonizacin de los recursos humanos.
-La gestin del cambio organizativo como parte de la actividad habitual de la direccin y que se concreta
en el movimiento de Desarrollo Organizativo (DO),
-El tratamiento constructivo del conflicto. Enfoque, que abre una nueva perspectiva en las relaciones
interpersonales dentro de la empresa, al abordar los problemas y discrepancias, con una mayor
objetividad y a travs de la bsqueda de soluciones. Siendo por tanto, una herramienta imprescindible
para la formacin y dinmica interna de los equipos.
-Supone tambin, un gran avance en la aceptacin del empleado, ya no como sujeto pasivo, sino
como individuo con sentimientos. Sentimientos que en las organizaciones burocrticas habitualmente
permanecen contenidos o solapados.
Esta escuela intenta hacer compatibles los objetivos e intereses de los individuos y los de la empresa. Si
bien, la aplicacin prctica de estos principios, siempre ha generado las ms diversas controversias.

As, mientras para Drucker (citado por Beatty), el mejor incentivo, para la productividad y la eficiencia son
los estmulos sociales y morales, ms que los financieros. A pesar de que ste haya sido uno de sus
prrafos mas criticados en su discurso. (Beatty, 1998)
Por su parte Dyer (1988), argumenta que fue tal la influencia de esta escuela para los tericos de la
organizacin de su poca, que durante estas primeras etapas, se presto tanta atencin a las relaciones
entre las personas, que con frecuencia se descuidaban los asuntos del trabajo. Hoy se aseguran que los
equipos miren hacia dos direcciones: como trabaja la gente en conjunto, y como se realiza el trabajo.
A pesar de este inters manifiesto por las personas, que aportan los planteamientos de la escuela de
RH, coincidimos con Dyer en que quiz, uno de los cambios ms significativos que han experimentado
los lderes, respecto de la formacin de equipos, haya sido el complementar esta dinmica de grupos
centrada en las personas, con un creciente nfasis sobre el mtodo para ayudar a los equipos a obtener
resultados: o sea, realizar el trabajo.
La Organizacin informal:
Tal como hemos visto, esta escuela presta mucha atencin a la existencia de grupos informales (se
comentan en epgrafe 3.4.2), lo cual da lugar a una organizacin paralela a la organizacin convencional,
denominada Organizacin informal.
Etzioni (1961), argumenta que esta perspectiva de vida interna de la Organizacin, es el resultado de
procesos espontneos de interaccin, sostenido por la comunicacin y las relaciones de poder. Donde la
orientacin fundamental radica en la solucin de necesidades personales y en la valoracin de las
experiencias propias de cada miembro del grupo.
La organizacin informal (en adelante OI), surge en el seno de la propia organizacin, de forma paralela,
a la que habitualmente se institucionaliza por la aplicacin del modelo burocrtico, ms concretamente, a
la que entendemos como organizacin tradicional (formal).
Esta ltima estructurada por unos principios de estabilidad, soportados por la regulacin y la
prescripcin, mientras que la OI recoge aspectos que afectan ms a estabilidad emocional.
Los grupos guardan relacin con esta organizacin informal, porque tanto los empleados, como los
directivos, a pesar de estar organizados en unidades o departamentos, observan a su vez, unos
comportamientos y crean una estructura no formal- propios, que adems se modifican con el tiempo.
Responden a una necesidad humana bsica de contacto y relacin, y por tanto a un fenmeno
inevitable, de carcter psicolgico, no siempre visible y manifiesto.
La Organizacin informal y la formal no son excluyentes entre si, sino que se yuxtaponen. (Tena, 1989;
Katzenbach, 1998). Por consiguiente, ambas podran estar en conflicto en aspectos determinados, pero
tambin pueden contribuir de forma simultnea, al logro de los objetivos de la Organizacin, de sus
unidades y de sus miembros.
Coincidente con esta concepcin, podramos hablar de las organizaciones paralelas, que segn
Maddux (1991) suponen un conjunto no jerrquico de personas que adoptan una nueva perspectiva ante
el problema, sin las trabas impuestas por la territorialidad, los intereses creados o el desconcierto
general.
El inters que subyace en la utilizacin de las organizaciones paralelas, es que una agrupacin poco
comn de personas permite una visin lisa y llana del estilo antiguo, por lo que una utilizacin adecuada
de las mismas, puede facilitar la gestin del cambio en las organizaciones. A travs de las mismas, se
tiene la posibilidad de examinar mejor los problemas, desligndose del punto de vista de la tradicin, los
precedentes, las antiguas costumbres, los intereses creados y las oposiciones al cambio.
Crtica a la Escuela de Relaciones Humanas.
La principal crtica que se ha hecho a esta escuela, con la salvedad de no situarnos en su contexto, es
que la explicacin que dan sobre la motivacin de las personas en el trabajo, aunque superior a la
proporcionada por el Taylorismo, es todava demasiado simplificada. Tiende a sobrestimar la importancia
de las necesidades sociales y la necesidad de seguridad o de autorrealizacin. Por otro lado, da nfasis
a aspectos de motivacin y de comportamiento individual y de grupo, pero presta poca atencin a
cuestiones de conocimiento y de procesamiento de informacin.
Teoras de orientacin cognitiva
Las organizaciones interpretadas como sistemas cognitivos, tratan de describir las diferentes funciones y
procesos internos que se dan en las mismas, buscando similitudes con los procesos mentales de las
personas.

En esta lnea argumental se manifiestan Daft y Weick (1984), quienes afirman que las organizaciones,
para poder sobrevivir han de contar con mecanismos que les permitan interpretar sucesos ambiguos y
ofrecer un significado y una direccin a los que forman parte de ella.
Segn los planteamientos de estos investigadores, prcticamente todos los resultados en trminos de
estructura y diseo de la organizacin, tanto si son producto del contexto, de la tecnologa o del tamao
de la empresa, dependen de la interpretacin que los responsables de las decisiones clave hagan de los
problemas y de las oportunidades. Una vez realizada la interpretacin, la organizacin estar ya en
condiciones de formular una respuesta.
Dentro de este enfoque, destaca la Teora del Human Information Processing, la cual se fundamenta en
la aplicacin de los avances de la psicologa cognitiva, para analizar los factores que afectan a la calidad
del comportamiento y de las decisiones individuales.
Libby y Lewis (1982), quienes analizaron la calidad de estas decisiones, destacan que los factores que
influyen en las mismas, son los relacionados con:
Las caractersticas de la informacin que se recibe (tipo de medida, grado de confianza, mtodo, orden
de presentacin y cantidad).
El proceso cognitivo que utiliza el individuo al tomar una decisin (personalidad, inteligencia, reglas de
decisin que usa, etc.).
El resultado final de su decisin (velocidad, calidad y grado de confianza de los razonamientos).
Sin embargo, una de las limitaciones que plantea este anlisis, es que se trata de un enfoque que ha
optado por una visin fragmentada del proceso de decisin , al centrarse exclusivamente en la persona y
en el papel que juega la informacin en la misma.
Dentro de esta corriente de investigacin acerca de los procesos de percepcin y decisin, la escuela de
orientacin Carnegie-Mellon (citada por Tena, 1989), centra su inters en aspectos del comportamiento
humano relativos a las posibilidades y limitaciones de la racionalidad de las personas, en materia de
adquisicin de conocimiento y de procesamiento de informacin. Algunas de sus propuestas son:
Racionalidad limitada (bsqueda de causas simples a los hechos), As, en el caso de las
organizaciones, el cambio se inicia por problemas y no por la adopcin de decisiones anticipadas.
Aprendizaje organizativo: las Organizaciones aprenden de su experiencia.
Critica a las Teoras de Orientacin Cognitiva
Esta escuela es susceptible a la crtica de no prestar suficiente atencin a los aspectos sociales y
psicoafectivos de los individuos en las Organizaciones. Cuando resulta fcil comprobar en la experiencia
cotidiana de las Organizaciones, que los aspectos afectivos interfieren de forma notoria en la percepcin
y la valoracin correcta de los hechos. No obstante, es un modelo ms satisfactorio que el propuesto por
RH, en cuanto a temas cognoscitivos: resolucin de problemas, percepcin, etc.
La teora de las organizaciones situacionales
Estas escuelas subrayan la necesidad de la adaptacin de la empresa u organizacin a su entorno y
prestan atencin a las caractersticas que tal adaptacin puede imponer a la Organizacin. Sus enfoques
ms conocidos son la teora de los sistemas, el modelo biolgico como variante de la misma, y la teora
de la contingencia.
a.- Teora de los sistemas De acuerdo con Kast y Rosenzweig, (1979), por sistema entendemos un todo
unitario organizado, compuesto de dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y
delineado por los limites identificables, de su ambiente o suprasistema
Tambin suele definirse como:
un conjunto de elementos independientes que interaccionan entre s y cuya combinacin forma
un todo, de manera que el producto total resultante de su actividad es mayor que el que
producira la suma de cada una de las partes actuando por separado. (Kamdwalla, 1977, p. 223224)
Esta teora, plantea la existencia de dos clases de sistemas, en funcin de su contacto con el exterior:
Con la introduccin de esta concepcin de sistemas abiertos, las organizaciones empiezan a ser
consideradas desde la perspectiva de un conjunto de acciones de individuos y grupos, que intentan
alcanzar sus propios objetivos. Desde este punto de vista, la dinmica organizativa ya no es el resultado
de la organizacin formal existente, sino de la combinacin compleja de factores formales y no formales
tanto internos como externos a la propia organizacin.
Como vemos, en este modelo se reconoce a la Organizacin como un entramado de relaciones e
interacciones, formales e informales, que ya apuntaba en la escuela de relaciones humanas.
A raz de esta teora, las organizaciones en cuanto a que son sistemas, empiezan a ser estudiadas con
las caractersticas propias de un sistema (interdependencia interna de los diferentes subsistemas,
capacidad para desarrollar feedback, bsqueda permanente de equilibrio, aceptacin de la equifinidad en
los medios que se elijan y capacidad de adaptacin) (Angyris, 1964)

La equifinidad, presupone de acuerdo con Katz y Kahn (1978,1986) que los sistemas abiertos puedan
alcanzar con relativa frecuencia, el mismo estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y, que
alcancen estados finales distintos partiendo de las mismas condiciones iniciales.
Por lo tanto, las organizaciones como tales sistemas, no siguen caminos uniformes, sino que pueden
encontrar vas diferentes para llegar a los mismos resultados.
Esta perspectiva, permite plantear rutas alternativas para gestionar el cambio en las organizaciones,
como bien podra ser el apoyarse en organizacin paralela para ir introduciendo progresivamente el
trabajo en equipo dentro de la organizacin.
Otro argumento adicional que refuerza nuestra propuesta, y que tambin surge de la propia teora, se da
cuando la misma reconoce, que una caracterstica propia de los sistemas: es la progresiva diferenciacin
y especializacin de las partes del sistema y el avance desde la sencillez a la complejidad. Principio, que
a nuestros efectos prcticos, justifica el hecho que las organizaciones durante su proceso de adaptacin
al entorno exterior, impulsen la creacin de subsistemas, departamentos o funciones cada vez ms
adecuadas para afrontar aspectos especficos del entorno.
De esta forma, la aludida metfora nos permite comprender, como las estructuras de una organizacin
tradicional, a pesar de su divisin en reas funcionales, estas resultan insuficientes, y tienen que recurrir
a menudo a la utilizacin de equipos creados de forma paralela a la propia organizacin, para poder
atender la complejidad del actual contexto.
Observacin que sea retomada en el capitulo 3, para justificar la actual proliferacin de equipos creados
ad-hoc, en las organizaciones. En la misma lnea argumental, Amat (1998) comenta que las empresas
suelen estar amenazadas por disfunciones internas y externas, lo que justifica la necesidad de
establecer un ejercicio consciente de control (tema que se amplia en el epgrafe 5.7) y coordinacin, para
evitar que las empresas sean altamente inestables.
Otra de las aportaciones interesantes de esta Teora, es el concepto de entropa negativa:
Es un concepto proveniente de la segunda ley de termodinmica, afirma que todo sistema cerrado
(aislado de contactos exteriores) tiende a un estado debido a una prdida progresiva de su energa y de
su capacidad de auto-organizacin. La actividad conlleva el desgaste organizativo y el consumo de los
factores. Si estos no son repuestos en cantidad suficiente el sistema decaer sumido en la
desorganizacin hasta su posible desaparicin.
Concepto, que a efectos prcticos, nos aporta una interesante metfora que nos permite visualizar de
forma prctica, la problemtica que afecta a los grupos cerrados, y el potencial desgaste que tienen los
equipos maduros, si no planteamos sistemas alternativos de renovacin o reciclaje.
b) Las organizaciones como sistemas biolgicos.
Mediante la metfora de los sistemas biolgicos, este modelo inspirado en la Teora General de
Sistema, pretende comparar el funcionamiento de las organizaciones con el del cuerpo humano, de aqu
que se haya dado el nombre de modelo biolgico.
Thompson (1967) se sirve del modelo biolgico, al considerar a la organizacin como un conjunto de
partes interdependientes que integran un todo, ya que cada una de ellas contribuye con algo y recibe
algo de este todo, el cual es a su vez interdependiente con algn medio ambiente mayor. El objetivo
primario del sistema es su supervivencia, y sus partes y relaciones estn probablemente determinadas
por procesos evolutivos.
El modelo biolgico caracteriza a la organizacin como un sistema abierto que trasforma los insumos en
productos diversos. El lmite o frontera externa de la organizacin es una membrana permeable a travs
de la que entran y salen personas, informacin, capital, bienes y servicios. Posteriormente retomaremos
esta metfora para justificar una de las actividades que se esperan de los lderes, en cuanto a funcin de
representar al grupo y obtener los recursos necesarios del exterior para el mismo.
c) Teora de la contingencia
Para esta escuela, la mejor manera de organizar o de llegar a la organizacin ptima, depender de la
naturaleza del entorno con el que la organizacin debe relacionarse y del nivel de adaptacin de las
caractersticas y capacidad interna de la organizacin a las demandas del entorno. (Thompson, 1967;
Lawrence &Lorsch 1975; Woodward 1970; Pugh & Hickson 1976)
Lawrence y Lorsch (1975), acuan el trmino Teora de la contingencia para designar distintos tipos de
entornos segn el ritmo de cambio e incertidumbre que condicionan a la Organizacin de distinto modo,
y a la vez, cada unidad (departamento, seccin, etc.) de la Organizacin hace frente a demandas
distintas del entorno.
Esta teora pretende sealar los diversos tipos de estructura, que pueden dar las respuestas adecuadas
para cada uno de los diferentes contextos o situaciones organizativas. De ah la denominacin
contingente que recibe. Bajo esta perspectiva, se utilizaran herramientas y tcnicas de direccin
adecuadas a cada situacin, con lo que se amplan las posibilidades de actuacin, frente al camino
nico que plantea la escuela clsica.

La contribucin ms importante de la Teora es:

Identificar las variables que tienen un impacto fundamental en el diseo de la Organizacin, tales como
tamao, tecnologa, naturaleza del entorno.
Predecir las diferencias en la estructura y funcionamiento de las Organizaciones que pueden surgir
debido a diferencias en estas variables.
Una nueva aportacin a la lnea argumental de la contingencia, proviene de Burns y Stalker (1962)
quienes llegaron a la conclusin que no existe un solo tipo de organizacin empresarial, sino que existen
dos categoras:
Sistema mecanicista y sistema orgnico:
- la primera es ms adecuada para entornos estables, y la segunda apropiada para entornos que
presentan un ritmo de cambio mayor que depende de varias caractersticas, la principal de las cuales es
el ritmo de cambio en el entorno, en dos aspectos importantes: el cambio tcnico y el cambio de
mercado.
Reed (1996a) por su parte argumenta, que la teora de sistemas, despolitiza el proceso de toma de
decisiones para conseguir la adecuada combinacin entre organizacin y entono. La idea es conseguir
sistemas que funcionen perfectamente, as como empresarios y manager que puedan controlar la
compleja y cambiante sociedad. De este modo, las organizaciones resolveran el problema del orden
social a travs de estructuras capaces de paliar las tensiones entre las demandas institucionales y los
intereses individuales.
En la misma lnea argumental se manifiestan (Lipset,1960; Bell, 1960; Galbraih, 1969), con respecto a la
teora de la contingencia, la cual plantea la idea de una tica directiva capaz de resolver, a travs de
formas ingenieriles y diseos organizacionales flexibles, los problemas institucionales y polticos de la
sociedades industriales modernas
Critica a la teora de los sistemas.
A travs de sus planteamientos, la teora de la contingencia ha tenido un impacto profundo en la teora y
prctica de la direccin de empresas que perduran hasta la actualidad. As, ha sido frecuente encontrar a
lo largo de la literatura, una doble clasificacin para situar a las Organizaciones en base a su adaptacin,
en una u otra categora (mecanicista orgnica).
Tambin, se ha criticado la existencia de ciertas limitaciones en estos estudios, como son el haber
utilizado conceptos provenientes de la biologa, por cuyo motivo se han considerado variables externas a
la organizacin como exgenos.
La Organizacin, tal y como venimos reflexionando hasta el momento, no puede concebirse como una
maquina por la que entra materia prima y salen productos terminados, porque la creacin de valor viene
de mltiples vas y la mayora de las veces vendemos servicio, algo intangible.
En esta lnea argumental, McGrath (1986) matiza que debemos movernos ms all de los simples
modelos de INPUT-OUTPUT, hacia modelos que incorporen el proceso grupal (multi-variante).
A pesar de estas crticas, derivadas del excesivo reduccionismo que plantean estas teoras, es innegable
que para la mayora de los grupos que coexisten dentro de la organizacin, su supervivencia depende de
su habilidad en conducir exitosamente relaciones con el contexto en el cual ellos estn actuando. Las
investigaciones en las organizaciones, incluyen muchas de estas variables que afectan bsicamente al
desarrollo y ejecucin del trabajo por parte de los grupos.
El enfoque sociotecnico.
Los partidarios de este enfoque, conceden igual importancia a los aspectos sociales y psicolgicos
desarrollados por los individuos que la forman, como a los aspectos tcnicos del trabajo o de la tarea que
llevan a cabo. Aunque para Milles (1980), se concede un papel primordial a la tecnologa.
Una de las primeras experiencias, en este terreno sobre diseo del lugar de trabajo, documentado por
Emery y Trist (1965) y conocido bajo la denominacin de enfoque sociotcnico, tuvo lugar en 1949, los
autores quienes vieron que a partir de las apreciaciones del Bamforth, que un grupo de mineros, por si
mismos, haban creado un nuevo paradigma para organizar el trabajo que estaba mejorando la
productividad, los costes, los ciclos, el absentismo y la moral en el trabajo.
Bajo la perspectiva del enriquecimiento del trabajo individual, resultan interesantes las
investigaciones de Hackman y Oldham (1976), quienes destacan en el Job Enrichment, tres estados
psicolgicos que son utilizados por estos grupos, y que tienen un efecto determinante sobre la
motivacin y satisfaccin (ST) del individuo en el trabajo:
I. Valoracin de su puesto.
II. Sentirse personalmente responsable del producto.
III. Tener conocimiento de los resultados obtenidos.

As, en los aspectos del trabajo que necesitan estos estados psicolgicos, los autores sealan
cinco:
1. La variedad de las actividades que permiten la utilizacin de aptitudes y competencias diversas.
2. El carcter unitario de trabajo (en oposicin al carcter fragmentario) que da origen a un producto
identificable.
3. La significacin del trabajo, medida segn su capacidad para afectar a otras personas o actividades.
4. La autonoma conferida en la realizacin de su trabajo.
5. La retroalimentacin o feedback
A pesar del extendido uso de este mtodo y de sus indiscutibles aportaciones, tambin ha
recibido numerosas crticas:
Amat (1998) critica el excesivo mecanicismo de este sistema, y en particular una serie de hiptesis que
se consideran discutibles:
Que los objetivos de la organizacin son claros (generalmente la maximizacin del beneficio) y vienen
definidos por la direccin a travs de la estrategia de la empresa.
Que la direccin planifica y controla el esfuerzo humano.
Que el comportamiento se puede dirigir principalmente mediante el diseo de mecanismos formales
(jerarqua de autoridad, reglas, normas de comportamiento y procedimientos definidos, centralizacin del
proceso de direccin).
Que el control del esfuerzo humano se puede lograr mediante utilizacin de la lgica racional y tcnicas
cuantitativas.
Que la motivacin es principalmente extrnseca y los sistemas de incentivos se deben basar en la
retribucin monetaria.
Maddux R (1991) por su parte, comenta que muchos directivos autoritarios han adoptando la DPO como
un mecanismo de control, para obtener una mayor conformidad de sus subordinados. De esta forma, las
personas de estas organizaciones, por lo general, aunque rechazan la idea de un aumento del control, al
final toman parte en los de estos programas sin convencimiento alguno.
Warner (2003), por su parte, piensa que aunque es una herramienta poderosa, esta ha quedado en
desuso en algunas organizaciones, debido a una falta de comprensin de los procedimientos necesarios
para practicarla, y principalmente a una implementacin inadecuada de la misma.
En mi opinin y a pesar de estas crticas, entiendo que se trata de una til aportacin que permite
vincular las actuaciones de los empleados a la estrategia de la empresa. Adems, otorga mayor
autonoma y responsabilidad en la toma de decisiones a las personas, lo que posibilita una mejor
adaptacin de las empresas a los actuales contextos cambiantes.
Por otra parte, creo que el principal problema de la DPO, reside en que los objetivos globales de la
organizacin no son siempre compartidos por todas las personas, y esto puede suponer para algunas,
un conflicto de intereses, con sus objetivos personales. En este sentido, Levinson (2003(1970), crtica
que la negociacin solo tenga en cuenta los objetivos de la empresa, sin considerar los deseos y
necesidades de los trabajadores.
La teora de Agencia
Esta teora supone un paso ms hacia la comprensin de los mecanismos que impulsan a los individuos
a rechazar o asumir los objetivos.
En este sentido, la Teora de Agencia (Demski, 1983; Baiman y Demski, 1980), ya reconoce
explcitamente que los objetivos individuales y de la organizacin son diferentes. Su principal aportacin
reside en el nfasis que se da a los contratos que se realizan entre el principal (la direccin) y el agente
(el responsable de la unidad) en el que aquel delega la accin.
l problema de base que plantea la teora, es establecer un contrato psicolgico ptimo entre ambos,
que asegure que el comportamiento del agente sea congruente con el objetivo del principal.
El contrato psicolgico, esta inspirado en un acuerdo de proteccin y compromiso psicolgico del
trabajador con la empresa, a cambio de asumir completamente las normas y la cultura de la
organizacin, renunciando a los beneficios individuales que podra tener como trabajador independiente.
Equivale de alguna manera a lo que en algunas empresas expresan como seguridad a cambio de
lealtad (Picarin, 2003)
Cuando el contrato psicolgico no se cumple, se genera una ruptura. Atkinson (2003), piensa que con los
actuales recortes de personal, reorganizacin, movilidad, han propiciado cambios substanciales en este
contrato psicolgico. (Gracia, Martinez, Peir, 2001)

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Desarrollo organizativo (DO)

El movimiento de Desarrollo Organizativo, que tiene sus orgenes en la Escuela de Relaciones
Humanas, plantea como objetivo fundamental: compatibilizar el logro de los fines de la empresa, con los
de los individuos que forman parte de ella.
Esta lnea de trabajo, pretende establecer un paralelismo entre el crecimiento de la empresa a travs del
cual, est se mantendr eficaz y viable, con el crecimiento personal y psicolgico de sus miembros, en
trminos de autorrealizacin, autoestima y bienestar o satisfaccin.
Para Argyris (1970) una de las principales propiedades que debe reunir una Organizacin, para favorecer
este desarrollo psicolgico de sus miembros, son:
Mantener una estructura flexible.
Tener iniciativa y capacidad para actuar en el entorno.
En sus propuestas el enfoque del Desarrollo Organizativo, justifica la necesidad de abordar un cambio
continuado y permanente en las Organizaciones, para poder adaptarse al entorno en todo momento.
En la misma lnea argumental, Beckhard (1973) y Bennis (1973), proponen que dentro de sus objetivos,
el desarrollo organizativo (DO), se plantea cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, mercados y retos.
Debemos destacar que esta corriente, basa su estrategia de actuacin en base a los equipos
(grupos), para movilizar el cambio dentro de la Organizacin. Motivo del que resulta una lnea de
trabajo que puede proporcionar material derivado de sus experiencias, de gran utilidad para mi
investigacin.
Como critica al DO, destacara que su permetro de actuacin es demasiado amplio, y muy a menudo
sus propuestas pueden resultar ambiguas y a menudo resultan difciles de implantar en la Organizacin.
La perspectiva cultural de la organizacin
Schein (1988), define la cultura organizativa como un conjunto de creencias bsicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo, a medida que aprende a enfrentarse con su necesidad de
adaptacin externa al entorno y de lograr la integracin interna
Aquellas han funcionado suficientemente bien como para ser aceptadas y transmitidas a los nuevos
miembros como la forma ms correcta de percibir, pensar y sentir con relacin a estos problemas.
Fruto de esta concrecin, es posible observar la existencia de ciertas organizaciones que han
desarrollado un control cultural, acerca de las actuaciones de sus empleados, del cual Kerr y Slocum
(1987), han resumido las sus principales caractersticas:
Fuerte relacin fraternal, un elevado compromiso mutuo a largo plazo que va mas all de la retribucin
econmica, un sentimiento profundo de identificacin con la empresa con orgullo de pertenecer a la
misma, interdependencia con los otros miembros con los que se comparten valores, una estrecha y
fluida comunicacin, coordinacin e integracin que esta facilitada por tener objetivos, percepciones y
comportamientos comunes.
Si analizamos con ms detalle este tipo de organizaciones, vemos que se trata de una cultura de
empresa que promueve un comportamiento aparentemente muy cohesionado y orientado al trabajo
colectivo, si bien consideramos poco propicio para el trabajo en equipo, por cuanto a que basa sus
planteamientos en la consideracin de los miembros antiguos como modelos para los nuevos miembros
y la celebracin ceremonial de sus tracciones y actividades.
Ante esta perspectiva, no solo debemos considerar previamente la cultura, si no que cabe suponer que
la implantacin del trabajo en equipo supondr tener que modificar algunas estructuras en la
Organizacin.
Sin embargo, atender al control cultural es una perspectiva que abre un camino importante hacia la
autonoma de los equipos, resolviendo muchos de los problemas planteados por la DPO (Direccin por
Objetivos) al tener en consideracin, la interiorizacin y la direccin compartida, lo que supone un paso
ms al debate sobre la asuncin y aceptacin de los objetivos.
El conocimiento y la gestin de la cultura de una organizacin, es una herramienta necesaria para
acometer la coordinacin y el control de los equipos, Jaeger y Baliga (1985) sugieren que para realizar
un adecuado seguimiento de la actividad de los grupos, adems de los habituales parmetros, basado
en reglas, normas y evaluacin formal, propia de un control burocratizado, as como el control por
resultados (consecuencia de la DPO), procuremos combinar ambos, con un control cultural basado en
unas normas de actuacin y en una filosofa de direccin compartida, donde hay una internalizacin y
compromiso moral con las normas, que bien orientadas, pueden ser la clave del xito de una
organizacin.
Por otro lado, Burns y Stalker (1962) con un enfoque ms cercano a la visin politizada de la empresa
(consideracin nada desdeable), agrupan bajo el concepto de Cultura Organizativa, a dos variables
independientes: la fuerza relativa de los compromisos individuales respecto de los fines polticos y la

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mejora del estatus, lo cual nos conduce a reconocer el inters personal de muchos miembros y su
conducta enraizada en los valores, creencias, etc.
Siendo este un tema que retomaremos en el capitulo 4, para centrar la configuracin del rol de las
personas en las organizaciones y su relacin con el estatus.
La importancia de la cultura en las organizaciones, tiene su reflejo en la evidencia que:
un 90% de las estrategias correctamente formulada no son efectivamente implantadas, si el lder
transformador no tiene en cuenta la cultura corporativa y la capacidad de esta para resistirse a la puesta
en marcha de la estrategia. Razn por la que resulta necesario para el lder, analizar y gestionar la
cultura para alcanzar la estrategia prevista (nota de prensa, entrevista al Director de Hay Group 22-3-98)
Adems, el implantar una nueva cultura empresarial es fcil, cuando una empresa es joven, pero tal
como argumenta Grove (1989), debido a que la gran mayora de empresas, ya tienen muchos niveles o
capas de direccin; lograr un cambio de cultura, en la mismas, en el sentido de propiciar un cambio
permanente de valores y preferencias, es prcticamente imposible realizarlo sin distorsin a travs de
todas las capas.
Como contrapunto final, a la perspectiva cultural de la Organizacin, merece la pena citar, el estudio
realizado por Bonavia y Quintanilla (1996) con el propsito de identificar dos culturas en la Organizacin:
la cultura tradicional (CT) y la cultura progresista (CP), bajo la hiptesis de que estas se diferencian en
cuanto al fomento de la participacin de sus trabajadores, y que adems, existe una relacin entre la
participacin con rendimiento y la satisfaccin en la Organizacin. En sus Resultados observaron que
predominan las empresas progresivas, y adems se obtuvo una correlacin positiva entre cultura
progresista y la participacin de los empleados.
Tambin observaron que los directivos de empresas con cultura tradicional, pueden desear un
incremento de nivel de participacin de sus subordinados pero a lo mejor no pueden hacerlo por la
cultura.
Adems entre los directivos que trabajan en una CP, pueden darse algunas restricciones:
-Algunos no desearan elevar el nivel de participacin del personal por considerar que se ha alcanzo el
equilibrio.
-Otros si lo pueden querer.
-Un tercer grupo, podra estar insatisfecho si considera que existe un nivel demasiado alto que entorpece
los procesos de toma de decisiones.
La organizacin que aprende
Esta lnea de trabajo se basa en que la Organizacin es ante todo un sistema de aprendizaje, y eso
implica que se comporte como un sistema, es decir que atienda ms a los procesos que a los resultados.
Sin embargo, ocurre que la mayora de las organizaciones, se atiende mas al producto final, que a todo
el proceso; lo cual no deja de ser sorprendente, si tenemos en cuenta que la clave del xito en el actual
contexto, reside en el valor de los intangibles que estas puedan ofrecer estas organizaciones.
Al respecto, Senge (1992), padre del concepto learning organization, nos dice que ya no sirve tener
solo una persona aprendiendo en la organizacin. Las organizaciones que triunfen deben destapar el
compromiso en las personas y su capacidad para aprender a todos niveles. Senge puntualiza que sin
este compromiso no hay alto rendimiento.
Fruto de estas observaciones, podramos convenir que en la actual sociedad del conocimiento, las
organizaciones deben estar atentas a conseguir la mxima eficiencia en cada uno de sus procesos
internos, lo que incidir positivamente en una notable mejora de su cadena de valor. Al tiempo que debe
asumir que para competir con xito, ser la capacidad de aprender mas rpidamente que nuestros
competidores, su nica ventaja competitiva.
Dentro de esta perspectiva de la organizacin que aprende, resulta interesante, citar algunas
investigaciones relacionadas con la curva de aprendizaje, cuyas aportaciones nos pueden ser de utilidad
a lo largo de nuestra investigacin, mientras observamos la dinmica de los equipos:
Por una parte, Wright (1936), Alchian (1963), demostraron que, cuando una organizacin gana
experiencia en produccin, el coste unitario de su produccin decrece. Pero investigaciones recientes
sugieren, sin embargo que tambin el conocimiento puede depreciarse (Argote, Beckman y Epple, 1990).
Las razones de esta depreciacin podran deberse a:
Una excesiva rotacin de los empleados, podra contribuir a la perdida de conocimiento organizacional
(Simon, 1991). Especialmente probable cuando las organizaciones no tienen procedimientos y
estructuras formalizadas (Devadas y Argote, 1990).
Sucesivos cambios en el propsito, producto, o procedimiento que hace del conocimiento previo
obsoleto.

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Siguiendo este hilo conductor, observamos que las investigaciones llevadas a cabo por Hayes y Clark
(1986) citadas por Galbraith (1990), sorprendentemente, descubrieron que algunas inversiones en
entrenamiento tuvieron un efecto negativo en el incremento de la produccin.
Ante esta situacin, cabe cuestionarse si la formacin que reciben los profesionales, por parte de sus
organizaciones, con el fin de mejorar sus habilidades y en consecuencia la curva de aprendizaje, resulta
en ciertos casos realmente eficaz.
Galbraith (1977), argumenta que las posibles razones de esta relacin negativa, se deban a:
-Indebida utilizacin del entrenamiento como un correctivo, despus de que los problemas de produccin
se hayan desarrollado.
-Que las medidas del aprendizaje usadas en estos estudios, reflejen tiempo de entreno en vez de
calidad de entreno.
Esta revisin critica, acerca de la curva de aprendizaje, abre un espaci de reflexin, respecto de la
valoracin tan entusiasta que han realizado muchos tericos, sobre las ventajas de la variedad y
rotacin, como facilitadores de motivacin intrnseca y de gran importancia en la dinmica de los Grupos
de Trabajo Autnomo. Grupos, que son motivo de anlisis en el epgrafe 3.4.2.
Es por este motivo que hay que reflexionar, sobre la forma de trabajar con los grupos, pues en el caso de
no tomar las debidas cautelas, al tratar de introducir la cultura de equipo, esta podra ocasionar grandes
roturas en los procedimientos formales de la Organizacin.
Para evitar irrupciones demasiado arriesgadas, en la forma de trabajar de los equipos, es
recomendable que la participacin de las personas en equipos (para abordar proyectos concretos) se
realice de manera intermitente, pero a su vez, con criterio de continuidad. La asiduidad en participar
como miembro en los diferentes equipos, muy posiblemente, permitir a las personas definir su propio rol
dentro del equipo, adems de aprender a compartir experiencias con otros miembros de la organizacin.
A travs de esta actuacin cabe esperar, que al retornar a la estructura tradicional, est imbuido de la
filosofa del trabajo en equipo y se convierta en el propio agente del cambio.
Tambin, pienso que esta prctica otorgar al individuo, una habilidad muy importante, que es la de
poder discriminar, cuando es ms conveniente actuar en equipo o bien de forma individual. (Katzenbach,
1998).
A modo de conclusin de este apartado, realizaremos una breve descripcin de algunas
investigaciones, sobre los mecanismos de aprendizaje que tienen las propias Organizaciones,
tales como:
Levitt y March (1988), quienes observaron que la organizacin no aprende solo la experiencia directa, si
no que ellos aprenden de la experiencia de los otros.
Con esta reflexin, se abre un interesante debate, sobre esta tradicin tan popular, que es la de copiar a
los dems.
Lamentablemente, este creciente Isomorfismo que se da en la mayora de las organizaciones, propicia
que estas tengan un alto parecido en su forma de actuacin, y que los cambios en la misma, respondan
ms a modas, que a una actuacin estratgica basada en su propio anlisis interno.
Una vez revisadas algunas de las principales teoras de la organizacin, que tal como hemos indicado al
principio, solo pretenden destacar en la medida de lo posible, en donde parece quedar el concepto de
TRABAJO EN EQUIPO en dichos planteamientos. .

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