Balanced Scorecard II

DR.
ADOLFO GUTIRREZ SOSA
BALANCED SCORECARD GUIA DE ESTUDIO
BALANCED SCORE CARD

TOMO II
El proceso de creacin de un Cuadro
de Mando Integral.
UNIDAD VIII
LA CREACIN DEL CMI
El propsito de estas pginas es proporcionar una visin general sobre la forma
en la que se puede desarrollar un cuadro de mando. Esta descripcin debe
tomarse ms como un marco adecuado para el proceso de crearlo que como
un conjunto detallado de instrucciones. Una de las razones por las que el
concepto de cuadro de mando integral ha tenido tanto xito es que tanto el
proceso como el cuadro en s se adaptan a la situacin real de la empresa,
contemplando su posicin en el mercado y su organizacin interna.
Los cuadros de mando se pueden usar para difundir en la empresa un
sentimiento de persistencia, necesario para la creacin de unas competencias
exclusivas que puedan lograr el reconocimiento y la recompensa del mercado.
DR. ADOLFO GUTIRREZ SOSA
Por supuesto que se trata de una cuestin relacionada con la estrategia y las
operaciones, pero lo ideal es usar los cuadros de mando en diferentes partes
del negocio para desarrollar una lgica convincente, que se pueda comunicar
fcilmente, y que lleve a cultivar realmente dichas competencias.
De este
modo, el cuadro de mando se utiliza para el control estratgico y tambin para

el operativo.
Pero los cuadros de mando tambin se pueden usar cuando no se considere
ningn cambio de estrategia. Algunos estudios de casos muestran la
consecuencia del proceso: la empresa puede ir ms directamente a la
formulacin de aquellos cuadros de mando que se centran en las
caractersticas del negocio que resultan crticas para su estrategia.
Para ilustrar esta exposicin, se presentara la experiencia de KappAhl, una
cadena de venta de ropa al por menor de Suecia.
Una visin global del proceso
El cuadro de mando integral nos proporciona una valiosa herramienta para que
los empleados puedan comprender la situacin de la
empresa, algo
indispensable si sta quiere alcanzar el dinamismo que necesita para ser

competitiva a largo plazo. El cuadro de mando integral tambin nos aporta una
informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control
que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas.
El resultado ser que las operaciones diarias tendrn como base una visin
compartida de la direccin que debe tomar la empresa a largo plazo, lo que
significa que dicho curso de accin ser una realidad tangible y comprensible
para todos. Adems, con el cuadro de mando separado por rea de actividad,
el control de las operaciones se ver localmente como ms relevante que con
los modelos anteriores. Los empleados sern ms comprensivos y estarn
ms motivados, o sea, abiertos al cambio y tendrn la fuerza para implementar

las decisiones de la empresa. La organizacin mejora su aprendizaje porque
es ms perceptiva y desarrolla su competencia de forma continua. El proceso
de formular e implementar este tipo de cuadro de mando integral se nutre de
distintas reas.
Desarrollo de la estrategia
El control de gestin comienza con la visin y estrategia de la empresa, y el
cuadro de mando es un mtodo de control del negocio.
Sin embargo, el
carcter descriptivo del cuadro de mando lleva frecuentemente a nuevas ideas

sobre la visin de la empresa y a una reconsideracin de su estrategia. Por
este motivo, los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al
desarrollo de una estrategia, fase que en otros procesos de la empresa ya
puede haber tenido lugar. En este caso, la preparacin del cuadro de mando
slo confirmar las estrategias existentes, aunque en el proceso de cuadro de
mando dichas estrategias se expresarn en trminos ms tangibles de metas y
factores clave para el xito.
Sistemas de control de gestin
Existe la necesidad de contar con un tipo de control estratgico diferente y
cmo esta necesidad ha llevado al desarrollo del cuadro de mando integral y
otros modelos similares. El proceso presentado en estas pginas destaca con
fuerza el modo en el que las estrategias empresariales se traducen en
indicadores y metas para diferentes directivos y la forma en la que el cuadro de
mando proporciona declaraciones globales y equilibradas de sus obligaciones.
En principio, el proceso se debe repetir en todos los mbitos de la empresa
para que los empleados tengan el sentido de participacin y puedan entender
su parte en el plan estratgico general. Una parte importante del proceso ser,
entonces, conectar indicadores con diferentes perspectivas en los cuadros de
mando destinados a diferentes unidades de la empresa.
El cultivo de las competencias de la empresa, debe concentrar sus recursos en
un grupo de reas seleccionadas.
Este proceso incluye a un gran nmero de empleados cuya contribucin es
necesaria de distintas maneras. Los cuadros de mando para sus diferentes
actividades deben ser suficientemente explcitos, de modo que los empleados
dirijan sus esfuerzos en la direccin adecuada y comprendan cul es su
contribucin al esfuerzo general.
Sistemas y Desarrollo de TI
Para que el cuadro de mando se pueda usar en la prctica a travs de toda la

empresa, el procedimiento para manejar los indicadores debe ser asequible
para el usuario y no demasiado complicado.
La informacin se tiene que
registrar, verificar y poner a disposicin. Normalmente el cuadro de mando

utilizar una combinacin de datos ya usados en la empresa y de nuevos
indicadores, algunos de los cuales pueden ser bastante informales por
naturaleza.
En el diseo del cuadro de mando para control estratgico es natural
considerar los aspectos prcticos de la recoleccin de datos y de los sistemas
existentes. Lo dicho es especialmente cierto en la fase introductoria, cuando el
cuadro de mando de la empresa todava no ha adquirido su forma definitiva,
pero incluso un sistema provisional requiere soluciones prcticas y respuestas
a un nmero de preguntas relacionadas con la responsabilidad de la medicin:
frecuencia, sistema del control, persona responsable, etc.
La respuesta a los anterior es Delphos.
La organizacin que aprende

La funcin primaria del cuadro de mando es controlar las operaciones de la
empresa.
Proporciona un lenguaje que sirve para describir expectativas y
resultados, con lo que prepara la base para discutir la forma en la que cada
individuo puede contribuir a cumplir con la visin de la empresa. Por ejemplo,
los esfuerzos para desarrollar bases de datos de clientes o para atraer nuevos
clientes en nuevos segmentos del mercado tal vez no sean rentables a corto
plazo, pero pueden quedar justificados en vista de los beneficios anticipados a
largo plazo. Tambin proporciona la base para determinar el peso apropiado
que tales esfuerzos deben tener en el balance general y para comunicar dicho
peso a todo el control de gestin
Por extensin, tambin hay un efecto ms cumulativo.
A indicador que
adquirimos experiencia en el uso de la base de datos de clientes, o en las

ventas en los nuevos segmentos, nuestras suposiciones sobre las relaciones
causales se vern confirmadas o desmentidas. De este modo, el cuadro de
mando integral tambin puede facilitar el aprendizaje. Como individuos o como
empresa desarrollaremos una mejor comprensin de la relacin entre lo que
hacemos y el xito que tiene la empresa.
Por descontado que es crucial que realmente utilicemos el cuadro de mando.
Lo que se necesita es una estructura de incentivos adecuada y indicadores
prcticos para manejar la informacin que se ha generado, para que sea
atractivo y posible desarrollar un conjunto de prcticas buenas para el cuadro
de mando.
De la visin al plan de accin
Antes de pasar por el proceso de desarrollar un cuadro de mando integral, la
siguiente figura ofrece un resumen del mismo.
La visin. En la parte ms alta del modelo est la visin de la empresa en

su nivel mximo. Por visin nos referimos a la situacin futura que desea
tener una empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una
empresa. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar una
organizacin en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la
empresa en el futuro.
Perspectivas. La visin general se descompone y describe en trminos de
diferentes perspectivas. Las usadas ms frecuentemente son la perspectiva

financiera y de los accionistas, la de los clientes, la del proceso interno y la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Algunas empresas han aadido
una perspectiva separada, la humana o de los empleados.
Metas estratgicas. La visin se expresa como un nmero de metas
estratgicas ms especficas, que sirven para guiar a la empresa en su
bsqueda de la visin.
Factores clave para el xito. En este nivel se reciben aquellos factores que
son crticos para que la empresa tenga xito con su visin.
Indicadores estratgicos. Esta parte del cuadro de mando describe los
indicadores y metas desarrolladas que le permiten a la direccin seguir los
esfuerzos sistemticos de la empresa para explotar los factores de xito
considerados indispensables en la consecucin de sus metas.
Plan de accin. Finalmente, para completar el cuadro de mando, debe haber
una seccin que describa las acciones y los pasos especficos que se
necesitarn en el futuro.
La eleccin de una unidad apropiada

Segn el tamao y la situacin de la empresa, de entrada hay buenos motivos
para reflexionar cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que
cubrirn los cuadros de mando, la unidad organizativa que quedar cubierta y
el ritmo al que se introducirn los indicadores. En una empresa de tamao ms
pequeo probablemente es preferible crear un cuadro de mando para toda la
organizacin, pero en una ms grande o en un grupo de empresas, es ms
adecuado comenzar con uno o dos proyectos pilotos. La eleccin de la seccin
apropiada de la organizacin en este ltimo caso se debera basar en una
combinacin de deseo de participar y de adecuacin al proyecto de modo que
la empresa pueda aprovechar al mximo la experiencia inicial en el trabajo a
realizar.
De todos modos, es aconsejable obtener experiencia tanto de la
unidades de personal como de la unidades o secciones con contactos externos

ms amplios.
Otro factor decisivo para una eleccin adecuada es la situacin de la empresa
en el momento. Si la empresa est en medio de cambios turbulentos, el propio
proceso de cuadro de mando puede ser una herramienta til. En tales casos,
sera bueno informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando
integral, porque podra ayudar a crear entendimiento y consenso sobre futuras
estrategias o posibles cambios que resultaran del proceso. En estos casos
resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un cuadro de mando del ms
alto nivel que en la fase siguiente se puede descomponer en partes
apropiadas. Para preparar un cambio necesario en la organizacin y conseguir
el apoyo adecuado, la alta direccin puede hacer circular el cuadro de mando
del ms alto nivel para que sea comentado, pero no slo para obtener apoyo
de las estrategias, sino tambin para que se abra una discusin sobre la forma
ms eficaz de llevar a cabo el proceso. El primer paso, despus que el cuadro
de mando del ms alto nivel est a punto, es dejar que cada departamento u
otro grupo adecuado revise el cuadro de mando y discuta cmo afecta a su
situacin especfica, as como la contribucin que pueda hacer a la realizacin
de la visin y las metas estratgicas de la empresa. Tambin puede haber una
discusin sobre la manera de trabajar con ms eficacia e inteligencia, y slo
despus que esta ronda haya finalizado se puede empezar a trabajar sobre
cambios en la organizacin.
El cambio generalmente es mucho ms fcil como resultado del proceso que
acabamos de describir; tambin recibe ms apoyo a indicador que se
desarrollan los cuadros de mando para las respectivas unidades de la nueva
organizacin.
La duracin del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada
prisa. Como ya hemos indicado, el proceso en s es muy importante, por lo que
todas las personas involucradas en l deben tener tiempo suficiente para

alcanzar la comprensin necesaria. El tiempo requerido depende tambin, en
cierto grado, del tamao y la situacin de la empresa.
En una empresa
pequea, el proyecto puede completarse como mximo en seis meses, pero si

la organizacin o la situacin son ms complejas, tal vez se necesiten varios
aos para que toda la empresa quede cubierta. Tambin cabe destacar que el
proceso de un cuadro de mando integral nunca est realmente acabado. Un
estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y
Feeny, 1998) describe los procesos de transformacin de un grupo de grandes
empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores
de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los cuadros de
mando transformadores en los casos de mayor xito. Los procesos de cambio
incluidos aqu cubren un perodo de cuatro a seis aos en algunas empresas.
Dado que una de las caractersticas tiles del cuadro de mando es que forme
parte del control estratgico, se debe mantener vigente y adaptarlo
continuamente a los cambio de situacin y organizacin de la empresa.
Cmo debemos organizarnos y quin debe participar en el trabajo?
Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en s, en
el que un gran nmero de empleados participa en el anlisis y la discusin
conjunta de la situacin y las capacidades de la empresa.
Adems de la discusin y comprensin de la visin en s misma, una parte
central del trabajo consiste en un anlisis ms detallado para identificar las
perspectivas estratgicas y los factores de xito. Por esta razn, en el proceso
debe participar activamente el mayor nmero posible de empleados dentro de
alguna forma de consenso.
Resulta particularmente importante que las
relaciones causales y las prioridades que aparecen en las discusiones se

comprendan bien y tengan un amplio apoyo. Si no existe esta compresin, el
proceso ser muy frustrante y habr un alto riesgo de que todo el esfuerzo
resulte intil.
Para alcanzar la conexin entre la visin y las operaciones del da a da,
tambin es importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos
direcciones. La alta direccin de la empresa debe dedicarse a elaborar la
visin desde el comienzo y as debe hacrselo saber a toda la organizacin.
Un poco ms adelante en el proceso, ser necesario comenzar un dilogo en
toda la organizacin sobre las actividades que se vern afectadas y que
contribuirn activamente al xito de la visin. Obviamente, el compromiso y la
motivacin de la alta direccin tiene suma importancia. El mximo directivo de
la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo el proceso y
debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos bsicos
del cuadro de mando. En consecuencia, tambin debe asegurarse de que
dicho trabajo reciba la ms alta prioridad y tenga el apoyo firme de toda la
organizacin.
Entonces, quin debe verse involucrado en el proceso?
Como hemos
remarcado antes, el propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral

es uno de los mayores puntos fuertes del concepto, o sea que es
especialmente importante decidir quin participa y cundo.
Adems de la
participacin activa y el inters de la alta direccin en un nivel global, tambin

es importante hacer participar tantos lderes de opinin como sea posible en las
fases iniciales, especialmente con el propsito de seleccionar unos cuantos
misioneros muy motivados para el trabajo posterior. Cuando el proceso avanza
entonces hacia otras partes de la organizacin, la mayora de empleados
debera estar participando de forma ms o menos activa. Aunque el grado de
participacin puede variar nuestra experiencia nos dice que es conveniente
incluir la mayor cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos
de las metas generales en las operaciones diarias y sobre las contribuciones al
xito que puedan hacer un empleado individual o un grupo. Estas discusiones

sirven con frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una
ptica muy distinta.
Dependiendo del tamao y la complejidad de la empresa, generalmente es una
buena idea poner al frente del proceso a un equipo que gestione el proyecto.
La decisin de a quin incluir en la gestin del proyecto es vital para tener
xito, o sea que la direccin de la empresa debe ir con cuidado y asegurarse
de que el grupo sea visto como representante de toda la organizacin. No es
aconsejable llenar el proyecto con personas del departamento del controlador,
aunque sean las que lo hayan comenzado.
Recordemos que una de las
principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que sustituye la

jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables
entienden y aceptan con mayor facilidad. La gestin del proyecto debe seguir
los avances del trabajo continuamente, ofrecer consejos y sugerir ajustes que
faciliten la comprensin del proceso como un todo al tiempo que garanticen la
consistencia del cuadro de mando.
Cabe destacar que el modelo debe considerarse como uno muy general, ya
que en realidad siempre debe adaptarse a la empresa en cuestin y a sus
caractersticas particulares: su sector, tamao, propiedad, etc.
Premisas fundamentales
Una premisa fundamental para desarrollar un cuadro de mando del ms alto
nivel para la organizacin es que todas las personas involucradas estn
bsicamente de acuerdo en las caractersticas generales del sector y de la
empresa en s. Esto quiere decir que la organizacin debe tener el tiempo y los
recursos necesarios para que todas las personas involucradas en el proyecto
puedan obtener la informacin necesaria para formarse una opinin bien
fundada.
La direccin a menudo subestima los beneficios para la organizacin que se

obtienen cuando los participantes poseen una imagen global de la situacin
real dentro y fuera de la empresa.
Se trata de un fracaso generalmente debido a esa especie de secreto que
envuelve estos temas y la informacin de esta naturaleza. La direccin no
reconoce el alcance del problema y tampoco que muchos otros empleados
necesitan este tipo de informacin para tomar la decisin correcta
y en
especial para responder de forma rpida y dinmica a los deseos de unos

clientes que cada vez discriminan y exigen ms.
Este punto resulta
especialmente importante si se espera que los empleados cambien su actitud

de alguna manera especial. No basta con pedirle a todo el mundo que acte
de una manera diferente de ahora en adelante. Nuestro comportamiento est
gobernado por valores y actitudes que, a su vez, se basan en nuestra
experiencia previa. Para que se produzcan los cambios necesarios hay que
crear una atmsfera que lleve a la experiencia nueva que gradualmente
afectar primero a las actitudes y luego al comportamiento. De todos modos,
con frecuencia se necesita alguna forma de influencia externa para producir
una experiencia nueva.
Uno de los propsitos del proceso de cuadro de
mando integral es alentar los estimulantes descubrimientos que son tan

esenciales.
Cuando la organizacin ve a continuacin los efectos de su nuevo
comportamiento, se establece una especie de proceso autogenerado.
Adems, estamos completamente convencidos por experiencia de que todo el
proceso y la calidad del trabajo mejorarn de forma destacada si los
participantes han recibido una documentacin bsica relevante y tienen la
oportunidad de cuestionarla y desarrollarla ms. La mejor compresin de la
situacin que se deriva de darle tiempo e informacin a la organizacin
resultar muy rentable ms adelante en el proceso, cuando los participantes

vuelvan a sus tareas diarias.
Visin resumida del proceso
Paso
1
Descripcin
Definir el sector, describir
Procedimiento
Entrevistas con el mayor
su desarrollo y el papel
nmero posible de personas,
de la empresa
preferiblemente realizadas por
Tiempo sugerido
1-2 meses
alguien externo a la empresa

para obtener una visin
objetiva. Investigacin sobre la
situacin y las tendencias del
2
Establece/confirmar la
sector
Seminario conjunto con
1-2 reuniones de un
visin de la empresa
asistencia de altos directivos y
da y medio cada
lderes de opinin
una
Establecer las
Seminario con asistencia de
1-2 das
perspectivas
altos directivos, el grupo
encargado del proyecto y

alguien con experiencia previa
en proyectos de cuadro de
4
Desglosar la visin segn
mando integral
Seminario conjunto con el
cada una de las
mismo grupo del segundo paso
Ver ms abajo
perspectivas y formular
metas estratgicas
5
generales
Identificar los factores
En el seminario anterior
Total incluyendo el
crticos para tener xito
cuarto paso:
Desarrollar indicadores,
En el seminario anterior, si es
2-3 das
Ya incluidos ms
identificar
posible. A veces un cierto
arriba; si no, 1-2
Establecer el cuadro de
intervalo es beneficioso.
Determinacin final de la alta
das
1-2 das
mando al ms alto nivel
direccin y el grupo para el

proyecto. Preferentemente, con
la participacin de alguien con
experiencia previa en proyectos
Desglose del cuadro de
de cuadro de mando integral.

Adecuado para un proyecto
Toma de 2 hasta X
mando e indicadores por
dividido en unidades
meses. Para cada
unidad organizativa
organizativas apropiadas bajo
seminario local,
el liderazgo del grupo
entre medio da y
encargado del proyecto.
un da como
Preferentemente, todo el
mnimo
personal involucrado debera

participar en el trabajo que el
proyecto adjudica a cada
unidad; una forma adecuada de
trabajar sera un seminario.

Informe sobre avances y
coordinacin con la alta
direccin. La ayuda de un
experto constructor de cuadros
de mando resulta
especialmente importante para
alinear los indicadores y los
9
Formular metas
factores de xito.
Propuestas de los lderes de
cada unidad. Aprobacin final
10
Desarrollar un plan de
de metas por la alta direccin.

Preparacin a cargo de cada
11
accin
Implementacin del
grupo para el proyecto.

Asegurada por control activo
cuadro de mando
bajo la responsabilidad general

de la alta direccin
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa

El propsito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso
sobre las caractersticas y requisitos del sector, as como llegar a una definicin
clara de la posicin actual de la empresa y su papel. Como, adems, tenemos
que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionar el sector en el
futuro, tambin estaremos construyendo una plataforma valiosa y necesaria
para seguir adelante con la elaboracin de nuestra visin y nuestras futuras
estrategias. La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas
individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de opinin

ms influyentes de la empresa.
En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visin de la empresa y
sus caractersticas desde todos los ngulos posibles, propsito para el que
algunos de los modelos presentados aqu pueden resultar tiles. El simple
enfoque educativo de estos modelos hace que a menudo sean excelentes
catalizadores, o sea que ofrecen una buena base de discusin en este tipo de
anlisis.
Generalmente se puede decir que las ideas prcticas de la gestin estratgica
han recibido la fuerte influencia del modelo FODA o SWOT (en ingls
Strengths/Weaknesses, Opportunities/ Threats, o puntos fuertes/dbiles,
oportunidades/amenazas). Este modelo fue desarrollado a principios de los
aos setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo
que puede hacer hoy (los puntos fuertes y dbiles de la organizacin) y lo que
podra hacer en relacin con el entorno exterior (oportunidades y amenazas
externas)
A comienzos de los aos ochenta, Michael Porter present su modelo de cinco

fuerzas competitivas, en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada
por las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visin cambi el

enfoque de la empresa a la situacin competitiva en el sector.
A finales de los aos ochenta y a principios de los noventa, el pndulo volvi

atrs y con el enfoque basado en los recursos, la atencin pas del entorno
exterior a los recursos y capacidades de la empresa individual.
Algunos consideran que este punto de vista es un intermedio entre el anlisis

SWOT y el modelo de las cinco fuerza competitivas de Porter. Al tratar con el
entorno exterior, una empresa basa su poder competitivo en sus recursos y
capacidades. En los aos noventa se desarrollaron estas cuestiones usando
la expresin "competencias bsicas" para referirse a ellas. En muchos
aspectos, estas ideas se derivan de la teora de la estrategia basada en los
recursos.
Otro aspecto importante en el que ha evolucionado la teora en esta rea es el

abandono de la nocin de que es posible preparar planes estratgicos
detallados de largo alcance. En su lugar, se habla de crear condiciones que
favorezcan el desarrollo de las ideas de una empresa.
Dichas ideas estratgicas deben servir de gua a las acciones y decisiones
concretas de cada da, para que la empresa adquiera el dinamismo y el grado
de decisin que necesita la mayora de organizaciones en casi todos los
sectores.
Dado que el paso siguiente es un seminario con el propsito de alcanzar un
consenso sobre los aspectos que tendrn importancia en el futuro, es
aconsejable documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que
aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que aparecen en ellas,
especialmente si hay opiniones que desienten sobre cuestiones esenciales.

Durante la preparacin del seminario, tambin es importante averiguar qu
creen que pasar en el futuro las personas involucradas. Este procedimiento
requiere una combinacin de investigacin y entrevistas con personas que
tienen intereses en la empresa y con gente de los distintos niveles de la
empresa. Para no influir en los participantes y conocer su visin de futuro,
hasta puede ser aconsejable comenzar la conversacin simplemente
preguntando:
" Cmo cree usted que evolucionar la industria en el futuro ?"
Uno de los propsitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso
dentro del grupo, y por eso no es aconsejable definir ms concretamente la
industria o el futuro. La ventaja de mantenerse en un plano general es que
deja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas
tengan sobre la industria o el sector. La informacin sobre estas diferencias
puede resultar til ms tarde, al discutir cuestiones relacionadas con la futura
evolucin del negocio, como la manera de proporcionar valor a los clientes en
el futuro y, en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboracin que se ha de
iniciar.
En el seminario, la imagen global que dan los participantes se
presentar de forma reducida.

Se trata de una presentacin que generalmente servir como una excelente
base de discusin entre ellos y en los pasos siguientes del proceso.
Establecer/confirmar la visin
Dado que el modelo de cuadro de mando integral se basa en una visin global
compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real de
dicha visin conjunta. El cuadro de mando aportar a la empresa una visin

ms centrada que antes, por lo que las consecuencias de una visin mal
encaminada pueden ser muy serias. Si no la hay, este punto presenta una
excelente oportunidad para comenzar a echar los cimientos de una visin
conjunta.
Del prrafo anterior se desprende que hay numerosos modelos y mtodos para
desarrollar una visin.
Visin:
Descripcin imaginativa y alentadora del papel y objetivos futuros de una
organizacin, que significativamente va ms all de su entorno actual y
posicin competitiva.
Declaracin de misin:
Define el negocio al que se dedica la organizacin o al que debera dedicarse
comparado con los valores y expectativas de las personas con intereses en
ella.
Estrategias:
Principios que muestran cmo se han de alcanzar los objetivos principales de
una organizacin en un perodo concreto. Casi siempre se limitan a la lgica
general para alcanzar los objetivos.
Objetivos o metas:
Indican de una manera ms precisa que una declaracin de misin lo que se
debe alcanzar y el momento en el que se deben obtener los resultados.
Antes de que se pueda desarrollar una visin comn tiene que haber una idea
razonablemente compartida de la situacin interna y externa de la empresa.
Para establecer la visin se tienen que considerar una serie de factores:
Por ejemplo, unas cuantas cuestiones que no se pueden ignorar estn

relacionadas con el efecto de la evolucin de la TI sobre la empresa y el
sector . Una consecuencia es que encontramos numerosos ejemplos de
individualizacin de las necesidades que tienen los clientes de productos y
servicios.
Esta tendencia hacia la fragmentacin en un nmero cada vez
mayor de sectores est creando dificultades a la mayora de las empresas,

pero tambin nuevas oportunidades.
Tomando la situacin de la empresa
como punto de partida, se traza un posible camino futuro de desarrollo y

tenindolo en cuenta, se hace una valoracin de lo que los clientes
probablemente apreciarn y valorarn. En vista de los drsticos cambios que
estamos experimentando en el mundo empresarial y tambin de los que
esperamos, deberamos mantener nuestra humildad y guardar las distancias
con las "verdades" establecidas y la experiencia previa.
Y especialmente
teniendo en cuenta el ritmo del cambio, es esencial que la mayor parte posible
de la organizacin est involucrada activamente en una discusin continua
sobre el desarrollo del negocio. Por este motivo, la direccin debe tratar de
encontrar formas de comunicacin adecuadas a este tipo de discusin y
debate. Una posibilidad interesante en este sentido es el anlisis del entorno o
escenario.
El hecho de que consideremos importante una visin establecida no significa
que se deba permitir que la planificacin a largo plazo obligue a la empresa a
seguir un camino predeterminado. Lo que s creemos es que para tener xito,
la empresa debe centrarse en un camino comn de desarrollo basado en una
visin comn, compartida por toda la organizacin, de la situacin interna y
externa y de los principales factores de xito. Con este enfoque, la empresa
tendr la flexibilidad y el dinamismo que necesita para su continua adaptacin
al cambiante entorno empresarial.
Una vez establecida la visin, pero antes de seguir adelante con el desarrollo
del cuadro de mando, debemos obtener una ltima confirmacin de la
percepcin que cada participante tiene de la visin. Una manera de hacerlo
sera pedirle a cada participante que describiera cmo cree que ser la
empresa una vez alcanzada la visin. De este modo, todo el mundo dara su
opinin desde la perspectiva de las finanzas, del cliente, del proceso y del
desarrollo.
Un procedimiento adecuado sera que todos los participantes
expresaran con unas pocas palabras clave su interpretacin de la visin desde

las diferentes perspectivas, y que luego hubiera una discusin final sobre las
prioridades aparecidas entre las palabras clave mencionadas.
Si hay diferencias drsticas de opinin, aqu sern muy aparentes.
Las preguntas siguientes tambin pueden resultar tiles antes de que se

adopte la visin definitiva.
La visin nos da la confianza que necesitamos?
La visin nos propone el reto que necesitamos?
La visin nos puede ayudar a formular nuestras metas personales de manera
satisfactoria?
Sentimos que la visin tiene significado y que es nuestra?
Ejemplo Kapplan - pasos 1-2
Kapplan
Pasos 1 y 2
La cadena de venta de ropa al por menor KappAhl se fund en 1954 y fue uno
de los grandes xitos de los aos cincuenta y sesenta. El propio nombre nos
dice mucho sobre la imagen de la empresa. "Kapp" viene de la palabra sueca
Kappa, que simplemente significa abrigo o prenda para intemperie (para
seoras), una expresin sencilla y poco atractiva de la gama de productos.
"Ahl" es el nombre del fundador, Per-Olof Ahl.
En 1990, cuando la empresa ya haba crecido mucho y el Sr. Ahl estaba
entrado en aos, fue adquirida por KF, la Sociedad Cooperativa Sueca Al
mayor, pero los das de gloria se haban acabado y a pesar de una sucesin de
cambios en la direccin, fue muy difcil restaurar la rentabilidad.
En el otoo de 1995 se nombr a un nuevo CEO, director ejecutivo y
responsible mximo. KappAhl tena entonces 150 tiendas y 2.000 empleados
en Suecia, Noruega y Finlandia. Con ventas de ms de 2 billones de Unidades
Monetarias (U.M) y una cuota de mercado cercana al 5%, la empresa era una
de las cadenas especializadas en venta de ropa al por menor ms grande de
los pases nrdicos. Pero las prdidas crecan, llegando casi a los 150 millones
de U.M en 1995. La nueva direccin reorganiz la empresa, en la sede central
se redujo el personal un 25% y se cambi el nombre a oficina de servicios.

Pero se necesitaba algo ms.
En conexin con la reestructuracin, en el invierno de 1995/96 se inici un
proceso para desarrollar cuadros de mando para KappAhl. Dos consultores
contratados para entrevistar a diferentes personas de la empresa llevaron a
cabo una pequea encuesta, sobre todo para descubrir qu pensaban los
empleados. Su trabajo llev al primero de varios seminarios, en el que se
estableci la visin de KappAhl. Participaron 25 personas en total, incluyendo
un nuevo equipo directivo, ms grande. Se consideraron los puntos fuertes y
dbiles de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno natural del
negocio y se hicieron ejercicios colectivos sobre el futuro de la empresa. A
pesar de que la discusin se mantuvo en un nivel muy general, comenz a
aparecer un consenso de que KappAhl haba ido demasiado lejos por imitar los
esfuerzos de la competencia de dirigirse a un pblico objetivo joven. La fuerza
y el "alma" de KappAhl estaban en otro tipo de perfil, el de una empresa de
servicios para el pblico en general pero con una imagen actualizada.
Despus del verano de 1996 se revisaron y confirmaron la visin, la
declaracin de misin y las principales estrategias. La direccin nombr un
grupo para el proyecto formado por el director de desarrollo de KappAhl, el
director general de la subsidiaria finlandesa, el controlador de KappAhl, un
controlador de uno de los departamentos de compras y una directora del
proyecto. sta ltima tena muchos aos de experiencia en distintos cargos de
la empresa y en su nueva condicin respondera directamente ante el director
general.
El grupo para el proyecto tena como funcin continuar el proceso de cuadro de
mando integral para:
Proporcionar guas para que una organizacin relativamente descentralizada
alcanzara la visin global.

Proporcionar herramientas que indicasen direccin y velocidad.
Apuntar que los mtodos a usarse a fin de alcanzar metas deban determinarse
de forma local
Mostrar un foco de atencin ms amplio que los valores monetarios solamente.
Proporcionar avisos antes que las cuentas convencionales.
3. Establecer las perspectivas

Una vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, es hora de
considerar las diferentes perspectivas sobre las que crear el cuadro de mando.
Como ya ha quedado claro, en el modelo original de Kaplan y Norton haba
cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de
formacin y crecimiento. Sin embargo, algunas empresas han preferido aadir
otra perspectiva, como la del empleado o humana.
La eleccin de perspectivas debe hacerse principalmente por lgica
empresarial, con una clara interrelacin entre ellas.
La perspectiva de
desarrollo, entonces, debe indicar de qu manera propone la direccin

desarrollar la organizacin, as como los productos y servicios ofrecidos con el
propsito de simplificar los procesos y/o aadir valor para los clientes. Estos
efectos se deben observar a continuacin desde la perspectiva financiera.
Entonces, cualquier cambio de perspectiva tiene que basarse en razones
estratgicas ms que en algn modelo impuesto por las personas con intereses
en la empresa. La conclusin es que pocas veces se necesita una perspectiva
de cada empleado por separado, ya que stos se consideran como recursos,
especialmente en las perspectivas del proceso y desarrollo.
4. Desglosar la visin segn cada una de las perspectivas y formular
metas estratgicas generales
El modelo de cuadro de mando integral es principalmente una

herramienta para la formulacin e implementacin de la estrategia de la
empresa.
El modelo se debe considerar como un instrumento para
transformar una visin y estrategia abstractas en indicadores y metas

concretas. En otras palabras, un cuadro de mando integral bien formulado
es la presentacin de la estrategia de la empresa. El propsito de este paso
es, entonces, transformar la visin en trminos tangibles a partir de las
perspectivas establecidas, y por tanto, lograr el equilibrio general que es la
caracterstica exclusiva del modelo y del mtodo Este proceso es una parte
muy importante del verdadero trabajo de desarrollo empresarial, y otra es
formular la estrategia global en trminos ms generales.
Es difcil definir concretamente el concepto real de estrategia. La palabra tiene
origen militar: cada batalla debe servir al propsito estratgico de ganar la
guerra. Se puede definir como la relacin entre la visin de la empresa y los
planes operativos que se deben seguir da a da.
En otras palabras, una
estrategia describe las reglas, los hechos y las decisiones fundamentales que
la empresa necesita para pasar de la situacin actual a la que desea tener en
el futuro, o sea, la visin.
El proceso en s para formular una estrategia generalmente es bastante
complejo y requiere una aportacin sustancial de recursos. Uno de los motivos
es que normalmente hay numerosos aspectos y variables a considerar: Como
en muchas otras reas, no hay acuerdo sobre cul es el procedimiento
adecuado para formular la estrategia de una empresa.
De todos modos,
siempre existe la pregunta fundamental sobre cmo adquirir y mantener una

ventaja competitiva duradera, pregunta que est en el centro del proceso de
desarrollar y formular una estrategia. Las ventajas ms destacadas del modelo
de cuadro de mando integral radican precisamente en esta rea. El modelo
permite descomponer ms fcilmente la visin en estrategias concretas,
basadas en la realidad, con las que la gente se siente ms identificada y con

las que puede trabajar.
Una manera de poner esta fase del proceso en marcha es pedirle a los
participantes que describan las reglas de procedimiento generales que ms
fcil y eficazmente llevaran a la empresa a la visin buscada. La descripcin
se debe basar en las distintas perspectivas y, en cierto modo, en cada una de
ellas. Un punto de partida adecuado podra ser la descripcin anterior de cmo
ser la empresa en el futuro. A partir de ella, se puede identificar reglas de
procedimiento y estrategias adecuadas en unos cuantos aspectos: rentabilidad
a corto y largo plazo; formas de competir de la empresa, por ejemplo en la
fijacin de precios y en los plazos de entrega; organizacin de la empresa y por
tanto del tipo de formacin que se debe cultivar y del que se debe disponer
dentro de ella. Otras estrategias a fijar estn relacionadas con las reas en las
que la empresa desarrollar sus productos y servicios y con la persona que
ser responsable del desarrollo. Una vez completada esta fase, el grupo
contar con una declaracin para cada perspectiva que indicar las estrategias
principales, por orden de prioridad, para alcanzar la visin buscada.
La consecuencia automtica es que las estrategias se basaran en la visin. La
organizacin lo apreciar mucho, dado que la visin quedar ms especificada
y ser ms fcil entender su significado real en la prctica y sus efectos sobre
el funcionamiento diario de la empresa. El desarrollo de las estrategias para
cada perspectiva se discute a continuacin.
La perspectiva financiera
Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratgicas
tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas
a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de
procedimiento generales para las dems perspectivas. Aqu encontramos una
descripcin de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la

rentabilidad; tambin es una perspectiva apta para describir los riesgos
financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo.
Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costo e inversiones, la
cantidad mxima permisible de cuentas por cobrar, etc. En otras palabras, en
esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del
control de gestin en forma de indicadores e indicadores financieros. Kaplan y
Norton se refieren a los tres temmas estratgicos relacionados principalmente
con la tasa de crecimiento y la relacin entre productos y produccin; reduccin
de costes y productividad aumentada; y las reglas bsicas de utilizacin de la
capacidad de produccin y la estrategia de inversin.
A veces es til
denominar a esta perspectiva como la "perspectiva financiera y del accionista",

algo que tiene dos propsitos.
Los propietarios pueden tener unas
expectativas ms concretas que las habituales de obtener mximos

rendimientos, y en algunos casos, pueden tener demandas especficas
relacionadas con efectos ambientales o sociales. Al considerar una empresa
dentro de un grupo corporativo, la empresa madre tambin puede incluir otra
metas estratgicas dentro de su perspectiva financiera, como por ejemplo la
expansin en un mercado concreto.
La perspectiva del cliente
Esta perspectiva describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se
satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere
decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa
deben ir guiados en esta perspectiva.
Se podra decir que esta parte del
proceso es el centro del cuadro de mando. Si la empresa no puede entregar

los productos y servicios adecuados satisfaciendo por costo-efectividad las
necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generarn
ingresos y el negocio se marchitar hasta morir.
Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar

la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que
llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los
clientes. Debemos desarrollar una idea exacta de lo que significa para ellos el
producto o servicio. Si se trata de un cliente industrial, por ejemplo, debemos
preguntarnos si nuestro producto es un elemento esencial del proceso de crear
valor aadido para sus propios clientes o, por el contrario, no tiene mucha
importancia. Debemos descubrir la importancia que el cliente le da al precio en
comparacin con otros valores como calidad, funcionalidad, plazos de entrega,
imagen, relaciones, etc. Hasta que no nos hayamos familiarizado con estos
detalles, no podremos adoptar nuestras estrategias bsicas en relacin con
clientes y mercados y luego avanzar hacia otras perspectivas. Tambin es
importante que estos anlisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia, y
no en la opcin convencional que de l tengamos en la empresa, como sucede
con frecuencia.
Las estrategias elegidas deben basarse en los anlisis mencionados y
describir, en trminos ms o menos
convencionales, los segmentos
prioritarios, definir los modos de competir y especificar las polticas y reglas

aplicables en estas reas. Los indicadores, que son la consecuencia natural de
estas elecciones estratgicas, deberan proporcionar una visin global desde la
perspectiva del cliente.
La informacin actual que se necesita es,
preferentemente, la siguiente:
Cuotas de mercado.
Fidelidad de los clientes indicado, por ejemplo, por la frecuencia de sus
compras.
Entrada de nuevos clientes
Satisfaccin de los clientes con el producto/servicio
Rentabilidad por cliente
Tambin es importante conocer enseguida cualquier cambio en las preferencias

o actitudes del cliente. Un mtodo, entre otros, es utilizar entrevistas puntuales
para investigar posibles cambios en los valores bsicos que se hayan notado
en el ndice de satisfaccin del cliente, adems de estar atentos a cualquier
cambio en calidad, plazos de entrega, capacidad de entrega, frecuencia de las
devoluciones, etc. La empresa debe reaccionar antes de sufrir una prdida
significativa de la fidelidad de sus clientes y el consiguiente dao financiero; en
otras palabras, debe estar atenta a los mnimos cambios y tendencias y ser
capaz de responder con rapidez.
De todos modos, no debe sentirse
excesivamente atada a los clientes y productos que tienen. Puede tener el

potencial, incluyendo la formacin y competencia de sus empleados, para
atraer nuevos clientes y ofrecer nuevos productos, aunque estas posibilidades
deberan haber sido exploradas en el segundo paso ya comentado.
La perspectiva del proceso interno
Cules son los procesos que generan las formas adecuadas de valor para los
clientes y logran satisfacer tambin las expectativas de los accionistas ? Las
respuestas deben surgir de esta perspectiva. Primero tenemos que identificar
los procesos de la empresa en un nivel general. El modelo llamado "cadena de
valor" de Porter es til para este propsito.
El modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el anlisis de

las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio.
continuacin, dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el

propsito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni
directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describe en trminos de
costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados obtenidos nos
proporcionarn una base para elegir la forma de medir estos procesos.
Algunos de los procesos ms importantes a describir y analizar son los que
tienden a extender la base de clientes y los que afectan directamente a su
fidelidad. Ejemplos de stos ltimos son los procesos de produccin y entrega,
as como los relacionados con servicios.
Tambin son importantes los
procesos de desarrollo del producto y su relacin con las necesidades del

cliente.
Esta perspectiva es principalmente un anlisis de los procesos internos de la
empresa. Este anlisis incluye frecuentemente la identificacin de recursos y
capacidades que la propia empresa necesita mejorar. Las conexiones entre los
procesos internos de una empresa y los de otras que colaboran son cada vez
ms estrechas, por lo que tambin se consideran aqu. Qu tenemos que
incluir en las perspectivas del cliente y del proceso interno? A continuacin
presentamos dos opciones:
Podemos considerar que la perspectiva del cliente se centra completamente en
la idea de que es un receptor de los bienes y servicios de la empresa, en
cuyo caso debemos ampliar la perspectiva del proceso interno para que
incluya a aquellos socios con los que colaboramos: proveedores con los que
mantenemos una larga relacin y con los que incluso podemos compartir
sistemas informatizados, socios que contratamos fuera, y otros.
O podemos considerar la perspectiva del cliente desde un punto de vista externo
y describir nuestras estrategias para todas estas relaciones externas,
manteniendo un punto de vista puramente interior para la perspectiva del
proceso interno.
En los ltimos aos, las publicaciones sobre estrategias han identificado una
tendencia hacia esta clase de relacin ms estrecha entre empresas. Algunos
autores se refieren a "constelaciones de valor" y mantienen que el punto de
vista de Porter sobre el proceso interno no alcanza a ver que hacen falta unas
cuantas circunstancias diferentes para que coincidan la satisfaccin de las
necesidades del cliente y el xito en nuestro negocio. Un ejemplo actual es la
forma en que deben coincidir los niveles educativos, las telecomunicaciones,
las normativas fiscales y los requisitos tcnicos normales para que la venta de
programas a travs de Internet tenga xito. Una situacin as es difcil de
entender en trminos de flujos, porque en cierto grado puede ser el resultado
de una colaboracin planificada o de larga duracin entre las partes
interesadas.
En todo caso, con frecuencia el factor decisivo es el mercado.
La forma ms limitada de colaboracin entre diferentes empresas participantes,
que un producto o servicio concreto necesita para estar a disposicin del
cliente, recibe el nombre de "organizacin virtual".
Los proveedores de
diferentes elementos constitutivos cooperan, con o sin acuerdo vinculante, para

darle al cliente la impresin de estar haciendo tratos con una empresa que en
realidad no existe en el sentido tradicional.
Hay obvias implicaciones para la creacin del cuadro de mando del ms alto
nivel. Si decidimos apoyarnos en nuestro socios, o tenemos una dependencia
similar de otros participantes de nuestro entorno empresarial, claramente
necesitaremos una estrategia que va ms all de nuestros propios procesos.
Cuando colaboramos para crear valor para los clientes, debemos cultivar
relaciones en varias direcciones. Esta necesidad debe reflejarse en el cuadro
de mando a travs de indicadores y metas pensadas para gestionar estas
relaciones. En casos de estrecha colaboracin, los indicadores del cuadro de
mando se pueden aplicar a condiciones fuera de nuestra empresa en sentido
estricto, pero dentro de nuestra organizacin imaginaria.
Tambin hay
implicaciones para la perspectiva de formacin y crecimiento.

La perspectiva de formacin y crecimiento
La perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento permite que la
empresa se asegure su capacidad de renovacin a largo plazo, un requisito
previo para una existencia duradera. En esta perspectiva, la empresa debe
considerar no slo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el knowhow necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes,
sino tambin de qu modo puede apoyar la eficacia necesaria y productividad
de los procesos que en estos momentos estn creando valor para ellos. Dado
que el conocimiento es cada vez ms un bien perecedero, ser muy importante
decidir cules son las competencias bsicas que la empresa deber cultivar
como base de su futuro desarrollo.
Como consecuencia de esta decisin
estratgica, la empresa tambin tendr que determinar la forma de obtener ese

conocimiento que igualmente necesitar en reas sobre las que ya ha decidido
que no sern competencias bsicas.
Se puede usar una especie de "balance de competencias como ayuda para
tomar esta clase de decisin estratgica.
El razonamiento que respalda a este modelo es el siguiente: la forma habitual

de valorar una empresa es analizar su balance de situacin. Este anlisis se
centra principalmente en el tamao del capital de los accionistas, que despus
de diversos ajustes se acepta en principio como el valor de la empresa.
Tambin est presente la relacin entre el capital de los accionistas y el total
del activo, relacin que mide el apalancamiento financiero de la empresa. Si
sta est muy apalancada, se considera que no tiene suficiente proteccin
contra el riesgo de las fluctuaciones del mercado.
Pero al apalancamiento tampoco debe ser muy bajo.
Si la empresa se
autofinancia bien, tendr que obtener beneficios por encima de lo normal,

requisito que puede evitar que se expanda tan rpidamente como su mercado.
En consecuencia, rara vez encontramos una empresa que se autofinancie
completamente.
Trazando una analoga entre competencia y el desarrollo de sta podemos
preparar un balance de competencias. En el lado del activo encontramos las
capacidades y competencias necesarias para el xito.
El lado del pasivo
muestra la financiacin de las capacidades y competencias, o sea, quin las

proporciona. Tradicionalmente, las empresas han autofinanciado al 100% su
propio know-how.
Dado que el know-how es cada vez ms un bien
perecedero, se puede cuestionar si una estrategia de este tipo resulta

apropiada. Al igual que con la autofinanciacin en el sentido convencional, hay
razones para temer que una poltica similar con respecto a la competencia
perjudicara al crecimiento de la empresa. En nuestro modelo, la empresa
realiza un anlisis en el lado del activo para determinar los tipos de
conocimiento y las capacitaciones a incluir entre sus competencias bsicas y
luego decide estratgicamente cules deben ser financiados con la ayuda de
socios externos, con la retencin temporal de la competencia externa, etc.
Otro modelo que ha demostrado ser til para desarrollar estrategias de
competencias es la matriz de competencias de Hamel y Prahalad:
Adems de desarrollar estrategias de competencias como ya hemos visto,
tambin debemos describir la infraestructura interna para la transmisin de
informacin y el proceso de toma de decisiones en trminos generales, o dicho
de otro modo, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar la
organizacin del aprendizaje indispensable para la frrea defensa de la
posicin en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y
mantener un alto grado de motivacin y un enfoque apropiado en la misin
comn
5. Identificar los factores crticos para tener xito
Este paso significa dejar atrs las descripciones y estrategias presentadas

anteriormente y pasar a discutir y juzgar qu es lo que hace falta para que la
visin tenga xito y cules son los elementos que afectarn ms a los
resultados. En otras palabras, la empresa tiene que decidir ahora cules son
los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de prioridad. Una
forma adecuada de empezar este proceso sera formar grupos de discusin
para determinar, por ejemplo, cules son los cinco factores ms importantes
para alcanzar las metas estratgicas establecidas previamente. En la sesin
conjunta posterior, que resume y contina la discusin, generalmente se
alcanza un acuerdo amplio sobre un conjunto de factores reales que son
indispensables para tener xito. La lista de stos ser la base para proceder a
desarrollar los indicadores clave.
Alineacin horizontal y vertical de los factores para tener xito
Antes de comenzar con el trabajo de desarrollar indicadores, es importante
alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente, o dicho de otro modo,
tenemos que averiguar si el cuadro de mando es internamente coherente hasta
un punto razonable en relacin con sus aspectos ms destacados.
La alineacin vertical es ms o menos automtica, pues para cada indicador
se van identificando los factores para tener xito y se les va clasificando por
orden de prioridad.
La forma ms sencilla de alinear los factores
horizontalmente es preparar un bosquejo del cuadro de mando como si fuera

un diagrama de flujos (ver figura 3.12) y verificar que las diferentes
perspectivas se relacionen naturalmente unas con las otras. Es importante
evitar cualquier posibilidad de que la buena puntuacin de un factor de xito se
logre a expensas de otro, y esta advertencia tiene especial importancia con

respecto a los indicadores que se desarrollan a continuacin.
Kapplan
Pasos 3 - 5
En el otoo de 1996, el grupo para el proyecto trabaj en los distintos pasos
del desarrollo de un cuadro de mando al ms alto nivel. Para que los miembros
del grupo pudieran concentrarse en su tarea, estuvieron reunidos varios das
lejos de casa. El cuadro de mando resultante fue revisado y ajustado despus
de ser presentado ante el grupo ms numeroso del seminario. Esta fase tuvo
un impacto directo sobre la reestructuracin en marcha.
El cuadro de mando para KappAhl finalmente incluy las cinco perspectivas
habituales, y para cada una de ellas se formularon estrategias.
Un poco despus, se identificaron las siguientes metas estratgicas.
Finanzas: ganancias altas y sostenidas
Cliente: mayor cuota de mercado y clientes satisfechos
Empleados: empleados satisfechos
Proceso: en fecha; perodos cortos
Desarrollo: fuerza de innovacin, organizacin del aprendizaje.
En un examen ms detallado, encontramos que cada uno de los factores
involucraba varios aspectos diferentes. KF es un grupo corporativo grande que
normalmente puede resistir una adversidad financiera durante un tiempo, pero
en aquel momento se encontraba ahogado por problemas simultneos de
rentabilidad en varias unidades.
Cules seran las implicaciones para la
perspectiva financiera que, como sabemos, representa las expectativas de los
accionistas?. De cunto tiempo dispona KappAhl, y cul podra ser su papel

en el esquema corporativo general? Y desde la perspectiva de los clientes,
bastara con satisfacerlos en general o debera la empresa concentrarse en un
segmento en particular? Fue en este punto que la idea de volver a nuestros
clientes "originales comenz a tomar cuerpo.
Para los procesos, los factores de xito estaban ligados con la relacin entre
compradores y tiendas. Qu forma de desarrollo se vislumbraba? Cmo poda
KappAhl ir un paso por delante? Difcilmente siguiendo las ltimas modas, con
las nuevas tendencias. Por ejemplo, cules eran los beneficios potenciales de
la innovacin tcnica, considerando los mejores procesos internos?
Aplicando un razonamiento similar, se identificaron tres o cuatro factores de
xito para cada perspectiva.
Por ejemplo, los tres factores crticos para
alcanzar los niveles deseados de beneficio y flujo de caja fueron "menos

variaciones estacionales", "mayores rebajas de precios" y "un enfoque ms
empresarial". Como factor de xito para la satisfaccin del cliente se fij el
"servicio percibido como cumplimiento de expectativas", o en otras palabras,
que la empresa tena que prestar ms atencin al punto de vista del cliente.
Queremos destacar el uso de la palabra "servicio" en lugar de la simple
expresin "lo que el cliente compra".
6. Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer el
equilibrio
En esta etapa desarrollamos indicadores clave para su posterior uso en
nuestro trabajo. Al igual que en otros pasos, comenzamos con algo parecido a
una sesin de "lluvia de ideas" en la que no se rechaza ninguna idea y todos
los pensamientos se usan en el proceso. Slo en la fase final especificamos y
ordenamos por orden de prioridad los indicadores que parecen ms relevantes,
que se pueden supervisar y que, de hecho, permiten que se realice la

medicin.
El gran reto es encontrar relaciones claras de causa-efecto y crear un
equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas.
Por tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los
diferentes indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en
conflicto con la metas a largo plazo.
Los indicadores de la diferentes
perspectivas no deben llevar a la suboptimizacin, sino que deben ajustarse a

la visin globalizada y servir de apoyo a la estrategia general.
Esta fase se trata como si fuera un solo paso, aunque en la prctica se ha visto
con frecuencia que conviene dividirla en dos parte. Primero se proponen los
indicadores, y luego se estudia la posibilidad de tomarlos al tiempo que se
revisa la estructura en busca de consistencia lgica. Aqu se utiliza lo que se
conoce sobre las relaciones causa-efecto que se pueden medir.
La siguiente figura muestra un ejemplo de cmo se pueden analizar y
representar grficamente las relaciones causa-efecto entre las iniciativas
estratgicas y los indicadores elegidos.
7. Establecer el cuadro de mando global

Una vez completados los pasos anteriores, se prepara el cuadro de mando al
ms alto nivel para su aprobacin y presentacin, es importante que todos los
miembros de la organizacin reciban informacin sobre el trabajo y el proceso
de ideas que han sido necesarios para crear el cuadro de mando. Tambin es
ventajoso que los participantes reciban documentacin suplementaria con
textos explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo
que explicativos, posibles enfoques y sugerencias para el trabajo en grupo que
faciliten el proceso continuo de desglosar el cuadro de mando.
8. Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa
Dependiendo del tamao de la empresa y la organizacin, el cuadro de mando
y los indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a
unidades organizativas de niveles inferiores.
De la figura anterior se pueden distinguir cinco niveles diferentes en la

organizacin de una empresa:
la empresa, la unidad de negocio, el
departamento o funcin, el grupo y el individuo. Dado que uno de los propsitos

del cuadro de mando es hacer que los empleados vean claramente de qu
forma la visin de la empresa y sus metas generales afectan las operaciones
de todos los das, es necesario desglosarlo para que sea tangible y
comprensible.
Si la organizacin es tan plana y pequea que todo el mundo puede ver el
efecto del cuadro de mando al ms alto nivel sobre su propio trabajo, no se
necesita un desglose mayor. Nuestra experiencia nos dice que tales casos son
extraos; por regla general, el cuadro de mando tiene que ser desglosado para
que la empresa se beneficie de todo el potencial y toda la fuerza que tiene el
mtodo del cuadro de mando integral. Adems, el proceso de desglosar el
cuadro de mando presupone que en una fase anterior del trabajo la empresa ya
haya determinado la forma organizativa ms apropiada para la utilizacin
ptima de la competencia interna y externa, as como de la experiencia pasada.
El xito que una empresa tiene en un indicador concreto suele verse influido
por distintas actividades realizadas por diferentes unidades pertenecientes a
varios niveles de la organizacin. Si se supone que la mayor cantidad posible
de empleados tiene que ver cmo su trabajo ayuda a que la empresa alcance
buenos resultados con sus indicadores al ms alto nivel, stos tienen que
detallarse al mximo. Por lo tanto, la utilidad de cada indicador como agregado
es importante: cmo se pueden desglosar los diferentes indicadores para
cada departamento, divisin e individuo ?
Con frecuencia existe la pregunta de a qu nivel comenzar el desglose del
cuadro de mando. Es posible comenzar en un nivel intermedio y desarrollar
una visin y un cuadro de mando para una unidad funcional, por ejemplo, o el
cuadro de mando siempre se tiene que basar en las estrategias y metas
globales de la empresa? Como en tantas otras situaciones, la respuesta es

segn los casos. Cuando la empresa consiste de un cierto nmero de distintas
unidades de negocio que son independientes entre s desde el punto de vista
de sus mercados, generalmente hay poca relacin entre el cuadro de mando al
ms alto nivel y los cuadros de mando para estas unidades en el nivel inferior .
En tales casos, normalmente es apropiado que cada unidad/empresa
desarrolle su propio cuadro de mando al ms alto nivel, pero en otros casos, en
los
que
las
diferentes
interrelacionadas,
partes
generalmente
de
una
empresa
es preferible
tener
estn
una
claramente
visin
global
compartida as como metas estratgicas generales. De este modo, se puede

pedir que los grupos describan en sus cuadros de mando cmo pueden ayudar
y ayudarn a que la empresa alcance los ms altos factores del xito. Si hace
falta, los grupos deben aadir al cuadro de mando al ms alto nivel cualquier
factor de xito exclusivo propio.
Recomendamos que se desarrollen guas que faciliten las fases subsiguientes
del trabajo.
Dichas guas deben cubrir todas las preguntas, desde cmo
interpretar el cuadro de mando al ms alto nivel hasta qu se espere de cada

individuo en particular. Para evitar malas interpretaciones, una sencilla lista de
palabras y conceptos puede ser de gran ayuda.
Kapplan
Pasos 6 - 8
Los razonamientos del grupo para el proyecto llevaron a la presentacin de un
cuadro de mando al ms alto nivel para KappAhl delante del grupo de 25
miembros. El cuadro de mando se haba desarrollado incluyendo los factores
de xito, los indicadores y las metas, pero en cambio los planes de accin
haban quedado deliberadamente fuera, porque su preparacin correspondera
a las unidades responsables una vez que el cuadro de ando al ms alto nivel
hubiera sido aprobado por la direccin.
Algunos elementos del cuadro de mando aparecen en la siguiente figura:
Los indicadores adoptados no reflejaban todos los detalles de las estrategias y

los factores de xito, pero tenan la ventaja de ser tangibles y claros. Por
ejemplo, los indicadores usados para la perspectiva financiera fueron beneficio,
porcentaje de rebaja de precios y beneficio bruto por metro cuadrado. Cada
indicador especificaba su mtodo de medicin, para asegurar que los datos
requeridos estuvieran en realidad disponibles.
Un aspecto interesante del
cuadro de mando al ms alto nivel de KappAhl es que incluye algunos

indicadores de los resultados de unidades que estn bastante abajo en la
organizacin, cuando se considera que estos indicadores son los principales
inductores de resultados de factores fundamentales para toda la empresa.

Esto quiere decir que el cuadro de mando para la empresa como un todo no
incluye la medicin indiscriminada de la oportunidad, sino que mide la eficacia
con la que cumple con sus cometidos la unidad cuya actividad resulta ms
crtica para dicha oportunidad.
Toda esta documentacin se entreg a 15 grupos diferentes encargados del
proyecto correspondientes a unidades de la organizacin formal, que en
aquellos momentos era de nueva formulacin, con una autoridad altamente
descentralizada. Se les pidi a los grupos que preparasen cuadros de mando
para sus respectivas unidades en KappAhl, y cada unidad tena que determinar
de qu forma poda contribuir a alcanzar la visin reflejada en el cuadro de
mando al ms alto nivel. De todos modos, el proceso en este punto se limitaba
a la oficina de servicios (lo que anteriormente se denominaba casa central) en
Gotemburgo, donde todas las partes de la empresa estaban representadas.
Cada unidad adapt su propio cuadro de mando a los requisitos de sus
actividad particular. Esta etapa del proceso involucr a todo el personal de la
oficina de servicios, quien particip en reuniones de grupo de medio da o de
todo un da de duracin entre dos y cinco veces. Durante esta fase, que tuvo
lugar en el otoo de 1996, el grupo para el proyecto actu como caja de
resonancia de todas las ideas.
Como ejemplo, los responsables de la seleccin de productos identificaron a la
forma en que las prendas quedan puestas como un factor crtico para el xito
desde el punto de vista del cliente. En cambio, desde el punto de vista del
proceso, el mismo grupo identific al desarrollo de nuevos soportes
informticos como un factor crtico para el xito, cuyo indicador es la reduccin
del tiempo necesario para procesar un pedido.
Al desarrollar indicadores KappAhl no buscaba que fueran idnticos para todos
los niveles de la organizacin, sino que hubiera una consistencia lgica entre
todos ellos. En esta situacin crtica para la empresa, el proceso impulsaba a

los empleados a explicar sus ideas sobre la manera en que sus departamentos
podan extender el esfuerzo general. Nunca hubo falta de sugerencias sobre
mejoras o de desacuerdos sobre la base de que tal cosa poda hacerse de una
forma mejor, pero pocas veces fue posible ver si una sugerencia en realidad
sera buena para la empresa. Era un momento en el que todo el mundo se
daba cuenta de la complejidad de la situacin y de la necesidad de paciencia y
persistencia para realizar los cambios necesarios.
El proceso tambin hizo ver que no todo el mundo tena que entender cada una
de las metas estratgicas generales y de los factores de xito, pero s que
deban concentrarse en aquellos que les afectasen directamente, y el cuadro
de mando es un mtodo valioso para lograrlo.
KappAhl sigui adelante con los pasos siguientes en las distintas unidades de
la empresa - o sea, de la oficina de servicios - antes de extender el proceso a
las numerosas tiendas de la organizacin medio ao ms tarde. Debido a que
las condiciones en las distintas tiendas eran naturalmente bastante similares, la
empresa decidi que una tienda en cada uno de los tres pases preparase
primero un cuadro de mando de prueba y que lo sometiese a la evaluacin del
grupo para el proyecto. Por este motivo, la mayora de las tiendas no se vio
envuelta en el proceso hasta el otoo de 1997, ms de dos aos despus de
su inicio.
9. Formular metas
Se deben formular metas para cada indicador que se use.
Una empresa
necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su marcha de forma
continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Como
se indic, es esencial que estas metas sean coherentes con la visin global y la
estrategia general, y que no entren en conflicto entre s. Por esta razn, deben
alinearse tanto horizontal como verticalmente. Tambin es importante crear un

proceso para especificar las responsabilidades de fijar metas y para medir los
resultados. El proceso debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
De qu modo?
Para qu unidades?
Con cunta frecuencia?
Y por supuesto, tambin quin?
10. Desarrollar un plan de accin

Finalmente, para completar el cuadro de mando, tambin debemos especificar
los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y la visin establecidas.
Este plan de accin debe incluir a todas aquellas personas responsables y un
calendario para los informes provisionales y definitivos. Dado que estos planes
tienden a ser masivos y muy ambiciosos, se recomienda que el grupo acuerde
una lista de prioridades y un calendario, porque as se evitarn muchas
expectativas no manifestadas que ms adelante pueden ser fuerte de
frustracin e irritacin.
En combinacin con los indicadores que se han
desarrollado, esta lista es uno de los principales documentos de la direccin

para ejercer su funcin de control.
Kapplan
Pasos 9 - 10
El grupo para el proyecto mantuvo continuos contactos con las 15 unidades
distintas mientras stas desarrollaban sus cuadros de mando, por un lado para
ayudar con su experiencia y por otro para vigilar que el proceso mantuviera su
ritmo y se adaptara a los propsitos indicados en el cuadro de mando al ms
alto nivel de KappAhl, Se tom la decisin de proveer informacin escrita a los
grupos, porque era importante asegurarse de que los indicadores estaban bien
definidos y las metas fijadas a niveles razonables. Por ejemplo, es fcil decir
que los tiempos de espera entre el concepto y el tiempo deben reducirse, pero
podemos determinar cuando apareci
el concepto, y registrar dicha
determinacin como base para medir ? En este caso se eligi un indicador

ms sencillo: el tiempo que va desde que se pasa el pedido hasta que el
producto est disponible en la tienda.
Tambin es importante observar si hay posibilidad de conflicto entre metas.

Por ejemplo se consider ilgico maximizar el porcentaje de ventas cerradas si
se haca los mismo con la cantidad media por venta. Si se logra persuadir a los
clientes que dudan para que compren, el monto de sus compras generalmente
ser limitado, o sea que la media baja. Aqu es muy importante tener claras las
prioridades, o explicar que ambos indicadores sirven a un propsito ms alto.
Resulta interesante que, despus de un tiempo, KappAhl decidiera aadir una
quinta perspectiva, la de los empleados, a las cuatro habituales Bajo la forma
de una cadena de valores combinados y de un anlisis causal, la empresa
tambin intenta mostrar cmo se relacionan los indicadores de diferentes
partes de la organizacin con la lnea de negocio de la empresa en general.
11. Implementacin del cuadro de mando
Para mantener el inters en el cuadro de mando hace falta seguirlo

continuamente para que cumpla con la funcin encomendada de herramienta
dinmica de gestin. Con este fin, ser necesario contar con Delphos.
Tambin es importante que el cuadro de mando se use a travs de toda la
organizacin en los aspectos diarios de la gestin.
Si de este modo
proporciona las bases para la agenda diaria de cada unidad, tendr una funcin
natural en los informes y el control mediante su impacto en la operaciones de
cada da. El plan de implementacin, por lo tanto, debe incluir reglas y sugerir
formas que aseguren que el seguimiento de una cuadro de mando integral
forme partes del trabajo diario de la empresa.
Finalmente,
los
indicadores
seleccionados
deben
poderse
cuestionar
continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos

apropiados, deben reemplazarse por otros ms actuales.
Lo anterior es por supuesto tan fundamental que no se puede considerar como
un simple paso de la fase introductoria.
Lo destacamos aqu porque slo
cuando el cuadro de mando ha pasado a ser una parte dinmica y funcional de

la actividad diaria de la empresa se puede decir que su introduccin ya es
completa.
Ejemplo Kapplan - pasos 11
Kapplan
Paso 11
Kapplan no comenz a introducir procedimientos de informacin ms formales

hasta que no extendi el proceso de cuadro de mando a las tiendas en el otoo
de 1997/98. En la oficina de servicios, a todo el mundo le haba resultado fcil
adoptar las nuevas ideas. Tambin es verdad que las expectativas no eran
excesivamente altas, debido a que el concepto de cuadro de mando era
desconocido y la direccin tenda a ser escptica despus de haber aplicado la
Gestin de Calidad Total (TQM) y otras recetas de cambio. Sin embargo, en la
nueva situacin, con una direccin nueva y la empresa enfrentada a una crisis
aguda, todo el mundo acept rpidamente esta nueva forma de pensar, e
incluso sin ningn sistema formal del control de resultados, los cuadros de
mando de las diferentes unidades de Kapplan demostraron ser un factor de
peso para transformar la empresa. Esta tarea tuvo un enorme xito, y en 1997
la empresa alcanz un beneficio superior a los 100 millones de U.M.
El director general tuvo gran parte del mrito por la importancia que le dio al
proceso de establecer un cuadro de mando. Sus propias acciones y las del
grupo encargado del proyecto que le representaba permitieron que el proceso
fuera muy visible. Tambin fue significativo que dicho grupo estuviera formado
por personas que en virtud de su cargo y personalidad demostraron la prioridad
del proyecto.
Cabe destacar que en el grupo haba representantes del
departamento de contabilidad, pero que no dominaban el proceso. El director

del proyecto, por ejemplo, no era contable.
Aunque la meta final fuera
financiera, por supuesto, las ideas de todos se centraban en el uso de otros

indicadores para describir las condiciones relacionadas con los empleados y
los clientes.
Adems., el proceso encajaba de forma natural con la nueva organizacin.,
ms fluida, que haca su aparicin al mismo tiempo.
El desarrollo, la
planificacin y el seguimiento (mensual) se basaban en el cuadro de mando de
cada unidad respectiva. Por otro lado, el cuadro de mando todava no estaba
ligado al sistema de incentivos, aunque la idea se hubiera discutido.
Dos aos despus de iniciar el proyecto del cuadro de mando, a mediados de
1998, ya casi ha pasado a ser el proceso de control ms importante.
Se
acaban de revisar las metas estratgicas y han desglosado los indicadores

destinados a las diferentes partes de la organizacin.
Se estn introduciendo nuevos sistemas de medicin, as como nuevos puntos
de venta y sistemas de informacin para los almacenes. La direccin tambin
ha comenzado a analizar causas y efectos de otra manera.
CONTROL DE LECTURA:
Explique brevemente en que consiste cada paso de la creacin del CMI:
1.- Anlisis del entorno

2.- Validacin de la Misin y la Visin
3.- Definicin de los temas estratgicas
4.- Desarrollo del Mapa Estratgico (planteamiento de las hiptesis estratgicas
en una relacin causa efecto entre perspectivas)
5.- Desarrollo de la Matriz del Cuadro de Mando (Para cada tema se plantean
los objetivos, indicadores metas e iniciativas)
6.- Desarrollo del Cuadro de Mando del primer nivel
7.- Alineamiento de procesos o reas
8.- Despliegue de objetivos de contribucin del segundo nivel (Mapa y matriz
por procesos o niveles)
9.- Sincronizacin de indicadores y metas
10.- Cuadro de Mando integrado (Primer y segundo nivel)
11.- Despliegue o efecto cascada (Objetivos de contribucin para cada uno de
los siguientes niveles hasta llegar al nivel operativo)
UNIDAD IX
INDICADORES
Ejemplos generales
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Ejemplos particulares
Recursos Humanos
Instituciones educativas
Generales
Total del activo (Unidades Monetarias)
Total del activo-empleado (U.M)
Ingresos-total del activo (%)
Ingresos por productos nuevos o nuevas operaciones (U.M)
Ingresos-empleados (U.M)
Beneficios/total del activo (%)
Beneficios por nuevos productos o nuevas operaciones (U.M)
Beneficios/empleado (U.M)
Valor de mercado (U.M)
Rendimiento del total del activo (%)
Valor aadido/empleado
Rendimiento del total del activo (%)
Rendimiento del capital empleado (%)
Margen de beneficio (%)
Contribucin/ingresos, o mrgen de contribucin (%)
Contribucin/empleado
Flujo de caja (U.M)
Patrimonio neto/total del activo, o solvencia (%)
Rendimiento de la inversin (%)
Costes totales (U.M)
Estrategia de crecimiento de los ingresos
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes,
lnea productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
clientes nuevos
zonas geogrficas nuevas
nichos de mercado nuevos
lneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por:
clientes
productos y/o servicios
zonas regionales
canales de distribucin
Estrategia de inversiones (ROI)
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a
cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas
a cobrar
[saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de
Productos Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de
Mat. Primas
[saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P.
Semiterminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa

Rentabilidad:
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las
inversiones]
Estrategia de productividad (costos)

% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin
Optimizar el valor para el accionista

Flujos de Caja generados (Cash Flow)
Beneficio por Accin
Value Gap (como suma de los 2 Gap que indicamos)
Gap de expectativas (diferencia entre los flujos de caja que se pretende
obtener y el reconocido por el mercado)
Gap estratgico (diferencia entre los flujos de caja que querramos obtener
y las previsiones realizadas realmente)
Perspectiva de Clientes
Nmero de clientes (cifra)

Cuota de mercado (%)
Ventas anuales/cliente (U.M)
Clientes perdidos (Cifra o %)

Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes (cifra)
Clientes/empleado (cifra 0%)
Ventas cerradas/contactos de ventas (%)
ndice de clientes satisfechos (%)
ndice de fidelidad de los clientes (%)
Costo/cliente (U.M)
Nmero de visitas a clientes (cifra)
Nmero de quejas (cifra)
Gastos de comercializacin (U.M)
Indice de imagen de marca (%)
Media de duracin de relacin con el cliente (cifra)
Media del tamao del cliente (U.M)
Clasificacin del cliente (%)
Visitas del cliente a la empresa (cifra)
Media de tiempo entre contacto con el cliente y la respuesta de venta (cifra).
Gastos por servicio/cliente/ao (U.M)
Gastos administrativos/total de ingresos (%)

Tiempo de proceso, pagos extra (das)
Entrega a tiempo (%)
Tiempo de espera medio (das)
Tiempo de espera, desarrollo del producto (das)
Tiempo de espera entre pedido y entrega (das)
Tiempo de espera, proveedores (das)
Tiempo de espera, produccin (das)
Tiempo medio para tomar decisiones (das)
Rotacin de stocks (das)
Mejora de la productividad (%)
Capacidad de TI CPU DASD (das)
Capacidad de TI/empleado (das)
Cambio en inventario de TI (U.M. 0%)
Gastos en TI/gastos administrativos (%)
Emisiones al medio ambiente por uso del producto (das)
Impacto medio ambiente por uso del producto (das)
Coste de error administrativo/ingresos por gestin (%)
Contratos archivados sin error (das)

Gastos administrativos/empleado (U.M)

Renovacin y desarrollo
Gasto en I+D (U.M)
Gasto en I+D/total de gastos (%)
Gasto desarrollo de TI/gastos de TI (%)
Horas, I+D (%)
Recursos de I+D/total de recursos (%)
Inversiones en formacin/cliente (%)
Inversiones en investigacin (U.M)
Inversiones en apoyo a nuevos productos y formacin (U.M)
Inversiones en desarrollo de nuevos mercados (U.M)
Comunicaciones directas a cliente/ao (cifra)
Patentes pendientes (cifra)
Edad media de las patentes de la empresa (cifra)
Mejoras sugeridas/empleando (cifra)
Gasto en desarrollo de competencias/empleado (U.M.)
Indice de empleados satisfechos
Gastos de comercializacin/cliente (U.M.)
Opcin del empleado (ndice de autorizacin) (cifra)
Proporcin de empleados menores de X aos (%)
Gastos no relacionados con el producto/cliente/ao (U.M)
Relacin de nuevos productos (con menos de X aos de antiguedad) con
respecto al catlogo completo de la empresa (%)
Recursos humanos
ndice de liderazgo (cifra)
ndice de motivacin (cifra)
Nmero de empleados (cifra)
Rotacin de empleados (%)
Media de aos de servicio en la empresa de los empleados (cifra)
Edad media de los empleados (cifra)
Tiempo de formacin (das/ao) (cifra)
Empleados temporales/empleados permanentes.
Proporcin de empleados con titulacin universitaria (%)

Ausentismo medio (cifra)
Nmero de mujeres con cargo directivo (cifra)
Nmero de solicitudes de empleo en la empresa (cifra)
ndice de autorizacin (cifra), nmero de jefes (cifra)
Proporcin de empleados menores de 40 aos (%)
Costo anual de formacin per capita (U. M)
Empleados a tiempo complejo o fijos que pasan menos del 50% de las horas
de trabajo en alguna instalacin de la empresa (cifra)
Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo (%)
Costo anual de formacin, comunicacin y programas de apoyo per capita
(U.M)
Nmero de empleados temporales a tiempo completo (cifra)
Nmero de empleados a tiempo parcial o contratista a tiempo incompleto
(cifra)
Recursos Humanos
Indicadores del sistema de trabajo de alto rendimiento
1. Aumento medio de los incentivos garantizado por la categora del puesto y
por el rendimiento laboral.
2. ndice de talento.
3. Gasto de desarrollo de competencias por empleado
4. Relacin de salario en la empresa con el salario que ofrecen los
competidores
5. Diferencial de incentivos (diferencia entre los trabajadores de alto y bajo
rendimiento)
6. Nmero de calidad de equipos con funciones interrelacionadas
7. Nmero de tipo de proyectos especiales para desarrollar empleados con
alto potencial
8. Nmero de sugerencias generadas y/o implementadas
9. Porcentaje de empleados cuya retribucin tiene un componente vinculado al
rendimiento
10. Porcentaje de empleados con planes de carrera
11. Porcentaje de salario que es variable
12. Calidad de los sistemas de respuesta que recibe el empleado
13. Distribucin de los incentivos al rendimiento
14. Distribucin del aumento de incentivos por categoras.
Indicadores de eficiencia de RRHH (factores fcilmente realizables)
1. Indice de absentismo por categoras profesionales y rendimiento laboral.
2. Coste de accidentes.
3. Antiguedad media de los empleados (por niveles de rendimiento).
4. Tiempo medio para la resolucin de conflictos.
5. Peso de los incentivos en el total de los salarios.

6. Peso de los incentivos en relacin a los competidores.
7. Cumplimiento con las prcticas laborales obligatorias.
8. Cumplimiento con los requisitos tcnicos.
9. Control total de seguridad.
10. Coste de litigios relacionados con RRHH.
11. Costes por daos fsicos
12. Costes por agravios.
13. Coste por contratacin.
14. Coste por hora formacin.
15. Presupuesto del departamento RRHH en relacin con las ventas.
16. Gasto de RRHH por empleado.
17. Gasto de RRHH / gastos totales.
18. Nmero de accidentes.
19. ndice de entrevistas por oferta (ndice del proceso de seleccin).
20. Tiempo perdido debido a accidentes.
21. Tiempo requerido para los procesos claves de RRHH.
22. Nmeros de cursos impartidos por materia.
23. Nmero de anuncios de seleccin.
24. Nmero de actividades de formacin sobre seguridad.
25. Nmero de enfermedades relacionadas con el estrs.
26. Nmero de das y programas de formacin por ao.
27. Nmero de solicitudes por oferta de trabajo.
28. Auditora sobre Seguridad e Higine en el Trabajo.
29. Porcentaje y nmero de empleados que participan en la formacin.
30. Porcentaje de datos correctos en el sistema de informacin de RRHH.
31. Porcentaje de planes de carrera de empleados completados.
32. Porcentaje de empleados con acceso a oportunidades de desarrollo y a una
formacin adecuada.
33. Porcentaje de nuevo material en los programas de formacin cada ao.
34. Porcentaje que representan los costes de formacin.

35. Porcentaje de evaluaciones del rendimiento completadas a tiempo.
36. Tiempo de respuesta en relacin a una solicitud.
37. Das de baja por ao.
38. Velocidad de procesamiento de salarios.
39. Tiempo requerido para orientar a los nuevos empleados.
40. Tiempo hasta cubrir un puesto vacante.
41. Gastos totales en incentivos por empleado.
42. Beneficios/Inversin total de RRHH.
43. Ingresos/Inversin total de RRHH.
44. Costes de rotacin de personal.
45. ndice de rotacin por categora laboral y por rendimiento laboral.
46. Porcentaje de costes laborales variables en relacin a los ingresos
variables.
47. Costes de los incentivos para los trabajadores.
Indicadores de inductores del rendimiento de RRHH
1. Acceso a la informacin empresarial para facilitar la toma de decisiones.
2. Adhesin del personal a los valores bsicos como ser conscientes de los
costes.
3. Cambio medio a lo largo del tiempo en los ndices de incentivos de
rendimiento.
4. Cambio del pensamiento en el personal.
5. Encuestas sobre el ambiente laboral.
6. Consistencia y claridad de los mensajes de los altos directivos y de RRHH.
7. Quejas/alabanzas de los clientes.
8. Satisfaccin de los clientes con el proceso de contratacin.
9. Grado de conocimiento financiero entre los empleados.
10. Hasta qu punto existe un pensamiento compartido.
11. Diversidad de raza y sexo por categora laboral.

12. Efectividad de la informacin compartida entre los departamentos.
13. Efectividad de los procesos de incentivos al rendimiento para alentar a los
trabajadores que rinden menos.
14. Encuestas sobre el compromiso de los empleados.
15. Crecimiento de la competencia entre los empleados.
16. Oportunidades de Desarrollo/avance entre los empleados.
17. Encuestas de puntuacin sobre la participacin laboral de los empleados.
18. Satisfaccin del personal con el avance de las oportunidades, incentivos,
etctera.
19. Movimiento de personal segn niveles de rendimiento y control.
20. Medicin del aprendizaje de la organizacin.
21. Medicin del trabajo interrelacionado entre equipos.
22. Medicin de la comprensin de la estrategia competitiva y de los objetivos
operacionales de la empresa.
23. Medir hasta que punto los empleados tienen acceso directo a la informacin
y el conocimiento que necesitan.
24. Medir hasta que puntoRRHH est ayudando a desarrollar las competenciais
de liderazgo necesarias.
25. Hasta que punto realiza RRHH un trabajo completo de seleccin de
personal.
26. En qu medida influye el liderazgo de RRHH en la primera seleccin de
candidatos potenciales.
27. Hasta qu punto se comtemplan los cuadros de mando de RRHH como
crebles.
28. Hasta qu punto se comunica la informacin de forma efectiva a los
empleados.
29. Hasta que punto el empleado medio puede describir la estrategia de RRHH
de la empresa.
30. Hasta qu punto puede describir un empleado medio la intencin

estratgica de la empres.
31. Hasta qu punto comparte la empresa gran volumn de informacin
empresarial relevante abierta y libremente con los empleados.
32. Hasta qu punto la empresa ha modificado su estrategia y la ha convertido
en metas/objetivos en los que puedan contribuir los empleados a corto y
largo plazo.
33. Hasta qu punto la muestra la alta direccin un compromiso respecto a la
distribuccin del conocimiento en toda la empresa.
34. Porcentaje de empleados que realizan sugerencias.
35. Porcentanje de promocin entre mujeres y grupos minoritarios.
36. Porcentaje de reforma interna en la contratacin.
37. Porcentaje de empleados que pueden promocionarse.
38. Porcentaje de empleados con experiencia fuera de su responsabilidad o
funcin laboral actual.
39. Porcentaje de retencin de empleados clave de alto rendimiento.
40. Percepcin del trato consistente y equitativo de todos los empleados.
41. Rendimiento de los empleados recin contratados.
Instituciones educativas
Acadmicos
1.
Promedio de Notas: Personal, Aula, Ciclo-Carrera, Carrera, Global-
Ciclo, Global.
2.
Promedio de Test de auditorio a delegados de aula
3.
Nmero de veces, en que se actualiza currculo, en el periodo de
un ao
4.
Nmero de Matriculados
5.
Nmero de traslados
6.
Nmero de alumnos asistentes
7.
Nmero de alumnos por profesor
8.
% Desaprobados
9.
% Repitentes
10.
Nmero de Rematriculados
11.
Nmero y % que terminaron ciclos y toda la Carrera
12.
Nmero de Graduados
13.
% de Desercin: Media de carrera-ciclo, carrera, global
14.
Nmero de horas de prctica libre en laboratorio
15.
Nmero de Alumnos por PC
16.
Nmero de laboratorios por grupos
17.
Nmero de profesores de planta
18.
Nmero de profesores de outsourcing
19.
Nmero de tutores acadmicos
20.
Nmeros de asistentes de laboratorio
21.
Convenios con Entidades Educativas
Logstica para la formacin

1.
Material Didctico: Nmero de libros comprados, recompensas.
2.
Creacin de textos de Entidad Educativa: Textos, Manuales,
Videos, CD.
3.
Mdulo de objetivo didctico.
4.
Valor y cantidad de Nuevo software adquirido.
5.
Nmero de impresoras, disponibles para el alumno.
6.
Pizarra de madera y acrlico.
7.
Data display para PC.
8.
Reproductor VHS.
9.
Nmero de Ecran.
10.
Nmero de PC conectadas a Internet.
11.
Computadoras repotenciadas el ltimo ao.
12.
Computadoras adquiridas el ltimo ao.
Tecnologa
1. Alumnos con e-mail.
2. Espacio WWW gratis disponible.
3. Admisin on Line
4. Matricula on Line
5. Retiros de cursos
6. Programacin de cursos al inicio de ciclo/periodo acadmico.
7. Certificados de notas
8. Alumnos que reciben educacin va Web.
Infraestructura
1.
Nmero de Locales.
2.
Nmero de laboratorios de cmputo.
3.
Nmero de laboratorios especializados.
4.
Nmero de aulas.
5.
Nmero de aulas de Teora, con elementos audiovisuales y PC.
6.
Nmero de baos, disponibles para los alumnos.
7.
Nmero de computadoras de administrativos.
8.
Nmero de computadoras de Acadmicos.
Bienestar estudiantil
1. Becados.
2. Recategorizaciones.
3. Prorrogas de Pago.
4. Atenciones mdicas.
5. Eventos sociales de Confraternidad.
6. Convenios con entidades productivas y de servicios, para prcticas preprofesionales.

Proyeccin Social
1. Eventos externos.
2. Auspicios otorgados a entidades del pas.
3. Libros publicados.
Financieros
1. Punto de equilibrio
2. Activo / Pasivo.
UNIDAD X
EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN
Mueblera ACME
Introduccin
Creando su estrategia ganadora
Misin/Visin
Perspectivas
Financiera
Cliente
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Relaciones Causa-Efecto
Mediciones
Introduccin
Para efectos de comprender la implementacin prctica de un Cuadro de
Mando Integral, tomaremos como ejemplo la compaa ACME, que es una
cadena de tiendas de ventas al por menor vendiendo una amplia variedad de
mercadera de consumo: equipo para jardinera, mueblera, antigedades,
libros, ropa para hombre, y perfumera.
Considere a ACME . como un negocio, pues las diferentes actividades tienen el

mismo propietario, y ellos comparten mucho de los recursos en comn,
incluyendo partes de su organizacin (y su CEO). Debemos hablar tambin
acerca de ACME . como parte existente del negocio de detallistas, lo que
define completamente la industria en la cual participe y compite.
Para efectos de Delphos, un negocio puede
ser definido como: cualquier
compaa o grupo compartiendo la misma estrategia hacia la consecucin de la

misin.
Para mayor claridad estratgica es conveniente ver el negocio desde diferentes
perspectivas.
Veamos a ACME
desde el punto de vista del cliente. Como consumidor,
Compra ropa de hombre por las mismas razones por las cuales compra
equipo de jardinera? Valora el mismo producto o detalle de funcionamiento,
cuando compra muebles o que cuando compra perfumes? Probablemente no.
Cuando busco ropa de hombre, Yo quiero mis artculos a la medida de las
marcas que me dan la imagen que Yo prefiero. Cuando compro artculos de
jardinera debo admitir que solo quiero los precios bajos. Comprando muebles,
yo quiero a un vendedor amigable y conocedor, grandiosos productos, servicio
a domicilio, y el mejor financiamiento disponible. Comprando una locin para
despus de afeitarme, bsicamente quiero una fragancia de un cierto estilo de
vida y lo quiero empacado para reflejar ese estilo de vida.
Para vender sus productos, ACME , tiene que disear diferentes estrategias
para cada una de esas actividades.
Para atraer consumidores, la ropa para hombre podra tener una amplia
seleccin de tallas de una limitada seleccin de lo ltimo en marcas. Para el
departamento de muebles, debera ser una combinacin de: parqueo gratis,
bajos precios, el mejor servicio, servicio a domicilio el mismo da y una
financiacin sobresaliente.
Todos estos ejemplos son lo que llamamos: el valor de proposicin del cliente,
una parte de la estrategia de negocios. Esto es lo que ofrece el negocio al
cliente a cambio de su dinero. Si el consumidor cree en el valor de su oferente,
le comprara. (Tenga en cuenta que el precio es solamente un elemento, si bien
es uno muy importante, en esta ecuacin de valores.)
Cuando decida cuales actividades empaquetar en Delphos, debe tener cuidado
de no empaquetar actividades con diferentes valores de proposiciones de
clientes an cuando estas sean encontradas en la misma locacin geogrfica,
ejemplo: En la misma tienda.
As, si dos negociosos se estn acercando a sus clientes con muy diferentes
valores de proposicin, deberan ser tratados como negocios separados en
Delphos.
Por otro lado, Cmo podra tratar diferentes negocios de ACME como un
solo negocio?
Quiz el departamento de ropa para hombre y el de perfumera (para hombre)
podran. Y posiblemente el departamento de muebles y antigedades
podran?
Por supuesto, no hay respuesta correcta para ninguna de estas preguntas.
Decidir cuales actividades se empaquetan como un negocio son la clase de las
decisiones ejecutivas que la compaa tendr que hacer. Muy probablemente,
las personas en cada departamento van a contestar esas preguntas de manera
muy diferente. Eso es lo que es el mercadeo.
Para efectos de este instructivo, usted ser el accionista mayoritario y CEO de
Mueblera ACME, subsidiaria de ACME , ubicada en la capital de su pas..
Creando su estrategia ganadora
Cuando usted est en el mundo de los negocios, estas son generalmente las
dos preguntas que deben constantemente estar en su mente:
Estamos haciendo lo correcto?
Lo estamos haciendo bien?
Este instructivo asume que usted ha contestado SI para la primer pregunta.

En otras palabras, usted decidi en cuales actividades del negocio quiere estar
envuelto. Cuando la energa debe estar enfocada en cmo hacer esas
actividades correctamente, ah es donde Delphos y el Cuadro de Mando
Integral entran en juego.
La existencia de su negocio descansa en dos elementos importantes:
El valor de la propuesta que usted ofrece a los accionistas.
Su habilidad para cumplir esa propuesta, ambas a corto y a largo plazo.
El valor del soporte de la propuesta.

Lo primero que debe hacer es identificar quienes son realmente los soportes de
su negocio. Luego tiene que calcular exacta y correctamente, cuales son sus
diferentes requerimientos y necesidades.
Sugerencia.
Trate de imaginar como una mueblera podra actuar par evitar vender
cualquier cosa a sus clientes y perder sus invaluables empleados, sus
inversionistas etc. Luego investigue muy de cerca para encontrar l
porque de cada uno de esos errores podran lesionar su empresa.
Finalmente, debe determinar como ellos contribuyen al esfuerzo de su negocio

y a los riesgos que ellos encaran estando envueltos en la empresa.
Este anlisis va a formar la misma base de su estrategia ganadora.
Este es un ejemplo de lo que debemos llamar: la hoja de actores de
Mueblera ACME .
Requerimientos y
Actores
Contribuciones Importantes y
Necesidades
xito Financiero Respeto
Riesgos
Usted y su Familia
y Reconocimiento
Capital, Innovacin de Ideas

y
Manejo
de
Largas
horas
(Poco
Tiempo
Negocios
de
Trabajo
para
la
Familia) Riesgo de Fracaso

del Negocio/Bancarrota
xito Financiero
Inversionista
Capital,
Consejero
de
Negocios Riesgo de Perder

su Dinero
Producir Dinero de su
Bancos
Inversin
Capital, Consejero de
Negocios Riesgo de Perder
su Dinero
Ingresos y Pagos
Proveedores
Puntuales
Remuneracin
Competitiva y Justa
Muebles bien Diseados y a

Bajo Precio
Empleados
Disponibilidad para trabajar,

Conocimiento,
Espritu
de
Servicio, Lealtad, Innovacin,

Riesgo de Redundancia
Proveedora de Muebles,
Clientes
Amistosa, Conveniente,
Ingresos, Recomendaciones
a Otros
Confiable
Reconoce el valor de la proposicin del cliente? Cul piensa usted que es el
valor del empleado?
Sugerencia:
Usted debe considerar su competencia como otro actor (con un inters,
negativo en su negocio).
Cuando discuta los requerimientos y necesidades de sus clientes
asegrese tambin de haber cubierto las cuatro P del mercadeo:
Producto (atributos incluidos y que deberan incluirse.)
Posicionamiento: Cmo nos diferenciamos de los dems ?
Precio
Plaza (distribucin y/o locacin)
Para crear una estrategia ganadora a largo plazo, hay que crear un plan donde
todo lo suyo (sus bienes) y los requerimientos y necesidades de los actores
sean satisfechos, usando sus diferentes contribuciones para alcanzarlo. Esta
es la misma esencia de una estrategia ganadora.
Misin/Visin
MISION
Es la razn de ser de cualquier organizacin. Por qu la organizacin

existe?.
Debe promocionarse activamente para crear una cultura organizacional.
La declaracin de la misin debera contener de cinco a ocho de los ms

importantes valores corporativos.
Mueblera ACME tiene la siguiente misin:

Hacer dinero proveyendo muebles populares y de alta calidad a precios
accesibles. Vamos a usar nuestro conocimiento, creatividad y nuestro espritu
de trabajo para hacer que cada cliente se sienta especial, y disfrute su compra
con nosotros .
VISION.
Establece nuestro futuro requerido
Mueblera ACME tiene la siguiente declaracin de visin:

Seremos el nmero uno en ventas de muebles en los mercados en que
incursionemos
En la perspectiva financiera nos preguntamos:
Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversionistas) y
propietarios para ser considerados financieramente exitosos?
En la Hoja de Actores, se presentaron algunos objetivos financieros
importantes: Requerimientos y Necesidades para usted y su familia, otros
accionistas, los bancos y los empleados. Ahora es momento de ser ms
especficos:
Guas Generales.
El propsito de un negocio es incrementar el valor de las acciones, lo cual se
logra mediante:
Crecimiento de los Ingresos.
Incremento en la Productividad.
Los ingresos normalmente crecen si se encuentran nuevas fuentes de
ingresos (ms clientes) o por el incremento del valor de la proposicin al
cliente (precios ms altos).
La productividad puede incrementarse porque se mejora la estructura de costos
o porque se mejora la utilizacin de los activos
Resumiendo, se desea:
Crecimiento de los Ingresos
Nuevas fuentes de ingresos
Incrementar la participacin en el mercado
Incrementar los precios
Incrementar la productividad
Mejorar la estructura de costos
Mejorar la utilizacin de los activos
El siguiente paso es determinar los objetivos financieros que establecern los

retos financieros que la organizacin asumir.
Para Mueblera ACME, se tienen los siguientes objetivos:
Incrementar los precios
Mantener los mrgenes actuales
Mejorar la estructura de costos
Reducir el costo administrativo
Mejorar la utilizacin de los activos
Agrupando lo anterior se tiene:
Objetivos de Mueblera ACME desde la perspectiva Financiera:
Incrementar el valor de la accin.
Crecimiento de los Ingresos.
Mantener los mrgenes actuales
Reducir el costo administrativo
Reducir el costo promedio de almacenaje
Perspectiva del Cliente

Desde la perspectiva del cliente debemos preguntarnos:
Cul es el valor de la proposicin al cliente que va a generar los ingresos
financieros que estamos buscando?
El valor de la proposicin ms importante es la que se dirige a los clientes,
puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento.
Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningn dinero. Y sin
dinero no puede proporcionar la satisfaccin de ninguno de los requerimientos
y necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie ms.
Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrn: Si trata de serlo todo para
todos, va a terminar siendo nada para nadie. Para poder sobrevivir en el
negocio, usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase nica.
En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genricas del Cliente o
diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables:
1.
Un Producto Lder.
2.
Cercana con el Cliente.
3.
Excelencia Operacional.
Producto Lder, implica que usted es EL MEJOR. . Usted tiene el producto

ms innovador y/o el mejor servicio en su campo.
Esta proposicin enfoca en:
Caractersticas del producto ms all de las encontradas en otros
Lanzamiento al mercado de productos innovadores ms rpidos que su

competencia.
Precio, calidad, servicio y la relacin con el cliente se mantienen en un nivel de
higiene , es decir, si se tienen esas caractersticas no necesariamente
motivar a que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente No
le comprarn.
Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. Tiene
que asignar muchos recursos en Investigacin y Desarrollo, adems de
mercadeo, para tener xito, y muchas de las recompensas estn sujetas a ser
capaz de entregar sus productos antes que haya una competencia real
Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el
Producto dentro de un segmento pequeo de mercado.
Cercana con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a s mismo como:
En el que se puede confiar / su mejor amigo.. Mantendr una relacin de
largo plazo centrada en la relacin con el cliente y la entrega de un servicio
excepcional y conveniente.
La Confianza puede estar basada en relaciones personales. Integridad y / o
destrezas.
Precio, calidad,
y caractersticas del producto son considerados factores
higinicos.
Excelencia Operacional. implica que usted se va a etiquetar a s mismo como:
La Escogencia Inteligente de los Compradores. Debido a su excelencia
operacional, tiene un bajo costo dentro de su rea de competencia. Esto
provoca que sus precios sean inigualables, an para los productos de alta
calidad.
Las caractersticas del producto o servicio, la relacin con el cliente, y el

servicio son considerados factores higinicos.
Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, ser devastador
para su negocio. O se es lder o abandone esta estrategia.
Guas Generales
Debe seleccionar la proposicin genrica como punto de partida. Para el caso
de Mueblera ACME se escoger: Cercana con el Cliente.
En el nicho de mercado donde se encuentra Mueblera ACME es difcil
competir bajo el esquema de Liderazgo en el Producto, puesto que los
competidores son provistos por los mismos fabricantes.
Por otro lado, sino se tiene control sobre la Cadena de Valor, es imposible
competir bajo el esquema de Eficiencia Operacional.
De ah que la opcin ms viable es enfocarse en la relacin con el cliente y el
servicio. Por estudios y entrevistas al consumidor, han revelado que existe la
necesidad del concepto de almacn que se centra en la alta calidad de la
mercanca y que sean financiados de una manera atractiva para el cliente. Un
estudio demostr la existencia de la sensibilidad a los precios bajos al igual que
a cmodos pagos mensuales.
Los clientes tambin parecen valorar factores de conveniencia
como fcil
parqueo y empleados con conocimiento amplio para que los asesore en una
mejor decisin de compra.
Los clientes tambin desean que los muebles adquiridos sean entregados, con
exactitud, en un plazo no mayor a 24 horas.
La proposicin de valor de Cercana con el Cliente queda de la siguiente

manera:
Imagen deseada
Amigo de confianza.
Diferenciadores.
Relacin.
Servicio.
Conveniencia.
Factores de Higiene.
Precio
Calidad.
Seleccin
Basado en las expectativas de los clientes, se pueden aadir las siguientes

caractersticas:
Imagen deseada.
Confianza, amistad, y conveniencia
Diferenciadores
Relacin.
Cumplimiento de nuestra imagen deseada.

Empleados agradables y amistosos.
Servicio.
Disponibilidad y conocimiento de nuestros empleados.

Servicio profesional y manejo adecuado de reclamos.
- Conveniencia.
Fcil acceso al estacionamiento.
Entrega dentro de 24 horas.
Rpida aprobacin de crdito.
Factores de higiene
-
Precio.
Proporcionar financiamiento.
-
Calidad.
Calidad en muebles.
-
Seleccin.
Solamente modelos populares.

Normalmente la calidad debe ser considerada un factor de higiene en la
propuesta de Cercana con el Cliente, aunque estudios han revelado que la alta
calidad es un factor de confianza dentro del nicho de mercado de Mueblera

ACME.
Los Objetivos desde la perspectiva de Nuestros Clientes.
Confianza, amabilidad y conveniencia.
Empleados agradables y amistosos.
Disponibilidad y conocimiento de los empleados.
Servicio profesional y manejo adecuado de reclamos.
Fcil acceso al estacionamiento.
Entregas dentro de 24 horas.
Rpida aprobacin de crdito.
Calidad en muebles.
Proporcionar financiamiento.
Solamente modelos populares.

Bsicamente lo que estamos planteando es: ' Sabemos que no tenemos los
precios ms bajos, pero puede tener estos muebles en casa dentro de las
prximas 24 horas y sus pagos mensuales van a ser menores que
cualquiera de nuestros competidores. Y le prometemos que comprar con
nosotros va a ser conveniente, fcil y agradable.
Bajo la perspectiva interna nos preguntamos:

En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestro proposicin
de valor como se describi en la perspectiva del Cliente y, finalmente, alcanzar
los objetivos en nuestros Objetivos Financieros?
Objetivos del proceso interno:
Suficientes empleados en la tienda todo el tiempo.
Manejar todos los reclamos en el sitio que se origine
Siempre tener lugar para estacionamiento gratis.
Entregar los productos correctos en la direccin correcta dentro de las
siguientes 18 horas.
Manejar el requerimiento del crdito en 10 minutos.
Mantener la cantidad de reclamos al mnimo.
Ningn articulo a ms de $250 mensuales.
Nuevos modelos cada 4 semanas como mximo
Reducir el nmero de artculos de seleccin

La ltima pregunta debera ser:
Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital
Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?
La infraestructura consiste de activos tangibles como:
Almacn.
Camiones.
Computadoras y programas estndar .
Equipo de comunicacin, etc.
El Capital Intelectual consiste de activos intangibles tales como:
Conocimiento.
Destrezas gerenciales.
Espritu de equipo.
Organizacin.
Plan de compensacin competitivo.
Procedimientos
Programa de informtico nico.
Conciencia de Calidad .
Habilidad para innovar., etc.
El valor monetario del capital intelectual est definido como la diferencia entre
el valor de mercado de la compaa y el precio de las venta de los activos
tangibles.
El capital intelectual puede ser dividido en Capital Estructural y
Capital Humano. El Capital Humano es bsicamente el personal al cual se

considera imprescindible para su negocio. El Capital Estructural es todo el
resto: un buen sistema documentado de procedimientos, una base de datos de
cliente, una marca o simplemente estar en la posicin correcta o conocer a las
personas correctas para explotar una oportunidad.
Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje.
Todos los empleados pasarn por un entrenamiento bsico de ventas.
Todos los empleados pasaran por un entrenamiento en muebles.
Reducir el nmero de empleados administrativos.
Nota:
Las cuatro perspectivas revisadas son llamadas las cuatro perspectivas
genricas. Estas son las cuatro perspectivas que se aplican a cualquier
negocio. Sin embargo muchos negocios eligen implementar perspectivas
adicionales, tales como Perspectiva de los Empleados, perspectiva del Medio
Ambiente, la perspectiva del Proveedor, etc.
Relaciones Causa-Efecto
Al analizar detalladamente la definicin de las cuatro perspectivas, se puede

observar que existe una secuencia importante entre ellas. Para una
organizacin que lo que busca es utilidad econmica, la secuencia es:
1.
Financiero (obtener utilidad)
2.
Cliente (satisfaciendo las necesidades de los clientes).
3.
Proceso Interno ( a travs de la capacidad de generar valor)
4.
Crecimiento y Aprendizaje (mediante la disponibilidad del conocimiento y
herramientas requeridas).
La organizaciones sin fines de lucro presentan la siguiente situacin:
1.
Cliente (cumplir las obligaciones que tiene hacia el publico)
2.
Proceso Interno (siendo capaz de proveer sus servicios).
3.
Crecimiento y Aprendizaje (teniendo el conocimiento adecuado y
herramientas necesarias).
4.
Financiero (asegurando la consecucin de fondos y priorizando el uso de
los recursos financieros)

Los objetivos estratgicos pueden estar ligados mediante una relacin causa efecto:
Nuestra compaa va a Incrementar el valor de mercado (FINANCIERO)
mediante
El crecimiento de los ingresos (FINANCIERO), Reduccin de
costos administrativos (FINANCIERO) y Reducir el costo promedio de

almacenaje.
Para alcanzar
El crecimiento en los ingresos (FINANCIERO) debemos
convencer
cliente
al
de
nosotros
somos
Confiables,
amigables
convenientes (CLIENTE) y proveemos Modelos populares (CLIENTE).
Para ser Confiables, amigables y convenientes (CLIENTES), necesitamos que

los clientes se encuentren con Empleados amigables y agradables,
(CLIENTE), Disponibilidad y conocimiento de los empleados (CLIENTE),
asegurar un
servicio
Profesional
y manejo
adecuado
de
reclamos
(CLIENTES), proveer Estacionamiento fcil (CLIENTE), garantizar Entrega

dentro de las siguientes 24 horas (CLIENTE) y la Aprobacin de crdito
rpido (CLIENTE) y entrega de Muebles de Calidad (CLIENTE) con Acceso
al financiamiento (CLIENTE).
Para dar a nuestros clientes ese sentimiento de Disponibilidad y conocimiento
de los empleados (CLIENTE) tenemos que asegurarnos Suficientes
empleados en la tienda todo el tiempo (PROCESO INTERNO), para lo cual
Todos los empleados pasarn por un
entrenamiento bsico de ventas
(APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO).
Etc.
Observe como todos estos objetivos estn relacionados en una larga cadena
de causa y efecto, pasando a travs de las diferentes perspectivas descritas.
Note tambin como esas cadena de causa y efecto pueden ser fcilmente
divididas en Estrategias, que podran denominarse, por ejemplo:
xito financiero.
Mejorar la utilidad operacional.
Escoger los productos correctos.
UNIDAD XI
MEDICIONES
Crear una estrategia ganadora es solo el primer paso en la implementacin de
un Cuadro de Mando Integral. El siguiente paso es medir el xito o fracaso de
su estrategia.
Por qu Medir?
Medir su estrategia le permitir:
Confirmar o desechar las relaciones causa-efecto asumidas en su
estrategia
Esto es vital. Su estrategia est basada en lo que usted cree influye en su
proposicin de valor al cliente. En le ejemplo de Muebleras ACME asumimos
que pagos mensuales bajos tendrn un mayor impacto que el precio del
producto en nuestra proposicin de valor del cliente De acuerdo con esta
suposicin, si se alzan los precios levemente, pero a la misma vez se introduce
un nuevos sistema de financiamiento, con pagos mensuales menores, debera
dar como resultado un incremento en las ventas. Si esto no sucede, entonces
la suposicin sobre la cual se basa nuestra estrategia es errnea y debemos
replantearla..
Confirmar su habilidad para alcanzar lo planeado
Ha sido capaz de contratar la clase de personal requerido?
Ha tenido xito en su esfuerzo por obtener nuevos espacios de

estacionamiento o implementar su nuevo sistema de logstica?
Tienen estos cambios el efecto deseado para cumplir el principal

objetivo del proceso interno (Escoger los productos correctos o entrega
los productos adquiridos en la direccin solicitada en el tiempo
planeado?
Concentre su energa corporativa para estar alineada con su estrategia

Mantener registro de las medidas adecuadas y comunicar el xito o fracaso
para conseguirlas, obtener los valores deseados de tales medidas le ayudar a
los empleados a concentrarse en los elementos ms importantes.
Este
efecto puede ser muy importante si se informa primero a los empleados del
cuadro completo y luego que vean las medidas que tienen relacin directa
con su trabajo.
Medir Qu?
Por extrao que resulte, este tpico es donde la implementacin de muchos
Cuadros de Mando Integral fallan, debido a :
Muchos gerentes son propensos a introducir medidas, de alguna

manera operativas y rutinarias, obvindose las ms importantes y que
son precisamente las que son relevantes a los objetivos estratgicos.
El Cuadro de Mando Integral se satura de muchas medidas. No debera

excederse de 25 medidas. Inicie con las medidas ms importantes y
paulatinamente puede ir incrementando su nmero.
Un gran nmero de medidas es usualmente signo de que el foco de la

estrategia est siendo sacrificada por razones de organizacin interna..
El Cuadro de Mando Integral est desbalanceado. No ms del 22% de

las medidas deberan ser Financieras, cerca del 23 25% deben ser
orientadas al cliente, aproximadamente el 28% 30% debe ser cubierto
por la perspectiva de procesos internos y el 23 25% debe cubrir la
perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral tiene muy pocos indicadores causa o

relevantes. Los indicadores causa son medidas que pueden ser usados
para predecir el futuro. Por ejemplo, el nmero de catlogos distribuidos
puede ser usado como un indicador que me puede pronosticar el
nmero futuro de visitantes a la tienda. El nmero de nuevos
matrimonios puede ser usado como un indicador relevante en las ventas
futuras de muebles.
Tome en cuenta que cuando se establece un indicador como relevante, es

relativo al objetivo estratgico especfico, por lo que obviamente podra no ser
relevante para otro objetivo y viceversa. Los indicadores que miden la
consecucin del objetivo los llamaremos indicadores efecto.
Si el nmero de carros pequeos nuevos es el indicador efecto del objetivo
Incrementar la flotilla de vehculos pequeos, puede ser utilizado como un
indicador causa para el objetivo: Entregar los productos correctos en la
direccin correcta en el tiempo establecido.
Para encontrar las mejores medidas, deber considerar, mediante una lluvia
de ideas, entre 50 y 60 medidas, luego deber enfocarse en 25 a 35 medidas
que realmente medirn la consecucin de la visin, debido a :
Miden el xito o fracaso de su objetivo (indicador efecto) .
Miden la influencia real sobre los objetivos (indicadores causa)
Miden slo el xito o fracaso del objetivo
Dar el mismo resultado, an si es medido por personas diferentes.

Recomendacin
Asegrese que las medidas sean correctamente entendidas en el contexto de
la estrategia,
S nuestra tienda de muebles fue medida en el nmero de artculos vendidos
en lugar del margen de contribucin acumulada de los muebles vendidos, el
enfoque va a estar en la venta de tantos artculos como sea posible.
Puesto que es fcil vender artculos baratos, probablemente se notar
rpidamente una cada en los ingresos. Enfocarse en los ingresos tiene la
misma debilidad.
UNIDAD XII
UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, Un buen Cuadro de
Mando Integral debe "contar la historia de su estrategia", es decir, debe
reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en Cuadro
de Mando Integral es mas que una lista de indicadores, agrupada en
financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el Cuadro de Mando
Integral es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia
del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s,
medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
Atendiendo a esta aseveracin, se definen como componentes bsicos de un
buen Cuadro de Mando Integral, los siguientes
#1:Una cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de
hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante
indicadores
de
desempeo
#2: Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
#3: Un balance de indicadores de resultados (efecto) e indicadores gua

(causa): Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del
negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se
necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas
de valor e indicadores gua- causa). Estos miden el progreso de las acciones
que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
#4: Mediciones que generen e impulsen el cambio: Una de las premisas a
las que hacen mencin Kaplan y Norton es: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un
componente fundamental es el de definir indicadores que generen los
comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado
cambio.
#5: Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los
objetivos estratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para
los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores
#6: Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: El
Cuadro de Mando Integral es el resultado del dilogo entre los miembros del
equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo
sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.
Veamos a continuacin un ejemplo simplificado
Modelo Causa Efecto:
Tabla de Indicadores
Indicador de
Objetivos
Resultados
(efecto)
Indicador Gua
(causa)
Iniciativas
Financieros
Maximizar Valor
Agregado
Valor Econmico
Agregado (EVA)
Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos
Retornos (ROCE)
Cliente
Programa de
Retencin del
Profundidad de
Seguimiento a
Generar Confianza Cliente
Relacin
Clientes Clave
en el Cliente
Satisfaccin del
Reclamos
Programa de
Cliente
Resueltos vs Total atencin gil de

Reclamos
Procesos
Entender
Nuevas
Necesidades del
Necesidades
Cliente
Detectadas
Horas con Clientes
Disear Soluciones Ciclo de Desarrollo Mejoras en

para el Cliente
Dar Sevicio al
Cliente
del Producto
Unidades
Entregadas
Costo Unitario
Aprendizaje
Efectividad del
Ingresos por
Procesos
Programa de
Mercadeo
Programa
"Soluciones
Integrales"
Ventas Cruzadas
Programa "Justo a
de Productos
Tiempo"
Personal
Empleado
Mejorar Ambiente
Satisfaccin del
Reclamos
Programa "El Mejor
de Trabajo
Empleado
Laborales
Empleado"
Desarrollo de
Competencias para
Competencias
Ventas Cruzadas
Entrenamiento por
Persona
Autoaprendizaje
Progreso Programa
de Autoaprendizaje
Errores tpicos en la implantacin de un Cuadro de Mando Integral
1.- Considerar que el diseo y la puesta en prctica (implantacin) es una

tarea de la Gerencia Media, no liderada por el Gerente General o Equipo
Ejecutivo
Este pareciera ser un "clich" usado comnmente por los consultores, pero
definitivamente, como sucede con la introduccin de toda herramienta o
tecnologa de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja
de ser una verdad insoslayable.
2.- El CMI se disea a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos
involucrados su desarrollo:
An cuando se considera conveniente el que exista un Equipo Gua, debe
haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulacin de la
orientacin estratgica reflejada en el CMI, en la definicin de los objetivos e
indicadores claves y en la negociacin de metas e iniciativas que impulsan el
logro de la estrategia. Adems, en el proceso es decisiva la participacin activa
de los "dueos" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas
estratgicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia

de la organizacin, es decir, de su CMI.
Una herramienta de apoyo para la participacin de equipo ejecutivo, es la de
realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que
permita
recabar
las
percepciones
de
cada
uno
de
sus
miembros,
individualmente, sobre la orientacin estratgica, visin, oportunidades y retos.

Estas percepciones individuales, sern validadas en los talleres que
progresivamente se llevarn a cabo el el proceso de "las cuatro fases" de
implantacin al que hemos hecho referencia con anterioridad.
3.- Un largo proceso de implantacin:
"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los
equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su
personaje en la pelcula Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un
buen plan hoy que uno perfecto maana" (cuando las oportunidades ya han
pasado). Es el mismo caso para el CMI: no esperar a tener "todo
perfectamente definido" para arrancar su implantacin.
4.- Retrasar la Implantacin por falta de definicin de todas las medidas
(indicadores).
La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la
implantacin del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto
las terminaron de definir segn un programa de implantacin medida por
medida
5.- Considerar el Proceso como Esttico y no Dinmico:
Manejar el causa efecto, objetivos,
indicadores, metas e iniciativas "como
grabado en piedra". El CMI es un sistema de aprendizaje, dinmico, que
cambia segn aprenda la organizacin en cuanto a su visin, entorno,

orientacin estratgica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus
indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinmica es adems promovida por
el dilogo que se propicia alrededor de la estrategia (CMI). En el proceso de
dilogo decisional en torno al CMI como herramienta de desempeo del
negocio en el logreo de su estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo,
operacional por un lado, y estratgico por el otro, que implica frecuentemente
cambios de orientacin (golpes de timn) para mantener el rumbo final hacia la
visin de la organizacin.
6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Informacin Ejecutivo (EIS)
El CMI lleva implcito todo un proceso de pensamiento, dilogo y reflexin
estratgicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es
un sistema "de gestin", an cuando haga uso de los mismos como
herramientas para el dilogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene
del proceso de dilogo y reflexin, no meramente del reporte a travs de un
EIS.
Lo que se incorpora a Delphos, no es mas que el resultado de un proceso de
pensamiento y dilogo estratgico que debe darse antes de implementar
Delphos. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rpido de
eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del
proceso de diseo. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en
el anlisis de resultados y toma de decisiones, siempre estar presente este
proceso de dialogo estratgico, pues el software no es ms que una
herramienta para la toma de decisiones.
7.- Medir para Controlar y no para Comunicar:
El proceso del CMI es un proceso de dilogo y comunicacin a toda la

organizacin. El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a
travs del dilogo y la comunicacin en todo el negocio. En la medida que este
proceso de comunicacin funciona, se logra mayor participacin y alineacin.
8.- El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados.
Este es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la
estrategia a travs del CMI, todos los empleados deben ver su aporte a la
estrategia a travs de los resultados del CMI. Tambin su contribucin al
aprendizaje alrededor los logros y la orientacin estratgica de la organizacin.
9.- Gerencia vs Empleados:
El CMI no es una metodologa para imponer acciones de la gerencia sino para
motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este
involuctramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email,
newsletters, videos, viodeoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc).
10.- "Que el Consultor disee el CMI":
EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientacin estratgica de quienes
guan a la organizacin... el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso
de "diseo e implantacin".
CONTROL DE LECTURA:
Es muy importante la comprensin y relacin de la misin y la visin de

la empresa para el xito del negocio?
Cree UD que los empleados del total de la empresa comprenden

claramente la misin y visin segn el grado de comprensin?
Es importante para UD que los objetivos estratgicos de la empresa

sean comunicados a los distintos empleados de la empresa?
Considera que el proceso de planificacin estratgica tiene un papel

importante en la consecucin de los resultados de la empresa?
Cree UD que la comunicacin durante el proceso de presupuestacin es

abierto y participativo?
Cree UD que los objetivos estratgicos deben ser reflejados en el

presupuesto anual?
Es importante para la empresa utilizar indicadores de medicin?
Es importante una revisin frecuente de los indicadores de medicin?
Es importante que existan encargados responsables de preparar y

enviar la informacin a toda la empresa?
Es importante para la empresa tener una estructura organizativa bien

definida?
RESUMEN:
La investigacin de Kaplan, la enseanza, y la consulta enfocan la unin del

coste y sistemas de medida de funcionamiento a la puesta en prctica de
estrategia y la excelencia operacional. l ha sido un co-revelador tanto de ha
basado por actividad de presupuesto como el Cuadro de Mando. l tiene
authored o co-authored diez libros y ms de 120 papeles(peridicos). Kaplan
recibi el Premio de Educador Excepcional De la contabilidad en 1988 de la
Asociacin de Contabilidad de americano (AAA), y el Premio de CIMA 1994 del
Instituto Fletado de Contables de Direccin (el Reino Unido) para '
Contribuciones Excepcionales a la Profesin de Contabilidad. '
Qu es el Cuadro de Mando?
Un acercamiento nuevo a la direccin stategic fue desarrollado en el temprano
de aos 1990 por doctores Robert Kaplan ( { Robert Kaplan} Harvard Escuela
del negocio) y David Norton (Tarjeta Equilibrada De colaboracin). Ellos
llamaron este sistema ' el Cuadro de Mando '.
Reconociendo algunas
debilidades y la imprecisin de accesos de direccin anteriores, el

acercamiento de tarjeta equilibrado suministra una prescripcin clara en cuanto
a lo que las empresas deberan medir para 'equilibrar' la perspectiva financiera.
El Cuadro de Mando es un sistema de direccin (no slo un sistema de
medida) que permite a organizaciones clarificar su visin y estrategia y
traducirlos en la accin. Esto suministra la regeneracin tanto alrededor de los
procesos de negocio internos como alrededor resultados externos para
continuamente mejorar el funcionamiento estratgico y resultados. Cuando
totalmente desplegado, el Cuadro de Mando transforma la planificacin
estratgica de un ejercicio acadmico en el centro nervioso de una empresa.
Kaplan y Norton describen la innovacin del Cuadro de Mando as:
" El Cuadro de Mando conserva medidas tradicionales financieras. Pero

medidas financieras dicen la historia de acontecimientos pasados, una historia
adecuada para empresas de edad industriales para las que las inversiones en
capacidades a largo plazo y relaciones de cliente no eran crticas para el xito.
Estas medidas financieras son inadecuadas, sin embargo, para dirigir y evaluar
el viaje que empresas de edad de la informacin deben hacer para crear el
valor futuro por la inversin en clientes, proveedores, empleados, procesos, la
tecnologa, y la innovacin. "
El Cuadro de Mando sugiere que nosotros veamos la organizacin de cuatro
perspectivas, y desarrollar el mtrico, recojamos datos y lo analicemos en
relacin con cada una de estas perspectivas:
El Estudio y Perspectiva de Crecimiento
La Perspectiva de Proceso de negocio
La Perspectiva de Cliente
La Perspectiva Financiera
1. El Estudio y Perspectiva de Crecimiento

Esta perspectiva incluye la educacin (el entrenamiento) de empleado y
actitudes corporativas culturales relacionadas tanto al perfeccionamiento
personal individual como a corporativo. En una organizacin de trabajador
conocimiento, la gente - el nico depsito de conocimiento - es el recurso
principal. En el clima corriente de cambio rpido tecnolgico, esto se hace
necesario para trabajadores de conocimiento para estar en un modo de estudio
continuo. Agencias de gobierno a menudo se encuentran incapaces de alquilar
a trabajadores nuevos tcnicos y al mismo tiempo muestra una disminucin en
la educacin(el entrenamiento) de empleados existentes. Esto es un indicador
principal 'de fuga de cerebros' que debe ser invertida. El mtrico puede ser
puesto en el lugar para dirigir a gerentes en el enfoque de fondos que se
entrenan donde ellos pueden ayudar el ms. En cualquier caso, aprendiendo y

el crecimiento constituye la fundacin esencial para el xito de cualquier
organizacin de trabajador conocimiento.
Kaplan y Norton acentan que 'el estudio' es ms que 'la educacin'('el
entrenamiento'); esto tambin incluye cosas como mentores y tutores dentro de
la organizacin, as como aquella facilidad de comunicacin entre los
trabajadores que les permite fcilmente conseguir la ayuda sobre un problema
cuando esto es necesario. Esto tambin incluye instrumentos tecnolgicos; que
los criterios Baldrige llaman " sistemas de trabajo de alto rendimiento. " Uno de
estos, el Intranet, ser examinado detalladamente ms tarde en este
documento.
2. La Perspectiva de Proceso de negocio

Esta perspectiva se refiere a procesos de negocio internos. El mtrico basado
en esta perspectiva permite a los gerentes saber(conocer) como bien su
negocio corre, y si sus productos y servicios se conforman a exigencias de
cliente (la misin). Este mtrico con cuidado tiene que ser diseado por los que
saben(conocen) estos procesos el ms con intimidad; con nuestras misiones
nicas estos no son algo que puede ser desarrollado por consultores
exteriores.
Adems del proceso de direccin estratgico, dos clases de procesos de
negocio pueden ser identificadas: a) procesos orientados por misin, y b)
apoyan procesos. Los procesos Orientados por misin son las funciones
especiales de oficinas de gobierno, y encuentran muchos problemas nicos en

estos procesos. Los procesos de apoyo estn ms repetidores en la
naturaleza, y de ah ms fciles para medir y la prueba patrn que usa el
mtrico genrico.
3. La Perspectiva de Cliente
La filosofa de direccin reciente ha mostrado una realizacin creciente de la
importancia de foco de cliente y la satisfaccin de cliente en cualquier negocio.
Estos conducen a indicadores: si los clientes no son satisfechos, ellos
eventualmente encontrarn a otros proveedores que encontrarn sus
necesidades. El funcionamiento pobre de esta perspectiva es as un indicador
principal de disminucin futura, si bien el cuadro(la imagen) corriente financiero
pueda parecer bueno.
En el mtrico que se desarrolla para la satisfaccin, los clientes deberan ser
analizados en los trminos(las condiciones) de las clases de clientes y las
clases de procesos para los que proporcionamos un producto o el servicio a
aquellos grupos de cliente.
4. La Perspectiva Financiera
Kaplan y Norton no desatienden la necesidad tradicional de datos financieros.
Datos de financiar oportunos y exactos siempre sern una prioridad, y los
gerentes harn cualquiera necesario de suministrarlo. De hecho, a menudo hay
ms que bastante manejo y el tratamiento de datos financieros. Con la puesta
en prctica de una base de datos corporativa, esto es esperado que ms del
tratamiento puede ser centralizado y automatizado. Pero el punto es que el
nfasis corriente sobre financials conduce a la situacin "desequilibrada" con
respeto a otras perspectivas.
Hay quizs una necesidad de incluir datos adicionales financieros relacionados,

como la evaluacin de riesgo y datos de beneficio del costo, en esta categora.
El Cuadro de Mando y Direccin Basada por medida

La metodologa de tarjeta equilibrada agrega algunos conceptos claves de
ideas de direccin anteriores como la Direccin de Calidad Total (TQM),
incluyendo la calidad definida por cliente, la mejora continua, el fortalecimiento
de empleado, y - principalmente - la direccin basada por medida y la
regeneracin.
Regeneracin de Lazo doble
En la actividad tradicional industrial, "el control de calidad" " y defectos cero "
era el watchwords. Para proteger al cliente de recibir productos de calidad
mala, esfuerzos agresivos fueron enfocados a la inspeccin y probando en el
final de la cadena de produccin. El problema con este acercamiento - como
indicado(advertido) por Deming - es que las causas verdaderas de defectos
nunca podan ser identificadas, y siempre habra ineficiencias debido al
rechazamiento de defectos. Que Deming vio era aquella variacin es creado en
cada para intervenir un proceso de produccin, y las causas de variacin tienen
que ser identificados y fijados(fijos). Si esto puede ser hecho, entonces hay un
modo de reducir los defectos y mejorar la calidad de producto indefinidamente.
Para establecer tal proceso, Deming acentu que todos los procesos de
negocio deberan ser la parte de un sistema con bucles de realimentacin. Los
datos de regeneracin deberan ser examinados por gerentes para determinar
las causas de variacin, que es los procesos con problemas significativos, y
luego ellos pueden enfocar(concentrar) la atencin en la fijacin de aquel

subconjunto de procesos.
El Cuadro de Mando incorpora la regeneracin alrededor de salidas de proceso
de negocio internas, como en TQM, pero tambin agrega un bucle de
realimentacin alrededor de las estrategias outcomesof de negocio. Esto crea
" una regeneracin de lazo doble " el proceso en el Cuadro de Mando.
Mtrico de Resultado
Usted no puede mejorar lo que usted no puede medir. Entonces el mtrico
debe ser desarrollado basado en las prioridades del plan estratgico, que
suministra a los conductores claves de negocio y criterios para gerentes de
mtrico la mayor parte de deseo de mirar. Los procesos entonces son
diseados para recoger la informacin relevante a este mtrico y reducirlo a la
forma numrica para el almacenaje, la demostracin, y el anlisis. Los
fabricantes de decisin examinan los resultados de varios procesos moderados
y estrategias y rastrean los resultados para dirigir la empresa y suministrar la
regeneracin.
Entonces el valor de mtrico est en su capacidad de suministrar una base

verdadera para la definicin:
Regeneracin estratgica para mostrar el estado presente de la

organizacin de muchas perspectivas para fabricantes de decisin
Regeneracin diagnstica en varios procesos para dirigir mejoras sobre

una base continua
Las tendencias en el funcionamiento con el tiempo como el mtrico son

rastreadas
La regeneracin alrededor de los mtodos de medida ellos mismos, y el

que el mtrico debera ser rastreado
Entradas cuantitativas al pronstico de mtodos y modelos para la

decisin apoyan sistemas
Direccin por Hecho

El objetivo de hacer medidas debe permitir a gerentes ver su empresa ms
claramente - de muchas perspectivas - y de ah hacer decisiones ms sabias a
largo plazo. Los Criterios Baldrige (1997) el folleto subrayan este concepto de
direccin basada por hecho:
" Negocios modernos dependen de la medida y el anlisis de funcionamiento.
Las medidas deben derivarse de la estrategia de la empresa y suministrar
datos crticos y la informacin sobre procesos claves, salidas y resultados. Los
datos y la informacin necesaria para la medida de funcionamiento y la mejora
son de muchos tipos, la inclusin: cliente, producto y funcionamiento de
servicio, operaciones, comparaciones de mercado, competitivas, proveedor,
relacionado a empleado, y coste y financiero. El anlisis implica datos de
utilizacin para determinar tendencias, proyecciones, y la causa y el efecto que no podra ser evidente sin el anlisis. Los datos y el anlisis apoyan una
variedad de objetivos de empresa, como la planificacin, el funcionamiento de
empresa de repasar, operaciones de mejoramiento, y el funcionamiento de
empresa de comparacin con los competidores o con ' las pruebas patrn el de
las mejores prcticas. "
" Una consideracin principal en la mejora de funcionamiento implica la

creacin y el empleo de medidas de funcionamiento o indicadores. Las
medidas de funcionamiento o indicadores son las caractersticas mensurables
de productos, servicios, procesos, y operaciones la empresa suele rastrear y
mejorar el funcionamiento. Las medidas o indicadores deberan ser
seleccionados a lo mejor representan los factores que conducen al cliente
mejorado, el funcionamiento operacional, y financiero. Un juego comprensivo
de medidas o indicadores atados al cliente y\o exigencias de funcionamiento de
empresa representa una base clara para alinear todas las actividades con los
objetivos de la empresa. Por el anlisis de datos de los procesos de rastreo, las
medidas o indicadores ellos mismos pueden ser evaluados y cambiados para
mejor apoyar tales objetivos. "
Quiz estemos hablando de una Materia prima que por sus caractersticas
resulta difcil de abordar, pero en el marco de actuacin y de divulgacin en el
que pretendemos movernos, resulta muy interesante destacar su inters dentro
del proceso de toma de decisiones que a lo largo de estos epgrafes el lector
podr juzgar...
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto
de vinculaciones ms o menos establecidas y de recursos compartidos con un
fin comn. Asimismo, podramos sealar que se la empresa en s representa un
conjunto
de
subsistemas
de
informacin,
claramente
definidos
normalizados.
Nosotros, a lo largo de esta leccin, vamos a hacer una clara referencia a la
informacin para Direccin, justificando su necesidad, llevando a cabo una
cierta taxonoma, estableciendo cules podran ser las funciones directivas
actuales y, en ltimo trmino, incidiendo en los requisitos que -de manera

general- debiera respetar dicha informacin.
Necesidad de informacin
Cuando un responsable toma una decisin del tipo que sea, parece lgico que
lo haga por alguna razn, que lo haga porque cuenta con cierta informacin
que le permite llevarla a buen trmino.
Si en algn instante le surgen dudas, o posee informacin sesgada, parece
claro que se comienza a generar una necesidad en su "base de
conocimientos", o simplemente cuando ha de tomar decisiones que competen
a varias reas o departamentos y sabe que existen ciertos riesgos de
equivocarse...
... Y -por supuesto- existen una serie de aspectos que no debemos perder de
vista por ahora:
Las empresas comienzan a integrar la llamada "Sociedad de la
informacin".
La cantidad de informacin aumenta, surgiendo serias dudas en cuanto a
calidad.
El intercambio de informacin importante a travs de la red sigue siendo
utpico
ms
que
real.
Una falta de normalizacin evidente, lo que implica un problema de

comparabilidad.
Falta de entendimiento entre los que producen la informacin y los que la
utilizan para la toma de decisiones.
En la gestin cotidiana, los responsables se enfrentan a numerosas dificultades

y, para solucionarlos, necesitan el auxilio de numerosos elementos entre los
que pueden destacarse una serie de datos, informes, grficos, tablas, etc... que
constituirn lo que de ahora en adelante denominaremos informacin para
Direccin.
Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo una anlisis de puntos fuertes y
dbiles en la empresa (anlisis DAFO), establecer prioridades en cuanto a los
objetivos perseguidos y, lo que parece ms relevante, llevar a cabo un control
eficaz.
El entorno tecnolgico de la organizacin actual se ha transformado
severamente, en este sentido las circunstancias ante las que la empresa ha de
operar son distintas y, paulatinamente, van generndose una serie de retos a
los que debe hacer frente:
Van aumentando en cantidad y calidad las tecnologas de la informacin.
Debe considerarse una adaptacin permanente a dichas tecnologas.
El Controller ha de erigirse en el coordinador -dentro de la empresa- de
dichas tecnologas.
En definitiva,parece claro que la informacin se necesita para cualquiera de las
funciones bsicas directivas tradicionales (planificacin - organizacin control) y, en cualquier caso, debemos tener presente que uno de los objetivos
de la contabilidad de gestin es proporcionar informacin a los diferentes
responsables para reforzar sus tareas de planificacin y control.
Tipos de informacin
Podramos llevar a cabo numerosas clasificaciones con respecto a la
informacin pero en mi opinin correspondera hacer en primer lugar, una clara
diferenciacin inicial entre informacin de naturaleza interna y externa, y

cada una de stas a su vez enfocarla desde una perspectiva operativa y
estratgica.
La informacin interna es la que verdaderamente constituye la base de un
correcto proceso de toma de decisiones. La contabilidad de costes tradicional
procuraba esencialmente el anlisis de clculo de costes y sus componentes,
adems de las ya consabidas desviaciones... pero, no cree usted que la
contabilidad de gestin est avanzando hacia otros objetivos, enfocados
fundamentalmente al apoyo del proceso de toma de decisiones?...
Verdaderamente, el entorno en el que nos movemos ha cambiado
sustancialmente, trminos como globalizacin, nuevas tecnologas, reingeniera
de procesos, etc... han hecho que se tomen otros derroteros en la empresa
actual. La contabilidad de costes -como parte esencial de la Contabilidad de
gestin- debe tomar y est tomando otro cariz. De hecho, debe constituirse en
una fuente esencial de informacin a suministrar a los diferentes Cuadros de
mando.
Funciones Directivas
Ante las carencias -cada vez menos pronunciadas- del estamento directivo
empresarial, correspondera advertir de una necesidad de mayor comunicacin,
una mayor descentralizacin en la toma de decisiones, flexibilizacin de
relaciones con todos los subordinados, ampliar y compartir el mbito del
control, etc....
....y todos estos aspectos podran subsanarse con una mayor motivacin,
mayor ndice de relaciones interdepartamentales, espritu de equipo, etc... y
podramos afirmar que la informacin utilizada sera ms fluida, comprensible y
asequible.
Debe de darse un replanteamiento continuado por parte de la Direccin para

que la gestin sea ptima, pero parece obvio que sus actuaciones se
encuentran delimitadas por las funciones directivas elementales que hasta
ahora se vienen desarrollando.
La
funcin
de
Planificacin
engloba
implcitamente
la
funcin
de
Organizacin y, por otra parte, la funcin de Control vendra precedida por la

fase de Ejecucin. Aunque tanto la funcin de organizacin como la de
ejecucin se quedan fuera del concepto de Control de gestin actual, sobre
todo por el grado de automatismo que comienzan a tomar.
Al llevar a cabo el Control en la empresa, estamos desarrollando la ejecucin
de las tareas en todos los planos y, conjuntamente, se toman las acciones
correctoras oportunas.
La Planificacin consiste en la elaboracin de una gua de accin y constituye,
desde la praxis, algo necesario e ineludible. Pensamos que se erige en la etapa
primordial de todo el proceso directivo, de manera que ser all en donde se
coordinen todos los planes que con posterioridad se pondrn en marcha.
Se trata de una funcin que toma una especial relevancia cuando se ejerce en
grandes corporaciones, multinacionales, grupos, etc... Podramos afirmar que a
un mayor grado de descentralizacin, se evidencia una mayor necesidad de
planificacin y control, sobre todo porque el esfuerzo de coordinacin ha de ser
ms notable entre cada una de las unidades o departamentos a los que se les
ha delegado algn tipo de responsabilidad.
El objetivo bsico del Control queda centrado en llevar a cabo unas acciones
correctoras adecuadas y, para ello, se apoya en el clculo de desviaciones
como una de sus principales herramientas. El concepto de control que
defendemos es un control de adaptacin a cada situacin especfica, un control
de motivacin para los trabajadores.
Asimismo, independientemente del entorno que rodee a la entidad, los planos

que debe abarcar son tanto el corto como el largo plazo, existiendo una
coordinacin entre ambos tipos, es decir debiera existir un control de enlace.
Requisitos de la informacin para Direccin

todo vale? le sirve cualquier tipo de informacin?...
El hecho de que la informacin empleada sea til reside en numerosos
aspectos como son las propias peculiaridades del usuario, es decir,
conocimiento y experiencia.
Lo que parece compresible es que el responsable que deba tomar una
decisin, lo har en la medida que comprenda la informacin con la que
cuenta... podramos estar insinuando en trminos bsicos que el objetivo
esencial al que debe responder la informacin empresarial se centra en el
suministro de datos con la suficiente garanta como para que se
considere vlida a todos los efectos en el proceso de toma de decisiones.
El hecho de que se concreten una serie de requisitos a cumplir por la
informacin -en nuestro caso con un nfasis especial en la informacin para
Direccin- para ser til al proceso de toma de decisiones se centra en facilitar
la interpretacin de la misma y, consecuentemente, su utilizacin.
Controller
Las empresas con el transcurso del tiempo se han ido especializando, su grado
de diversificacin es ms amplio, lo que desde una orientacin global ha
exigido un reparto de responsabilidades.
Desde una perspectiva de organizacin y de distribucin, el Controller
comienza a jugar un papel fundamental en la empresa, se comienza a
vislumbrar como un verdadero catalizador, es al fin y al cabo un agente de
cambio.
Pensamos que la figura del Controller ha de llevar a cabo funciones similares a
las de Direccin, pero en un mbito mucho ms especfico, es decir, la
informacin y el entorno.
El Controller no es un Jefe de Contabilidad, aunque tambin es cierto que ha
de ocuparte de algunas facetas de carcter contable, lo oportuno sera que sus
redes se ampliaran hasta la propia gestin del conjunto empresarial.
En resumen, debe tratar de planificar y controlar todos los aspectos que tienen
que ver, bsicamente, con la obtencin, proceso y distribucin de la
informacin, tanto a nivel interno como externo, con la que los diferentes
responsables deben de llevar a cabo su gestin. Es por esta razn,
fundamentalmente, por la que consideramos que el trmino que mejor se
adapta a los cometidos bsicos del Controller es el de Director de
informacin.
Funciones del Controller
Las funciones acometidas por esta figura estarn subordinadas a las reas de
trabajo existentes en la empresa principalmente, amn de definir previamente
qu significa la figura actual del Controller.
El Controller de la empresa moderna ha de infundir energas a los dems
componentes de la organizacin, ha de poseer capacidad de imprimir vitalidad
a todo lo que haga, a toda la informacin que pase por sus manos, a los
proyectos futuros, a la organizacin en su conjunto.
Lo esencial es pensar en un Director de informacin previsor, ste debe
adelantarse a la realidad, conocer perfectamente el entorno y la posible
evolucin de la empresa. Ello -lgicamente- debe configurar un cierto equilibrio
entre la planificacin estratgica y los sistemas de control.
El Controller ha de pensar en todo instante en la combinacin de operaciones
que
porporcionen
los
mejores
resultados
la
organizacin.
A grandes rasgos, afirmamos que el Controller constituye por excelncia el eje

central de transmisin de la mayor parte de informacin que por la organizacin
se difunde, siendo, por otra parte, el responsable ltimo de su recopilacin,
distribucin y comunicacin. Pensamos que entre las principales funciones
que debe desempear estn la de...
...Coordinacin y control de la informacin y de sus sistemas de

obtencin, distribucin y supervisin.
... Valoracin de los costes que puedan carecer de significatividad

habitual:
de
regulacin
de
las
disfunciones
de
los
procesos,
previsionales debido a acciones de mejora en la empresa, subeficacia,

etc.
... Asistencia en la elaboracin de los planes de accin, as como

estimular a los mximos responsables a que lleven a cabo un
seguimiento del mismo.
... Ha de ser quien infunda confianza en la plantilla, favoreciendo el clima

laboral.
... Debe ser conocedor de todas las interrelaciones entre departamentos

y reas de la empresa, con el objeto de poder destinar en cada
momento y a la persona correcta, la informacin que realmente

necesiten.
... Controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha

del negocio, facilitando el proceso de toma de decisiones de la Direccin
general.
... Ser responsable de comunicar a cada resposable el adecuado

funcionamiento del Cuadro de mando, facilitndoles cuantas cuestiones
precisen para educarles en su uso.
Pensamos ha de ser el principal estandarte de la Direccin, asesorando y

ejecutando cuantas cuestiones se estimen oportunas y necesarias.
La funcin de Control
El Control -como el resto de funcione directivas- ha de aplicarse en todas las
actividades de la empresa. ste ser -precisamente- uno de los binomios ms
relevantes a tener presente en la organizacin con respecto a la Funcin de
Control y su mbito.
Para que funcione correctamente el sistema de control que se ha implantado
en la empresa, ha de existir un compromiso global por parte de todos los
responsables, de utilizarlo de la forma debida. Cada uno de ellos habr de
detectar las desviaciones en su rea, y controlar las variables que a l se
supeditan,
fundamentalmente
cuando
de
stas
dependen
numerosas
decisiones.
El Controller, en todo este conjunto de funciones y responsabilidades, ha de
orientarse hacia la supervisin general del control de gestin. l ha de ser
la figura adecuada en cuanto a que debe asumir la obligacin de que las
funciones se realicen de la manera correcta, y con los medios apropiados.
Para el Controller, la eficacia se alcanza cuando se ha demostrado que por

medio del control se han obtenido los objetivos marcados.
En nuestra opinin, el Director de informacin ha de asumir una funcin de
apoyo a la Direccin, ha de ser el complemento adecuado a cualquier tipo de
decisin que en la empresa se tome y, en ese sentido, debe tomar parte en la
elaboracin de los planes estratgicos y operativos en la organizacin, as
como en el anlisis y evaluacin de las desviaciones ms significativas.
El Controller no slo ha de tomar decisiones, sino que adems su funcin es
distribuir la informacin que circula en la empresa y juzgar las acciones que
en general se estn llevando a cabo. Su actuacin se dirige hacia un apoyo
constante en todos los niveles de responsabilidad, pero fundamentalmente en
la Direccin General.
RELACIN ENTRE EL TAMAO DE LA EMPRESA Y EL GRADO DE
CONTROL DE DESARROLLO DE LA FUNCIN DE CONTROL
Se pueden identificar varias situaciones, todas ellas dependientes del tamao

de la unidad econmica y del grado de desarrollo de la funcin de control. A
modo de ejemplo, con un elevado grado de desarrollo de dicha funcin y una
empresa de tamao grande, la empresa ha de saber que existe un responsable
que, en determinados casos con su equipo de colaboradores, se dedica
fundamentalmente a facilitar la informacin necesaria en cada nivel de decisin
y a controlar la marcha de la empresa.
Controller Vs Director Financiero

En la actualidad, y en la gran mayora de los casos, existe cierta tendencia a
asociar las funciones de control y funciones financieras. Muchas veces existe
una nica persona o equipo de personas que son responsables de ambos
aspectos, y ello hace que existan interferencias entre las dos reas.
Pensamos que se hace precisa la separacin de ambas funciones.Joan Amat
(profesor del Instituto de empresa) realiza un planteamiento muy interesante en
relacin con estas cuestiones, por cuanto define la funcin del Director
Financiero en contraposicin de la figura del contable. Subraya que se hace
ms necesaria la figura del primero desde el momento en el cual, la compra y
transformacin de recursos o la venta de productos o servicios genera un flujo
de carcter real, es decir el Director Financiero sera el administrador de los
recursos financieros de la empresa. En cambio, el contable sera aquella figura
cuyo cometido quedara marcado desde el momento en el cual se han de
registrar los hechos econmicos con repercusin en la empresa, y as ejercitar
un control de la evolucin de la unidad econmica.
Ubicacin del Controller en el Organigrama
Existen numerosas posibilidades de ubicar al Controller dentro de la pirmide
jerrquica empresarial, como por ejemplo la prctica generalizada que se lleva
a cabo en Espaa, de manera que el Director Financiero de la empresa realiza
las funciones del Controller y alguna otra ms que posiblemente ni siquiera
sera especfica del rea econmico-financiero... por esta razn, la alternativa
anterior no es la ms idnea, debido a que hara subordinar objetivos
informativos a otros mucho ms especficos de la Direccin Financiera y, por
otra parte, se solaparan las tareas a gestionar.
Aquellas situaciones en las que el Controller queda encuadrado en los niveles

inferiores de responsabilidad como son las subdirecciones funcionales,
presentan, a nuestro juicio, una escasa factibilidad, e incluso una alta
inviabilidad, ya que no permiten en ningn caso una autonoma plena de esta
figura, impidiendo claramente la existencia de una coordinacin global y
evitando siempre una verdadera supervisin de toda la empresa.
Pensamos que la excelencia en el control se consigue primordialmente en los
niveles superiores, poniendo de manifiesto la coexistencia de una relacin de
asesoramiento continuado a la Direccin. Fundamentalmente, el Controller en
esta situacin puede desarrollar cualquier tipo de funcin. All se le otorga unas
responsabilidades muy acordes con los cometidos que ya le habamos
consignado. Sobre todo, su poder de decisin a ese nivel es considerable,
teniendo presente el apoyo que tiene por parte de la Alta Direccin.
Desde esta situacin privilegiada, tiene una visin global de toda la empresa,
posee una libertad total de movimientos, e incluso puede coordinar con ms
facilidad todas las Direcciones y reas funcionales que se supervisan desde la
Direccin General.
Sin embargo, el contacto con los niveles inferiores es limitado, establecindose
as una necesidad de regulacin en dicho estatus que, en el mejor de los
casos, conllevara a que algunos mandos intermedios desarrollasen funciones
de coordinacin y distribucin de la informacin, no siendo este su objetivo, y
producindose evidentemente un menoscabo en sus funciones principales.
Asimismo, con esta estructura se pierde fluidez e informacin. Es cierto que
cuando se presenta un esquema de caractersticas como estas, se disipa la
idea de centralizacin informativa.
Excelencia y Conveniencia
Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de su gestin, cada vez

se incide ms la necesidad de conseguir una perspectiva global de la misma
por parte de los mximos responsables y es por ello recomendable establecer
unos informes organizados, normalizados y programados en torno al
concepto
de
Cuadro
de
mando.
Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro

de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de
la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se
mueve.
Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos
principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo,
resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la
empresa.
En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes
dimensiones,
de
manera
que
prcticamente
no
se
delegaban
responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco

desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo
que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin
de
procesos
industriales
sobre
la
eficiencia
de
la
produccin.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo,

analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo,
sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda
contar.
Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se
llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio
de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural
que
no
tenan
solucin
alguna.
Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas
dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin.
Caractersticas del Cuadro de mando

En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as
como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia
trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau
de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo
as como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de
un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable,
las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de
mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los Cuadros de mando:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las
secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre
todo en el menor nmero posible
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de
Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes

verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestin.
Tipos de Cuadro de mando

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los
criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin
describimos, los ms indicativos, a nuestro juicio, para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
o
El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos

Otras
clasificaciones:
La
situacin
econmica
Los
sectores
econmicos
- Otros sistemas de informacin

Informacin y fluidez
La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea su
naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de mando.
En lo que concierne a la informacin que pueden contener los Cuadros de
mando,
primordialmente
informacin
podemos
externa
hablar
y
de
dos
grandes
la
reas,
la
interna.
En relacin al horizonte temporal, podemos observar que se ha ido

evolucionando hacia una informacin mucho ms cualificada y precisa. En
nuestra opinin, la importancia que fue dada a las fuentes de obtencin de
dicha informacin y a los distintos tipos de documentos a utilizar, se ha ido
disipando hasta que han ido tomando un mayor nfasis los aspectos
cualitativos de la informacin y los relativos al entorno empresarial que, hasta

no hace mucho tiempo, no se han tenido prcticamente en consideracin.
De forma resumida podemos afirmar que lo verdaderamente importante es
conocer bien las fuentes de informacin, saber elegir la informacin en cada
caso, y sobre todo hacer uso de la necesaria. Ya hacamos alusin, cuando
tratbamos la informacin para Direccin, a una serie de caractersticas que
deba cumplir sta, y en este caso las pautas a seguir son las mismas.
Cada vez consta, con ms fuerza, la preocupacin de las empresas por contar
con unos sistemas organizados, giles y fluidos de comunicacin entre
todos
los
niveles
de
responsabilidad.
Dicha comunicacin se ha de dar a travs de los canales que, de acuerdo con

sus rasgos, se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del
conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms
involucrado
en
sus
quehaceres
diarios.
Cualquiera que sea el nivel, ha de existir un sentimiento de integracin, de

participacin, que en modo alguno excluya la Direccin jerarquizada. La
comunicacin interna en la empresa, como elemento bsico en la gestin de
los recursos humanos, plantea una serie de lneas de transmisin de la
informacin,
que
segn
la
literatura
quedan
establecidas
en
tres
fundamentalmente:
Lneas ascendentes
Lneas horizontales o transversales
Lneas descendentes
Lo ms destacado que se ha de tomar como premisa bsica de la

comunicacin interna en la organizacin es la transmisin de la informacin
exclusivamente necesaria y, por supuesto, en el momento adecuado.
El Cuadro de mando, precisamente tiene el privilegio de ser el receptor de la
informacin ascendente con carcter a posteriori, dando la posibilidad de

que cada equipo pueda avanzar en sus objetivos.
Puesta en prctica del Cuadro de mando

Seis sern las etapas que proponemos:
1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin
2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones
generales
3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel
informativo
4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente
entre las variables crticas y las medidas precisas para su
control
6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y
la informacin obtenida
En una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se
encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a
poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que
maneja
habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa

habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que
se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en
cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se
han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas
necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente
distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea
que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules
son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control
un
adecuado
proceso
de
toma
de
decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una

correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada
caso, y el ratio, valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando as se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento
de
cada
una
de
estas
variables
crticas.
En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada rea

funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue
siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer
conclusiones y tomar decisiones acertadas.
Elaboracin y Contenido
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes
departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en
cuanto a su elaboracin. En nuestra opinin, entre dichos aspectos cabra
destacar los siguientes:
- Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte
ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
- El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse
presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos
bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta
llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo
aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
- Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor

nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas.
- No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o
cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
informacin que se resume en los Cuadros de mando.
- La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes
con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de
resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello

con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy
importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo
hacerlo. En general, tal como establecamos en la pgina anterior, el Cuadro
de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:
- Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cules son las
variables o aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta
medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de
responsabilidad
concreto.
- Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna

manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que
se consideren oportunos.
- En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la
comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
- Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se consiga que

el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organizacin, ofrezca
soluciones cuando as sea necesario.
Elaboracin del Cuadro de mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden
alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar,
difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
- Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir
eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los
diferentes informes con los que la empresa puede contar.
- Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como
un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan
como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es
decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no
se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo
advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de
tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la

calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin
sobre los resultados que vaya a obtener.
- En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de

ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a
la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma
de decisiones a corto plazo.
- Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de
los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho
en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que
se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar
soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.
- Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la
disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre
los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar
resultados.
- Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo
por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
- Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo
momento:
- Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se
precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en
continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera
aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta
informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.
- Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer

de los medios de accin adecuados.
- Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo
referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de
la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara
una informacin y un modo de actuar ptimo
Los principales elementos que en nuestra opinin pueden hacer que el
Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras
herramientas contables y de gestin:
-
El carcter de la informacin utilizada.
La relacin entre el Cuadro de mando y el perfil caracterstico de la

persona destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte

de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las
distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener
informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de
gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger
tal
informacin.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre
el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre
todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante

acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al
Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar.
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de
utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de
anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre
van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su
marco
de
accin.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de

conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una
informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones
Contenido del Cuadro de mando
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin
General,
Direcciones
Funcionales
Subdirecciones
Funcionales,
ya
afirmbamos que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino
que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables
determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de
mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy
concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera,
se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de
mando
determinado
puede
ser
vlida
para
otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen
situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables
propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecamos

una distincin bsica entre los financieros y los no financieros.
El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta
los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global
mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos
para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso.
No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de valorar
elementos con un carcter cuantificable, pero cada vez ms, es mayor la
importancia que van adquiriendo las variables cualitativas, aunque su
desarrollo siga todava estando por debajo del alcanzado en los financieros.
La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las
relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las
propias variables. El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas
tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que
junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya
mencionada gestin globalizada.
Presentacin
De modo previo a abordar la presentacin del Cuadro de mando, vamos a
resaltar una cuestin que creemos es de gran importancia en relacin a su
contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que
intentamos resaltar dicho matiz bsicamente porque hasta el momento no se le
ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen
numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento
queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y
estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.
BIBLIOGRAFA:
La Gerencia Integral: Jean-Paul Sallenave.
Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral: Nils-Gorn

Olve y otros.
The Balanced Scorecard: R. Kaplan, D. Norton.
Hacia un sistema de gestin basado en la estrategia: BSC Lionel

Sotomayor.
Administracin en una Pgina -- Riaz Khadem
Como salir de la crisis William E. Deming.
El Control de Gestin Estratgico: Phillipe Lorino.
Understanding & Implementing ISO 9001:2000 Standard: H.J.

Steudel Ass.,
ISO 9004:2000, Recomendaciones para la mejora del desempeo
Guidelines for achieving Financial Benefits , ISO 10014:98
Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton.
Sitio Web: Tablero de Comando, Argentina.
Alineacin Total, Riaz Khadem
El Cuadro de Mando de RRHH, Becker, Huselid
El poder de una Visin, Vdeo de Joe Baker
Gua para la implantacin de sistemas de indicadores. UNE 66175
Seminario sobre Balanced Scorecard de lvaro Reinoso.
Artculos y seminarios de Tablero de Comando-Mario Vogel.
Mapas Estratgicos de R. Kaplan y D. Norton
Aligment de R. Kaplan y D. Norton

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