Evaluación y Adm de Proyectos - Tomo 4

EVALUACIN & ADM.
DE PROYECTOS
DR. ADOLFO GUTIRREZ SOSA
UNIDAD IV
ASPECTOS FINANCIEROS
INTRODUCCION: El anlisis financiero es la fase en la cual se evala la

viabilidad del proyecto desde el punto de vista del inversionista u organizacin
que aportan capitales y comparten los excedentes. Aqu se mide el grado de
rentabilidad de una inversin. Todos los ingresos y costos son valorados a
precio de mercado.
INVERSIONES.
En este rubro debern cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la

implementacin y puesta en marcha del proyecto.
Sugerencias de trabajo en clase:
Realice un resumen de la cuarta unidad, utilizando cuadro
sinptico o mapa conceptual.
Forme equipos de trabajo de tres o cuatro integrantes para que
realicen un resumen y preparen una presentacin para el resto
de compaeros de clase. El tema a trabajar ser asignado por
su docente.
Objetivos de la unidad:
Determinar las inversiones fijas, diferidas y capital de trabajo

necesarias para llevar a cabo un proyecto
EVALUACIN & ADM. DE PROYECTOS
Establecer diferencias entre inversin fija y diferida.
1. El Plan de Inversin, las fuentes de financiacin y el

Balance de apertura
El Plan de inversin nos da una visualizacin exacta de lo que se

requiere por parte de los inversionistas o socios para lograr establecer
el negocio. En el Plan se establece la cantidad de financiamiento
ptimo de acuerdo al tipo de industria.
El Plan de inversin consiste en la determinacin de todos los fondos

en activo que requiere el proyecto empresarial en un horizonte
temporal de tiempo, para la adquisicin de determinados factores o
medios productivos que se van a explotar para que a travs del
tiempo generen un flujo de beneficios.
Dicho en otras palabras, es
aquel ingreso disponible que se destina de compra de bienes o

servicios con la finalidad de incrementar el patrimonio de la empresa.
Las inversiones iniciales provienen en muchos casos del bolsillo de los

propios emprendedores y de su entorno (familiares y amigos). A esta
primera inyeccin de capital le seguirn otras muchas, si es que la
empresa tiene xito y siempre con el objetivo de estar a la altura de
las circunstancias, crecer y permanecer en el mercado, nunca por
debajo de los competidores.
Si la inversin es pequea, lo ideal es recurrir a la autofinanciacin.

Otras fuentes de inversin son el Capital riesgo y la Salida a bolsa.
El Capital riesgo est destinado a inversiones en empresas an no

muy grandes y normalmente va acompaado de asesoramiento y una
participacin variable en las decisiones del proyecto. El objetivo es
que la empresa crezca, su valor en el mercado aumente y que, una
vez madurada la inversin, el inversionista pueda revender la
participacin.
La Salida a bolsa, cuyo nombre tcnico es Oferta Pblica de Venta

(OPV), consiste en la emisin de ttulos (acciones a la venta) por parte
de empresas que empiezan en Internet (negocios on-line).
Sus
razones son obtener capital de nuevos inversionistas y vender

acciones.
Normalmente uno o varios bancos de inversin actan
como gestores y coordinadores globales de la operacin.
En la prctica, toda inversin de proyectos tanto del sector pblico

como privado, es una mecanismo de financiamiento que consiste en
la asignacin de recursos reales y financieros a un conjunto de
programas de inversin para ejecutar una o ms actividades
econmicas, cuyos desembolsos se realizan en tres etapas conocidas
como: Inversin fija, Inversin diferida y Capital de trabajo.
Plan de Inversin
Unidad monetaria: Dlar (US$)
Fondos
Rubros
Monto
propios
Financiami
ento
33,440.0
1. Inversin Fija
1.1 Terrenos
1.2 Edificios e instalaciones fijas
0 17,240.00
6,000.00
6,000.00
11,240.00
11,240.00
16,200.00
1.3 Maquinaria y equipo
4,297.00
4,297.00
1.4 Mobiliario y equipo de oficina
2,903.00
2,903.00
1.5 Equipo rodante
9,000.00
9,000.00
1.6 Mejoras permanentes
0.00
0.00
4,170.93
4,170.93
2.1 Estudio de Preinversin
714.00
714.00
2.2 Gastos de Organizacin
1,015.71
1,015.71
76.00
76.00
281.03
281.03
2.5 Herramientas y Accesorios
94.76
94.76
2.6 Depsitos en Garanta
55.00
55.00
0.00
0.00
100.43
100.43
1,834.00
1,834.00
2. Inversin Diferida
2.3 Registros, Licencias, Marcas y

Patentes
2.4 Publicidad
2,7 Intereses, Alquileres y

Seguros
2.8 Reclutamiento y capacitacin
de personal
2.9 Costos Imprevistos
11,389.0
3. Capital de Trabajo
7 11,389.07
3.1 Inventarios
3.2 Efectivo
1,097.37
1,097.37
10,291.70
10,291.70
49,000.0
Inversin Total
0 32,800.00
16,200.00
La Inversin fija, es la asignacin de recursos reales y financieros para

obras fsicas o servicios bsicos del proyecto. Estos recursos una vez
adquiridos son reconocidos como patrimonio de la empresa, siendo
incorporados a la actividad del negocio hasta su extincin por
agotamiento, obsolescencia o liquidacin final.
Se le llama Inversin fija porque tal inversin no se puede desprender

del negocio ya que perjudicara la actividad productiva.
Los elementos que constituyen la estructura de la Inversin fija son

clasificados de muchas formas, pero sin dejar de considerar todos los
rubros del activo fijo. Deben ser valorizados mediante licitaciones o
cotizaciones proforma entregadas por los proveedores de estos
activos, y se financian con crditos a mediano y largo plazo.
Componentes de la Inversin fija
Las inversiones fijas que tienen una vida til mayor a un ao se

deprecian, tal es el caso de las maquinarias y equipos, edificios,
mobiliario, enseres, vehculos, obras civiles, instalaciones y otros.
Esta inversin se recupera mediante el mecanismo de depreciacin.
Los terrenos son los nicos activos que no se deprecian.
Fondos
Rubros
Monto
propios
Financiamiento
17,240.0
1. Inversin Fija
1.1 Terrenos
33,440.00
6,000.00
6,000.00
16,200.00
1.2 Edificios e instalaciones

fijas
1.3 Maquinaria y equipo
11,240.00 11,240.00
4,297.00
4,297.00
oficina
2,903.00
2,903.00
1.5 Equipo rodante
9,000.00
9,000.00
1.4 Mobiliario y equipo de
1.6 Mejoras permanentes
0.00
0.00
1. Inversin Fija
1.1 Terrenos
Descripcin
Valor
Valor catastral
6,000.00
1. Inversin Fija
1.2 Edificios e Instalaciones Fijas
Vida til
Depreciacin
estimad
Descripcin
Valor
anual
11,240.0
Costo de construccin
20
562.00
1. Inversin Fija
1.3 Maquinaria y Equipo
Deprecia
Costo
Descripcin
Cantidad
Unitario
Cocina industrial
192.00
Batidora industrial
Ollas industriales
81.00
Mesas de madera
Balanza mecnica
Total
Vida til
cin
estimada
anual
192.00
32.00
1,640.00 1,640.00
273.33
243.00
40.50
37.00
74.00
12.33
622.00
622.00
103.67
mano
68.00
136.00
22.67
Congelador
416.00
416.00
69.33
Ventiladores
106.00
318.00
53.00
Extinguidores
42.00
42.00
7.00
Estantes de metal
74.00
148.00
24.67
Microondas
54.00
54.00
9.00
Freezer
412.00
412.00
68.67
Carretillas de
Total
4,297.00
716.17
1. Inversin Fija
1.4 Mobiliario y Equipo de Oficina
Depreciaci
Costo
Descripcin
Cantidad
Unitario
Total
Vida til
estimada
anual
Escritorios de
madera
186.00
744.00
148.80
Sillas secretariales
36.00
144.00
28.80
Sillas de espera
23.00
92.00
18.40
accesorios
923.00
923.00
461.50
Telfonos
28.00
56.00
11.20
Estantes de metal
74.00
148.00
29.60
Extinguidores
42.00
42.00
8.40
Calculadoras
48.00
96.00
19.20
Archivadores
79.00
79.00
15.80
Abanicos
34.00
136.00
27.20
443.00
443.00
88.60
Computadora y
Mesa de
conferencia
Total
2,903.00
1. Inversin Fija
1.5 Equipo Rodante
857.50
Vida til
Depreciacin
estimad
Descripcin
Valor
anual
1,125.00
9,000.
Camioncito marca Kia
00
Componentes de la Inversin diferida
La Inversin diferida es un desembolso en la etapa preoperativa.

Generalmente se financia con fondos propios. Se caracteriza por su
inmaterialidad.
Representa el valor de derechos adquiridos y
servicios necesarios para el estudio e implementacin del proyecto

empresarial y no estn sujetos a desgaste fsico.
Comprende
trabajos
de
investigacin
estudios,
gastos
de
organizacin, gastos de reclutamiento y capacitacin de personal,

gastos de publicidad, intereses y comisiones por financiamiento,
imprevistos, gastos en patentes y licencias, seguros, impuestos,
depsitos por servicios pblicos, etc.
Los imprevistos son recursos de dinero para partidas que se han

valorado por debajo de su costo de ejecucin. Son previsiones para
situaciones no controlables.
Los imprevistos, en general, no estn
permitidos, ni existe una regla que indique cmo se cuantifican. Si
hay que cuantificar los imprevistos, entonces hay que tomar en

cuenta el costo financiero estimado durante la fase de arranque,
incorporando un porcentaje como gastos de capital para llenar las
lagunas financieras eventuales. Otro porcentaje se tomar sobre el
costo de adquisicin de los activos fijos. En el caso de estos ltimos
puede que los imprevistos se refieran a limpieza al finalizar la
construccin del edificio del negocio, a medidas de seguridad en
contratos de construccin, y alzas repentinas en el costo de ciertos
activos fijos
En principio, en todo proyecto cada partida debe estar prevista. Se

debe prever todo lo que sea razonable para que la empresa se
desarrolle segn lo planificado.
La inversin diferida se recupera incorporndola en los costos de

produccin como amortizacin diferida. Para su amortizacin sufre un
prorrateo en varios perodos, similar a la depreciacin, siempre que el
monto sea importante en relacin con la inversin global.
Si el valor es irrelevante, es conveniente que se amortice durante el

primer ao de operaciones de la empresa.
Fondos
Monto
propios
Financiami
ento
4,170.9
4,170.93
714.00
714.00
1,015.71 1,015.71
2.3 Registros, Licencias, Marcas y

Patentes
76.00
76.00
281.03
281.03
2.5 Herramientas y Accesorios
94.76
94.76
55.00
55.00
0.00
0.00
100.43
100.43
2.4 Publicidad
2,7 Intereses, Alquileres y Seguros

2.8 Reclutamiento y capacitacin de
personal
1,834.00 1,834.00
Descripcin
Valor
Tiempo de
Amortizacin
amortizacin
anual
Estudio de mercado
267.00
133.50
Estudio tcnico
304.00
152.00
Estudio organizacional
143.00
71.50
Total
714.00
357.00
Tiempo de Amortizac
amortizaci
Descripcin
Valor
in
anual
Honorarios
300.00
150.00
Inscripcin de constitucin
328.00
164.00
internos
3.10
1.55
Solicitud de comerciante
5.16
2.58
Inscripcin de libros contables
2.58
1.29
Inscripcin de libros en D.G.I.
2.58
1.29
Formato de solicitud de solvencia
1.45
0.72
Formato de matrcula
0.26
0.13
328.00
164.00
3.28
1.64
Impuesto de rodamiento por camioncito
20.65
10.33
Impuesto por rtulo menor de 2 metros
20.65
10.33
Inscripcin de constitucin en libros
Matrcula
Constancia de matrcula
Total
1,015.71
2.3 Registros, Licencias, Marcas y Patentes
507.85
Descripcin
Valor
Tiempo de
Amortizacin
amortizacin
anual
Registro sanitario
Marcas
26.00
50.00
2
2
13.00
25.00
Total
76.00
38.00
2.4 Publicidad
Descripcin
Valor
Impresin de brochures
Tiempo de
Amortizacin
amortizacin
anual
81.03
81.03
Medios escritos
200.00
200.00
Total
281.03
281.03
2.5 Herramientas y accesorios
Unidad
Cantid
Descripcin
ad
de
medida
Costo
Tiempo de Amortizaci
Unitar
Amortizaci
io
Total
n
anual
Guantes
Pares
1.35
8.10
8.10
Unidad
4.00
24.00
24.00
descartables
Bolsa
6.20
6.20
6.20
Tinas plsticas
Unidad
3.42
13.68
13.68
Cuchillos
Unidad
1.58
9.48
9.48
Cucharones
Unidad
1.57
4.71
4.71
Embudos
Unidad
0.60
1.80
1.80
Cazuelas
Unidad
3.95
11.85
11.85
Basureros
Unidad
7.08
7.08
7.08
Barril de metal
Unidad
7.86
7.86
7.86
Delantales
sintticos
Gorros
Total
94.76
Descripcin
Valor
Energa elctrica
22.00
Agua potable
15.00
Telfono
18.00
Total
55.00
2.8 Reclutamiento y capacitacin de personal
94.76
Descripcin
Valor
Tiempo de
Amortizacin
Amortizacin
anual
Gastos de reclutamiento
11.21
5.61
Gastos de capacitacin
89.22
44.61
Total
100.43
50.22
Descripcin
Inversin Fija: 33,440 x 5%
Financiamiento: 16,200 x 1%
Total
Valor
Tiempo de
Amortizacin
Amortizacin
anual
1,672.00
836.00
162.00
81.00
1,834.00
Inversin en Capital de trabajo
Es el monto de dinero que se requiere para comenzar las operaciones

ya sea de produccin o de comercializacin de bienes o servicios. Es
decir, el capital adicional requerido para iniciar las operaciones de
producir un bien o servicio final.
Contablemente, el Capital de trabajo es la asignacin de recursos

financieros para activo corriente del negocio, y es vlido para
empresas que generan recursos a corto plazo, sin tomar en cuenta la
fuente de precedencia del financiamiento.
917.00
La compra de insumos o el pago de salarios, son gastos que se

cubren con el Capital de trabajo mientras no haya ingresos por la
venta del producto final.
Dada su naturaleza de estar en constante movimiento, la inversin en

capital de trabajo no se recupera ni a travs de la depreciacin ni por
la amortizacin diferida.
Desde el punto de vista financiero, el Capital de trabajo es la

diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes, equivalente al
monto de los recursos financieros que la empresa destina en forma
permanente para mantener inventarios y otros valores (fcilmente
convertibles en efectivo) para el normal funcionamiento de la
empresa.
Por ser una necesidad de carcter permanente, generalmente se

financia con recursos a largo plazo.
Componentes del Capital de trabajo
El Capital de trabajo est compuesto por cuatro rubros principales:

existencias, colectable, exigible y disponible.
Las existencias lo componen los inventarios de materia prima,

productos terminados y semiterminados, productos intermedios,
papelera y tiles de oficina, y otros suministros.
El colectable lo componen las cuentas por cobrar.
El exigible son los
gastos y salarios por pagar y las cuentas por pagar a proveedores.
El disponible representa la tesorera.
Es el dinero en caja o bancos
necesario para el desarrollo de la actividad. Para calcularlo existen

varios modelos que dependen de factores cualitativos, como puede
ser la idea que tenga el director financiero; factores de tiempo, como
el tiempo en que la empresa tardar en comenzar a recibir el efectivo
propio de la inversin, y un ltimo factor es el valor de los
desembolsos a ser cancelados en efectivo durante el primer mes de
operaciones del negocio.
Fondos
Monto
propios
11,389.0
3.1 Inventarios
3.2 Efectivo
11,389.07
1,097.37
1,097.37
10,291.70
10,291.70
Financiami
ento
3.1 Inventarios
Inventario de materia prima
Unidad de
Costo
Cantidad
medida
Unitario
Arroz
Quintal
53.00
212.00
Frijoles
Quintal
52.00
104.00
Azcar
Quintal
37.00
222.00
Aceite
Bidones
7.50
30.00
Especies
10
Galones
5.05
50.50
Pastas alimenticias
80
Unidades
0.3538
28.30
Descripcin
Sub-total
Total
646.80
Inventario de productos terminados

Unidad
de
Costo
Descripcin
Cantidad
medida
Unitario
Coca-cola (botella de 12 onzas)
10
Cajillas
7.50
75.00
Coca-cola (botella de 1.5 litros)
25
1.00
25.00
7.50
192.00
Sabores (botella de 12 onzas)
Unidad
25.6
Cajillas
Sub-total
Total
292.00
Inventario de papelera y tiles de oficina

Costo
Unidad
de
Descripcin
Cantidad
medida
Unitario
Lapiceros
Pares
1.84
1.84
Papel
Unidad
4.82
4.82
Engrapadoras
Bolsa
5.95
23.80
Grapas
Unidad
1.20
4.80
Libros contables
Unidad
5.28
10.56
Tinta para impresora
Unidad
33.75
33.75
Lpices de grafito
Unidad
3.16
Memorias USB
Unidad
22.00
Discos compactos
Unidad
6.33
Sub-total
Total
3.16
22.00
6.33
111.06
Inventario de artculos de limpieza

Unidad de
Costo
Cantidad
medida
Unitario
Cloro
Galn
2.68
2.68
Jabn de lavar
Unidad
0.47
1.88
Lampazos
Unidad
1.83
7.32
Descripcin
Total
Mechas de lampazo
Unidad
1.50
6.00
Papel higinico
Bolsn
5.84
5.84
Detergente
Bolsa
2.15
2.15
12
Unidad
0.47
5.64
Escobas plsticas
Unidad
1.84
7.36
Basureros
Unidad
7.08
7.08
Lanilla
Unidad
0.26
1.56
Bolsas plsticas
Sub-total
47.51
Total de
1,097.3
Inventarios
3.2
Efectivo
Presupuesto de
efectivo del mes
1
Descripcin
Compra de materia prima
Gas butano
Salarios
Energa elctrica
Agua potable
6,318.80
94.74
2,450.00
300.00
50.00
Telecomunicaciones
120.00
Combustibles y lubricantes
300.00
Papelera y tiles de oficina
0.00
Materiales de limpieza
0.00
Reparaciones y mantenimiento
45.00
Vigilancia
150.00
Uniformes
200.00
Publicidad
0.00
Servicios profesionales de contabilidad
263.16
Total
10,291.70
Las fuentes de financiamiento
La obtencin de recursos financieros para la apertura de actividades

productivas de bienes o servicios se denomina financiamiento y es el
mecanismo por el cual se asigna recursos al proyecto empresarial.
Una vez que se conoce el tamao, la localizacin y los costos de

inversin,
se
determina
la
necesidad
de
fondos
(capital).
Seguidamente se identifican los canales o fuentes de financiamiento.
La inversin global de un Plan de negocios o cualquier otro proyecto

puede ser financiada mediante dos fuentes.
maneras para referirse a ambas fuentes:
Existen diferentes
Fondos propios y fondos ajenos
Financiamiento interno y financiamiento externo
Fuentes internas y fuentes externas
Inversin y prstamo
Recursos propios y recursos ajenos
Aportacin y prstamo
Capital y deuda
Toda empresa genera unos recursos por las aportaciones de los

propios
accionistas:
capital
social.
Los
recursos
propios
se
caracterizan por ser no exigibles por terceras personas; es decir, son

prstamos a largo plazo pero su cancelacin no es prioritaria. Tienen
un costo variable debido a que el costo de capital propio depender
de las expectativas de riesgo de los accionistas.
Cuando el capital es donado o aportado por terceros sin exigencia de

devolucin, se considera como fondos propios.
Los recursos ajenos son todos los fondos obtenidos de terceras

personas (banca comercial) bajo compromiso de devolucin en fechas
determinadas. Por estos recursos, la empresa pagar un inters en
concepto de remuneracin por el prstamo, ms la prima de riesgo
que el propietario considere cobrar.
Los recursos ajenos son a corto plazo cuando la duracin es igual o

inferior a doce meses para financiar la actividad de la empresa, y
deben ser abonados con los ingresos normales del negocio.
Los recursos ajenos son a mediano y largo plazo cuando la duracin

es superior a doce meses y se utilizan para financiar las inversiones
productivas con que se generan los ingresos por ventas.
Tabla de amortizacin de prstamo (dlares)
Monto:
16,200
Inters:
Plazo:
16%
2 aos
Cuota
Amortizaci
Mes
Intereses
nivelada
Saldo
16,200.00
577.20
216.00
793.20
15,622.80
584.90
208.30
793.20
15,037.90
592.70
200.51
793.20
14,445.20
600.60
192.60
793.20
13,844.60
608.61
184.59
793.20
13,235.99
616.72
176.48
793.20
12,619.27
624.95
168.26
793.20
11,994.33
633.28
159.92
793.20
11,361.05
641.72
151.48
793.20
10,719.33
10
650.28
142.92
793.20
10,069.05
11
658.95
134.25
793.20
9,410.10
12
667.73
125.47
793.20
8,742.37
7,457.63
2,060.79
9,518.43
13
676.64
116.56
793.20
8,065.73
14
685.66
107.54
793.20
7,380.07
15
694.80
98.40
793.20
6,685.27
16
704.07
89.14
793.20
5,981.20
17
713.45
79.75
793.20
5,267.75
18
722.97
70.24
793.20
4,544.78
19
732.61
60.60
793.20
3,812.18
20
742.37
50.83
793.20
3,069.81
21
752.27
40.93
793.20
2,317.53
22
762.30
30.90
793.20
1,555.23
23
772.47
20.74
793.20
782.77
24
782.77
10.44
793.20
0.00
8,742.37
776.06
9,518.43
19,036.8
16,200.00
Balance de apertura
2,836.86
El balance de apertura es la ordenacin de las cuentas de activo,

pasivo y capital contable al momento de la apertura. Estas cuentas
aparecen agrupadas en un documento denominado Catlogo de
cuentas, que recoge de manera ordenada y en detalle, los nombres
de los registros donde se controlarn todas las operaciones medibles
en dinero del negocio.
La fuente de preparacin del balance de apertura es el Plan de

Inversin. La seccin del Capital de trabajo y la Inversin diferida (si
son gastos amortizables durante un perodo de un ao) se clasifican
como Activo Corriente, la seccin de Inversin Fija se clasifica como
Activo Fijo.
Con relacin al Financiamiento, si su vigencia de pago es de un ao

se clasifica como Pasivo Corriente. Si vence en dos aos, la deuda a
pagar en el corriente ao es Pasivo Corriente y el resto se clasifica
como Pasivo a largo plazo.
La columna de Aportacin o Fondos propios del Plan de Inversin,

representa el Capital Social en el balance de apertura.
Balance de Inicial al 1 de Julio de 2008
ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE
CORRIENTE
10,291.7
Efectivo
Inventarios
7,457.6
Prstamos bancarios
1,097.37
13,634.9
Gastos pagados por anticipado
2,245.86
A LARGO PLAZO
8,742.3
Prstamos bancarios
FIJO
Terrenos
6,000.00
11,240.0
Edificio e instalaciones fijas
Maquinaria y equipo
4,297.00
Mobiliario y equipo de oficina
2,903.00
33,440.0
Equipo rodante
9,000.00
CARGOS DIFERIDOS
CAPITAL CONTABLE
Gastos pagados por anticipado

L/P
32,800.
1,870.07
Capital Social
00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL
49,000.
OTROS ACTIVOS
Depsitos en garanta
55.00
49,000.
TOTAL DEL ACTIVO
00
CONTABLE
00
2. Clasificacin de los costos y gastos del negocio
El Plan de Negocios tiene una seccin para determinar la factibilidad

econmica del negocio. En esta seccin debe demostrarse que el
proyecto empresarial es factible econmicamente para que sobreviva.
Si se puede llevar a cabo, significa que la inversin est justificada
por las ganancias que se obtendrn. Es decir, la rentabilidad de un
proyecto est determinada por las ganancias, y stas se calculan
restando los gastos de los ingresos.
El precio del producto o servicio juega un papel fundamental para

determinar el volumen de ventas. El Plan debe mostrar estimaciones
de ventas en unidades y en dinero para un perodo de al menos un
ao.
En cuanto a los costos, debe presentarse la estructura de costos con

el anlisis de los costos fijos y variables.
La estructura de costos consiste en el detalle de los costos fijos y

variables necesarios para el funcionamiento del negocio y que
componen el costo del producto o servicio a vender. El objetivo del
anlisis de estos costos es poder elaborar un estado de resultados
proyectado para el perodo que se est presupuestando y que permita
detectar el momento en que el negocio comenzar a generar
ganancias.
Los costos desde el enfoque de Microeconoma
Los costos de una empresa dependen de su nivel de produccin, pero

los costos varan con el tiempo. A veces el costo se disminuye en la
medida en que el proceso de produccin se vuelve ms eficiente
debido a la experiencia adquirida por empresarios y trabajadores.
Desde el punto de vista econmico, se analizan los costos de la

empresa pensando en cmo se van a comportar en el futuro, para
efectos de reorganizar los recursos (materiales, trabajo y capital), en
reducir dichos costos y mejorar la rentabilidad de la empresa.
En economa, los costos tienen un anlisis ms relevante, a fin de

determinar el uso ms adecuado de los recursos, es decir, analizar los
costos de oportunidad (el costo de las oportunidades que se pierden
por no asignar tales recursos a un uso donde tiene ms valor).
En conclusin, el costo econmico analiza los activos de la empresa

para obtener la mayor rentabilidad, el menor desperdicio y por
consiguiente, la reduccin de los gastos. Tambin toma en cuenta el
costo de capital del activo fijo y la inflacin en el valor real de los
bienes.
En contabilidad, los costos se analizan pensando en la posicin

financiera de la empresa (mantener liquidez, evaluar los resultados
por medio de la evolucin del activo y el pasivo, y aplicar medidas
fiscales para la depreciacin que se deduce en el impuesto sobre la

renta).
El costo de produccin
El costo total de produccin tiene dos componentes: el costo fijo y el

costo variable.
Costo total de produccin = Costos fijos + Costos variables
El costo fijo no vara con el nivel de produccin cualquiera que sea

este nivel, y deben pagarse aunque no se produzca nada. El costo fijo
permanece constante independientemente de la produccin.
El costo variable cambia con el nivel de produccin, es decir, aumenta

cuando se incrementa el nivel de produccin.
Cules costos son variables y cules son fijos? Depende de la visin

del tiempo.
En un horizonte temporal breve un ao o menos la
mayora de los costos son fijos.
Por qu? Porque la empresa debe
tener una produccin y una mano de obra estables.

temporal largo ms de un ao
variables.
En un horizonte
la mayora de los costos son
Porque la empresa puede reducir la produccin, las
compras de inventario y la nmina.
Entonces, cunto debe producir la empresa?
Lo primero que se
necesita saber es el efecto de los costos variables en el nivel de

produccin.
Por ejemplo, para una empresa que tiene un costo fijo
por unidad de C$ 50, el costo variable y el costo total aumentan con

el nivel de produccin.
Costos fijos
Produccin u Operacin
Sueldos de la oficina de produccin o del rea de operacin
Depreciacin de edificio (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de maquinaria y equipo (por el mtodo lineal, 100%)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo

lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo lineal, cierto

porcentaje)
Amortizacin
de
licencias
patentes,
franquicia
registro
sanitario,
Seguro del edificio, maquinaria y equipo, mobiliario y equipo de

oficina, equipo rodante (cierto porcentaje)
Contrato por mantenimiento y reparacin de edificios, maquinaria

y equipo, mobiliario y equipo de oficina, equipo rodante (cierto
porcentaje)
Contrato de vigilancia (servicio de seguridad, cierto porcentaje)
Uniformes
Administracin y ventas
Sueldos y prestaciones sociales
Depreciacin de edificio (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo

lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo lineal, cierto

porcentaje)
Amortizacin de gastos de organizacin
Contrato de publicidad por un determinado perodo
Contrato de vigilancia (servicio de seguridad, cierto porcentaje)
Cuotas y suscripciones
Alquileres
Intereses por prstamos bancarios
Uniformes
Costos variables
Produccin u Operacin
Materia prima
Costo de venta de productos terminados
Costo de operacin (para las empresas de servicio agencias,

transporte, seguridad)
Costo de la mano de obra directa e indirecta
Prestaciones sociales (impuestos laborales de la mano de obra)
Depreciacin de edificio (por el mtodo de los dgitos de los aos,

cierto porcentaje)
Depreciacin de maquinaria y equipo (por el mtodo de los dgitos

de los aos, cierto porcentaje)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo de

los dgitos de los aos, cierto porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo de los dgitos de

los aos, cierto porcentaje)
Energa elctrica (cierto porcentaje)
Agua potable (cierto porcentaje)
Telecomunicaciones (cierto porcentaje)
Papelera y tiles de oficina (cierto porcentaje)
Materiales de limpieza (cierto porcentaje)
Equipo de primeros auxilios
Herramientas menores
Accesorios de produccin u operacin (utensilios de cocina,

barriles)
Administracin y ventas
Sueldos y prestaciones sociales
Comisiones de agentes vendedores
Papelera y tiles de oficina (cierto porcentaje)
Energa elctrica (cierto porcentaje)
Agua potable (cierto porcentaje)
Telecomunicaciones (cierto porcentaje)
Materiales de limpieza (cierto porcentaje)
Impuestos municipales
Ao 1
COSTO DE VENTA
Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009
Septbr Octubr Novbr

Concepto
Materia prima y costo de
productos terminados
Julio Agosto
Febrer
Dicbre Enero
Marzo Abril
Mayo Junio Totales
4,032. 4,032. 4,032. 4,320. 4,608. 5,040. 4,320. 4,320. 4,320. 4,320. 4,608. 5,040. 52,992
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
.00
1,542.
Gas butano
94.74 94.74 94.74108.95108.95108.95130.74130.74163.43163.43163.43179.77
60
9,000.
Mano de obra directa
750.00750.00750.00750.00750.00750.00750.00750.00750.00750.00750.00750.00
00
3,780.
Prestaciones sociales (42%) 315.00315.00315.00315.00315.00315.00315.00315.00315.00315.00315.00315.00
00
2,261.
Energa elctrica (60%)
180.00180.00180.00192.60192.60209.93180.54180.54180.54180.54193.18210.57
06
Agua potable (60%)
30.00 30.00 30.00 32.10 32.10 34.99 30.09 30.09 30.09 30.09 32.20 35.09376.84
Telecomunicaciones (20%)
24.00 24.00 24.00 27.60 27.60 27.60 28.98 28.98 28.98 28.98 28.98 30.43330.13

(20%)
22.21
23.32
23.79
23.31
92.63
23.76
24.95
25.45
24.94
99.09
(50%)
Reparaciones y
mantenimiento (50%)
Uniformes
22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50270.00
200.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00200.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00400.00
Depreciacin de maquinaria
y equipo (100%)
59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68716.17
Depreciacin de edificio
(75%)
Amortizacin de registro
35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12421.50
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17 38.00
sanitario-marcas
Amortizacin de
herramientas y accesorios
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90 94.76
5,800. 5,554. 5,554. 5,922. 6,162. 6,614. 6,132. 5,883. 5,916. 5,964. 6,219. 6,689. 72,414
Totales
08
11
11
89
62
84
96
72
41
66
15
23
.78
Ao 1
GASTOS DE ADMINISTRACIN
Septiem Octubr Noviemb Diciemb

Concepto
Julio
Agosto
bre
1,100. 1,100.
Salarios
00
re
1,100.
00 1,100.00
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
1,100.0 1,100. 1,100. 1,100. 1,100. 1,100. 1,100
00 1,100.00
00
00
00
00
00
00
Prestaciones sociales
(42%)
462.00 462.00
462.00 462.00
462.00
462.00 462.00 462.00 462.00 462.00 462.00 462.00
Energa elctrica
(20%)
60.00
60.00
60.00
64.20
64.20
69.98
60.18
60.18
60.18
60.18
64.39
70.19
Agua potable (20%)
10.00
10.00
10.00
10.70
10.70
11.66
10.03
10.03
10.03
10.03
10.73
11.70
48.00
48.00
48.00
50.40
50.40
50.40
52.92
52.92
55.57
55.57
55.57
58.34
Telecomunicaciones
(40%)
Papelera y tiles de
oficina (40%)
44.42
46.64
47.57
46.62
11.88
12.47
12.72
12.47
Materiales de
limpieza (25%)
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
Vigilancia
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
150.00 150.00
150.00 150.00
150.00
150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00
263.16 263.16
263.16 263.16
263.16
263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16 263.16
Servicios
profesionales
contabilidad
Depreciacin de
edificio (15%)
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
Deprec mobiliario y
equipo ofic (50%)
Amortizacin estudios
preinversin
Amortizacin gastos
organizacin
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
Amortizacin gastos
de reclutamiento
Amortizacin de
costos imprevistos
2,356. 2,299.
Totales
14
84 2,299.84
2,366.
25 2,307.14
2,313.8 2,365. 2,304. 2,307. 2,366. 2,312. 2,322

8
27
97
61
71
53
07
Ao 1
GASTOS DE VENTA

Concepto
Salarios
Julio
Agosto
bre
re
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
600.00 600.00
600.00 600.00
600.00
600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
252.00 252.00
252.00 252.00
252.00
252.00 252.00 252.00 252.00 252.00 252.00 252.00
(42%)
60.00
60.00
60.00
64.20
64.20
69.98
60.18
60.18
60.18
60.18
64.39
70.19
Agua potable (20%)
10.00
10.00
10.00
10.70
10.70
11.66
10.03
10.03
10.03
10.03
10.73
11.70
48.00
48.00
48.00
50.40
50.40
50.40
52.92
52.92
55.57
55.57
55.57
58.34
300.00 330.00
330.00
Telecomunicaciones
(40%)
Combustibles y
lubricantes (100%)
Papelera y tiles de
300.00 300.00
44.42
0.00
0.00
46.64
0.00
330.00 346.50 346.50 363.82 363.82 363.82 382.02

0.00
47.57
0.00
0.00
46.62
0.00
0.00
oficina (40%)
(25%)
11.88
0.00
0.00
12.47
0.00
0.00
12.72
0.00
0.00
12.47
0.00
0.00
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
0.00
0.00
0.00 120.00
0.00
0.00
0.00 100.00
0.00
0.00
150.99
150.99 150.99
161.78
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
Publicidad
0.00 120.00
Impuesto municipal 1.5%

sobre ventas
172.56 188.74 161.78 161.78 161.78 161.78 172.56
(10%)
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
Deprec. mobiliario y
equipo de of (50%)
Depreciacin de equipo
rodante (100%)
Amortizacin de
publicidad
1,495. 1,589.
Totales
13
82 1,589.82
1,806.
24 1,637.91
1,655.4 1,739. 1,752. 1,672. 1,731. 1,677. 1,835.

3
50
24
21
30
12
64
GASTOS FINANCIEROS
Concepto
Intereses
Julio
Agosto
216.00
bre
208.30 200.51
re
192.60
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
184.59 176.48 168.26 159.92 151.48 142.92 134.25
Clasificacin de los Costos
- Ao 1 -
Costos Variables
Septiem
Concepto
Materia prima/Costo de product
Julio
Agosto
bre
4,032. 4,032.
terminados
00
Gas butano
94.74
Noviemb Diciemb
Octubre
re
4,320.0
00 4,032.00
re
Enero
Febrero
Marzo
Abr
5,040.0 4,320.0 4,320.0 4,320.0 4,320
0 4,608.00
94.74
94.74
108.95
108.95
108.95
130.74
130.74
163.43
163.
300.00 300.00
300.00
321.00
321.00
349.89
300.91
300.91
300.91
300.
50.00
50.00
53.50
53.50
58.31
50.15
50.15
50.15
Telecomunicaciones
120.00 120.00
120.00
128.40
128.40
128.40
134.82
134.82
140.11
140.
300.00 300.00
300.00
330.00
330.00
330.00
346.50
346.50
363.82
363.
111.06
0.00
0.00
116.60
0.00
0.00
118.93
0.00
0.00
116.
47.51
0.00
0.00
49.90
0.00
0.00
50.89
0.00
0.00
49
Impuesto municipal
0.00 150.99
150.99
150.99
161.78
172.56
188.74
161.78
161.78
Publicidad
0.00
120.00
0.00
0.00
0.00
100.00
0.00
0.00
Energa elctrica
Agua potable
50.00
0.00
50
161.
Uniformes
200.00
0.00
0.00
5,255. 5,047.
TOTALES
31
0.00
0.00
5,579.3
73 5,167.73
0.00
200.00
0.00
0.00
6,188.1 5,941.6 5,444.8 5,500.1 5,666
4 5,711.63
Costos Fijos
2,450. 2,450.
Salarios
00
2,450.0
00 2,450.00
1,029. 1,029.
Reparaciones y mantenimiento
Vigilancia
00
45.00
2,450.0 2,450.0 2,450.0 2,450.0 2,450
0 2,450.00
1,029.0
00 1,029.00
1,029.0 1,029.0 1,029.0 1,029.0 1,029
0 1,029.00
45.00
45.00
45.00
45.00
45.00
45.00
45.00
45.00
45
150.00 150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.
263.16 263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.
216.00
208.30
200.51
192.60
184.59
176.48
168.26
159.92
151.
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29
Servicios profesionales de
contabilidad
Intereses
Amortiz. de registro sanitariomarcas
Amortizacin de herramientas y
accesorios
Amortizacin de estudios de
preinversin
Amortizacin gastos organizacin
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
Amortizacin de costos imprevistos
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76
Amortizacin de publicidad
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46
Depreciacin maquinaria y equipo
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59
oficina
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71
Depreciacin de equipo rodante
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93
Amortizacin de gastos de
reclutamiento
Depreciacin mobiliario y equipo de
4,396. 4,612.
TOTALES
04
04 4,604.34
9,651.
COSTOS TOTALES
35 9,659.77 9,772.07
4,596.5
4,580.6 4,572.5 4,564.2 4,555.9 4,547
4 4,588.64
10,175. 10,300.2 10,768. 10,514. 10,009. 10,056. 10,21

88
75
20
19
16
Nmina Ao 1
Julio
Agosto
bre
re
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Mano de obra
directa
Totale
9,000
750.00 750.00
750.00 750.00
1,100. 1,100.
1,100.
750.00
750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00
Oficina
Administraci
n
00
00 1,100.00
1,100.0 1,100. 1,100. 1,100. 1,100. 1,100. 1,100. 1,100
00 1,100.00
00
00
00
00
00
00
Oficina de
Ventas
Totales
7,200
600.00 600.00
600.00 600.00
2,450. 2,450.
2,450.
00
00 2,450.00
600.00
00 2,450.00
600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00 600.00
2,450.0 2,450. 2,450. 2,450. 2,450. 2,450. 2,450. 17,30

0
00
00
00
00
00
00
Clculo de la Estructura de Costo - Ao 1

Costo por
Costo de produccin
Materia prima
Valor
racin
52,992.00
2.88
Gas butano
1,542.60
0.08
9,000.00
0.49
Prestaciones sociales (42%)
3,780.00
0.21
2,261.06
0.12
Agua potable (60%)
376.84
0.02
330.13
0.02
Papelera y tiles de oficina (20%)
92.63
0.01
Materiales de limpieza (50%)
99.09
0.01
Reparaciones y mantenimiento (50%)
270.00
0.01
Uniformes
400.00
0.02
1,270.43
0.07
Depreciaciones y amortizaciones
72,414.7
Costo de Produccin Total
Gastos de Operacin
Gastos de Administracin
Salarios
Valor
13,200.00
5,544.00
753.69
Agua potable (20%)
125.61
626.08
185.26
3.94

49.54
135.00
Vigilancia
1,800.00
Servicios profesionales de contabilidad
3,157.92
2,345.12
27,922.2
Total de Gastos de Administracin
Gastos de Venta
Valor
Salarios
7,200.00
3,024.00
753.69
Agua potable (20%)
125.61
626.08
Combustibles y lubricantes (100%)

1.52
4,056.49
185.26
49.54
135.00
Publicidad
340.00
Impuesto municipal 1.5% sobre ventas
1,795.70
1,890.98
20,182.3
Total de Gastos de Venta
Gastos Financieros (Intereses)
1.10
1,935.33
0.11
Total de Gastos de Operacin
50,039.91
( +) Gasto por Impuesto sobre la

renta
2,952.39
Total de Gastos
0.16
52,992.31
125,407.
Total Costos y Gastos
08
Costo unitario promedio
Resumen por Centro de Costo
6.82
US $
Produccin
3.94
57.74%
Administracin
1.78
26.16%
Ventas
1.10
16.09%
Total
6.82 100.00%
Resumen por Tipo de Costo
US $
Costo Variable por unidad
3.84
56.39%
Costo Fijo por unidad
2.97
43.61%
Total
6.82 100.00%
Fijacin del Precio de Venta

Costo unitario promedio
6.82
(+) Margen (5.43%)
0.37
Precio de venta promedio
7.19
Determinacin del precio de venta
Para la fijacin de precios, se debe tener en cuenta los precios de la

competencia, as como la percepcin sicolgica de los consumidores
sobre el valor real de un producto o servicio.
Las tarifas siempre se ajustan a los costos para no vender por debajo
de ellos (desde el
punto de vista contable la empresa tendr
prdidas).
La estrategia de precios ms adecuada para la empresa parte de los

costos fijos, variables y de comercializacin. La suma de estos tres
dar como resultado el costo real de la elaboracin del producto o
servicio. Sin embargo, la determinacin del precio de venta no solo
depende del costo real, tambin depende del margen comercial
(utilidad) y de los precios que ofrece la competencia.
Como el precio es una decisin empresarial primordial, requiere de un

anlisis detallado.
Este anlisis comienza con la estrategia de
establecer precios diferentes al inicio de actividades de la empresa:
Altos, se usan por lo general cuando el precio habla por la calidad

del producto. Entonces, los futuros clientes perciben que el precio
alto es un indicador de la calidad del producto.
Bajos, se usan cuando se trata de adquirir cuotas de mercado,

aunque existan riesgos de una subida posterior y la empresa
sacrifique beneficios a corto plazo (deje de obtener ganancias).
Iguales, se usan cuando se ofrece precios iguales a los de la

competencia, pero remarcando algn elemento diferenciador del
producto.
En el anlisis de precio conviene que para fijar precios hay que

establecer lmites: uno mximo por encima del cual el cliente no
estar dispuesto a comprar el producto y otro mnimo por debajo del
cual no se vender para evitar prdidas econmicas.
En realidad, la estrategia de poner un precio bajo no siempre resulta

ser acertada. Tampoco el precio resulta ser el factor clave para que
los consumidores adquieran el producto.
La mejor estrategia de fijacin de precios consiste en evaluar con

detenimiento todos los factores que influyen en el precio (los costos y
la imagen del producto entre otros).
Muchos propietarios de pequeas empresas calculan sus costos

bsicos y luego fijan un precio en forma arbitraria; tal medida genera
tambin resultados arbitrarios. Una frmula que utilizan para calcular
precios es la siguiente:
Precio = Costos directos + Costos generales + Utilidad
Pero, esta frmula no incluye todos los costos ocultos y otros factores
para determinar precios. Tampoco toma en cuenta que el precio que
se cobra por cualquier producto est asociado a lo que el consumidor
est dispuesto a pagar; tampoco considera el factor sicolgico del
consumidor.
En conclusin, la frmula resulta complicada porque olvida considerar

otros costos de categora indirectos, como por ejemplo, software,
honorarios de consultora, suscripciones a revistas, y material de
oficina e impresin de tarjetas personales.
Entonces, cmo determinar el precio que mercado est dispuesto a

pagar por un producto o servicio?
Determinando el costo real a base
todos los costos (directos e indirectos), y luego averiguar los precios

que se ofrecen en el mercado por productos o servicios similares.
Precios de venta en las empresas de servicio
Utilizar el mtodo de una tarifa por hora o por trabajo depender de

la empresa.
Si el trabajo se relaciona con clientes que pueden efectuar

cambios durante o al final del trabajo, es preferible cobrar por
hora.
Si el cliente no acepta una tarifa por hora, hay que cobrar por
trabajo.
En realidad, el precio a cobrar est en dependencia del tiempo que se

demora en realizar un determinado trabajo. Si no se conoce el tiempo
exacto, conviene hacer una estimacin consultando con profesionales
o personas que tienen la misma actividad.
Para las empresas de servicio, conviene tambin exigir un adelanto al

iniciar o brindar un servicio, como los anticipos por reservacin que se
cobran en un hotel cuando recibe a un husped.
Ventas en unidades y valores - Ao 1

Venta de
alimentos
Agost
Julio
Septie Octubr Novie
Dicie
mbre
mbre
mbre
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Totales
Ventas en
unidades
(raciones
promedio)
Precio promedio
1,400
1,400
1,400
1,500
5.76
5.76
5.76
5.76
1,600 1,750 1,500 1,500 1,500

5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
1,500 1,600
5.76
5.76
8,064. 8,064. 8,064. 8,640. 9,216. 10,08 8,640. 8,640. 8,640. 8,640. 9,216.
Sub-total
Otros Ingresos
00
00
00
00
700.0
700.0
700.0
800.0
00
0.00
00
00
00
900.0 1,050. 800.0 900.0 1,050.

0
00
00
00
00
1,750 18,400
5.76
5.76
10,08 105,98
0.00
4.00
900.0 900.0 1,050. 10,450

0
00
.00
Ventas totales
alimentos
(en valores)
8,764. 8,764. 8,764. 9,440.

00
00
00
00
10,11 11,13 9,440. 9,540. 9,690. 9,540. 10,11

6.00
0.00
00
00
00
00
6.00
11,13 116,43
0.00
4.00
Venta de
bebidas
Agost
Julio
Septie Octubr Novie
Dicie
mbre
mbre
mbre
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Totales
Ventas en
unidades
(promedio de
botellas)
Precio promedio
1,400
1,400
1,400
1,500
1.43
1.43
1.43
1.43
1,600 1,750 1,500 1,500 1,500

1.43
1.43
1.43
1.43
1.43
1,500 1,600
1.43
1.43
1,750 18,400
1.43
1.43
Ventas totales
de bebidas
(en valores)
VV Ventas totales
2,002. 2,002. 2,002. 2,145. 2,288. 2,502. 2,145. 2,145. 2,145. 2,145. 2,288. 2,502. 26,312
00
00
00
00
10,06
10,06
10,06
10,78
6.00
6.00
6.00
5.00
00
50
00
00
00
11,50 12,58 10,78 10,78 10,78

4.00
2.50
5.00
5.00
5.00
00
00
10,78 11,50
5.00
4.00
50
.00
12,58 132,29
2.50
6.00

Venta de
Septiem
alimentos
Julio
Ventas en unidades
1,750
Agosto
1,750
bre
1,750
Noviemb Diciemb
Octubre
1,850
re
re
1,900
2,100
Enero
1,850
Febrero
1,850
Marzo
1,900
Abril
2,000
Mayo
2,000
Juni
2,1
(raciones promedio)
Precio promedio
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.
10,430. 10,430. 10,430.0 11,026. 11,324.0 12,516. 11,026. 11,026. 11,324. 11,920. 11,920. 12,51
Sub-total
00
00
00
00
00
00
1,100.0
Otros Ingresos
800.00
800.00
800.00
800.00 1,000.00
00
00
00
1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000

800.00
800.00
Ventas totales
alimentos
(en valores)
11,230. 11,230. 11,230.0 11,826. 12,324.0 13,616. 11,826. 11,826. 12,324. 12,920. 12,920. 13,51
00
00
00
Septiem
Venta de bebidas
Julio
Agosto
bre
00
00
00
00
00
00
Noviemb Diciemb
Octubre
re
re
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Juni
Ventas en unidades
(promedio de
botellas)
Precio promedio
Ventas totales de
bebidas (en
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
1,850
1,850
1,900
2,000
2,000
2,1
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.
2,905.0 2,905.0 2,905.00 3,071.0 3,154.00 3,486.0 3,071.0 3,071.0 3,154.0 3,320.0 3,320.0 3,486
0
valores)
Ventas totales de
alimentos y
13,335. 13,335. 13,335.0 14,097. 14,478.0 16,002. 14,097. 14,097. 14,478. 15,240. 15,240. 16,00
bebidas
00
00
00
00
00
00
00
00
00

Septie Octubr Noviem Diciem
Venta de alimentos
Julio
Agosto
mbre
bre
bre
Enero Febrero Marzo
2,300 2,100
Abril
Mayo
Junio Totales
Ventas en unidades
(raciones promedio)
Precio promedio
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
6.18
6.18
6.18
6.18
6.18
6.18
6.18
2,100 2,100
6.18
6.18
2,100
2,100
6.18
6.18
2,10025,500
6.18
6.18
12,978. 12,978. 12,978. 12,978. 13,596. 14,214.12,978 12,978.12,978 12,978. 12,978. 12,978. 157,59
Sub-total
00
00
00
00
00
00
.00
00
.00
00
00
00
0.00
1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000. 1,000.0 1,000. 1,000.0 1,000.0 1,000.0 12,000
Otros Ingresos
Ventas totales
00
00
.00
13,978. 13,978. 13,978. 13,978. 14,596. 15,214.13,978 13,978.13,978 13,978. 13,978. 13,978.169,59
alimentos
(en valores)
00
00
00
00
00
00
.00
00
.00
00
00
00
0.00

Venta de bebidas
Julio
Agosto
mbre
bre
bre
Enero Febrero Marzo
2,300 2,100
Abril
Mayo
Junio Totales
Ventas en unidades
(promedio de
botellas)
Precio promedio
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
1.73
1.73
1.73
1.73
1.73
1.73
1.73
2,100 2,100
1.73
1.73
2,100
2,100
1.73
1.73
2,10025,500
1.73
1.73
Ventas totales de
bebidas (en
valores)
3,633.0 3,633.0 3,633.0 3,633.0 3,806.0 3,979.0 3,633. 3,633.0 3,633. 3,633.0 3,633.0 3,633.0 44,115
0
00
00
.00
Ventas totales de
alimentos y
bebidas
16,611. 16,611. 16,611. 16,611. 17,402. 18,193.16,611 16,611.16,611 16,611. 16,611. 16,611. 201,70
00
00
00
00
00
00
.00
00
.00
00
00
00
5.00
Inventario de Materia prima - Ao 1

Entradas
Julio
Salidas
Agosto
Saldo
646.80
646.80
4,998.00
5,644.80
3,136.00
3,136.00
3,315.20
5,824.00
3,539.20
3,852.80
6,720.00
3,472.00
3,360.00
3,360.00
re
947.20
716.80
1,664.00
896.00
Octubre
1,011.20
768.00
1,779.20
960.00
3,360.00
3,539.20
1,100.80
819.20
Diciembre
992.00
Enero
960.00
960.00
960.00
1,011.20
768.00
1,728.00
960.00
Abril
768.00
1,728.00
960.00
Marzo
768.00
1,728.00
960.00
Febrero
896.00
1,888.00
1,120.00
2,688.00
6,227.20
1,920.00
1,024.00
2,688.00
6,048.00
3,360.00
2,688.00
6,048.00
3,360.00
Abril
716.80
1,612.80
896.00
2,688.00
6,048.00
3,360.00
Marzo
896.00
3,136.00
6,608.00
3,920.00
Febrero
1,612.80
Noviembr
3,584.00
Enero
1,320.80
2,867.20
Noviembr
Diciembre
292.00
896.00
Agosto
Saldo
292.00
2,688.00
6,227.20
3,360.00
Salidas
Septiemb
3,136.00
Octubre
Julio
2,508.80
Septiemb
re
Entradas
2,508.80
5,644.80
3,136.00
Inventario de Bebidas - Ao 1
768.00
1,779.20
Nmina - Ao 2
Julio
Agosto
bre
re
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Mano de obra
directa
Totale
9,900
825.00 825.00
825.00 825.00
1,155. 1,155.
1,155.
825.00
825.00 825.00 825.00 825.00 825.00 825.00 825.00
Oficina
Administraci
n
00
00 1,155.00
1,155.0 1,155. 1,155. 1,155. 1,155. 1,155. 1,155. 13,86
00 1,155.00
00
00
00
00
00
00
Oficina de
Ventas
Totales
7,560
630.00 630.00
630.00 630.00
2,610. 2,610.
2,610.
00
00 2,610.00
Presupuesto de materia prima Ao 2
630.00
00 2,610.00
630.00 630.00 630.00 630.00 630.00 630.00 630.00
2,610.0 2,610. 2,610. 2,610. 2,610. 2,610. 2,610. 31,32

0
00
00
00
00
00
00

Septiemb Octubr Noviemb Diciemb
Julio
Agosto
re
re
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Totales
Total a producir
(raciones)
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
1,850 1,850 1,900 2,000 2,000
2,100 22,800
Precio de compra
promedio
3,955.0
Inversin requerida
(+) Inventario final
requerido
Inversin total de
materia prima
(-) Inventario inicial
de materia prima
03,955.00 3,955.00
3,164.0
03,164.00 3,344.80
7,119.0
07,119.00 7,299.80
3,136.0
0 3164.00 3164.00
3,983.0
Total a comprar
03,955.00 4,135.80
4,181.0
0 4,294.00
3,435.2
0 3,796.80
7,616.2
0 8,090.80
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
00
00
00
00
00
3,344.8 3,344.8 3,435. 3,616. 3,616. 3,796. 3,796.8 41,855.

0
20
00
00
80
20
8,090.8 7,525.8 7,616. 7,910. 8,136. 8,316. 8,542.8 93,383.

0
20
00
00
80
20
3344.8 3344.8 3435.2 3616.0 3616.0 3796.8 41,194.
0 3435.20 3796.80
0 4,655.60
2.26
4,746.0 4,181.0 4,181. 4,294. 4,520. 4,520. 4,746.0 51,528.
3344.8
4,271.4
2.26
40
4,294.0 4,181.0 4,271. 4,474. 4,520. 4,700. 4,746.0 52,188.

0
40
80
00
80
80
Consumo de materia prima

Total a producir
(raciones)
1,750
1,750
1,750
2.26
2.26
2.26
1,850 1,900
2,100
1,850 1,850 1,900 2,000 2,000
2,100 22,800
Precio de compra
promedio
Costo total materia
3,955.0
prima utilizada
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
3,955.0 4,181.0 4,294. 4,746.0 4,181.0 4,181. 4,294. 4,520. 4,520. 4,746.0 51,528.
03,955.00
00
00
00
00
00
00
Presupuesto de bebidas (Productos terminados) Ao 2

Compra de bebidas
Septiemb
Julio
Agosto
re
Noviemb Diciemb
Octubre
re
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio Totales
Total a vender
(unidades)
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
1,850 1,850 1,900 2,000 2,000 2,100 22,800
Precio de compra
promedio
1,277.5
Inversin requerida
(+) Inventario final
01,277.50 1,277.50
1,022.0
requerido
Inversin total de
01,022.00 1,080.40
2,299.5
bebidas
02,299.50 2,357.90
(-) Inventario inicial

de bebidas
1,350.5
0 1,387.00
1,109.6
0 1,226.40
2,460.1
0 2,613.40
1,080.4
896.001,022.00 1,022.00
1,403.5
Total a comprar
Consumo de bebidas
01,277.50 1,335.90
0 1,109.60
1,379.7
0 1,503.80
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
1,533.0 1,350.5 1,350. 1,387. 1,460. 1,460. 1,533. 16,644.

0
50
00
00
00
00
00
1,080.4 1,080.4 1,109. 1,168. 1,168. 1,226. 1,226. 13,519.

0
60
00
00
40
40
60
2,613.4 2,430.9 2,460. 2,555. 2,628. 2,686. 2,759. 30,163.

0
10
00
00
40
40
60
1,226.4 1,080.4 1,080. 1,109. 1,168. 1,168. 1,226. 13,189.

0
40
60
00
00
40
20
1,387.0 1,350.5 1,379. 1,445. 1,460. 1,518. 1,533. 16,974.

0
70
40
00
40
00
40
Total a vender
(unidades)
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
1,850 1,850 1,900 2,000 2,000
2,100 22,800
Costo unitario
promedio
Costo total de
bebidas vendidas
1,277.5
01,277.50
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
1,277.5 1,350.5 1,387.0 1,533.0 1,350.5 1,350. 1,387. 1,460. 1,460. 1,533.0 16,644.
0
50
00
00
00
00
Compra total de
materia prima y
productos
terminados
5,386.5
05,232.50
5,471.7 5,651.1 6,159.4 5,681.0 5,531.5 5,651. 5,920. 5,980. 6,219. 6,279.0 69,163.
0
10
20
00
20
20
Consumo total de
materia prima y
productos
terminados
5,232.5
05,232.50
5,232.5 5,531.5 5,681.0 6,279.0 5,531.5 5,531. 5,681. 5,980. 5,980. 6,279.0 68,172.
0
50
00
00
00
00
Ao 2
Costo de Venta

Concepto
Julio
Agosto
bre
5,232. 5,232.
Materia prima
50
re
5,531.
50 5,232.50
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
6,279.0 5,531. 5,531. 5,681. 5,980. 5,980.
50 5,681.00
50
50
00
00
00
Gas butano
179.77 179.77
179.77 190.56
196.27
216.88 190.85 190.85 196.58 206.41 206.41 2
862.50 862.50
862.50 862.50
862.50
862.50 862.50 862.50 862.50 862.50 862.50 8
Prestaciones sociales (42%) 362.25 362.25
362.25 362.25
362.25
362.25 362.25 362.25 362.25 362.25 362.25 3
210.57 223.20
229.90
254.04 223.55 223.55 230.26 241.77 241.77 2
210.57 210.57
Agua potable (60%)
35.09
35.09
35.09
37.20
38.32
42.34
37.26
37.26
38.38
40.30
40.30
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42

(20%)
24.48
0.00
0.00
0.00
25.70
0.00
0.00
0.00
25.70
0.00
0.00
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
220.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00 220.00
0.00
0.00
0.00
0.00
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
(50%)
Reparaciones y
mantenimiento (50%)
Uniformes
Depreciacin maquinaria y
equipo (100%)
(75%)
Amortiz. de registro
sanitario-marcas
Amortizacin de accesorios
de produccin
7,313. 7,068.
Totales
05
57 7,068.57
7,393.
10 7,581.83
8,202.9 7,613. 7,393. 7,582. 7,879. 7,879.

0
81
81
56
12
12
Ao 2
Agost Septie Octub Novie

Concepto
Julio
mbre
re
mbre
Dicie
mbre
Febre Marz
Enero
ro
Totale
Abril
Mayo
Junio
1,210 1,210 1,210. 1,210 1,210. 1,210. 1,210 1,210 1,210 1,210. 1,210. 1,210.
Salarios
(42%)
.00
.00
508.2 508.2
0
00
.00
00
508.2 508.2
508.2
00
.00
00
00
00
14,520.00
756.0 508.2 508.2 508.2
508.2
508.2
508.2 6,346.
.00
.00
20
842.2
Energa elctrica (20%) 70.19 70.19
70.19 70.19
70.19
70.19 70.19 70.19 70.19
70.19
70.19
70.19
7
140.3
Agua potable (20%)
11.70 11.70
11.70 11.70
11.70
11.70 11.70 11.70 11.70
11.70
11.70
11.70
Telecomunicaciones
8
706.1
(40%)
58.85 58.85
Papelera y tiles de
48.95
0.00
58.85 58.85
0.00
0.00
58.85
51.40
58.85 58.85 58.85 58.85

0.00
0.00
0.00 51.40
58.85
58.85
58.85
0.00
0.00
0.00
151.7
oficina (40%)
(25%)
157.1
13.09 13.09
13.09 13.09
13.09
13.09 13.09 13.09 13.09
13.09
13.09
13.09
Reparaciones/manteni
miento (25%)
Vigilancia
Servicios profesionales
contabilidad
1
141.7
11.81 11.81
11.81 11.81
11.81
11.81 11.81 11.81 11.81
11.81
11.81
11.81
180.0 180.0
180.0 180.0
180.0
180.0 180.0 180.0 180.0
180.0
180.0
180.0 2,160.
289.4 289.4 289.4 289.4
289.4
289.4
289.4 289.4
289.4 289.4
289.4
00
289.4 3,473.
71
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
84.30
Depreciacin de
edificio (15%)
Depreciacin mob y eq
oficina (50%)
428.7
35.73 35.73
35.73 35.73
35.73
35.73 35.73 35.73 35.73
35.73
35.73
35.73
174.3
Matrcula
174.3
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Amortizacin estudios
preinversin
6
357.0
29.75 29.75
29.75 29.75
29.75
29.75 29.75 29.75 29.75
29.75
29.75
29.75
Amortizacin gastos
organizacin
507.8
42.32 42.32
42.32 42.32
42.32
42.32 42.32 42.32 42.32
42.32
42.32
42.32
4.18
4.18
4.18
50.22
Amortizacin gastos de
reclutamiento
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
Amortizacin de costos
imprevistos
Totales
917.0
76.42 76.42
76.42
2,772 2,548 2,548. 2,548 2,600. 2,796. 2,548 2,548 2,600 2,548. 2,548. 2,548.
31,15
.05
.74
76.42 76.42
74
.74
76.42
14
76.42 76.42 76.42 76.42
54
.74
.74
.14
76.42
74
76.42
74
74
8.82
Ao 2
Gastos de Venta - AO 2

Concepto
Salarios
Julio
Agosto
bre
re
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
660.00 660.00
660.00 660.00
660.00
660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00 660.00
277.20 277.20
277.20 277.20
277.20
277.20 277.20 277.20 277.20 277.20 277.20 277.20
(42%)
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
Agua potable (20%)
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
382.02 401.12
413.15
Telecomunicaciones
(40%)
Combustibles y
lubricantes (100%)
382.02 382.02
425.55 374.48 374.48 385.71 405.00 405.00 425.25
Papelera y tiles de
oficina (40%)
48.95
0.00
0.00
0.00
51.40
0.00
0.00
0.00
51.40
0.00
0.00
0.00
Impuesto de rodamiento
20.65
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
equipo oficina (50%)
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
Depreciacin de equipo
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
(25%)
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
(10%)
Depreciacin mob y
rodante (100%)
Publicidad
126.00
Impuesto municipal
Totales
0.00
0.00
126.00
188.74 200.03
200.03 200.03
211.46
2,003. 1,819.
1,838.
36
0.00
04 1,819.04
0.00
0.00
0.00 126.00
0.00
0.00
0.00
217.17 240.03 211.46 211.46 217.17 228.60 228.60

1,879.7 1,851. 1,822. 2,011. 1,859. 1,870. 1,890.
14 2,039.01
51
94
57
17
60
85
Ao 2
Gastos Financieros
Agost Septiem
Concepto
Julio
bre
Octub Noviemb Diciemb

re
re
re
Febrer
Enero
May
Marzo
Abril
125.4 116.5
Intereses
Junio Totales
30.9
107.54
98.40
89.14
79.75 70.24 60.60
50.83 40.93
20.7
4 891.09
Ao 2
Clasificacin de los Costos
Costos Variables
Concepto
Julio
Agost
Septie
Octu
Novie
Dicie
mbre
bre
mbre
mbre
5,232. 5,232.
Materia prima
Gas butano
50
50
Febrer
Enero
Totale
Marzo
Abril
Mayo
Junio
5,232. 5,531 5,681. 6,279. 5,531. 5,531. 5,681. 5,980. 5,980. 6,279.
50
.50
00
179.7 179.7 179.77 190.5
196.2
00
50
50
00
00
00
216.8 190.85
190.8
196.5
206.4
206.4
00
s
68,17
2.00
216.7 2,350.
Energa elctrica
350.9 350.9
363.5
370.2
394.4
363.9
370.6
382.1
382.1
5 350.95
2 363.93
85
394.2 4,438.
4
15
739.6
Agua potable
58.49 58.49
58.49 60.60
61.71
65.74
Telecomunicacion
147.1 147.1
147.1
147.1
147.1
401.1
413.1
es
Combustibles y
lubric.
Papelera y tiles
de oficina
2 147.12
382.0 382.0
2
2 382.02
122.3
8
60.66
2 147.12
425.5
5 374.48
60.66
61.77
63.69
63.69
65.71
147.1
147.1
147.1
147.1
147.1 1,765.
374.4
385.7
405.0
405.0
128.5
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
9
628.4
limpieza
52.37 52.37
52.37 52.37
52.37
52.37
Impuesto
188.7 200.0
200.0
211.4
217.1
3 200.03
52.37
7 240.03
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37
211.4
211.4
217.1
228.6
228.6 2,554.
174.3
Matrcula
78
379.3
Materiales de
municipal
41
425.2 4,755.
128.5
0.00
75
174.3
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Impuesto de
rodamiento
20.65
0.00
0.00
0.00
126.0
Publicidad
0.00
0.00
0.00
0.00
126.0
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
126.0
0.00
0.00
0.00
378.0
0.00
0.00
0.00
220.0
Uniformes
34
0
440.0
0.00
7,255. 6,603.
TOTALES
20.65
23
0.00
0.00
6,603. 6,946 7,387. 7,798. 7,180. 6,932. 7,361. 7,453. 7,465. 7,809.
86,79
23
0.00
.86
0.00
86
0.00 220.00
23
94
0.00
36
0.00
15
0.00
91
0.00
34
01
7.47
Costos Fijos
Agost
Concepto
Julio
2,732. 2,732.
Salarios
50
50
Septie Octub
Novie
Dicie
mbre
mbre
mbre
re
Febrer
Enero
Totale
Marzo
Abril
Mayo
Junio
2,732. 2,732. 2,732. 2,732. 2,732. 2,732. 2,732. 2,732. 2,732. 2,732.
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50
s
32,79
0.00
Prestaciones
sociales
1,147. 1,147.
65
65
1,147. 1,147. 1,147. 1,395. 1,147. 1,147. 1,147. 1,147. 1,147. 1,147.
65
65
65
45
65
65
65
65
65
65
Reparaciones y
mantenim
Vigilancia
Servicios profes.
contab..
47.25
47.25
47.25 47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
180.0
180.0
180.0
180.0
180.0
180.0
180.0
180.0
180.0
180.0
180.0 2,160.
289.4
289.4
289.4
289.4
289.4
289.4
289.4
289.4
0
289.4
8
0 180.00
289.4
8 289.48
00
289.4 3,473.
8
116.5
71
891.0
6 107.54 98.40
89.14
79.75
70.24
60.60
50.83
40.93
30.90
20.74
Amortiz.
accesorios prod.
9.60
567.0
125.4
Intereses
14,01
9
104.2
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
38.00
Amortiz. registro
sanit.
Amortiz.Estudios
preinv
357.0
29.75
29.75
29.75 29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
Amortiz.gastos
organiz
Amortiz. gastos
0
507.8
42.32
42.32
4.18
4.18
42.32 42.32
4.18
4.18
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
50.22
reclut.
Amortizacin
costos
917.0
76.42
76.42
76.42 76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
Depreciacin de
edificio
562.0
46.83
46.83
46.83 46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
Depreciacin
maq. equipo
59.68
59.68
59.68 59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
71.46
71.46
71.46 71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
COSTOS
TOTALES
0
1,125.
93.75
93.75
4,958. 4,949.
TOTALES
7
857.5
Depreci.equipo
rodante
0
716.1
Deprec. mob. y
euipo of.
59
12,21
3.93
69
93.75 93.75
93.75
00
4,940. 4,931. 4,922. 5,160. 4,903. 4,893. 4,883. 4,874. 4,864. 4,853.
59,13
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
52
26
67
36
72
95
05
02
86
6.38
11,55 11,543 11,87
12,31
12,95
12,08
11,82
12,24
12,32
12,32
12,66
145,9
0.12
8.91
4.30
6.08
5.10
7.96
9.36
2.87
33.85
2.92
67
93.75
.90
8.39
Nmina - Ao 3
Julio
Agosto
bre
re
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Mano de obra
directa
Totale
10,89
907.50 907.50
907.50 907.50
1,212. 1,212.
1,212.
907.50
907.50 907.50 907.50 907.50 907.50 907.50 907.50
Oficina
Administraci
n
75
75 1,212.75
1,212.7 1,212. 1,212. 1,212. 1,212. 1,212. 1,212. 14,55
75 1,212.75
75
75
75
75
75
75
Oficina de
Ventas
Totales
7,938
661.50 661.50
661.50 661.50
2,781. 2,781.
2,781.
75
75 2,781.75
661.50
75 2,781.75
661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50
2,781.7 2,781. 2,781. 2,781. 2,781. 2,781. 2,781. 33,38

5
75
75
75
75
75
75
Presupuesto de materia prima Ao 3

Julio
Agosto
mbre
bre
bre
Enero Febrero Marzo Abril
Mayo Junio Totales
Total a producir
(raciones)
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
2,300
2,100
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2,100 2,100 2,100 2,100 2,100 25,500
Precio de compra
promedio
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 5,170.0 5,405.0 4,935.0 4,935.0 4,935. 4,935. 4,935. 4,935. 59,925.
Inversin requerida
00
00
00
00
00
(+) Inventario final 3,948.0 3,948.0 3,948.0 4,136.0 4,324.0 3,948.0 3,948.0 3,948.0 3,948. 3,948. 3,948. 3,948. 47,940.
requerido
Inversin total de
materia prima
00
00
00
00
00
8,883.0 8,883.0 8,883.0 9,071.0 9,494.0 9,353.0 8,883.0 8,883.0 8,883. 8,883. 8,883. 8,883. 107,86
0
00
00
00
00
5.00
(-) Inventario inicial 3,796.8 3948.0 3948.0 3948.0 4136.0 4324.0 3948.0 3948.03948.03948.03948.03948.0 47,788.
de materia prima
80
5,086.2 4,935.0 4,935.0 5,123.0 5,358.0 5,029.0 4,935.0 4,935.0 4,935. 4,935. 4,935. 4,935. 60,076.
Total a comprar
00
00
00
00
20
Consumo de materia prima

Total a producir
(raciones)
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
2,300
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2,100 2,100 2,100 2,100 2,100
2,10025,500
Precio de compra
promedio
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
Costo total de
materia prima
4,935.0
utilizada
04,935.00
4,935.0 4,935.0 5,170.0 5,405.0 4,935.0 4,935. 4,935. 4,935. 4,935. 4,935.0 59,925
0
Presupuesto de bebidas (Productos terminados) Ao 3

Compra de bebidas
00
00
00
00
.00

Julio
Agosto
mbre
bre
bre
Febrer
Enero
Marzo Abril
Mayo
Junio Totales
Total a vender
(unidades)
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
2,300
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
2,100 2,100 2,100 2,100 2,100
2,10025,500
Precio de compra
promedio
1,785.0
Inversin requerida
01,785.00
(+) Inventario final 1,428.0

requerido
Inversin total de
bebidas
01,428.00
3,213.0
03,213.00
(-) Inventario inicial 1,226.4

de bebidas
01,428.00
1,986.6
Total a comprar
01,785.00
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
1,785.0 1,785.0 1,870.0 1,955.0 1,785.0 1,785. 1,785. 1,785. 1,785. 1,785.0 21,675
0
00
00
00
00
.00
1,428.0 1,496.0 1,564.0 1,428.0 1,428.0 1,428. 1,428. 1,428. 1,428. 1,428.0 17,340
0
00
00
00
00
.00
3,213.0 3,281.0 3,434.0 3,383.0 3,213.0 3,213. 3,213. 3,213. 3,213. 3,213.0 39,015
0
00
00
00
00
.00
1,428.0 1,428.0 1,496.0 1,564.0 1,428.0 1,428. 1,428. 1,428. 1,428. 1,428.0 17,138
0
00
00
00
00
.40
1,785.0 1,853.0 1,938.0 1,819.0 1,785.0 1,785. 1,785. 1,785. 1,785. 1,785.0 21,876
0
00
00
00
00
.60
Consumo de bebidas
Total a vender
(unidades)
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
2,300
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
2,100 2,100 2,100 2,100 2,100
2,10025,500
Costo unitario
promedio
Costo total de
bebidas vendidas
Compra total de
materia prima y
productos
1,785.0
01,785.00
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
1,785.0 1,785.0 1,870.0 1,955.0 1,785.0 1,785. 1,785. 1,785. 1,785. 1,785.0 21,675
0
00
00
00
00
.00
7,072.8 6,720.00 6,720.0 6,976.0 7,296.0 6,848.0 6,720.0 6,720. 6,720. 6,720. 6,720. 6,720.0 81,952
0
00
00
00
00
.80
terminados
Consumo total de
materia prima y
productos
terminados
6,720.0
06,720.00
6,720.0 6,720.0 7,040.0 7,360.0 6,720.0 6,720. 6,720. 6,720. 6,720. 6,720.0 81,600
0
00
00
00
00
.00
Inventario de Materia prima - Ao 3
Entradas
Julio
Salidas
Inventario de Bebidas - Ao 3
Saldo
3,796.80
3,796.80
5,086.20
8,883.00
Entradas
Julio
4,935.00
8,883.00
1,226.40
1,986.60
3,213.00
1,785.00 1,428.00
Agosto
1,785.00
4,935.00 3,948.00
Septiembre
4,935.00
8,883.00
5,123.00
9,071.00
3,213.00
1,785.00 1,428.00
Septiembre
1,785.00
4,935.00 3,948.00
Octubre
Saldo
1,226.40
4,935.00 3,948.00
Agosto
Salidas
3,213.00
1,785.00 1,428.00
Octubre
1,853.00
3,281.00
4,935.00 4,136.00
Noviembre
5,358.00
9,494.00
1,785.00 1,496.00
Noviembre
1,938.00
5,170.00 4,324.00
Diciembre
5,029.00
9,353.00
1,870.00 1,564.00
Diciembre
1,819.00
5,405.00 3,948.00
Enero
4,935.00
8,883.00
4,935.00
8,883.00
Enero
1,785.00
4,935.00
8,883.00
Febrero
1,785.00
4,935.00
8,883.00
Marzo
1,785.00
4,935.00
8,883.00
Abril
1,785.00
4,935.00
8,883.00
4,935.00 3,948.00
3,213.00
1,785.00 1,428.00
Mayo
1,785.00
4,935.00 3,948.00
Junio
3,213.00
1,785.00 1,428.00
4,935.00 3,948.00
Mayo
3,213.00
1,785.00 1,428.00
4,935.00 3,948.00
Abril
3,213.00
1,785.00 1,428.00
4,935.00 3,948.00
Marzo
3,383.00
1,955.00 1,428.00
4,935.00 3,948.00
Febrero
3,434.00
3,213.00
1,785.00 1,428.00
Junio
1,785.00
3,213.00
1,785.00 1,428.00
Ao 3
Costo de Venta

Concepto
Julio
Agosto
bre
6,720. 6,720.
Materia prima
00
re
6,720.
00 6,720.00
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
7,360.0 6,720. 6,720. 6,720. 6,720. 6,720. 6,720
00 7,040.00
00
00
00
00
00
00
Gas butano
216.73 216.73
216.73 216.73
227.57
238.94 216.73 216.73 216.73 216.73 216.73 216.73
907.50 907.50
907.50 907.50
907.50
907.50 907.50 907.50 907.50 907.50 907.50 907.50
381.15 381.15
381.15 381.15
381.15
381.15 381.15 381.15 381.15 381.15 381.15 381.15
236.54 236.54
236.54 236.54
248.37
260.79 236.54 236.54 236.54 236.54 236.54 236.54
Agua potable (60%)
39.42
39.42
39.42
39.42
41.40
43.46
39.42
39.42
39.42
39.42
39.42
39.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42

(20%)
28.27
29.68
31.17
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
242.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00 242.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
Reparaciones y
mantenimiento (50%)
Uniformes
Deprec. maquinaria y equipo
(100%)
(75%)
Amortizacin de accesorios
de produccin
8,959. 8,689.
Totales
75
48 8,689.48
8,689.
48 9,063.80
9,379.9 8,931. 8,689. 8,720. 8,689. 8,689. 8,689

8
48
48
65
48
48
48
Ao 3
Concepto
Julio
Agosto
Septiemb
Octubr
re
1,212.7 1,212.7
Salarios
509.36 509.36
Noviemb Diciembr
re
1,212.7
1,212.75
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
1,212.7 1,212.7 1,212.7 1,212.7 1,212.
5 1,212.75 1,212.75
509.36 509.36
Enero
509.36
509.36 509.36 509.36 509.36 509.36 509.3
78.85
78.85
78.85
78.85
82.79
86.93
78.85
78.85
78.85
78.85
78.8
Agua potable (20%)
13.14
13.14
13.14
13.14
13.80
14.49
13.14
13.14
13.14
13.14
13.1
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.8

(40%)
56.54
59.37
62.34
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.7
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.9
198.00 198.00
198.00 198.00
198.00
198.00 198.00 198.00 198.00 198.00 198.0
contabilidad
300.00 300.00
300.00 300.00
300.00
300.00 300.00 300.00 300.00 300.00 300.0
Matrcula
232.41
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.0
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.0
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.7
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
Vigilancia
Servicios profesionales
(15%)
Depreciacin mobiliario y
equipo de of (50%)
2,729.3 2,440.4
Totales
2,440.4
2,440.44
4 2,504.40 2,449.87
2,440.4 2,440.4 2,502.7 2,440.4 2,440.

4
Ao 3
Gastos de Venta
Concepto
Salarios
Julio
Agosto
Septiemb
Octubr
re
Noviemb Diciembr
re
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Jun
661.50 661.50
661.50 661.50
661.50
661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661.50 661
277.83 277.83
277.83 277.83
277.83
277.83 277.83 277.83 277.83 277.83 277.83 277
(42%)
78.85
78.85
78.85
78.85
82.79
86.93
78.85
78.85
78.85
78.85
78.85
78
Agua potable (20%)
13.14
13.14
13.14
13.14
13.80
14.49
13.14
13.14
13.14
13.14
13.14
13
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58
425.25 425.25
446.51
Telecomunicaciones
(40%)
Combustibles y
lubricantes (100%)
425.25 425.25
468.84 425.25 425.25 425.25 425.25 425.25 425
Papelera y tiles de
oficina (40%)
56.54
59.37
62.34
(25%)
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12
Publicidad
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
0.00
0.00 126.00
0.00
0.00
Impuesto municipal
240.03 249.17
249.17 249.17
249.17
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
261.03 272.90 249.17 249.17 249.17 249.17 249
Impuesto de
rodamiento
20.65
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93
(10%)
equipo of (50%)
Depreciacin equipo
rodante (100%)
2,119.5 1,925.4
Totales
1,925.4
1,925.48
8 2,136.71 1,990.37
1,949.2 1,925.4 2,113.8 1,925.4 1,925.4 1,92

1
Gastos Financieros
Septiembr Octubr Noviembr Diciembr
Concepto
Intereses
Julio
10.44
Agosto
0.00
e
0.00
0.00
e
0.00
Enero
0.00
0.00
Febrero
0.00
Marzo
Abril
0.00
0.00
Mayo
0.00
Clasificacin de los Costos - Ao 3

Costos Variables
Septiem
Concepto
Materia prima
Julio
Agosto
bre
Noviemb Diciemb
Octubre
re
re
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Ju
6,720.0 6,720.0 6,720.00 6,720.0 7,040.00 7,360.0 6,720.0 6,720.0 6,720.0 6,720.0 6,720.0 6,7
Gas butano
216.73
216.73
216.73
216.73
227.57
238.94
216.73
216.73
216.73
216.73
216.73
21
Energa elctrica
394.24
394.24
394.24
394.24
413.95
434.65
394.24
394.24
394.24
394.24
394.24
39
65.71
65.71
65.71
65.71
68.99
72.44
65.71
65.71
65.71
65.71
65.71
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
14
425.25
425.25
425.25
425.25
446.51
468.84
425.25
425.25
425.25
425.25
425.25
42
141.35
0.00
0.00
0.00
148.42
0.00
0.00
0.00
155.84
0.00
0.00
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
Impuesto municipal
240.03
249.17
249.17
249.17
249.17
261.03
272.90
249.17
249.17
249.17
249.17
24
Matrcula
232.41
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
20.65
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Publicidad
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
0.00
Uniformes
242.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
242.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Agua potable
Telecomunicaciones
Combustibles y
lubricantes
Papelera y tiles de
oficina
Impuesto de
rodamiento
TOTALES
9,026.4 8,273.2 8,273.20 8,273.2 8,922.71 9,038.0 8,538.9 8,273.2 8,555.0 8,273.2 8,273.2 8,2
Costos Fijos
Septiem
Concepto
Julio
Agosto
bre
2,781.7 2,781.7
Salarios
Octubre
re
2,781.7
5 2,781.75
1,168.3 1,168.3
Noviemb Diciemb
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Ju
2,781.7 2,781.7 2,781.7 2,781.7 2,781.7 2,781.7 2,7
5 2,781.75
1,168.3
4 1,168.34
re
1,168.3 1,168.3 1,168.3 1,168.3 1,168.3 1,168.3 1,1
4 1,168.34
Reparaciones y
mantenimiento
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
Vigilancia
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
19
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
30
10.44
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
Intereses
Amortizacin
accesorios produc.
Depreciacin de
edificio
Depreciacin
maquinaria y equipo
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
equipo ofic.
Depreciacin de
equipo rodante
4,792.6 4,782.2
TOTALES
4,782.2
1 4,782.21
4,782.2 4,782.2 4,782.2 4,782.2 4,782.2 4,782.2 4,7
1 4,782.21
13,819. 13,055. 13,055.4 13,055. 13,704.9 13,820. 13,321. 13,055. 13,337. 13,055. 13,055. 13,
COSTOS TOTALES
12
40
40
21
13
40
24
40
40
Punto de equilibrio
Otro elemento que justifica la factibilidad econmica de un proyecto

es el punto de equilibrio: la cantidad de productos o servicios que
deben venderse para visualizar el lmite entre el rea de prdida y el
rea de ganancia.
Punto de Equilibrio - Ao 1
Q
Costos Fijos Totales/(Precio de Venta Unitario - Costo Variable
Unitario)
Q
=
54,687.77/(7.19 - 3.84)
Q
=
54,687.77(3.35)
Q
=
16,341 raciones
Q
Unitario)
Q
=
59,136.38(7.62 - 4.17)
Q
=
59,136.38/(3.45)
Q
=
17,155 raciones
Q
Unitario)
Q
=
57,396.91(7.91 - 4.50)
Q
=
57,396.91/(3.41)
Q
=
16,820 raciones
3. Evaluacin financiera
En la evaluacin de proyectos de inversin y planes de negocios en

general, evaluar un proyecto significa medir la viabilidad del negocio
que se quiere implementar, y decidir si es conveniente o no asignar
recursos para la obtencin de los objetivos trazados. A esta etapa de
la evaluacin de proyectos tambin se le conoce como factibilidad
financiera, porque abarca la elaboracin de un flujo de caja (o flujo
neto de efectivo) que sintetiza todos los ingresos y egresos de
efectivo que se producirn en el proyecto para efectuar un anlisis de
dicho flujo, utilizando unas frmulas o criterios de evaluacin
financiera de los proyectos de inversin.
Los parmetros ms utilizados para la valuacin de proyectos son el

VAN (Valor Actual Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno).
El flujo de caja del proyecto empresarial est integrado por los

ingresos y egresos incrementales a generar en el horizonte de
planeamiento.
Este horizonte es el lapso de vigencia por el cual se
elabora el flujo de fondos (que generalmente es anual).
El flujo de caja representa las ganancias anuales con la inversin y

resulta de restar los egresos de los ingresos. Al aplicarle un factor de
descuento, es decir, una tasa de corte a cada flujo neto anual, se
llega a lo que se llama Flujo neto descontado.
Flujo de Caja para Evaluacin Financiera
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
132,296.0 173,736.0 201,705.0

Ingresos por ventas
Menos
:
0
105,882.0
Costo de venta
72,414.78 91,178.98
Utilidad bruta
59,881.22 82,557.02 95,822.96
Menos
:
Gastos de Operacin
27,922.23 31,158.82 29,709.92
Gastos de Venta
20,182.36 22,704.96 23,788.05
Gastos financieros
Total gastos de operacin
1,935.33
891.09
10.44
50,039.91 54,754.87 53,508.40
Utilidad antes de impuesto

sobre la renta
9,841.31 27,802.15 42,314.56
Impuesto sobre la renta
2,952.39
Utilidad del ejercicio
6,888.92 19,461.50 29,620.19
Menos
:
8,340.64 12,694.37
Ms:
Depreciacin y amortizacin
5,506.53
Flujo neto de operaciones
5,234.97
3,385.75
12,395.44 24,696.48 33,005.94
Menos
Inversin
49,000.00
Ms:
Prstamo bancario
16,200.00
Menos
:
Amortizacin de prstamo
6,789.90
8,627.34
782.77
Flujo neto del
32,800.0
inversionista
0 5,605.54
0.817327
0.668023
0.545994
34
98
26
Factor de descuento
Por:
(22.35%)
16,069.1 32,223.1
1.00
32,800.0
Flujo neto descontado
10,734.5 17,593.6
0 4,581.56
El flujo de caja para evaluacin financiera se elabora con fines de

anlisis, pero no es igual al esquema del Estado de Resultados. La
diferencia entre ambos radica en que, en el flujo de caja los egresos
que realmente no son desembolsos de dinero y slo se utilizan con
fines tributarios, deben sumarse nuevamente a la utilidad neta
despus de haber restado el impuesto.
Una premisa fundamental en la elaboracin de flujos de caja para

evaluacin de proyectos de inversin, es que se utiliza el criterio del
efectivo (lo percibido) y no del devengado para incluir los ingresos y
egresos en el flujo de caja.
A diferencia del balance proyectado (donde se presentan cifras con

ambos criterios), en el flujo de caja, solo se incluye el efectivo que
ingrese y egrese de la caja (realmente, los ingresos entran a caja y se
depositan al da siguiente hbil, y los egresos se cancelan mediante
cheque contra los fondos depositados en el banco).
La evaluacin financiera de planes de negocios y de proyectos en

general, debe hacerse con base en flujos de caja calculados a precios
corrientes o nominales (con los efectos de la inflacin) y no a precios
constantes (sin inflacin).
Qu partidas estn valoradas a precios corrientes o nominales? Los

gastos por depreciacin e inters.
Qu partidas estn valoradas a precios constantes?
Los ingresos y
el costo de venta. Valorar una inversin basada en estados financieros

con precios constantes es altamente engaoso porque los precios
estn sesgados hacia arriba (a precios altos).
Al presentarse estados financieros proyectados con esta informacin

mezclada, dejan de ser herramientas tiles para controlar y seguir las
actividades del negocio. Esto quiere decir que el Valor Presente Neto
(VPN) para evaluar proyectos se debe basar en flujos de caja libre
(FCL) estimados con base en precios corrientes o nominales.
En presencia de inflacin, se debe estimar los cambios en los precios

relativos para los insumos y productos a lo largo de los aos
proyectados. Tambin se debe estimar las tasas de inflacin previstas
durante los aos proyectados, pero este asunto es ms difcil que

estimar los cambios en precios relativos.
El enfoque de los precios constantes tiene varios supuestos y evita las

tareas de estimar cambios en precios relativos y tasas de inflacin
previstas. Supone que no hay cambios de precios, y si hay cambios
en precios nominales, estos cambios son iguales a las tasas de
inflacin previstas (hay inflacin neutral).
Por tanto, al no haber
cambios en los precios reales, los estados financieros tambin se

elaboran en trminos reales y los flujos de caja libre se descuentan
con la tasa de descuento real.
Tasa de descuento
En todo Plan de Negocio debe determinarse la tasa de descuento o

tasa de corte adecuada a utilizar para el clculo del VAN y la TIR.
La tasa de descuento es un porcentaje estimado para costear el valor

del dinero en el tiempo.
Precisamente, por el hecho de que
representa un indicador de conversin de dinero,
a la tasa de
descuento o tasa de corte se le denomina de forma muy general,

costo de capital.
El clculo del costo de capital no es igual en pases emergentes (en

vas de desarrollo) que en pases no desarrollados como el caso de
Nicaragua. Los problemas que existen en estos pases son tales como
escasa actividad de los mercados, incertidumbre, iliquidez en
trminos del capital, informacin ilimitada.
El hecho es que en estos
mercados los accionistas demandan retornos esperados de inversin

para diferentes riesgos. Sin embargo no es as.
Tambin, en estos mercados las inversiones riesgosas son evaluadas
a una tasa de descuento demasiada baja y las inversiones de poco
riesgo son evaluadas a una tasa de descuento muy alta.
La tasa de descuento se utiliza para evaluar la rentabilidad econmica

de los proyectos y debe ser mayor que la tasa de prstamo a la que
accede el emprendedor.
La rentabilidad que exige una empresa en un pas estable no es la

misma exigida en un pas inestable.
La tasa seleccionada como tasa de descuento puede ser una de las

siguientes:
La tasa de inters del mercado.
La tasa de inters es el precio
de mercado de los bienes presentes en funcin de los bienes

futuros. Como en el mercado las transacciones se llevan a cabo
con dinero, la tasa de inters viene establecida como el precio a
pagar por un dinero que hay que devolver transcurrido un plazo
de tiempo.
Ahora, la tasa de inters de mercado no slo refleja la preferencia

temporal de los individuos que realizan transacciones.
refleja dos factores asociados:
Tambin
la prima de riesgo asociada a la operacin de que se trate. El que

da el dinero es un empresario, y todo crdito es una accin
empresarial especulativa cuyo futuro es incierto. El que presta dinero
sabe que lo puede perder parcial o totalmente.
Este riesgo
condiciona la tasa a cobrar.
una prima por la inflacin esperada, es decir, por el incremento

esperado en el poder adquisitivo de la moneda en la que se realizan y
calculan las transacciones entre bienes presentes y bienes futuros.
La tasa de inters de mercado se reduce cuando la economa del pas

no est muy bien (alto desempleo, salarios estancados, etc).
Se
incrementa cuando la economa est muy bien (bajo desempleo,

aumento de salario, etc.).
Otro criterio para escoger la tasa de mercado, es tomar una tasa de

inters que puede ser: a corto plazo (como la tasa LIBOR) o a largo
plazo (como el rendimiento a un ao o a tres aos de los Bonos del
Tesoro de los EEUU).
La tasa LIBOR corresponde a las siglas de la London InterBank
Offered Rates.
Es la tasa de referencia internacional
que mide el
inters sobre prstamos otorgados.
El costo de oportunidad del capital.
Una tasa que refleje el
costo de oportunidad sera la que se deja de percibir por invertir

un capital en un proyecto.
La tasa de oportunidad se refiere a la rentabilidad de los fondos

propios que podra obtenerse en otro negocio si no se invirtiera en el
proyecto que se est evaluando.
En cambio paral el capital
financiado, el costo de capital se determina a travs de la tasa de

inters.
La tasa de rentabilidad de la empresa. Este tipo de inters se

utilizar dependiendo de cmo se financie la inversin.
Cada fuente de capital tiene asociado un costo de capital.
Si se
financia con capital ajeno (capital financiado), la tasa de corte debe

reflejar el costo del capital ajeno (el costo de capital es una tasa de
inters, una tasa mnima de rendimiento de la fuente de prstamo).
Si se financia con capital propio, este tiene un costo para la empresa
que es el mismo que la rentabilidad del accionista o tasa requerida
por los accionistas.
En otras palabras, el costo de capital propio es una tasa de

oportunidad del capital propio, una tasa mnima de rendimiento de
los accionistas, una tasa de rentabilidad.
Cuando existen ambas fuentes de capital, se utiliza el costo promedio

ponderado de capital como tasa de descuento o tasa de corte.
Una tasa elegida por los accionistas.

(subjetiva), elegida por los accionistas.
Es una tasa cualquiera

Pero, esta tasa es la
rentabilidad mnima pretendida por los accionistas.
Por
ejemplo, si la rentabilidad mnima deseada es del 20%, los

accionistas estaran dispuestos a invertir por debajo de este
porcentaje.
Por eso es que a esta tasa tambin se le llama
indistintamente: tasa mnima atractiva de retorno (TMAR) o

tasa de rendimiento mnima (TREMA).
Ahondando ms sobre esta tasa mnima de rendimiento, se define

como la menor cantidad de dinero, la mnima medida de rentabilidad
que los propietarios exigen o esperan obtener como rendimiento de
capital (en forma de porcentaje anual), el cual expresa el excedente
mnimo de los ingresos sobre los costos de cada ao en relacin con
la inversin.
Con este excedente se cubren los compromisos
derivados del uso de capital. Es decir, le permite cubrir:
o el total de la inversin inicial,

o los egresos de operacin,
o los intereses de la deuda -inversin financiada con capital
ajeno,
o los impuestos,
o la
rentabilidad
exigida
por
los
propietarios
por
su
aportacin de capital.
La tasa mnima de rendimiento incluye, adems del costo de capital,

factores como el riesgo de las inversiones, que hacen que el costo de
la tasa sea mayor que el costo de capital.
Entonces, la TREMA se
puede calcular de dos maneras:
TREMA = Tasa de inflacin + Prima de riesgo
TREMA = Costo del capital + Prima de riesgo
La rentabilidad requerida por los accionistas tambin se puede

calcular mediante dos mtodos:
o Modelo de valoracin de crecimiento constante de Gordon

y Shapiro:
Div1
Ke = ---------- + g
Po
Div1 = dividendos del ao 1. Dividendos es el derecho de crdito que

tienen los socios o accionistas, a las utilidades declaradas de una
sociedad, puede ser en acciones, lo que implica las ms de las veces
un aumento de capital o en efectivo.
Po = precio actual de la accin

g = ndice de crecimiento
Modelo del CAPM (Capital Assets Pricing Mode, - Modelo de

Asignacin de Precio del Activo, - MAPAC, en espaol ) de Modigliani y
Miller. Es la principal corriente de valuacin econmica. Supone que
los mercados estn
mercados
perfectamente integrados, pero falla en los
emergentes,
en
particular
bajo
el
supuesto
de
segmentacin de mercados. Por eso, es ms confiable en mercados

desarrollados
El modelo es la teora bsica que vincula el riesgo y el rendimiento de

las acciones de capital.
Qu es la tasa requerida por los accionistas? La tasa requerida por

los accionistas representa el riesgo. El riesgo es una medida de la
volatilidad que experimentar la rentabilidad de la accin.
Este
riesgo que asume el accionista representa el riesgo econmico del

negocio, es decir, el riesgo de los activos que generan el flujo de caja.
Existen dos tipos de riesgo en lo relativo a negocios:
el riesgo no sistemtico o no diversificable (asociado a eventos

propios de la empresa huelgas, juicios legales, prdida de un
cliente clave); y
el riesgo sistemtico o diversificable (asociado a factores del

mercado de afectacin general inflacin, deslizamiento de la
moneda, sucesos polticos, guerra)
Entonces, la tasa requerida por los accionistas (que es una tasa de

inters de oportunidad de la empresa), se calcula igual que el costo
de las acciones comunes:
i0 = i
+(im +iL)
iL = tasa de inters libre de riesgo

= beta de la empresa
im = tasa de inters del mercado
La tasa de inters libre de riesgo es la tasa de rendimiento que se

obtendra con una inversin virtualmente libre de riesgo, como un
Certificado del Tesoro.
La tasa de rendimiento (expresada como un porcentaje) es el cambio

de valor que sufre la inversin de un perodo a otro, o sea, la utilidad
o prdida total que experimenta una inversin durante un perodo
determinado.
El coeficiente beta se utiliza para medir el riesgo no diversificable.

Pero, usar el beta de Estados Unidos no es apropiado para medir el
costo de los fondos propios de una empresa en un pas emergente.
Eso quiere decir que se debe usar el beta ajustado a la volatilidad del
mercado local.
Una ltima forma de estimar la tasa de rendimiento de los accionistas

(entindase, el costo de capital de los accionistas o costo de
oportunidad), consiste en asociar las oportunidades de inversin
equivalente en un mercado de capitales ms desarrollado:
i0 = tasa de riesgo pas + tasa libre de riesgo + tasa de

inters del mercado
Tasa de Riesgo Pas.
Se trata de un ndice denominado Emerging Markets
Bond Index Plus (EMBI+) que elabora el banco de inversiones JP Morgan, y

que mide el grado de peligro que entraa un pas para las inversiones
extranjeras.
La tasa de cero riesgo, o tasa libre de riesgo, es un concepto terico que

asume que en la economa existe una alternativa de inversin que no tiene
riesgo para el inversionista. Este ofrece un rendimiento seguro en una unidad
monetaria y en un plazo determinado, donde no existe riesgo crediticio ni riesgo
de reinversin ya que, vencido el perodo, se dispondr del efectivo. En la
prctica, se toma el rendimiento de los Bonos del Tesoro de Estados Unidos
como la inversin libre de riesgo, ya que se considera que la probabilidad de no
pago de un bono emitido por Estados Unidos es muy cercana a cero.
Por el efecto del riesgo pas, las tasas en un pas como Nicaragua son mayores
que en los Estados Unidos de Amrica. Ninguna tasa de pases extranjeros se
puede aplicar en el propio, puesto que la estructura financiera (relacin entre
pasivo y capital) vara entre empresas, as como su riesgo propio. Tampoco se
puede utilizar un costo de capital general para todas las empresas.
Tasa de inters del mercado. Desde los aos noventa las tasas de inters del
mercado financiero no son determinadas por el gobierno directamente. El
Banco Central, mediante mandato, no puede regular ni tiene ninguna
capacidad legal para determinar las tasas de inters de ahorro y de crdito.
Al no estar reguladas, las tasas de inters sistemticamente son muy
superiores a las del mercado internacional. Los banqueros tratan de ofrecer
tasas superiores. Por ejemplo, si en Estados Unidos est a cinco por ciento, en
Nicaragua est a nueve por ciento y los depositantes nicaragenses que antes
tenan sus depsitos en el extranjero ahora se ven tentados a depositarlos en
el pas.
Desde esta perspectiva de mercado, el Banco Central de Nicaragua
no debera incidir en las tasas. Primero, porque el BCN no presta directamente

al sector privado. Segundo, porque presta a los bancos solamente cuando
estos necesitan redescontar para incrementar su cartera o porque se le han
bajado los depsitos. Tercero, la tasa de descuento no compite con la de los
bancos. Por lo tanto, la influencia es prcticamente nula.
Veamos un ejemplo de cul sera la tasa de rendimiento de los accionistas a
partir de la frmula:
i0 = tasa de riesgo pas + tasa libre de riesgo + tasa de

inters del mercado
i0 = 51.00 + 4.52 + 6.22 = 61.74%
La tasa de riesgo pas fue tomada del clculo expuesto por el economista
nicaragense Nstor Avendao durante una conferencia en la Universidad
Americana (UAM) en julio de 2008 (5,100 puntos bsicos 100 unidades
equivalen a una sobretasa de 51%).
La tasa libre de riesgo es el valor de la tasa nominal de los Bonos del Tesoro de
Estados Unidos a treinta aos, actualizada al 30 de junio de 2008.
La tasa de inters de mercado est tomada del promedio ponderado en
crdobas y dlares de las tasas pasivas al 30 de junio de 2008, publicadas por
el Banco Central de Nicaragua.
El costo promedio ponderado de capital (CPPC).
La tasa de corte a
utilizar debe representar la tasa de rentabilidad de la empresa o la

que los accionistas desean obtener y debe ser fijada por la persona
que evala el proyecto empresarial en conjunto con los propietarios.
Pero, la tasa de corte ms adecuada debera ser aquella que satisfaga
a todos los agentes que estn financiando el proyecto. En este caso,
la ms representativa es sin lugar a dudas el Costo Promedio
Ponderado de Capital (CPPC WACC en ingls).
Al utilizar este costo
para el clculo de los indicadores VAN y TIR sin considerar

amortizaciones de prstamos ni gastos financieros, se est realizando
una
evaluacin
econmica
para
determinar
precisamente
la
rentabilidad econmica del proyecto.
Dentro de inmensa cantidad de criterios en torno a la teora del costo

de capital, se ha llegado a sealar que el nombre completo del costo
de capital es el costo promedio ponderado de capital de las fuentes
de financiamiento de la empresa.
Aunque en teora es muy fcil el clculo del costo de capital, en la

prctica es muy complicado cuantificar las tasas para representar el
costo de cada fuente de financiamiento debido a la volatilidad de las
tasas. Por eso es ms difcil determinar un valor adecuado para la
valuacin de las fuentes de financiamiento.
Con la tasa de descuento se quiere descontar (traer a valor presente,

actualizar) los flujos de efectivo futuros para compararlos con el
monto de la inversin y determinar si el flujo neto de efectivo est
generando ganancias.
Con qu fundamento se realiza el clculo de la tasa de descuento?

Para tomar una decisin de aceptacin o rechazo de un proyecto.
Este criterio de evaluacin tiene base en la teora econmica
empresarial donde se aborda que el concepto fundamental de los
negocios es que slo se debe operar en el punto donde el ingreso
marginal sea (exactamente) igual al costo marginal.
Por analoga, la tasa de rendimiento de la inversin equivale al

ingreso marginal, y el costo promedio ponderado de capital equivale
al costo marginal.
Bajo esta premisa, se aceptan aquellos proyectos
cuya tasa de rendimiento sea igual o mayor que el costo de capital, y

se rechazan aquellos proyectos cuya tasa de rendimiento sea menor
que el costo de capital.
Cmo se determina la tasa de descuento?
Determinar la tasa de descuento es un problema muy significativo

porque est en dependencia de la fuente de los fondos y de la
informacin que maneja el emprendedor.
Veamos otro enfoque para la escogencia de la tasa de descuento. Los

negocios tienen tres fuentes de capital posibles: el dinero de los
accionistas, el dinero de los bancos, y las utilidades que genera el
mismo negocio. Cada una de las fuentes tiene un costo de capital
asociado. El costo de capital es el mnimo retorno aceptable de una
inversin.
Existe una relacin estrecha entre el riesgo de una inversin y costo

de capital asociado a esa inversin. En otras palabras, el costo de
capital est marcado por la relacin entre el riesgo y su recompensa.
Entre ms riesgo asuman los inversionistas, mayor ser el retorno de
la inversin que exigirn. Igual para los prestamistas, a medida que
el banco perciba ms riesgo, la tasa de inters (costo de capital)
tambin crecer.
Cuando la inversin proviene de recursos propios (del dinero de los
accionistas), a la tasa de descuento se le denomina costo de
oportunidad, y significa lo que el inversionista deja de ganar por no
haber colocado el dinero en otro proyecto de similar riesgo (hay dos
tipos de riesgo: el riesgo pas y el riesgo de negocios).
Entonces, como la inversin de la empresa debe generar una utilidad

operativa que permita cubrir el costo de la deuda y el retorno para los
dueos, estos esperan una tasa superior al costo de la deuda porque
ellos asumen un mayor riesgo.
Por eso, al capital inversin-
proporcionado por los dueos se le denomina capital de riesgo.
La inversin tambin puede provenir de terceros (del dinero de los

bancos), pero esta deuda tiene un costo asociado que representa el
inters de los prstamos obtenidos en el Mercado de Capitales (lugar
donde confluyen oferentes y demandantes de dinero).
Comnmente, los negocios estn financiados con combinaciones de

deuda y dinero de los accionistas. Cmo calcular el costo de capital
para organizaciones que tienen diferentes fuentes de fondos?
Utilizando el Costo Promedio Ponderado de Capital.
El Costo Promedio Ponderado de Capital es un elemento controversial

en la evaluacin financiera de proyectos de negocios debido a lo
difcil que es escoger una tasa de descuento idnea para descontar
los flujos de efectivo a valor presente y compararlos con la inversin.
El Costo Promedio Ponderado de Capital
(Weighted Average Cost of Capital WACC). El costo de capital es el

promedio ponderado (equilibrado) del costo de los componentes de la
estructura de capital. Es decir, la combinacin de los costos de cada
uno de los elementos que conforman la estructura de capital de una
empresa.
El promedio equilibrado de capital de deuda y de
aportacin.
El trmino Capital se refiere a los fondos a largo plazo de la empresa.

Todas las partidas que aparecen en la parte derecha del Balance
General de la empresa (excepto los pasivos a corto plazo),

representan las fuentes de inversin a largo plazo.
Balance General
Pasivo a corto plazo
Pasivo a largo plazo
Activos
Capital contable
Inversin de
deuda
Capital
(Pasivo a largo
total
plazo)
Capital social
Utilidades retenidas
Utilidad del ejercicio
Inversin
de
los
propietarios
(Capital de aportacin)
La estructura de capital est formada por el costo de la deuda (pasivo

a largo plazo) y el costo de los componentes del patrimonio de los
accionistas. El costo promedio de estos fondos es el costo promedio
ponderado de capital de la empresa.
Entonces, la tasa WACC toma
en cuenta el costo de oportunidad de cada uno de los proveedores de

fondos de acuerdo a la participacin relativa de cada proveedor en la
estructura de capital de la empresa.
La siguiente frmula calcula la proporcin entre deuda y dinero de los

accionistas para equilibrar los costos de deuda y capital de los
accionistas.
WACC = wkb(1 T) + wkps + wks + wkr + wke
W = porcentaje en que el componente participa en la estructura de

capital
kb = costo nominal de la deuda
1 T = Tasa de impuestos (tasa fiscal)
wkps = Costo de las acciones preferentes
wks = Costo de las acciones comunes
wkr = Costo de las utilidades retenidas
wke = Costo de la nueva emisin de acciones
Con este clculo se evidencia que hay dos factores que afectan el
costo total del capital: la proporcin entre el porcentaje de deuda y el
porcentaje de dinero de los accionistas. Esta proporcin o estructura
de capital debe ajustarse para lograr el menor costo de capital
posible para mantener un nivel de riesgo aceptable.
Por lo general,
el costo de capital de los bancos es menor que el de los

emprendedores. Pero el riesgo de un endeudamiento excesivo, har
que se aumente el costo de capital.
La proporcin ideal de deuda y aportacin en la estructura de capital,

depende de la actividad de cada negocio. Lo mejor es balancear un
costo de capital total bajo con un nivel de riesgo manejable.
Costo de la deuda
kb es la tasa nominal de inters sobre prstamos bancarios o la tasa

de rendimiento
requerida de los que adquieren los bonos emitidos
por la empresa. Cuando hay deuda en la estructura de capital, los
accionistas asumen mayor riesgo debido al riesgo adicional de

endeudamiento (riesgo de ndole financiero)
Esta tasa es el porcentaje anual que las entidades financieras cobran

por el saldo del dinero prestado. Como estos intereses son deducibles
del impuesto sobre la renta, la tasa nominal debe ser ajustada por el
ahorro fiscal (1 30%). Por ejemplo, si la tasa de inters es del 16%,
la empresa solo asume el 70% y el fisco el restante 30%.
Kb(1 T) = 16(1 0.30) = 11.2% es el costo nominal de la deuda.
Con un ndice de endeudamiento cero, la empresa estara financiada

en un cien por ciento por el capital propio. Como no hay deuda, el
costo promedio ponderado de capital disminuye porque el costo de la
deuda (cero), es menor que el del capital de aportacin.
Cuando hay deuda, se eleva el ndice de endeudamiento, por lo que,

los costos incrementados de deuda y capital ocasionan que tambin
se eleve el costo promedio ponderado de capital.
La tasa de inters de la deuda para cada ao tambin puede

calcularse como una tasa obtenida de la combinacin de la inflacin y
el spread ganado por los bancos:
id = (1 + if)(1 + is) 1
id = tasa de inters de deuda
if = tasa de inflacin
is = tasa de spread ganada por los bancos. El spread bancario es la
diferencia entre la tasa activa y la pasiva.
Por ejemplo.
Segn datos del Banco Central, la tasa de inflacin de
Nicaragua al 30 de junio de 2008, era de 11.76%. La tasa de inters

activa promedio ponderada (en crdobas y dlares) al 30 de junio de
2008, era de 11.79%. La tasa de inters pasiva promedio ponderado
(en crdobas y dlares) al 30 de junio de 2008, era de 6.22%.
Con
estos datos disponibles el resultado es el siguiente:
id = (1 + if)(1 + is) 1
id = (1 + 0.1176)(1 + (11.79 6.22)) 1
id = (1.1176)(5.57) 1
id = 5.22%
Costo de las acciones preferentes
Kps es el porcentaje (o costo) que la empresa se compromete a pagar

como dividendos a los tenedores de acciones preferentes.
Costo de las acciones comunes
Ks es la tasa de inters de oportunidad de los recursos propios

(entindase el costo del capital social). Es el componente ms difcil
de determinar debido a las expectativas de rendimiento sobre una
inversin que no est garantizada su recuperacin (es una inversin

riesgosa). Bajo el modelo del mercado de valores o prima de riesgo,
el costo de las acciones comunes se calcula de la siguiente manera:
ks = rf + (rm - rf)
rf = tasa de inters libre de riesgo

= ndice beta de la empresa
rm = tasa de rendimiento del mercado
Costo de las utilidades retenidas
kr es el mismo costo de las acciones comunes porque son utilidades

disponibles para ser distribuidas como dividendos.
kr = kps
Este costo de capital es el mismo que podra obtener la empresa en
oportunidades de inversin de riesgo equivalente. Entindase que si
estas utilidades se reinvierten en proyectos internos del mismo
negocio, deben rendir como mnimo, lo que rinde el dinero de los
emprendedores.
En conclusin, cuanto menor sea el costo promedio ponderado de
capital
de
propietarios.
la
empresa,
mayor
ser
el
rendimiento
para
los
Es evidente que este rendimiento alto incrementa el
valor de la empresa. Pero es muy difcil encontrar o mantener una
estructura ptima de capital exacta (aquella combinacin de deuda y

patrimonio que maximiza el valor de mercado de la empresa, y por
ende, aumenta la riqueza de los accionistas, y que tambin sea capaz
de minimizar el costo de capital).
En la prctica, lo ms probable es que la empresa aumente su valor

ms fcilmente al reducir los costos totales y mejorar la calidad de
sus
procesos
(para
elaborar
vender
sus
productos)
no
disminuyendo su estructura de capital.
Valor Actual Neto
Es el valor de la inversin en el momento cero, en donde los ingresos

y egresos son descontados a una tasa de inters determinada, la cual
refleja el retorno esperado por colocar un capital. El VAN es un monto
que representa la ganancia que resulta despus de recuperar la
inversin, la ganancia del proyecto luego de restar los flujos
descontados de cada ao de la inversin.
Es decir, con el VAN se
mide cunto se ganara hoy si esa ganancia que se va a percibir en el

futuro, se recibiera hoy.
Para efectuar el clculo de dicho monto debe prepararse un flujo de

caja y aplicar una tasa de corte para el descuento de los ingresos y
egresos.
F1
F2
F3
Fn
VAN = - I0 + ---------- + ---------- + ---------- + ..+ ---------(1 + i)1
(1 + i)2
(1 + i)3
(1 + i)n
Si los flujos de caja tienen financiamiento bancario en la moneda

local, es necesario deflactar el desembolso debido a que el sistema
financiero toma en cuenta la inflacin. Para ello, hay que tomar como
referencia la tasa proyectada del Banco Central. Para los prstamos
en moneda local, tambin debe considerarse la tasa de devaluacin
(o tasa de deslizamiento).
Para eliminar el problema de proyectar cifras con inflacin y

devaluacin, es conveniente elaborar los flujos de caja en una
moneda constante (en dlares para nuestro caso), lo que supone
que no se incluir cifras con inflacin ni devaluacin.
El criterio de evaluacin de una inversin con este indicador se

considera aceptable si el VAN es mayor o igual a cero, es decir, que la
inversin rinda una ganancia superior a la tasa de corte de los
accionistas.
Si el VAN es positivo, el valor financiero de la inversin podr

aumentar; la inversin es financieramente atractiva; se acepta
el proyecto.
Si el VAN es cero, el valor financiero de la inversin no se altera;

la inversin no resta ni suma. Significa que slo se recupera la
inversin.
Si el VAN es negativo, el valor financiero de la inversin podr

disminuir; la inversin no es financieramente atractiva; no se
acepta el proyecto.
Es recomendable que para la evaluacin financiera del presente Plan

de Negocios se utilice como tasa de descuento o tasa de corte la
siguiente frmula:
Tasa de corte = Costo de capital + Tasa de inflacin + Tasa de

riesgo
Donde el Costo de capital es el Costo Promedio Ponderado de Capital

(CPPC).
Costo de Capital = ((Porcentaje de participacin de los fondos propios

en la estructura de capital x tasa mxima a la que se invertiran los
fondos
propios
en
el
sistema
financiero)
(Porcentaje
de
participacin del financiamiento en la estructura de capital x tasa de

inters del financiamiento))
Tasa de inflacin es la tasa de inflacin acumulada al 30 de junio de

2008 (11.76%).
Tasa de riesgo = Inflacin promedio x Costo de capital
Tasa de corte = ((16,200/49,000 x 16/100) + (32,800/49,000 x

6.22/100)) + (11.76/100) + (11.76/100 x 9.67/100)
Tasa de corte = 0.094533877 + 0.1176 + 0.01137192

Tasa de corte = 0.223505797 x 100
Tasa de corte = 22.35%
VAN = - I0 + F1(1+i)-1 + F2(1+i)-2 + F3(1+i)-3 + .+ Fn(1+i)-n
VAN = - 32,800 + 5,605.54 (1+0.2235)-1 + 16,069.14 (1+0.2235)-2

+32,223.18 (1+0.2235)-3
VAN = - 32,800 + 5,605.54(0.81732734) + 16,069.14(0.66802398) +
32,223.18(0.54599426)
VAN = - 32,800 + 4,581.56 + 10,734.57 + 17,593.67
VAN = - 32,800 + 32,909.80
VAN = 109.80
Los inversionistas recuperan su inversin ms una
compensacin de 109.80
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Es un ndice de rentabilidad de amplia aceptacin, con el que se

quiere indicar la tasa de inters con que el VAN se reduce a cero (VAN
= 0). Es la tasa de descuento que iguala las utilidades a los costos en
trminos de valor presente.
Un proyecto es interesante cuando su TIR es mayor que el tipo de

descuento exigido para planes de inversin con ese nivel de riesgo.
Como la TIR es una medida de rentabilidad del plan, el criterio de

valoracin (o decisin) con este indicador es que ser aceptable el
proyecto cuya TIR sea igual o mayor que la tasa de corte escogida por
los accionistas del proyecto.
Si la TIR es mayor que la tasa de corte de los accionistas, la

inversin es financieramente aceptable.
Si la TIR es igual que la tasa de corte de los accionistas, da lo

mismo invertir que no invertir.
Si la TIR es menor que la tasa de corte de los accionistas, la

inversin no es financieramente aceptable.
Para el clculo de la tasa interna de retorno se utiliza el Plan de

Inversin y el Flujo de Caja para evaluacin financiera.
El siguiente
clculo se tom del flujo de caja elaborado en Excel:
1.
Ubique el cursor debajo de los valores
Inversin inicial
Flujo
Efectivo
Neto
D
-32,800.00
de
Ao 1
5,605.54
Flujo
Neto
de
Efectivo
7
Flujo
Efectivo
Neto
Ao 2
16,069.14
Ao 3
32,223.18
de
2.
Luego en la barra de Herramientas seleccione el botn de funcin
3.
En el recuadro que aparece seleccione Categora de la funcin:

Financieras
4.
Busque la funcin TIR y presione clic en Aceptar
5.
Aparece el siguiente recuadro:
6.
Haga clic en el siguiente botn
(correspondiente a la casilla
Valores)
7.
Seleccione las celdas que tienen los valores y presione la tecla

Enter
D4:D
7
8.
Luego de tomar dichos valores presione clic Aceptar y se obtiene la

TIR
9.
El resultado de la tasa interna de retorno sera: 22.52% La

inversin es financieramente aceptable.
Desde el punto de vista econmico, la TIR es la medida de

rentabilidad ms exacta de los planes de inversin por ser un
indicador propio de los proyectos de inversin y vital para decidir
sobre otras alternativas de inversin.
Pero, su principal desventaja
radica en que su clculo arroja ms de un resultado (signos positivos
y negativos), por lo que al existir varias TIR no lleva a una decisin

concreta respecto a qu opcin de negocio escoger.
La TIR siempre se debe usar en la evaluacin de proyectos junto con

el VAN (o VPN). Pero el ROI puede ser usado junto al EVA como los
ndices ms eficaces para medir el desempeo de los negocios.
El EVA y el VPN indican la incidencia (el efecto) sobre la riqueza de los

propietarios, es decir, maximizan el rendimiento del capital de los
accionistas. Son los indicadores que estn en la delantera cuando el
objetivo es maximizar el rendimiento de capital (incrementar las
utilidades); en cambio la ROI y la TIR proveen la tasa de retorno de la
inversin (maximizan el porcentaje de la tasa de retorno), y no se
deben utilizar aisladamente para tomar decisiones. Las dos tiene el
papel de proporcionar informacin complementaria para la toma de
decisiones.
Si la tasa de retorno es positiva, la utilidad por accin (UPA) se

incrementar debido a un aumento del patrimonio.
Pero, si la
estructura de capital est representada slo por deuda (no existe

patrimonio), la utilidad por accin (UPA) se incrementar debido a que
la tasa de retorno es mayor que el costo de la deuda (tasa de inters
bancaria).
Si el capital es una mezcla de deuda y patrimonio, entonces la
utilidad por accin se incrementar debido a que la tasa de retorno de
dichos fondos es igual a cero o la tasa de retorno tiene un valor entre
cero y el costo de la deuda.
Por lo tanto, y en base a este anlisis, la utilidad por accin no es una

medida adecuada del desempeo de un negocio, porque esta utilidad
se puede incrementar debido a un aumento de aportacin de los
propietarios, desvirtundose la verdadera rentabilidad de la inversin.
Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI)
(En ingls, payback, paycash, layout o payoff), es el tiempo que el

negocio tardar en recuperar la inversin, medido a travs de la
ganancia proyectada.
Trata de calcular en qu momento las
utilidades generadas cubren el valor de la inversin. La medicin de

este indicador financiero puede estar expresado en meses o en aos,
y su anlisis puede darle a la empresa la opcin para cambiar sus
estrategias de inversin al comparar el resultado con el VAN y la TIR.
De forma simple, el PRI se calcula restando de la inversin inicial las

utilidades de cada ao, hasta llegar a cero, sin considerar el valor del
dinero en el tiempo (ni devaluacin, ni inflacin).
Es decir, cuando el
flujo neto acumulado sea igual o mayor que la inversin, siempre y

cuando los flujos netos sean distintos en cada perodo anual.
ejemplo:
Inversin
inicial
150,000
Flujo neto anual
Flujo neto
acumulado
32,000
32,000
38,000
70,000
Por
45,000
115,000
47,000
162,000
42,000
204,000
Ao 1) 150,000 32,000 = 118,000

Ao 2) 118,000 38,000 = 80,000
Ao 3)
80,000 45,000 = 35,000
Ao 4)
35,000 47,000 = -12,000
Como en el cuarto ao, el flujo neto acumulado (162,000) sobrepasa

a la inversin (150,000) en 12,000; quiere decir que la inversin se
recupera por completo en el cuarto ao, comenzando en el tercer
ao. El clculo correcto es el siguiente:
3 aos +
(150,000 162,000 = 0.925925925 x 12 meses) =
11.11111111
meses +
(11.11111111 11 = 0.11111111 x 30 das)
das
3 aos, 11 meses y 3 das.
3.3333333
Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI)
Inversin
Ao
Flujo neto
inicial
Flujo neto
acumulado
49,000.00
5,605.54
5,605.54
16,069.14
21,674.68
32,223.18
53,897.86
Como en el tercer ao, el flujo neto acumulado (53,897.86)

sobrepasa a la inversin (49,000), la inversin se recupera
totalmente en el tercer ao, comenzando desde el segundo.
2
49,000/53,897.86
0.909127 x 12 =
10.9095235
10.9095235 - 10
0.909523 x 30 =
27.28571
2 aos, 10 meses, 27 das = 3 aos
Cuando los flujos netos son idnticos en cada perodo (flujos

constantes), el clculo se simplifica de la siguiente manera:
I0
PRI = -----------------------------------------Flujo neto no descontado
Relacin Beneficio-Costo (RB/C)
Tambin se le llama ndice de rentabilidad. Mide la utilidad generada

por cada unidad de capital invertido. Es decir, mide la utilidad que
genera el proyecto por cada unidad monetaria invertida.
RESUMEN
DEL
CURSO
TCNICAS
DE
ANLISIS
MENCIONADAS:
Administracin de Proyectos
Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre s, que

tienen puntos definidos de inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o
servicio especfico.
Los factores de incertidumbre, como el advenimiento de nuevas tecnologas o
el momento en que se presentarn ciertos acontecimientos, llegan a modificar
el carcter de los proyectos.
Para alcanzar el xito en la administracin de proyectos se requiere la
coordinacin de tareas, personas, organizaciones y otros recursos, con la
finalidad de alcanzar una meta. Tres elementos de importancia primordial son:
el gerente del proyecto, el equipo del proyecto y el sistema de administracin
del proyecto.
Gerente del proyecto. Tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de
personas pertenecientes a diversas reas funcionales, con la finalidad de
alcanzar las metas especficas del proyecto. El gerente del proyecto tambin
tendr que especificar cmo se va a realizar el trabajo y asegurarse de que se
realicen las contrataciones apropiadas y que, en caso necesario,, se imparta la
debida capacitacin.
Equipo del proyecto. Es un grupo de personas, que con frecuencia representan
diferentes reas funcionales u organizaciones, dirigidas por el gerente del
proyecto.
Sistema de administracin del proyecto. Se compone de una estructura

organizacional y un sistema de informacin. Hay distintas formas de organizar
la estructura de un proyecto, la forma tradicional o funcional, la estructura del
proyecto puro, en donde los miembros del equipo trabajan exclusivamente para
el gerente de proyecto, y como compromiso medio de estos dos extremos es la
estructura matriz, en la cual cada rea funcional mantiene la autoridad sobre
quin deber trabajar en el proyecto y qu tecnologa se emplear.
El sistema de administracin del proyecto proporciona los medios para la
planificacin integradora y el control del proyecto, y tambin para formar un
cmulo de informacin relacionada con el desempeo, los costos expresados
en unidad monetaria o el uso de recursos, los efectos de interrelacin de los
cambios realizados en el programa, as como los tiempos y costo proyectados
para la terminacin del proyecto.
De qu herramientas se dispone para la programacin y el control de
proyectos?
Generalmente son tres herramientas las que se utilizan:
Diagrama de red
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)
Mtodo de ruta crtica (CPM)
En sus inicios los mtodos de PERT y CPM eran diferentes en el tratamiento de
sus estimaciones del tiempo de actividad, actualmente las diferencias entre
ambas son mnimas, as que nos referiremos a ellos de forma colectiva
PERT/CPM.
Mtodo de planificacin de red (Diagrama de red)
Este mtodo considera el proyecto como un conjunto de actividades

relacionadas entre s, que pueden representarse visualmente por medio de un
diagrama de red, el cual est formado por nodos (crculos) y arcos (flechas)
que describen las relaciones entre las actividades.
La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red abarca
cuatro pasos:
1. Descripcin del proyecto
2. Elaboracin del diagrama de red
3. Estimacin del tiempo de terminacin
4. Observacin o vigilancia de los progresos del proyecto
Descripcin del proyecto.
Se debe describir en trminos comprensibles para todos. En esa
descripcin deber incluir una exposicin clara del punto final del
proyecto. Mediante las aportaciones del equipo, el gerente del proyecto
debe definir cuidadosamente todas las actividades y relaciones de
precedencia del mismo.
Una actividad es la unidad ms pequea de esfuerzo de trabajo que
consume tiempo y recursos que el gerente del proyecto puede programar
y controlar.
Una relacin de procedencia determina la secuencia en que deben
realizarse las actividades; especifica que una actividad no podr empezar
mientras otra actividad precedente no haya sido completada.
Elaboracin del diagrama de la red.
Para elaborar el diagrama del proyecto en un formato de red es necesario

establecer las relaciones de precedencia entre las actividades que lo
integran.
Es posible aplicar dos enfoques diferentes para crear un diagrama de red:
La red de actividades de arcos (AOA) (activity-on-arc network)
La red de actividades en nodos (AON) (activity-on-node network)
El enfoque de AOA utiliza arcos para representar actividades y nodos para

representar eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias
actividades debern completarse y otra actividad o actividades debern
comenzar. Los eventos no consumen tiempo ni recursos. El virtud de que
el enfoque AOA pone de relieve los puntos de conexin entre las
actividades, decimos que est orientado a los eventos. Algunas veces es
necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones de
precedencia entre dos actividades determinadas. Una actividad ficticia
tiene un tiempo de actividad cero y no requiere recursos.
El enfoque de AON los nodos representan las actividades y los arcos
indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado
a las actividades.
Tanto el mtodo AON como el AOA representan con precisin todas las
actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es
frecuente que el enfoque AOA requiera menos nodos que el enfoque AON.
Estimacin del tiempo de terminacin.
Un aspecto crucial de la administracin de proyectos consiste en estimar
el tiempo de terminacin.
Si cada una de las actividades encaminadas se realizarn en forma

secuencial, el tiempo de terminacin sera igual a la suma de los tiempos
de todas las actividades, sin embargo algunas actividades pueden
realizarse de manera simultnea, por lo tanto el tiempo de terminacin
depende de una secuencia en particular.
A cada secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un
proyecto lo llamamos una ruta.
La ruta crtica es la secuencia de actividades, comprendida entre el
comienzo y el final de un proyecto, que requiere ms tiempo para llevarse
a cabo. En consecuencia, las actividades incluidas en la ruta crtica
determinarn el tiempo de terminacin del proyecto; es decir, si una de las
actividades de la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto se retrasar
tambin.
1.1. Tiempos normales de los trabajos
Los intentos de hacer ms rpido un trabajo ocasiona costos adicionales. De

igual manera, si la duracin de un trabajo se prolonga, sus costos tienden a
subir. Es claro que hay un costo lmite mnimo. Una duracin mayor o
menor, causara un costo mayor. La duracin asociada a ste costo mnimo
se define como la duracin normal del trabajo.
Se pueden asignar unidades de tiempo a cada actividad (horas, das, semanas,

etc.) las cuales representan el tiempo normal de duracin y se denota por Dij.
Tiempo de inicio ms pronto de un evento (T I P j)
Se calcula en funcin del tiempo transcurrido desde la fecha de iniciacin

del proyecto (tiempo 0) hasta los diversos eventos j a lo largo de la red. El
tiempo para que un evento se inicie es el correspondiente al camino ms
largo de las actividades que se dirigen al evento en cuestin, a partir de la
iniciacin del proyecto.
T I P j = Mx {T I P i + Dij}
Por definicin T I P inicial = 0
Tiempo de terminacin ms tardo de un evento (T T T i)
Se obtienen restando al tiempo de terminacin ms tardo del evento

consecuente, la duracin de la actividad. Cuando hayan dos o ms caminos
del evento objetivo al evento en cuestin se elige el mnimo.
T T T i = Mn {T T T j - Dij}
Por definicin T T T final = T I P final
Holgura total de una actividad (H T ij)
Es la diferencia entre el mximo tiempo disponible para realizar una

actividad y su duracin.
HT ij = (T T T j - T I P i) Dij
1.2. Actividad Crtica
Es una actividad que no tiene holgura, es decir, la holgura total es cero.
Tiempo de inicio ms tardo de una actividad (T I T ij)
Se define como T I T ij = T T T j - Dij
Tiempo de terminacin ms pronto de una actividad (T T P ij)
Se define como T T P ij = T I P i + Dij
RUTA CRTICA Es el camino ms largo en la red y tiene asociadas las

actividades crticas, las que tienen holgura total cero.
Ejemplo: Se considera el proyecto de LANZAMIENTO DE UN NUEVO

PRODUCTO.
1.2.1. Planteamiento
Las actividades que consideramos para el lanzamiento de un nuevo producto

se muestran en la siguiente tabla. As mismo se muestra la procedencia,
duracin y los recursos involucrados en cada una de las actividades.
Descripcin de la Actividad
Duraci
Procedencia
Recurso
Involucrado
n
A
Estudio de mercado
20
Mercadotecnia 40%
das
B
Identificacin
de
la 5 das
necesidad del cliente

C
Diseo del producto
Disear
el
15
proceso
de
produccin
E
10
Investigacin
Desarrollo
Produccin 30%
Produccin 30%
Compras 40%
das
Estimacin de la capacidad 5 das

de produccin
Lista
de
posibles 2 das
proveedores
G
Estudio
de
campaa
de
publicidad
15
B,C
Mercadotecnia 40%
das
Cotizacion de precios
Compra de material
5 das
Compras 40%
10
Compras 40%
8 das
Ventas 40%
15
D,I
das
J
Pronostico de ventas
Fabricar
Desarrollo
das
D
Investigacin
prototipo
de
Produccin 30%
producto
L
das
Pruebas
de
control
de
calidad
M
Calculo
15
D,I
das
de
Investigacin
Desarrollo
costos
de 8 das
Contabilidad 40%
costos
de
Contabilidad 40%
produccion
N
Calculo
de
publicidad
10
das
Calculo de ventas y utilidad
5 das
Contabilidad 40%
Calculo de costos de prueba 8 das
Contabilidad 40%
de control y calidad
R
Presupuesto
10
P,M,N,Q
Gerencia
5 das
Gerencia
15
Produccin 30%
das
S
Politica de precio
Capacitacion de personal
das
U
Estrategia de Venta
Campaa de publicidad
8 das
S,G
Mercadotecnia 40%
20
Mercadotecnia 40%
3 das
Mercadotecnia 40%
45
U,W,T
das
W
Resultados de publicidad
Produccion y venta al publico
das
Con esta informacin podemos construir la red de actividades :
Ventas 40%
En este diagrama, solo esquematizamos las actividades (arcos) y los

eventos (nodos).
A cada arco le asociamos la duracin de la actividad, las cuales estn

medidas en das. Despus aplicamos el algoritmo para encontrar el camino
mximo de la red, el cual se asocia con la ruta crtica.
Esto se esquematiza en la red siguiente .
En este diagrama podemos observar que puesto que el ltimo nodo es el

nmero 29, ste nodo muestra el final del proyecto. Observamos que la
duracin del proyecto es entonces de 171 das.
Adems siguiendo los nodos encontramos la ruta crtica, esto es :
29, 28, 27, 26, 25, 24, 22, 21, 20, 16, 14, 19, 15, 13, 11, 10, 8, 4, 3, 2, 1
(1,2) (2,3) (3,4) (4,8) (8,10) (10,11) (11,13) (13,15) (15,19) (13,14) (14,16)
(16,20) (19,20) (20,21) (21,22) (22,24) (24,25) (25,26) (26,27) (27,28) (28,29)
Asociando la informacin anterior con las actividades encontramos que :
1.2.2. ACTIVIDADES CRITICAS

(1,2)
Estudio de mercado
(2,3)
Identificacin de la necesidad del cliente
(3,4)
Diseo del producto
(4,8)
Lista de posibles proveedores
(8,10)
Cotizacin de precios
(10,11)
Compra de material
(13,14)
Fabricar prototipo de producto
(13,15)
Pruebas de control de calidad
(14,16)
Calculo de costos de produccin
(15,19)
Calculo de costos de prueba de control y calidad
(11,13)
(16,20)
(19,20)
(20,21)
Presupuesto
(21,22)
Poltica de precio
(24,25)
Estrategia de Venta
(25,26)
Campaa de publicidad
(26,27)
Resultados de publicidad
Produccin y venta al publico
(22,24)
(27,28)
(28,29)
A continuacin, hacemos uso de los tiempo ms prontos y tardos de las

actividades y los eventos para comprobar la ruta crtica.

Actividad
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
p
q
r
s
t
u
v
w
(1,2)
(2,3)
(3,4)
(4,5)
(3,6)
(4,6)
(5,7)
(4,8)
(6,9)
(8,10)
(10,11)
(7,12)
(5,13)
(11,13)
(13,14)
(13,15)
(14,16)
(9,17)
(12,18)
(15,19)
(17,20)
(18,20)
(16,20)
(19,20)
(20,21)
(21,22)
(21,29)
(22,24)
(9,24)
(24,25)
(25,26)
(26,27)
(27,28)
(25,28)
(28,29)
Duracion
TIP
20
5
15
10
0
0
5
2
15
5
10
8
0
0
15
15
8
10
5
8
0
0
0
0
10
5
15
0
0
8
20
3
0
0
45
0
20
25
40
25
40
50
40
40
42
47
55
50
57
57
57
72
55
63
72
65
68
80
80
80
90
90
95
55
95
103
123
126
103
126
TTP
ij
TTT
20
25
40
50
25
40
55
42
55
47
57
63
50
57
72
72
80
65
68
80
65
68
80
80
90
95
105
95
55
103
123
126
126
103
171
20
25
40
52
55
55
57
42
70
47
57
75
57
57
72
72
80
80
80
80
80
80
80
80
90
95
171
95
95
103
123
126
126
126
171
TIT
0
20
25
42
55
55
52
40
55
42
47
67
57
57
57
57
72
70
75
72
80
80
80
80
80
90
156
95
95
95
103
123
126
126
126
ij
HT
ij
0
0
0
2
30
15
2
0
15
0
0
12
7
0
0
0
0
15
12
0
15
12
0
0
0
0
66
0
40
0
0
0
0
23
0
Recordando que la ruta crtica la forman las actividades con holgura total
cero, entonces las actividades presentadas en color rojo, forman la ruta
crtica. De hecho es la que ya habamos obtenido por el algoritmo del
camino mximo.
Vigilancia del progreso del proyecto
Hasta los planes de proyecto mejor trazados pueden descarriarse. La

observacin del tiempo de holgura en le programa ayuda a los gerentes a
controlar las actividades a lo largo de la ruta crtica.
Estimaciones probabilsticas de tiempo.
Hasta aqu hemos supuesto que las estimaciones de tiempo para el proyecto
eran ciertas. Sin embargo muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la
incertidumbre ocasionada por algunas situaciones. Para incorporar los factores
de incertidumbre al modelo de red, es posible utilizar estimaciones
probabilsticas de tiempo. Los tiempos que corresponden a las distintas
actividades pueden expresarse en funcin de tres estimaciones de tiempo
razonables:
1. El tiempo optimista (a) es el tiempo ms corto en el cual puede llevarse
a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien.
2. El tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se
requerir para realizar la actividad.
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir
para la realizacin de una actividad.
Con tres estimaciones de tiempo el gerente obtiene informacin suficiente para
estimar la probabilidad de que la actividad en cuestin pueda llevarse a cabo
en el lapso de tiempo programado.
Con este propsito, el gerente calcula primero la media y la varianza de la
distribucin de probabilidad correspondiente a cada actividad.
En las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como si
fuera una variable aleatoria derivada de una distribucin de probabilidad beta.
Esa distribucin puede tener varias formas, lo cual permite que la estimacin
del tiempo ms probable (m) se localice en un punto intermedio entre las
estimaciones pesimistas (b) y optimista (a). La estimacin del tiempo ms
probable es la moda de la distribucin beta, es decir, el tiempo al cual

corresponde al probabilidad de ocurrencia ms alta.
Es necesario hacer dos suposiciones clave:
1) Supondremos que es posible estimar con precisin a, m y b. Lo ms
acertado sera considerar las estimaciones como valores que definen un
rango de tiempo razonable para la duracin de la actividad, negociados
entre el gerente y los empleados a cargo de las actividades.
2) Supondremos que la desviacin estndar del tiempo de la actividad es
igual a un sexto del rango b a. Por lo tanto, la probabilidad de que los
tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por arriba de b es
remota.
Con la ayuda de estas suposiciones, la obtencin de la media y la varianza de
la distribucin de probabilidades para cada actividad es una operacin
compleja. Estos clculos demuestran que la media de la distribucin beta
puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las tres
estimaciones de tiempo:
a + 4m +
te=
b
6
La varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:
Anlisis de probabilidades
Por el hecho de que las estimaciones de tiempo para las actividades implican
incertidumbre, a los gerentes del proyecto les interesa determinar la
probabilidad de cumplir con la fecha convenida para la terminacin del

proyecto. A fin de desarrollar la distribucin de probabilidades correspondiente
al tiempo de terminacin del proyecto, supondremos que la duracin de una
actividad no depende de la duracin de ninguna de las dems actividades.
A causa de la suposicin de que los tiempos correspondientes a la duracin de
la actividad son variables aleatorias independientes, aplicamos el teorema del
lmite central, segn el cual la suma de un grupo de variables aleatorias
independientes, distribuidas en forma idntica, se aproxima a una distribucin
normal a medida que el nmero de las variables aleatorias se incrementa.
La media de la distribucin normal es igual a la suma de los tiempos esperados
de las actividades incluidas en la ruta que se considere. En el caso de la ruta
crtica, es el tiempo esperado de terminacin ms prximo para todo el
proyecto:
En forma similar, debido a la suposicin referente a la independencia de los

tiempo de las distintas actividades, usamos la suma de las varianzas de todas
las actividades incluidas en la ruta como la varianza de la distribucin de
tiempos para esa ruta. Es decir,
Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha

determinada, empleando la distribucin normal, aplicamos la frmula de
transformada z:
Consideraciones de costo
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como
cumplir con las fechas previstas en el programa. La realidad acerca de la
administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar
trueques entre los tiempos y los costos.
El gerente de proyecto puede considerar la posibilidad de intensificar o volver
ms expeditas algunas actividades con miras a reducir el tiempo de
terminacin del proyecto en general y los costos totales del mismo.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el
gerente necesita conocer los siguientes tiempo y costos:
1. El tiempo normal (NT) (normal time), que es el tiempo necesario para
completar la actividad en condiciones normales.
2. El costo normal (NC) (normal cost), que es el costo de la actividad
asociado con el tiempo normal.
3. El tiempo intensivo (CT) (crash time), que es el tiempo ms corto posible
requerido para completar la actividad.
4. El costo intensivo (CC) (crash cost), que es el costo de la actividad
asociado con el tiempo intensivo.
Este anlisis se basa en la suposicin de que los costos directos aumentan en
forma lineal a medida que el tiempo de la actividad se reducen en relacin con
su duracin normal. Esta suposicin implica que por cada semana que se
reduzca el tiempo de la actividad, los costos directos se elevarn en una suma

proporcional.
Para cualquier actividad, el costo de su intensificacin para acortarla en una
semana es:
El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de

terminacin del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.
En la determinacin del programa de costo mnimo, comenzamos con el
programa de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de
la ruta crtica, porque la longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del
proyecto. Deseamos determinar cunto podemos aadir en trminos de costos
intensivos, sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de
costos indirectos y penalizacin. El procedimiento incluye los siguiente pasos:
Paso 1. Determine la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto.
Paso 2. Busque la actividad o actividades incluida(s) en la(s) ruta(s) crtica(s) a
la(s) que corresponda el costo de intensificacin ms bajo por semana.
Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no
sea posible reducirlo ms, (b) otra ruta se convierta en la ruta crtica, o bien, (c)
el incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros
resultantes del acortamiento del proyecto. Si existe ms de una ruta crtica, es
posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una
de esas rutas, tengan que reducirse simultneamente.
Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos

directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del
proyecto.
Programacin y control computarizados de proyectos.
Los mtodos computarizados para la planificacin de redes se utilizan
extensivamente
para
proyectos
de
gobierno,
construccin,
industria
aeroespacial, entretenimiento, industria farmacutica, servicios pblicos,

manufacturas e ingeniera arquitectnica.
Actualmente existen softwares muy accesibles. Es posible que los programas
estndar de software tengan caractersticas diferentes en lo referente a sus
informes de salida, y tal vez incluyan una o varias de las siguientes
capacidades.
Grficas de Gantt y diagramas PERT/CPM. La mayora de los paquetes
permite que el usuario visualice ciertas partes de la red en el monitor de
la computadora, para analizar problemas especficos.
Informes del estado del proyecto y resmenes. Entre ellos figuran
informes de varianza presupuestaria que permiten comparar los gastos
reales con los planeados en cualquier etapa del proyecto, histogramas
de recursos que muestran grficamente el uso de un recurso
determinado a travs del tiempo, informes de los progresos de cada
trabajador en las tareas realizadas e informes resumidos que revelan los
progresos del proyecto para ilustrar a la alta gerencia.
Informes de rastreo. Estos informes identifican reas de inters, como el
porcentaje de terminacin de las actividades con respecto a los recursos
de tiempo, presupuesto o mano de obra. La mayora de los paquetes de
software permite rastrear varios proyectos al mismo tiempo. Esta
caracterstica es importante cuando los recursos tiene que ser

compartidos por varios proyectos.
PAC. (Project Accountability Chart). Fue sugerido por Martin y Trumbly
en
1987.
El
PAC
combina
una
representacin
visual
de
responsabilidades con aspectos de la candelarizacin proveda por el

PERT y la grfica de Gantt. El eje horizontal del PAC, como en la grfica
de Gantt, es el tiempo. El eje vertical, sin embargo, representa
responsabilidades, de cada organizacin o individual, para ejecutar
varios componentes del proyecto. Grficamente es mejor para aquellos
proyectos con un nmero muy grande de responsabilidades. El PAC
muestra responsabilidades, tiempos y la interdependencia de grupos en
las tareas del proyecto.
Casi cualquier proyecto que requiera una cantidad apreciable de recursos se
ver favorecido con el uso de software para la administracin de proyectos.
Anlisis Financiero
En la administracin de operaciones, muchas decisiones implican cuantiosas
inversiones de capital. El gerente de operaciones tiene que buscar primero
proyectos con alto rendimiento de capital y, a continuacin, evaluar sus costos,
beneficios y riesgos. Adems, los proyectos tendrn que someterse a uno o
varios tipos de anlisis financieros, a fin de evaluar el grado en que son
atractivos en comparacin con otras oportunidades de inversin.
Valor del dinero en trminos de tiempo
Un concepto importante que es fundamental en muchas tcnicas de anlisis
financiero consiste en que un dlar a la mano hoy vale ms que un dlar
prometido para el futuro. Un dlar a la mano se puede invertir para obtener un
rdito, por lo cual se dispondr de ms de un dlar en el futuro. Este concepto
se conoce como el valor del dinero en el tiempo.
Valor futuro de una inversin

El proceso por el cual se acumulan los intereses de una inversin, y despus
ganan intereses por s mismos durante el resto del periodo de la inversin, se
conoce como inters compuesto. El valor de una inversin al final del periodo
durante el cual se acumula inters se conoce como valor futuro de una
inversin.
Valor presente de una cantidad futura.

Es el problema inverso. La suma que es necesario invertir ahora para acumular
una determinada cantidad en el futuro, con un tipo de inters especfico, se
conoce como valor presente de una inversin. El proceso de calcular el valor
presente de una inversin, cuando se conocen su valor futuro y el tipo de
inters aplicado, se conoce como la operacin de descontar el valor futuro a su
valor presente.
Anualidades
Una anualidad consiste en una serie de pagos, por un monto fijo, que se
realizan durante un nmero especfico de aos. Se considera que todos esos
pagos se efectan al trmino de un ao.
Tcnicas de anlisis
Algunos de estos mtodos emplean los flujos de efectivo. El flujo de efectivo es
la cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia fuera de la organizacin
por causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los
cambios en activos y pasivos. Asegrese de no olvidar estos dos puntos
importantes cuando tenga que calcular flujos de efectivo para cualquier
proyecto:
1. Considerar nicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se
modificarn si el proyecto se realiza. Estas cantidades reciben el nombre
de flujos de efectivo graduales y son la diferencia entre los flujos de
efectivo en presencia del proyecto y en ausencia de l.
2. convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (despus de
impuestos) antes de aplicarles el mtodo del valor presente neto, el
mtodo basado en la amortizacin o el mtodo de la tasa interna de
rendimiento. En este paso, los impuestos y la depreciacin se
incorporan a los clculos.
Depreciacin e impuestos.
La depreciacin es un descuento que se concede por el consumo de capital.
En este tipo de anlisis, la depreciacin slo es pertinente por una razn: acta
como un escudo contra los impuestos. La depreciacin no es un flujo de
efectivo legtimo porque en realidad no se trata de una suma de dinero en
efectivo que se desembolse cada ao. Sin embargo, la depreciacin influye en

la forma en que los contadores calculan el ingreso neto, y a este ltimo es al
que se aplican las tasas de impuesto sobre la renta. Por lo tanto, la
depreciacin interviene en los clculos como un escudo frente a los impuestos
solamente cuando se realiza el clculo de gravmenes tributarios. Se deben
pagar impuestos sobre los flujos de entrada de efectivo antes de impuestos
menos la depreciacin asociada a la inversin propuesta. Las leyes tributarias
de Estados Unidos permiten la depreciacin, ya sea en lnea recta o acelerada.
Depreciacin en lnea recta. El mtodo de la recta para calcular la depreciacin
es el ms sencillo y, resulta adecuado para propsito de planificacin interna.
El valor de rescate es el flujo de efectivo proveniente de la venta o disposicin
de la planta y el equipo al final de la vida de un proyecto. La expresin general
para el clculo de la depreciacin anual es la siguiente:
Depreciacin acelerada. Si los escudos tributarios se aplican en una fecha

temprana, sern mucho ms valiosos. Las leyes tributarias permiten aplicar
un recurso que se llama depreciacin acelerada. Desde 1986, el nico
mtodo aceptable de depreciacin acelerada es el sistema modificado de
recuperacin acelerada de costos (MACRS) (modified accelerated cost
recovery systems). El MACRS acorta la vida de las inversiones, permitiendo
as que las empresas apliquen mayores deducciones con propsitos de
tributacin. Este sistema crea seis clases de inversiones, cada una de las
cuales tiene un periodo de recuperacin o vida de clase especfico. La
depreciacin correspondiente a cada ao se calcula multiplicando el costo
del activo en cuestin por el porcentaje fijo que aparece en la tabla.
Clase de inversin
Ao
3 aos
5 aos
7 aos
10 aos
33.33
20.00
14.29
10.00
44.45
32.00
24.49
18.00
14.81
19.20
17.49
14.40
7.41
11.52
12.49
11.52
11.52
8.93
9.22
5.76
8.93
7.37
8.93
6.55
4.45
6.55
6.55
10
6.55
11
3.29
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
Presentamos a continuacin algunos ejemplos de las cuatro primeras clases

de inversin.
Clase de 3 aos:
instrumentos y equipo de diseo especial utilizados en
investigacin.
Clase de 5 aos: automviles, mquinas copiadoras y computadoras.
Clase de 7 aos:
la mayor parte del equipo industrial y los muebles de
oficina
Clase de 10 aos: Algunos elementos de equipo con vida til ms larga.
Impuestos.
Las tasas del impuesto sobre la renta varan de uno a otro estado o pas. El
clculo del impuesto total deber incluir todos los impuestos federales,
estatales y locales que sean aplicables. Cuando usted realice un anlisis
financiero, es probable que desee usar una tasa promedio del impuesto
sobre la renta, basada en los pagos tributarios que ha efectuado la empresa
en los ltimos aos, o tal vez prefiera tomar como base para sus clculos la
clasificacin tributaria ms alta que sea aplicable a la unidad causante del
impuesto. Lo que nunca deber usted hacer es pasar por alto los impuestos
cuando est elaborando un anlisis financiero.
Anlisis de flujos de efectivo
Para determinar el flujo de efectivo neto para cada ao de la vida del

proyecto aplique los cuatro pasos siguientes para calcular el flujo que
corresponde a cada uno de esos aos:
1. Reste de los nuevos ingresos los nuevos gastos atribuibles al

proyecto. Si los ingresos no resultan afectados, comience con los
ahorros de costos del proyecto.
2. A continuacin, reste la depreciacin (D) para obtener el ingreso
antes de impuestos.
3. Reste los impuestos, que estn constituidos por el ingreso antes de
impuestos multiplicado por la tasa tributaria correspondiente. La
diferencia se conoce como el ingreso neto de operacin (NOI) (net
operating income).
4. Calcule el flujo de efectivo total despus de impuestos con la frmula
NOI + D, agregando de nuevo la depreciacin que fue deducida
temporalmente para calcular el impuesto.
2. Mtodos para evaluar proyectos
Se usan seis mtodos principales para evaluar los proyectos y para decidir si
deben aceptarse o no dentro del presupuesto de capital:
1) Mtodo de recuperacin
2) Mtodo de recuperacin descontada
3) Mtodo del valor presente neto (NPV)
4) Mtodo de la tasa interna de rendimiento (IIR)
5) Mtodo modificado de la tasa interna de rendimiento (MIRR)
6) Mtodo basado en la amortizacin.
Perodo de Recuperacin.
Se define como el nmero esperado de aos que se requieren para que se

recupere una inversin original.
Smense los flujos futuros de efectivo de cada ao hasta que el costo inicial
del proyecto de capital quede por lo menos cubierto.
Perodo de
Recuperacin
Costo no recuperado al principio del
Ao anterior a la
= recuperacin
total
ao
Flujo de efectivo durante el ao
Proyectos mutuamente excluyentes. Aquel conjunto de proyectos en que

slo se puede aceptar uno de ellos.
Proyectos independientes. Aquellos proyectos cuyos flujos de efectivo no se

ven afectados por la aceptacin o no aceptacin de otros proyectos.
Perodo de recuperacin descontado.
Se define como el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos de
efectivo descontados sean capaces de recuperar el costo de la inversin.
Cada flujo de entrada de efectivo se divide entre (1+k)t donde t es el ao
en el cual ocurre el flujo de efectivo y k es el costo de capital de trabajo.
Entre ms corto sea el periodo de recuperacin, mantenindose las dems

cosas constantes, mayor ser la liquidez del proyecto.
Valor Presente Neto (NPV)
Un mtodo para evaluar las propuestas de inversin de capital mediante la

obtencin del valor presente de los flujos netos de efectivo en el futuro,
descontado al costo de capital de la empresa o a la tasa de rendimiento
requerida. El NPV se expresa de la siguiente manera:
Si el NPV es positivo, el proyecto debera ser aceptado, mientras que

si el NPV es negativo, debera ser rechazado. Si los dos proyectos son
mutuamente excluyentes, aquel que tenga el NPV ms alto deber

ser elegido, siempre y cuando el NPV sea positivo.
Fundamento para el uso del mtodo del valor presente neto.
Un NPV de cero significa que los flujos de efectivo del proyecto son
justamente
suficientes
para
reembolsar
el
capital
invertido
para
proporcionar la tasa requerida de rendimiento sobre ese capital. Si un

proyecto tiene un NPV positivo, entonces estar generando ms efectivo del
que necesita para reembolsar su deuda y para proporcionar el rendimiento
requerido a los accionistas.
Tasa Interna de Rendimiento (IRR)
Se define como aquella tasa de descuento que igual el valor presente de los
flujos de entrada de efectivo esperados de un proyecto con el valor presente
de sus costos esperados.
Aqu la IRR es una incgnita.
Fundamento para el uso del mtodo de la tasa interna de

rendimiento.
El aceptar un proyecto cuya tasa interna de rendimiento es superior a su

costo de capital aumenta la riqueza de los accionistas.
Comparacin de los Mtodos NPV e IRR.
En muchos aspectos, el mtodo del valor presente neto es mejor que el de

la tasa interna de rendimiento. El mtodo de IRR es familiar para muchos
ejecutivos y se encuentra altamente atrincherado en la industria.
Aquella grfica que relaciona el valor presente neto de un proyecto con la

tasa de descuento que se hay usado para el clculo de dicho valor se define
como el perfil del valor presente neto de un proyecto. Se grfica costo de
capital contra Valor presente neto. A una tasa de descuento cero, el valor
presente neto es simplemente igual al total de los flujos de efectivo no
descontados del proyecto. El punto en el que el perfil de su valor presente
neto cruza al eje horizontal indicar la tasa interna de rendimiento de un
proyecto.
Cuando los proyectos son independientes, el mtodo del valor

presente neto y el de la tasa interna de rendimiento producen
exactamente la misma decisin acptese/rechcese. Sin embargo,
cuando
se
evalan
proyectos
mutuamente
excluyentes,
especialmente aquellos que difieren en cuanto a escala y en cuanto a

su oportunidad
presente neto.
en el tiempo, deber usarse el mtodo del valor
Tasa Interna de Rendimiento Modificada (MIRR)
Aquella tasa de descuento a la cual el valor presente del costo de un

proyecto es igual al valor presente de un valor terminal, y donde el valor
terminal se obtiene como la suma de los valores futuros de los flujos de
entrada de efectivo, calculando su valor compuesto al costo de capital de la
empresa.
La MIRR tiene una ventaja significativa sobre la IRR ordinaria. La MIRR

supone que los flujos de efectivo se reinvierten al costo de capital, mientras
que la IRR ordinaria supone que los flujos de efectivo se reinvierten a la
propia IRR del proyecto.
Mtodo basado en la amortizacin.
El otro mtodo que se emplea comnmente en la evaluacin de proyectos es el

mtodo basado en la amortizacin, con el cual se determina cunto tiempo
transcurrir antes de que el total de los flujos de efectivo despus de impuestos
sea igual a la inversin inicial, es decir, hasta que dichos flujos amorticen esa
inversin.
Su aplicacin es rpida y sencilla, y permite que las personas a cargo de
tomara decisiones se formen una idea de cunto tiempo pasar antes de que
sea posible recuperar los fondos de una inversin. Todo proyecto de inversin
est rodeado de incertidumbre. Los costos e ingresos que se usan como base
para los anlisis son slo las estimaciones ms aproximadas, no los valores
reales. Un proyecto de inversin con una amortizacin rpida no se considera
tan arriesgado como los proyectos con periodos de amortizacin largos.
El mtodo basado en la amortizacin tambin tiene desventajas. Una de las
mayores crticas que se le hacen es que aliente a los gerentes a concentrarse
en el corto plazo. Un proyecto que requiere mucho tiempo para desarrollarse,
pero que puede generar excelentes flujos de efectivo en etapas subsecuentes
de su vida, suele ser rechazado cuando se aplica el mtodo basado en la
amortizacin. Este mtodo tambin se ha criticado porque en l no se
considera el valor del dinero en el tiempo.
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Evaluación y Adm de Proyectos - Tomo 4

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