El futuro puede

construirse
Planificar escenarios estimula el pensamiento estratgico
y ayuda a derribar las barreras que impiden el crecimiento.
Por Christopher E. H. Ross, J. Ladd Greeno y Albert Sherman
Traducido con el permiso de Arthur D. Little S.A.
Prism, tercer cuatrimestre de 1997.

Nacida a principios de los 70, por

iniciativa de Royal Dutch/Shell, la
tcnica de imaginar posibles escenarios es de suma utilidad para los
gerentes por cuanto desafa el pensamiento lineal, les permite dejar
de lado la improvisacin del corto
plazo y encarar una verdadera planificacin estratgica para enfrentar un futuro en el cual las reglas de
la competencia sern otras.
Tres consultores de Arthur D. Little
explican el proceso, cuyas principales fases son la definicin de las
fuerzas que determinarn el futuro
de un negocio, la construccin de
un set de posibles escenarios y el
momento de pasar a la accin. A
modo de ejemplo disearon tres escenarios que entretejen los impactos potenciales de las transformaciones tecnolgicas, sociales y polticas para la industria petrolera.

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Las principales corporaciones multinacionales no han encontrado una

receta sencilla para imaginar los escenarios futuros en los que sus negocios, y los factores que los motorizan,
cambiarn sustancialmente. Aunque
cada uno de nosotros sabe que vivimos en un mundo de cambios vertiginosos y acelerados, son muchas las
empresas que estn planeando para
un futuro de ms de lo mismo. Se
limitan a prever cambios lineales,
aunque galopantes, dentro de los
cursos actuales, pero es indudable
que obtendran mejores resultados si
se prepararan para lo inesperado: las
grandes discontinuidades.
Adems, buena parte de las compaas se ha focalizado en sostener la
competitividad a travs de la eficacia
operativa y del recorte de costos.
Con frecuencia tuvieron un xito brillante. Durante el proceso, sin embargo, los lderes han corrido el riesgo de desarrollar una mentalidad de
bunker. Porque poner el acento en
proteger lo que tienen hoy, y en lo
que necesitarn en el prximo trimestre, les ha restado energa para
encarar la tarea de vislumbrar el futuro y desarrollar sus negocios.
Volumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

La planificacin de escenarios es el
medio apto para que los lderes cuestionen las premisas conocidas y alienten a sus organizaciones a prepararse
para un futuro en el que habr nuevas reglas competitivas. Aun cuando
la construccin de escenarios pueda
ser estimulante, las historias que las
empresas pueden crear sobre el futuro no constituyen el fin del proceso.
La meta es ayudar a las compaas a
crear valor para sus clientes, accionistas, empleados y comunidades, de
forma tal que resulte duradero en los
diferentes futuros posibles.
Por qu planificar escenarios?
Si miramos hacia el futuro, no resulta difcil suponer que la economa
mundial est en los albores de un
largo perodo de crecimiento, cuya
base es la vertiginosa incorporacin
de nuevas tecnologas y la apertura
de los mercados. Pero, tal como demuestran los ltimos 20 aos de la
industria petrolera, el futuro puede
adoptar formas inesperadas. La industria ha pasado por restricciones
de oferta, shocks de precios, problemas polticos en la dcada de los 70
y una abrupta cada de la demanda

La planificacin de escenarios
ayuda a las empresas a prepararse para
los cambios inevitables, y tambin para
los giros imprevistos.

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en los 80, para terminar descubriendo, casi al final de la presente dcada, que la economa mundial es mucho ms slida de lo que muchos
pensaron hace slo 10 aos. Pero nada dura para siempre. Otros cambios
polticos en Medio Oriente, la ex
Unin Sovitica, el Este de Asia
podran alterar significativamente las
condiciones comerciales de la industria petrolera. La innovacin tecnolgica, motorizada por la prosperidad, puede generar cambios importantes en la estructura competitiva
del mercado. Y tambin es previsible
que aumente la presin sobre las actividades econmicas e industriales,
a fin de satisfacer las metas del desarrollo sostenible. Esto es especialmente probable si determinados
acontecimientos, como por ejemplo
un gran desastre ambiental o la confirmacin de cambios en el clima
del mundo, actan a modo de de-

sencadenantes para galvanizar a la

opinin pblica.
Nadie espera que la industria petrolera se prepare para un cambio antes
de lo necesario. Pero en un sector
acostumbrado a largos ciclos de planificacin y complejos emprendimientos que necesitan 15, 20 o 25
aos para llegar a su etapa de produccin activa, no debera estar lejos
un horizonte de planificacin en el
cual el petrleo ya no sea el principal
sostn de las compaas petroleras.
La planificacin de escenarios puede
ayudar a las empresas a prepararse
para los inevitables cambios que habrn de producirse en el futuro, y
tambin para los inesperados vuelcos
que podran ocurrir si los factores
polticos, ambientales y tecnolgicos
toman un giro imprevisto. Con frecuencia, en los procesos visionarios,
las empresas se paran en el presente
y miran hacia el futuro. En cambio,
Volumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

al posicionarse en el futuro, o en varios futuros, las compaas pueden

preguntarse: Qu hicimos para llegar hasta all?, y comenzar a identificar las acciones multiplicadoras
que las harn avanzar.
La planificacin de escenarios no es
herramienta nueva para la industria
petrolera. El pionero de este enfoque fue Pierre Wack, de Royal
Dutch/Shell, a principios de la dcada de los 70. Wack bas su trabajo
en el desar rollo de escenarios del futurlogo Herman Kahn. Los resultados del trabajo de Wack ayudaron a
Shell a dar los pasos que no comprometieran su competitividad si las tendencias que entonces se insinuaban
seguan en curso, y a protegerla en
el caso de que el futuro fuera mucho
menos estable, que fue precisamente
lo que sucedi en 1973, como consecuencia de la crisis del petrleo.
La historia de los negocios es, en
parte, la historia de las empresas que
se anticiparon a los cambios radicales. Esos cambios que hicieron aicos los paradigmas. Entre los ejemplos ms recientes se cuentan el crecimiento de Enron y la fusin de
Pharmacia y Upjohn. Enron se movi con rapidez para no dejar escapar la oportunidad que le brindaba
la desregulacin del sector energtico. El logro del primer emprendi-

Retrato de un sector inestable

Acontecimientos
polticos

Crecimiento
econmico

Combustibles
sustitutos
Precio del petrleo
Estructura de la
industria petrolera

Estructura
econmica

Consumo de petrleo

Regulaciones y
valores
ambientales

Tecnologa

Los cambios tecnolgicos pueden

modificar rpidamente la manera de
fabricar y hasta el tipo de productos
que ofrece una empresa.

miento de Enron en Teeside, Reino

Unido, estableci un modelo que la
empresa adapt y trasplant, con
xito, a otros lugares del mundo. A
su vez, Pharmacia y Upjohn entendieron que el xito de las compaas
farmacuticas dependa de la cobertura mundial y de ms recursos para
la investigacin. Pero en lugar de encarar ambos desafos en forma independiente, optaron por la fusin.

68

El proceso
La planificacin de escenarios es
una herramienta para desarrollar un
proceso mediante el cual las principales organizaciones actualizan su visin, perfilan su ventaja competitiva
y se adaptan a un clima de negocios
que rara vez premia la complacencia. El mercado actual es demasiado
voltil como para que una empresa
coloque todas sus apuestas de largo

plazo en un nico cuadro del futuro.

La industria petrolera es especialmente compleja y depende de una
serie de factores unidos en relaciones causa-efecto no lineales. (Ver
grfico Retrato de un sector inestable). Los tericos consideraran que
es un sistema catico, por cuanto:
Cambios muy pequeos pueden tener efectos importantes.
Cuanto menos lineales sean las relaciones internas del sistema, ms
impredecible puede ser ste.
Los perodos de estabilidad del sistema son, inevitablemente, efmeros.
Podra inferirse, entonces, que si la
industria petrolera opera con tan alto grado de incertidumbre, una visin del futuro es tan buena como
cualquier otra. Sin embargo, vale la
pena apuntar que esta industria es,
en s misma, una de las principales
fuerzas de la economa mundial, con
Volumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

los recursos y la capacidad para apostar a futuros ciertos y, adems, en

condiciones de dar los pasos que
alienten la materializacin de los ms
deseados. Del mismo modo, en la esfera ambiental, pensadores como
Paul Hawken sostienen que la industria y el capitalismo no deberan considerarse como las vctimas potenciales de un futuro ambientalmente seguro. De hecho, son los agentes que
ms posibilidades tienen de crear ese
futuro. Hasta cierto punto, sa es la
vocacin de la industria.
En el cuadro titulado El proceso,
paso a paso se describen las cinco
etapas para el desar rollo de escenarios y de la visin. Los escenarios tienen mayor impacto cuando los ejecutivos que quieren ampliar su horizonte de pensamiento estn plenamente comprometidos con su desarrollo. Este proceso puede organizarse mediante workshops en los que
participen los lderes y los expertos
de reas clave, con la presencia de
facilitadores que respalden los resultados productivos.
En la planificacin de escenarios, el
primer paso consiste en identificar
los impulsores; es decir, definir las
fuerzas que determinan el futuro del
negocio. Para la mayor parte de las
industrias, entre estas fuerzas se
cuentan las tecnologas, los valores
sociales incluyendo las cuestiones
y metas ambientales y los acontecimientos polticos.
Factores tecnolgicos. Es evidente
que los cambios tecnolgicos pueden modificar rpidamente tanto la
fabricacin de los productos como el
tipo de productos que fabrica una
empresa. Las compaas petroleras
ya han experimentado todo lo que la
electrnica, incluyendo las complejas
tcnicas de imgenes geofsicas, puede hacer por la exploracin. Desde
el lado del cliente, aunque el grueso
de la demanda proviene del transporte automotor, saltos cunticos en
la eficiencia del combustible podran
cambiar radicalmente el mercado.
Sin embargo, para planificar escenarios no es necesario identificar y rastrear cada uno de los avances tecnolgicos potencialmente relevantes.
Basta con que las empresas logren:

 Comprender cules son los puntos

de presin en sus cadenas de valor en
los que el cambio tecnolgico podra
complicar la situacin competitiva.
Delinear escenarios futuros derivados de esos cambios.
Integrar los resultados a sus visiones y planes de accin.
Supongamos, por ejemplo, que la
eficiencia del combustible para autos
se multiplicara, tarde o temprano,
unas 10 veces. Si usted fuera directivo de una compaa petrolera, cul
sera su plan? Reducir el proceso de
exploracin y explotacin del petrleo, a fin de elevar an ms los costos? Moverse hacia el negocio minorista de la electricidad y el gas natural? Aprovechar sus inmuebles comerciales para brindar una nueva
clase de servicios? Otro ejemplo:
consideremos que la industria qumica dejara de utilizar derivados de los
hidrocarburos para fabricar productos destinados al agro, y que optara
por las semillas tratadas con bioingeniera y otras formas de control de
pestes. Cmo se adaptara usted en
el caso de que la agricultura redujera el uso de petroqumicos?
Valores sociales. A medida que los
valores cambian, tambin cambian
los negocios. En el pasado, por ejemplo, las empresas que operaban en
los pases en desar rollo podan confiar en que tenan el correcto equilibrio entre los beneficios econmicos
de la extraccin del petrleo y los
costos ambientales. Ahora, los grupos ecologistas internacionales trabajan con las comunidades locales para
hacer or su voz sobre las prcticas y
los antecedentes ambientales de las
empresas petroleras. Dejando de lado la validez de la publicidad inicial
sobre estos temas, las petroleras reconocen que no poder demostrar un
comportamiento ambiental excelente debilitara su fortaleza competitiva
y el valor para los accionistas.
Cmo incorpora una compaa este tipo de aprendizaje sobre los valores sociales al proceso de planificacin de escenarios? Muy simple:
pensando en los impulsores del cambio de valores, entre los que podran
incluirse, por ejemplo, el mejoramiento continuo de las comunicacio-

El proceso, paso a paso

Analizar los
impulsores

Construir
escenarios

Identifique las
variables que
podran originar
diferentes futuros. Fije el orden
de importancia
de esas variables en funcin
del impacto potencial en la industria y el grado de incertidumbre. Identifique los proyectos de investigacin que arrojen
luz sobre los impulsores seleccionados.

Analice los hallazgos de la investigacin.

Cuestione el pensamiento convencional para
los impulsores
clave de aqu a
10 aos, o ms.
Imagine futuros
en los cuales algunos de los impulsores clave
difieran del pensamiento convencional. Identifique las tareas
analticas necesarias para convalidar la coherencia interna de
los escenarios
conceptuales.

Completar los
escenarios

Revea el trabajo
analtico. Complete los escenarios con presunciones complementarias acerca de otros impulsores. Debata
las estrategias
que pueden ser
exitosas en los
diferentes escenarios.

nes en todo el mundo y las tendencias en las fuerzas demogrficas.

En la actualidad, las empresas saben
que al mejorar las comunicaciones,
las cuestiones sociales importantes y
los acontecimientos desencadenantes pueden influir en la opinin pblica con mucha mayor rapidez que
en el pasado. Las compaas no estn en condiciones de predecir todos los temas, pero pueden cuestionarse acerca de su nivel de preparacin para enfrentar cambios drsticos en los parmetros con los cuales
el pblico juzga su conducta.
Por su lado, las fuerzas demogrficas
incluyen el crecimiento sostenido de
la poblacin, el mejoramiento del nivel de vida, y una poblacin con mayor expectativa de vida. Estas fuerzas
orientarn la demanda de los productos existentes hacia nuevos mercados (como Asia, por ejemplo). Dicho en trminos ms generales, nadie sabe a ciencia cierta cmo podr
el planeta sustentar a los 10.000 miVolumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

Desarrollar
la visin

Describa el futuro que el equipo

desea para la
empresa. Comprelo con la
realidad actual.
Identifique un puado de iniciativas importantes
y fructferas que
podran iniciar el
proceso de cambio para materializar la visin.
Resuelva las
cuestiones de
poder.

Entrar en
accin

Designe a los lderes que se harn cargo de las

iniciativas. Ponga
a los equipos a
trabajar en las
estrategias especficas. Reformule los procesos
de negocios, los
requisitos de recursos y la estructura de la organizacin. Alinee las mediciones de desempeo y las recompensas. Comunique la visin, la
conducta deseada y las acciones de soporte.

llones de personas que lo habitarn

en el ao 2030, si es que puede hacerlo. Las empresas estn obligadas
a imaginar qu significan estos nmeros para el transporte, la generacin de energa y otros sectores del
mercado. En ese mundo, qu grado de urgencia tendrn los temas
ambientales?
Cambios polticos. Desde la dcada
de los 50, cuando el petrleo de
Medio Oriente se convirti en un
factor importante para el comercio
mundial, las ideas sobre la poltica y
la energa han girado en torno de
los acontecimientos futuros de esa
regin. El colapso de la Unin Sovitica, el surgimiento de regmenes democrticos en muchos pases del
mundo y el crecimiento econmico
de Asia han cambiado totalmente el
escenario geopoltico de la industria
petrolera.
Al mismo tiempo, la tendencia actual a reducir las bar reras comerciales entre regiones y protagonistas ha

69

erosionado el poder tradicional de

las naciones soberanas. Hoy, las empresas examinan cmo madurarn
las actuales oportunidades, y dnde
surgirn nuevas, en una atmsfera
de incertidumbre sin precedente.
Sus escenarios, por lo tanto, deberan alentar al mximo las preguntas
condicionales qu pasara si...?
sobre regiones especficas con mayor
apertura econmica o muy cerradas;
acerca de nuevas formas de relaciones para establecer vnculos comerciales con las regiones y otras entidades supranacionales, y sobre la evolucin de su papel tradicional de
embajadores econmicos en las regiones en desar rollo.
Ejercicio a futuro
A fin de transmitir la manera en que
los escenarios alimentan el pensa-

tro escenarios de ficcin y una historia sobre el medio ambiente absolutamente verdadera, tomada del Wall
Street Journal. Cul de ellas fue ms
difcil de creer para los gerentes? La
nota del Wall Street Journal!
Escenario 1: Das de gloria
Los primeros 25 aos del nuevo milenio han sido testigos de una masiva
expansin de la economa global, estimulada por un ritmo de avance
tecnolgico equiparable al de la revolucin industrial de mediados del
siglo XIX. Como resultado de ello,
el nivel de vida mejor enormemente en todo el mundo, con una
abrupta reduccin de la brecha entre las regiones ricas y las pobres.
Los motores tecnolgicos del crecimiento fueron aquellos en los que se
volcaron fondos, masivamente, hacia

Las compaas examinan las

oportunidades actuales, y las que puedan
surgir, en una atmsfera de indita
incertidumbre.

70

miento creativo sobre futuros diferentes, daremos tres ejemplos de futuros altamente posibles para la industria petrolera. Montados en el
ao 2025, entretejen los impactos
potenciales de los cambios que pueden producirse en la tecnologa, los
valores sociales y la arena poltica.
Cuando los lea, tenga en cuenta que
cada uno de ellos surge de elecciones sobre impulsores especficos. Y
tambin que, en todo ejercicio, la investigacin y el anlisis respaldan la
validez de las suposiciones sobre los
impulsores clave y la coherencia interna de cada escenario.
Tenga en mente, adems, que la verdad podra ser menos predecible
que cualquiera de estas ficciones. Un
ejecutivo de una empresa multinacional describi una sesin que mantuvo con los gerentes para incentivar
en ellos el pensamiento sobre las
cuestiones ambientales. Les dio cua-

fines del milenio anterior. Las tecnologas de la informacin y de las telecomunicaciones siguen generando
productos innovadores. El mundo
est conectado a travs del Iridium y
de otras redes satelitales. Los costos
de la computacin continan descendiendo, y la capacidad de esa industria ha pegado un salto cuntico
gracias a la exitosa integracin de las
redes neurales con los microchips
convencionales. Se han producido,
tambin, numerosos avances mdicos. Los productos farmacuticos y
reparadores de genes tienen efecto
inmediato, en virtud de nuevas tecnologas de clonacin que han llevado la fabricacin flexible a niveles
antes desconocidos.
Los nuevos materiales y tecnologas
han reducido notablemente la intensidad de la energa, y la demanda
global de energa parece haber llegado a su pico. La transferencia de
Volumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

la tecnologa aeroespacial al transporte terrestre gener vehculos ms

resistentes y livianos. Las autopistas
inteligentes regulan el trnsito e impiden los embotellamientos que, en
el pasado, eran causa de un consumo extra de combustible. Los vehculos hbridos, con una turbina que
alimenta a pequeos motores elctricos, tienen un precio accesible y estn ganando terreno a los motores
de combustin convencional. En las
zonas urbanas, a fin de eliminar las
emisiones, crece la demanda de las
usinas que convierten los hidrocarburos en hidrgeno.
Confirmando las predicciones, la
convergencia entre las viejas industrias del gas y la electricidad se ha
extendido a un amplio sector de los
servicios hogareos. Las empresas
aprendieron a crear un importante
valor de marca basado en altos niveles de servicio y una poltica de precios customizada, y mediante programas de crdito para los paquetes de
productos: servicios de gas, electricidad y agua; transmisin por cable y
satlite; servicios bancarios de crdito y dbito; telecomunicaciones fijas
y mviles, programacin de Internet
y computacin personal.
Son, realmente, das de gloria.
Escenario 2: Delgados y verdes
Al recorrer los primeros 25 aos del
nuevo milenio, es fcil sobrevaluar
las dificultades y subestimar los logros. Las medidas preventivas han
estabilizado y revertido las emisiones
de todos los materiales que afectan
la calidad del aire y del agua en el
mundo entero, y el crecimiento econmico sigue avanzando, aunque
con algunos sobresaltos. Ms significativa an ha sido la progresiva reduccin del poder de los gobiernos
nacionales, y la creciente importancia de las redes globales y de los grupos de presin locales. Las empresas
que inicialmente disfrutaron de la
disminucin de regulaciones nacionales, ahora deben trabajar con una
gran variedad de grupos globales y
locales para disear normas uniformes, que permitan manejar adecuadamente los costos derivados de su
cumplimiento.

Las empresas saben que no poder

demostrar un comportamiento ambiental
excelente debilitara su fortaleza competitiva
y el valor para los accionistas.

72

El movimiento para alentar el desarrollo sostenible y revelar el costo

ambiental real del crecimiento produjo un cambio importante en la poltica tributaria, primero en Europa y
los Estados Unidos, y despus en las
casi maduras economas de Asia y
Amrica latina.
A su vez, la adopcin de lmites a las
emisiones contaminantes se ha convertido en el precio que debe pagarse para ingresar a los foros polticos
y econmicos globales ms importantes. Los impuestos al carbn y al
consumo de ese combustible cambiaron los incentivos de la industria y
de los consumidores, y redefinieron
las prioridades del mercado.
La reestructuracin impositiva provoc algunos dolores. La desaceleracin de la economa golpe a los
pases que no compensaron los nuevos ingresos fiscales con recortes en
otros impuestos. Aquellos que aplicaron una poltica tributaria neutral
an necesitan financiar los sustancia-

les rescates de las empresas y regiones que dependan del uso y la extraccin de carbn. La industria petrolera ha sufrido otra cada, dado
que los altos precios en los puntos
de consumo deprimieron la demanda y redujeron el valor del commodity. Sin embargo, las prdidas ocasionadas por el petrleo fueron parcialmente compensadas por los aumentos en los ingresos provenientes
del gas natural, combustible que se
ha convertido en un negocio de tremendo crecimiento gracias a los
avances en la tecnologa de licuefaccin y a las grandes inversiones en
redes interregionales.
Las naciones que dependen de los
ingresos petroleros se han visto seriamente afectadas. Porque si bien el
boom del gas natural hizo cierta
contribucin a la economa, su valor
imponible es pequeo comparado
con los costos del transporte. Las
prdidas de ingresos petroleros, como resultado de menores volmenes
Volumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

y precios ms bajos que obligaron

a los productores a competir entre s
por reducidas cantidades, han sido devastadoras. Por ltimo, el desarrollo de Africa y Medio Oriente se
ha retrasado una generacin, y poco
cambiar hasta que puedan surgir
nuevas instituciones polticas.
Afortunadamente, los sectores de la
economa basados en la tecnologa
siguieron prosperando, aunque a un
ritmo ms lento debido a la reduccin del poder adquisitivo, que a su
vez fue provocada por las altas tasas
de inters necesarias para financiar
la reestructuracin econmica. Dado
el elevado costo de la energa producida por los hidrocarburos, se han
movilizado grandes recursos financieros e intelectuales con el propsito de extender el alcance de la energa renovable y aprovechar la eficiencia generada por la termodinmica. Los materiales son ms resistentes y livianos. Para su trabajo, la
gente recurre a las telecomunicaciones siempre que puede.
Aunque algunos sienten que la prosperidad se ha dificultado por el hecho de haber avanzado con demasiada rapidez para reducir el consumo
de carbn y de los recursos contaminantes, otros estn orgullosos y felices de que el mundo haya revertido
ciertas tendencias que, en su opinin, llevaban al planeta hacia una
catstrofe.

Ahora que somos ms delgados y

ms verdes, la gente se pregunta
cul es el prximo paso.
Escenario 3: Deja vu, una y otra vez
Transcurridos 25 aos del nuevo milenio, la estabilidad poltica, la reduccin de los precios de la energa
y el crecimiento econmico sostenido de mediados de la dcada de los
90 han dado paso a nuevas olas de
inestabilidad cclica. Su envergadura
es tal que, en comparacin, la dcada de los 70 parece un perodo fcil
de manejar. En un mundo fragmentado e inestable, el colapso de la
cooperacin econmica global deriv en intensos esfuerzos y mejoras
en algunas reas, y en una desaceleracin del progreso tecnolgico y

los insumos necesarios para el proceso. Los sistemas de energa solar, elica e hdrica entraron en una etapa
de rpido desarrollo. Los vastos recursos derivados del petrleo fueron, finalmente, comercializados de
una manera ambientalmente aceptable. Se perfeccionaron las tecnologas ecolgicas en la industria del
carbn. Los pases de Amrica latina
y de la Cuenca del Pacfico crearon
sistemas interregionales para la
transmisin del gas natural. Desde el
lado de la demanda, la proliferacin
de invenciones destinadas a incorporar los avances en microprocesa miento y materiales de la generacin
anterior condujo a una mayor eficiencia energtica.
Los ambientalistas se lamentan por

La pasin, respaldada por la

excelencia analtica y el pragmatismo,
ayuda a derribar las barreras que
impiden el crecimiento.

econmico en todas las dems. Los

avances en materia de cuidado del
medio ambiente tambin sufren esta
fragmentacin, dado que las prioridades de los pases desarrollados difieren de las de los nuevos centros
econmicos de Asia. Habindose cerrado las puertas de las reservas que
parecan tan prometedoras hacia fines del milenio anterior, la industria
energtica ha puesto el nfasis en
mejores tecnologas de extraccin y
en fuentes de energa alternativas.
Los precios del petrleo alcanzaron
niveles muy altos y se mantuvieron
as durante varios aos, lo cual provoc una respuesta fcilmente previsible en todo el mundo desarrollado.
Los recursos financieros e intelectuales se esforzaron, de inmediato, en
resolver el desequilibrio entre la
oferta y la demanda. Las actividades
de exploracin y explotacin del petrleo en las cuencas conocidas llegaron a niveles siderales, desencadenando la inflacin en los precios de

el resurgimiento del uso del carbn

y los esquistos. Para mucha gente,
sin embargo, el empleo y la prosperidad permanecen en el tipo de las
prioridades. La calidad del aire y del
agua siguen mejorando.
Nos encontramos en otra era de crecimiento econmico global, basado
en una estructura menos intensiva
en materia energtica, que ahora est respaldada por un nuevo conjunto
de recursos de gas y petrleo convencionales y no convencionales, especialmente en Rusia y Amrica latina, regiones que parecen haber alcanzado un nivel equilibrado de precios, sostenible en el largo plazo.
A pesar de ello, hay indicios de que
estn gestndose nuevas tormentas.
Los bajos precios del petrleo podran desalentar futuros desarrollos
de proyectos de carbn y esquistos
ambientalmente seguros. La tasa de
mejoramiento de la eficiencia de los
combustibles parece haberse achatado. La demanda de petrleo ha vuelVolumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

to a crecer, y el Medio Oriente sigue

envuelto en serios tumultos. Estos ciclos estn demostrando ser sumamente difciles de manejar. Podramos estar frente a un deja vu, que
se repite una y otra vez.
De los escenarios a la accin
Una vez creados, los escenarios son
una parte vital del proceso durante
el cual los gerentes imaginan diversos futuros exitosos, y trabajan desde
all hacia el presente para descifrar
cmo llegaron hasta ellos. Este proceso puede contribuir a que los gerentes dejen de lado la improvisacin del corto plazo y encaren una
verdadera planificacin.
La visin de cada empresa es tan
nica como su cultura y su herencia.
A manera de ejemplo, la siguiente visin genrica podra ayudar a reflejar algunos aspectos de la visin de
una empresa especfica: Seremos lderes en la creacin, venta y soporte
de productos superiores que den
nueva forma a los mercados, y nuestro negocio apuntar a brindar creciente valor a los accionistas, clientes, empleados y proveedores, y tambin a las comunidades, regiones y
pases en los que operamos.
A fin de que las empresas estn en
condiciones de garantizar el progreso sostenido de una visin de este tipo, identificamos tres reas crticas
de excelencia para la creacin de valor con miras al futuro:
Las empresas debern ser cada da
ms idneas en el aprovechamiento
de las innovaciones tecnolgicas que
respalden cada uno de los eslabones
de su cadena de valor.
Tendrn que sobresalir en el desarrollo, administracin y preservacin
del conocimiento y de la gente, recursos que constituyen el ncleo
central de su fortaleza en el mundo
de los negocios.
Debern descubrir formas ms eficientes de garantizar que sus procesos y productos creen valor, sin reducir la capacidad del planeta para sustentar la vida.
Ms especficamente, hay ciertas acciones que resultan esenciales para
el posicionamiento estratgico y la
rpida creacin de valor:

73

Hay que descubrir formas ms

eficientes de garantizar que los procesos y
productos creen valor, sin reducir la capacidad
del planeta para sustentar la vida.

74

Fuertes redes tecnolgicas. La tecnologa es un factor clave para la

creacin de valor. La buena administracin y el control de los costos
pueden llevar a una empresa hasta
un determinado punto probablemente no demasiado lejos si los accionistas esperan un crecimiento sostenido de las utilidades de un 15 por
ciento; pero algunas compaas,
en industrias maduras, han encontrado la forma de duplicar su crecimiento en el trmino de cinco aos.
Sin embargo, el ritmo del cambio
tecnolgico, y el costo de la investigacin y el desar rollo, obligan a las
empresas a repensar cunto conocimiento propio necesitan tener en
sus filas. Una red fuerte puede ser la
clave para que muchas compaas
accedan a la tecnologa que necesi-

tan, y la incorporen a sus procesos y

al desarrollo de sus productos de
una manera rpida y rentable. Esa
red tecnolgica, si cuenta con la
energa y la dedicacin suficientes,
puede permitir la materializacin de
una clara visin empresarial a travs
de una amplia gama de opciones de
crecimiento.
Puentes con las comunidades. La
evolucin de las cuestiones ambientales le ha enseado a la industria
qumica cul es el valor de la comunicacin real con todos los sectores
que se ven afectados por su actividad. Hoy, las empresas lderes comprenden cabalmente que los deslices
ambientales pueden erosionar seriamente el valor de una compaa.
Adems, la falta de comprensin
puede alimentar la desconfianza e
Volumen 3 / Gestin 3 / mayo-junio 1998

interferir con la posibilidad de comunicarse a cualquier nivel. Por su

lado, la World Wide Web, y los restantes medios todava desconocidos,
tienen el potencial suficiente como
para hacer que determinadas cuestiones deriven en una crisis, con mucha mayor velocidad que en el pasado. Las compaas que puedan identificar y trabajar con las organizaciones no gubernamentales en iniciativas importantes, capaces de desarrollar la credibilidad y el valor comercial, estarn en mejor situacin para
enfrentar los cambios de los valores
sociales. Y a ellas les corresponder
repensar su enfoque de comunicacin, en un mundo en el que los
medios de difusin cambian cada
da ms aceleradamente.
Iniciativas audaces. Finalmente, as
como las compaas deben recurrir
a la visin y a la estrategia para encarar una gama de escenarios desafiantes, necesitan desarrollar una cartera
de iniciativas audaces, con opciones
capaces de madurar en momentos
diferentes. Hablar de cartera no significa diversificacin. Cada iniciativa
debe estar eficaz y fuertemente relacionada con la razn de ser esencial
de la empresa, con su propsito y su
visin. En el sector energtico, donde la deuda es baja, las empresas tienen el poder para actuar como quienes operan en el mercado de opciones, y ejercer la opcin en el momento oportuno. Ejercer opciones
requiere de una alta tolerancia al
riesgo, elemento esencial del xito
en un futuro voltil.
Los escenarios y la visin son ms
que opciones para asegurar estrategias alternativas y de supervivencia.
Si se lo ejecuta correctamente, el
proceso ayudar a restaurar la pasin y la creatividad del pensamiento
estratgico en las empresas que no
han resuelto las cuestiones de poder
tras un largo perodo de downsizing.
Esa pasin, respaldada por la excelencia analtica y el pragmatismo,
contribuir a que las compaas derriben las bar reras que impiden el
crecimiento, y les permitir construir sus propios futuros.
Gestin/Prism