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1.2
1.2.1
Problema General...........................................................................8
1.2.2
Problemas Especficos....................................................................8
1.3
OBJETIVOS..............................................................................................8
1.3.1
Objetivo General.............................................................................8
1.3.2
Objetivo Especfico.........................................................................8
1.4
1.4.1
Justificacin social..........................................................................9
1.4.2
Justificacin econmica..................................................................9
1.4.3
Justificacin prctica.......................................................................9
1.4.4
Justificacin terica.......................................................................10
1.5
VIABILIDAD.............................................................................................11
1.6
DELIMITACIN.......................................................................................11
1.6.1
Temporal........................................................................................11
1.6.2
Espacial.........................................................................................11
ANTECEDENTES...................................................................................12
2.1.1
Internacional..................................................................................12
2.1.2
Nacional........................................................................................16
Local..............................................................................................21
2.2.1
Liderazgo.......................................................................................23
HIPTESIS GENERAL...........................................................................50
3.2
HIPTESIS ESPECFICAS....................................................................50
4. ASPECTO METODOLGICO............................................................................
4.1
ALCANCE DE LA INVESTIGACIN.......................................................51
Tipo de Investigacin....................................................................51
4.1.2
Nivel de Investigacin...................................................................51
4.1.3
Diseo de la investigacin............................................................51
4.2
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.............................................51
4.2.1
Mtodo General............................................................................52
4.2.2
Mtodos Especficos.....................................................................52
4.3
POBLACIN Y MUESTRA.....................................................................53
4.3.1
Poblacin de la investigacin........................................................53
4.3.2
Muestra de la investigacin..........................................................53
4.4
RECOLECCIN DE DATOS...................................................................................54
4.4.1
4.4.2
MATRIZ DE CONSISTENCIA.................................................................67
8.2
ENCUESTAS...........................................................................................69
8.2.1
Estructura de la encuesta.............................................................69
8.2.2
Encuesta.......................................................................................71
DES
CRI
PCI
N
DEL
PRO
BLE
MA
1.2
FOR
MUL
ACI
N
DEL
PRO
BLE
MA
1.2.1
Problema General
1.3
OBJ
ETIV
OS
1.3.1
Objetivo General
Objetivo Especfico
JUS
TIFI
CAC
IN
DEL
PRO
BLE
MA
Justificacin social
Justificacin econmica
Justificacin prctica
Asimismo, los resultados del estudio ayudarn a crear una mayor conciencia
por parte del coordinador general, puesto que el tipo de liderazgo que el efecte
influir positiva o negativamente en el desempeo laboral de los docentes. Desde un
mbito laboral, muchas empresas utilizan el liderazgo como tcnica para lograr la
Justificacin terica
VIA
BILI
DAD
1.6
DELI
MIT
ACI
N
1.6.1
Temporal
Espacial
ANT
ECE
DEN
TES
2.1.1
Internacional
(Lupano Perugini & Castro Solano, 2009) Estudios sobre el Liderazgo: Teoras y
evaluacin. El presente trabajo tiene como objetivo brindar una aproximar tericametodolgica respecto del fenmeno del liderazgo. En virtud de que dicho fenmeno
es entendido como un constructo complejo y multideterminado, se abordarn las
diferentes corrientes tericas que han tratado de explicarlo. As mismo se intenta
responder a esta inquietud se presentarn las distintas metodolgicas empleadas en
investigacin y las posibles ventajas y limitaciones que revisten a la hora de ser
aplicada en la evaluacin del liderazgo.
2.1.2
Nacional
El liderazgo
estimulacin
intelectual
del
lder
docente
hacia
sus
seguidores,
el
(Martell Ruiz & Snchez Ayala, 2013) Plan de capacitacin para mejorar el
desempeo de los trabajadores operativos del Gimnasio Sport Club de la ciudad de
Trujillo - 2013 Tesis de grado bachiller para optar el Ttulo de Licenciado en
Administracin. El presente estudio se enfoca en el personal operativo del gimnasio
Sport Club de la ciudad de Trujillo mediante la mejora de un plan de capacitacin. Se
us el diseo en sucesin con un solo grupo, empleando la tcnica de la encuesta,
2.1.3 Local
(Matos Benites, 2012) La satisfaccin laboral y su influencia en el
desempeo de los trabajadores de la institucin educativa "Alfonso Ugarte" del
anexo de Huari - Huancan Tesis para optar el ttulo de Licenciado en Administracin
presentado en la Universidad Nacional del Centro del Per. La Satisfaccin Laboral
en el desempeo de los trabajadores, permite una mejor productividad y cohesin.
Se describe como el manejo del capital humano se convierte en elemento de
sobrevivencia; por cuanto existen problemas como: ausentismo, indiferencia y bajo
rendimiento laboral. La Satisfaccin es el conjunto de propiedades del medio
ambiente de trabajo, que influye su motivacin y comportamiento, sus factores:
comunicacin, desafo, y conflicto, mientras que el desempeo laboral es la
capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar y generar trabajo en menor
tiempo y mejor calidad cuyos factores son: actitud, adaptabilidad, eficacia y
DES
ARR
OLL
O
TEO
RIC
O
(MA
RCO
TEO
RIC
O)
Liderazgo
Dado que es basta la informacin sobre el liderazgo y por tanto son muchas
tambin las definiciones, algunos conceptos segn (Mario Alfaro, 2014) son:
Arte de dirigir a los individuos y a los grupos para que se puedan alcanzar los
Caractersticas
Poder
Conocimiento de las
Personas
Liderazgo excepcional
El principio fundamental del liderazgo dice que como las personas siguen a los
que, en su perspectiva, les ofrezcan el medio de satisfacer sus propias metas
personales, cuanto ms entiendan los administradores qu es lo que motiva a sus
subordinados y cuanto ms reflejen esta comprensin al desempear sus
actividades administrativas, ms probable ser que sean ms eficaces como lderes.
2.2.1.4 Modelos de Liderazgo
El modelo de liderazgo de Likert centrado en el empleado.
Likert (1969), identifica un tipo de liderazgo que contrasta con el que est centrado
en la tarea al que denomina centrado en el empleado. Algunas de las
caractersticas:
dimensiones
estructurales
procesos
organizacionales
en
su
Sistema de Comunicacin
Relaciones Interpersonales
llevan rdenes
Los contactos
verticales
entre
las
descendentes
personas
que
provocan
las personas
nfasis en los castigos y medidas disciplinarias.
Obediencia estricta a los reglamentos internos, las
Proceso Decisorio
Sistema de Comunicacin
las
ascendentes.
Se toleran un poco. La organizacin informal es
incipiente y se considera una amenaza para la
empresa.
dentro
del
esquema
consultivo
consiguen
cumplimiento
como
Sistema 3: Consultivo
Proceso Decisorio
Consulta
Sistema de Comunicacin
Relaciones Interpersonales
los
niveles
inferiores,
permitido
la
nfasis
en
las
recompensas
materiales
trabajo.
La comunicacin fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados y se
Sistema 4: Participativo
Proceso Decisorio
Sistema de Comunicacin
Sistema de Recompensas
Se deja en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con
otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el perfil de
sus subordinados, priorizando entre otras cosas sus habilidades, destrezas,
competencias, necesidades, inquietudes y valores.
Modelos y Teoras del comportamiento
Si bien existen varios modelos relacionados con el comportamiento y el liderazgo
destacaremos para nuestro estudio el modelo de la Rejilla Gerencial.
La Rejilla Gerencial (Administrativa)
Un enfoque dirigido por Robert Blake y Jane Mouton en 1984, de la Universidad de
Texas. Basndose en investigaciones anteriores que demostraron la importancia de
que un administrador se preocupe tanto por la produccin como por las personas,
Blake y Mouton idearon un esquema muy inteligente para representar tal
Las dimensiones de la rejilla: La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las
personas y preocupacin por la produccin. Como subrayaron Blake y Mouton, su
uso de la frase preocupacin por tiene como finalidad transmitir la manera que los
administradores se ocupan de la produccin o la manera en que se ocupan de las
personas, y no aspectos como la cantidad de produccin.
*Expresa el
grado de
comunicacin del
lder con los
miembros de la
organizacin.
Motivacin e
inters por el
personal.
Grado de preocupacin y
motivacin al personal docente.
Satisfaccin del
El
personal
docente
logro de objetivos. satisfecho con los logros.
est
Fuerte orientacin hacia las metas: Las personas con alto rendimiento
usualmente se fijan metas claras y definidas desde temprano en su vida (desean
experiencia que le permite afinar las acciones que les conduzca hacia el xito.
Destrezas interpersonales: Las personas con mximo rendimiento usualmente
se llevan bien con los dems lo que les permite, en un momento determinado,
particular.
Creer firmemente en su causa: Para ser una persona de alto rendimiento que
logra sus metas es necesario lgicamente creer en uno mismo y en las metas. Si
usted no cree en usted mismo lo ms probable que no pueda alcanzar a su meta
porque le faltar la energa necesaria para ello.
2.2.2.3 Modelos de Desempeo Laboral
autoconocimiento.
Es
funcin
de
diversos
factores:
habilidad,
primeros
modelos
que
procuraron
incorporar
los
factores
estratgicas
de
la
organizacin?
Los objetivos estn expresados en metas mensurables?
Descripcin de puestos:
(Chiavenato, 2014) Define como una unidad de la organizacin, cuyo conjunto de
deberes y responsabilidades lo distinguen de los dems cargos. Los deberes y las
responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempea,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de objetivos
de la organizacin. Por tanto es til formular documentos que expliquen los puestos.
b) Factores motivacionales:
La motivacin debe ser la actividad principal o estratgica en toda organizacin y
el gerente es la persona responsable que se cumpla a cabalidad cada una de las
estrategias o polticas motivacionales de la organizacin. De esta manera una
persona motivada, la organizacin sentir esto en todas las metas y objetivos
planificados, lo cual har que la empresa sea competitiva.
*Forma Bsica de Motivacin.
Motivacin Extrnseca: Lo que se hace con o por las personas para motivarlas.
Motivacin Intrnseca: Los factores auto-generadores que influyen a las
personas para comportarse de una manera particular lo harn moverse en una
determinada direccin.
*Impulsos a la Accin: De necesidades fsicas agua, aire, respiracin, sueo,
entre otros y las necesidades no fsicas, afecto, autoestima, logro, poder y otros.
c) Rendimiento Laboral:
La idea de rendimiento est asociada al vnculo existente entre los medios que
se utilizan para obtener algo y el resultado que se logra finalmente. De este
modo, puede relacionarse el rendimiento con el beneficio o con el provecho
laboral, por su parte, es lo que est vinculado con el trabajo (la actividad que
implica un esfuerzo fsico y/o mental y que se desarrolla a cambio de una
contraprestacin econmica).
Estas definiciones nos permiten comprender la idea de rendimiento laboral: el
resultado alcanzado en un entorno de trabajo con relacin a los recursos
disponibles. El concepto depender de los objetivos o de las metas fijadas para
el trabajador en cuestin.
Muchas veces rendimiento laboral se emplea como sinnimo de productividad.
Si una persona es contratada para fabricar zapatos, su rendimiento laboral
estar determinado por la cantidad de zapatos que produce en una cierta
cantidad de tiempo. De todas formas, tambin entran en juego otros factores,
Conocimiento
del cargo
Factores
Motivacionales
*Capacidad de
Condiciones del
conocer los
trabajo
aspectos del
puesto:
responsabilidades
y derechos.
Conocimiento de
responsabilidades
Recompensas
econmicas y
sociales
Motivacin en el
cumplimiento de
*Factores que
son intrnsecos a deberes
las personas:
Logros
determinan los
acadmicos
procesos volitivos Relaciones
informales
del personal.
*Dimensin
Productividad
laboral.
Puntualidad.
-Muestra
las
habilidades
requeridas para el perfil del
docente.
-Es determinante las
condiciones y clima laboral, para
el desarrollo docente en su
adaptabilidad
-Conoce sus responsabilidades
y acta acorde a ello.
-Los docentes son motivados
con recompensas.
-Realizan el cumplimiento de
sus deberes con motivacin.
-Los docentes se proponen
estndares acadmicos.
-Se permite las relaciones
interpersonales de los docentes
y otros personales de la
institucin.
Su aporte contribuye a la
institucin.
Existe un alto grado de
compromiso y puntualidad
Rendimiento
Laboral
determinante del
desempeo
laboral.
Logro de
resultados.
Capacitaciones.
El
personal
docente
se
mantiene a la vanguardia de la
educacin y los cambios.
Fuente: (Manjarrs, Castell, & Luna, 2013) Modelo del Desempeo basado en competencias.
Elaboracin propia.
3. PLANTEAMIENTO DE HIPTESIS
3.1
HIP
TE
SIS
GEN
ERA
L
3.2
HIP
TE
SIS
ESP
ECF
ICA
S
4. ASPECTO METODOLGICO
4.1
ALC
ANC
E
DE
LA
INV
ESTI
GAC
IN
MET
ODO
LOG
A
DE
LA
INV
ESTI
GAC
IN
POB
LAC
Dnde:
n: Tamao necesario de la muestra de docentes.
N: Universo o poblacin.
Z: Nivel de confianza o margen de confiabilidad (para este caso: 95% de
confianza, Z=1.96)
Elementos
n=
Valor numrico
32
1.96
0.5
0.5
0.05
Z2. N . p . q
2
2
E ( N1 ) + Z . p .q
n = 15 DOCENTES DE LA ACADEMIA SAN FERNANDO.
4.4
TC
NIC
AS
E
INST
RUM
ENT
OS
DE
PRO
%
100,0
,0
100,0
Estadsticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de
basada en elementos
Cronbach
estandarizados
,751
,616
N de
elementos
44
Medias de elemento
Varianzas de elemento
Covariables entre elementos
Correlaciones entre elementos
Entre elementos
Residuo
Total
Total
gl
Media cuadrtica
5,085
14
,363
365,194
163,715
528,909
533,994
43
602
645
659
8,493
,272
,820
,810
Q de Cochran
445,351
Sig
,000
Correlacin
b
intraclase
Medidas nicas
Medidas promedio
Lmite inferior
Lmite superior
df1
df2
-,007
,050 1,336
14
602
-,413
,701 1,336
14
602
,008
,251
,181
Medidas promedio
,181
63
Frecuencias
Estadsticos
N
Vlido
Perdidos
Media
Error estndar de la
media
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
P2
15
0
4,07
P3
15
0
3,93
P4
15
0
3,80
P5
15
0
2,40
P6
15
0
1,27
P7
15
0
3,13
P8
15
0
4,47
P9
15
0
4,60
P10
15
0
3,33
P11
15
0
3,93
P12
15
0
3,93
P13
15
0
4,67
P14
15
0
3,93
P15
15
0
4,07
P16
15
0
3,13
P17
15
0
3,47
P18
15
0
4,67
P19
15
0
4,60
P20
15
0
3,93
P21
15
0
3,40
P22
15
0
4,33
,187 ,182
,153
,107
,190
,118
,165
,165
,163
,126
,182
,153
,126
,118
,153
,091
,165
,126
,131
,153
,131
,126
4,00
3
,724
,524
2
3
5
55
4,00
4
,594
,352
2
3
5
59
4,00
4
,414
,171
1
3
4
57
2,00
2
,737
,543
3
1
4
36
1,00
1
,458
,210
1
1
2
19
3,00
3
,640
,410
2
2
4
47
5,00
5
,640
,410
2
3
5
67
5,00
5
,632
,400
2
3
5
69
3,00
3
,488
,238
1
3
4
50
4,00
4
,704
,495
2
3
5
59
4,00
4
,594
,352
2
3
5
59
5,00
5
,488
,238
1
4
5
70
4,00
4
,458
,210
2
3
5
59
4,00
4
,594
,352
2
3
5
61
3,00
3
,352
,124
1
3
4
47
4,00
4
,640
,410
2
2
4
52
5,00
5
,488
,238
1
4
5
70
5,00
5
,507
,257
1
4
5
69
4,00
4
,594
,352
2
3
5
59
3,00
3
,507
,257
1
3
4
51
4,00
4
,488
,238
1
4
5
65
P1
15
0
3,67
4,00
4
,704
,495
2
3
5
61
Estadsticos
N
Vlidos
Perdidos
Media
Error estndar de la
media
Mediana
Moda
Desviacin estndar
Varianza
Rango
Mnimo
Mximo
Suma
P23
15
0
4,40
P24
15
0
4,00
P25
15
0
4,20
P26
15
0
4,80
P27
15
0
4,33
P28
15
0
4,73
P29
15
0
4,87
P30
15
0
4,73
P31
15
0
4,40
P32
15
0
3,27
P33
15
0
4,73
P34
15
0
4,20
P35
15
0
4,73
P36
15
0
3,60
P37
15
0
4,93
P38
15
0
4,73
P39
15
0
4,73
P40
15
0
4,67
P41
15
0
4,00
P42
15
0
3,20
P43
15
0
2,87
P44
15
0
3,27
,131 ,138
,107
,107
,159
,118
,091
,118
,131
,118
,118
,107
,118
,131
,067
,118
,118
,126
,169
,107
,091
,118
4,00
4
,507
,257
1
4
5
66
4,00
4
,414
,171
1
4
5
63
5,00
5
,414
,171
1
4
5
72
4,00
4
,617
,381
2
3
5
65
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
5,00
5
,352
,124
1
4
5
73
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
4,00
4
,507
,257
1
4
5
66
3,00
3
,458
,210
1
3
4
49
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
4,00
4
,414
,171
1
4
5
63
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
4,00
4
,507
,257
1
3
4
54
5,00
5
,258
,067
1
4
5
74
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
5,00
5
,458
,210
1
4
5
71
5,00
5
,488
,238
1
4
5
70
4,00
4
,655
,429
2
3
5
60
3,00
3
,414
,171
1
3
4
48
3,00
3
,352
,124
1
2
3
43
3,00
3
,458
,210
1
3
4
49
4,00
4
,535
,286
2
3
5
60
A veces
Casi siempre
Siempre
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
Frecuencia
Vlido a veces
casi siempre
siempre
Total
Porcentaje
3
10
2
15
20,0
66,7
13,3
100,0
Porcentaje
vlido
20,0
66,7
13,3
100,0
Porcentaje
acumulado
20,0
86,7
100,0
En el estilo de liderazgo de la autoridad del gerente, 66% expresa que casi siempre se mantiene
la comunicacin abierta, pero un 20% considera que el coordinador a veces tiene una comunicacin
participativa.
A veces
Casi siempre
Siempre
P8 Cree que el gerente se preocupa porque los docentes tengan buenos resultados en
los controles.
Frecuencia
Vlido Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
Total
Porcentaje
1
6
8
15
6,7
40,0
53,3
100,0
Porcentaje
vlido
6,7
40,0
53,3
100,0
Porcentaje
acumulado
6,7
46,7
100,0
En esta interrogante sobre si el gerente se preocupa para que los trabajadores tengan buenos
resultados, casi la mitad con un 53,3% respondieron que Muy de acuerdo, y el 40% respondieron
con De acuerdo, dando un resultado positivo para el gerente general, ya que el gerente se preocupa
para que sus trabajadores consigan buenos resultados.
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
Frecuencia
Vlido Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
Total
1
4
10
15
Porcentaje
6,7
26,7
66,7
100,0
Porcentaje
vlido
6,7
26,7
66,7
100,0
Porcentaje
acumulado
6,7
33,3
100,0
Respecto a esta pregunta 66% est Muy de acuerdo en la efectividad del liderazgo en conseguir las
metas institucionales y un 26% De acuerdo, por supuesto muy favorable para el gerente.
Neutral
De acuerdo
Muy de acuerdo
Frecuencia
Vlido De acuerdo
Muy de acuerdo
Total
5
10
15
Porcentaje
33,3
66,7
100,0
Porcentaje
vlido
33,3
66,7
100,0
Porcentaje
acumulado
33,3
100,0
Los docentes estn Muy de acuerdo en 66% que se permitan las sugerencias y un 33% de
acuerdo al respecto.
De acuerdo
Muy de acuerdo
Respecto al flujo de la comunicacin, 66,7% afirma que es fluido casi siempre un 13,3% siempre y
un 20% que a veces la comunicacin es fluido en la organizacin; lo cual implica que se debe
mejorar la comunicacin respecto a ese 20%.
A veces
Casi siempre
Siempre
15
100,0
100,0
El apoyo y la motivacin que reciben los docentes son alta con un 40% siempre y un 60% casi
siempre
Casi siempre
Siempre
Frecuencia
Vlido Neutral
De acuerdo
Total
Porcentaje
6
9
15
40,0
60,0
100,0
Porcentaje
vlido
Porcentaje
acumulado
40,0
60,0
100,0
40,0
100,0
Respecto a la interrelacin de los trabajadores 60% est De acuerdo con que se promueve la
interrelacin y un 40% tiene una opinin neutral con respecto al tema.
A veces
Casi siempre
15
100,0
Porcentaje
acumulado
73,3
100,0
100,0
Respecto a las capacitaciones un 73% tiene una postura neutral y un 26% afirma que si est De
acuerdo en que las capacitaciones mejoraran su desempeo.
A veces
Casi siempre
6. PROPUESTAS DE MEJORA
Segn lo estudiado, y dado los resultados de la investigacin, que por cierto
ratifican lo planteado en las hiptesis, existiendo una clara relacin causal entre el
tipo de liderazgo y el desempeo laboral docente; se recomienda y proponemos lo
siguiente:
-Promover las relaciones interpersonales entre las personas que laboran dentro de
la institucin Academia San Fernando y que se mejore las relaciones que existen
entre sus empleados, los docentes, y el coordinador general. Esto para lograr
incrementar el nivel de satisfaccin y por tanto el desempeo laboral de los
docentes, como se sabe lo que cohesiona a un grupo y por ende a una organizacin
son las relaciones interpersonales; que incluso van ms all del mbito y plano
laboral.
-Se promueva un clima de confianza, para as poder afrontar mejor los tiempos de
incertidumbre en la institucin. La confianza ayuda a desarrollar la comunicacin por
tanto se podr diagnosticar o prever cuanto antes cualquier variacin de las metas u
objetivos planteados. Tambin se recomienda analizar las necesidades que los
docentes tienen dentro de la institucin para as mejorar su desempeo.
-Ser partcipe y promover la capacitacin del personal docente, para as estar a la
vanguardia de los cambios educativos, y estar preparados frente a la competencia
de otras instituciones del rubro. La capacitacin no solo debe involucrar al personal
docente, sino debe tambin proponer mejoras y sugerencias en el sistema y
estrategia de enseanza.
-Valorar el status del personal docente, mediante reconocimientos (ya sean
econmicos y/o sociales) y motivar tambin la competitividad para as mantener y
desarrollar los trabajos en equipo, lograr las metas y objetivos a alcanzar.
7. BIBLIOGRAFA
Akio Kawata, P. (2012). Desarrollo del Liderazgo. Serie de efectividad organizacional
- Concilio Nacional de Minoras contra el SIDA, 4-20.
Alves, J. (2000). Liderazgo y Clima Organizacional. Psicologa del Deporte, 9(1-2).
Araujo, M. C., & Guerra, M. L. (2007). Inteligencia emocional y desempeo laboral
en las instituciones de educacin superior pblicas. Artculo de Investigacin,
Universidad Rafael Belloso Chacn, Venezuela.
Barreto Caldern, R. S. (2012). Nivel de Clima Organizacional y su relacin con el
desempeo laboral de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Sicaya
- 2012. Universidad Nacional del Centro del Per, Huancayo.
Bedoya Sanchez, E. O. (2003). La nueva gestion de personas y su evaluacion de
desempeo en empresas competitivas. Tesis de Bachiller, Universidad
Nacional de San Marcos, Lima, Lima.
Campell Jonas, P. (1990). Modelling the performance prediction problem in industrial
and Organizational Psychology. In M.D. Dunnette and L.M. Hough (eds). Palo
Alto, CA: Consulting psychologists Press.
Celis Ingunza, M., & Snchez Romero, M. (2014). El liderazgo distribuido en
docentes de una Institucin Educativa Particular. Pontificia Universidad
Catlica del Per. Lima: PUCP.
Chiavenato, I. (2014). Teora General de la Administracin. McGraw Hill.
Covey , S. (1992). Liderazgo centrado en principios.
De la Cruz Sulca, H. C. (2009). La nueva gestin del potencial humano y su
evaluacin de desempeo en las instituciones financieras de Huamanga.
Tesis de grado bachiller, Universidad Nacional de San Cristobal de
Huamanga, Ayacucho, Huamanga.
8. ANEXOS
75
8.1
PROBLEMAS
PROBLEMA
GENERAL:
Cmo influye el
liderazgo del
coordinador
general en el
desempeo
laboral del nivel
del nivel
operativo
(docentes) de la
academia San
Fernando,
Huancayo 2015?
PROBLEMAS
ESPECFICOS:
* P.E.1. Cul es
el nivel de
influencia que
ejerce el estilo
de liderazgo en
OBJETIVOS
OBJETIVO
GENERAL:
Determinar la
influencia del
liderazgo del
coordinador
general en el
desempeo
laboral del nivel
operativo en la
academia San
Fernando.
OBJETIVO
ESPECIFICO:
*O.E.1.Determi
nar el nivel de
influencia del
estilo de
liderazgo del
coordinador
general en el
HIPTESIS
HIPTESIS
GENERAL:
El liderazgo
ejerce una
influencia
determinante
respecto al
desempeo
laboral del
personal
operativo
(docente) de la
Academia San
Fernando.
HIPTESIS
ESPECFICAS:
H.E.1. Un
mayor nivel de
influencia del
estilo de
liderazgo
VARIA
BLES
Variable
Indepen
diente:
X
LIDER
AZGO
MATRIZ DE CONSISTENCIA
DIMENSION
ES
PODER DE
PUESTO
ESTRUCTUR
A DE LA
TAREA
INDICADO
RES
*Grado de
imposicin
de cargo.
*Tipo de
autoridad.
*Control de
resultados.
*Logro de
resultados
(efectividad)
.
*Participaci
n en
decisiones.
*Trabajo en
equipo
*Valoracin
del
desempeo
docente.
*Visin y
metas
institucional
es.
MTODO
DE
INVESTIGA
CIN
Tipo de
investigaci
n:
.
Cuantitativa.
.Bsica.
Diseo de
investigaci
n:
.No
experimenta
l
.
Transversal.
Alcance de
Investigaci
n:
*Correlacion
al y causal.
Metodolog
a:
*Cientfico
* P.E.2. Cul es
el nivel de
influencia del
liderazgo en la
satisfaccin del
desempeo
laboral de los
empleados en la
academia San
Fernando
Huancayo 2015?
* P.E.3. Cul es
el nivel de
influencia del
liderazgo en el
rendimiento
laboral del nivel
desempeo
laboral del nivel
operativo
(docentes) en
la academia
San
Fernando.
participativo
del coordinador
determina
proporcionalme
nte el mayor
desempeo
laboral del nivel
operativo de la
academia San
Fernando
*O.E.2.
Cuantificar el
nivel de
influencia del
liderazgo en la
satisfaccin
laboral de los
empleados
(docentes) en
la academia
San
Fernando.
H.E.2. Las
dimensiones
del liderazgo
como (poder
del puesto,
estructura de
tareas,
Relaciones
interpersonales
) causan
mejoras en la
satisfaccin,
aumentando el
desempeo
laboral.
*O.E.3.
Determinar el
nivel de
H.E.3. Las
influencias del
liderazgo
76
RELACIONES
INTERPERSONALE
S
Variable
Depend
iente:
Y
DESEM
PEO
LABOR
AL
CONCIMIENT
O DEL
CARGO
FACTORES
MOTIVACION
ALES
*Direccin
de las
comunicacio
nes.
*Formas y
vas de
comunicaci
n.
*Motivacin
e inters por
el personal.
*Satisfacci
n del logro
de objetivos.
*Perfil de
cargo
(habilidades
).
*Condicione
s del
trabajo.
*Conocimie
nto de
responsabili
dades.
*Recompen
sas
econmicas
sociales.
*Motivacin
del
cumplimient
Deductivo
Instrument
os y
tcnicas de
recoleccin
:
* Poblacin:
32
docentes.
*Muestra
Probabilstic
a: 15
docentes
*Encuestas
estructurada
s (Escala de
Likert)
operativo
(docentes) de la
academia San
Fernando
Huancayo 2015?
influencia del
liderazgo del
coordinador
general en el
rendimiento
laboral del nivel
operativo
(mejoras en
comunicacin,
motivacin,
logro de
objetivos)
aumentan el
Rendimiento
77
RENDIMIENT
O LABORAL
o de
deberes.
*Logros
acadmicos.
*Relaciones
informales.
*Productivid
ad.
*Puntualida
d.
*Logro de
Resultados.
*Capacitacio
nes.
ENC
UES
TAS
PODER DEL
PUESTO
INDICADOR
ITEMS
Grado de
imposicin de cargo
(Autoridad)
Tipo de Autoridad
(Tipo de Liderazgo)
Control de
resultados
Logro de resultados
del lder
(efectividad)
Participacin de
docentes en
decisiones
ESTRUCTURA
DE LAS
TAREAS
Trabajo en equipo y
participacin del
lder
Valoracin del
desempeo docente
RELACIONES
INTER -
Visin y metas
institucionales
Direccin del flujo
de comunicacin
PERSONALES
Motivacin e inters
por el personal
Satisfaccin del
logro de objetivos
directa
(sin
INDICADOR
Perfil del cargo
CONOCIMIENTO
DEL CARGO
Condiciones de
trabajo
Conocimiento de
responsabilidades
Recompensas
econmicas y
sociales
FACTORES
MOTIVACIONALES
Motivacin en el
cumplimiento de
deberes.
Logros
acadmicos
Relaciones
informales
Productividad
laboral
Puntualidad
RENDIMIENTO
LABORAL
Logro de
resultados
Capacitaciones
ITEMS
26. Ud. Cumple con el perfil docente requerido.
27. Cree Ud. Que el gerente cumple con el perfil
requerido.
28. Existe un buen clima laboral en la institucin.
29. Las condiciones laborales (salario, trato personal,
etc.), son excelentes para su desarrollo personal.
30. El personal docente tiene conocimiento de sus
deberes y/o responsabilidades.
31. El nivel gerencial muestra una actitud
responsable.
32. Recibe Ud. recompensas Sociales y/o
econmicas.
33. Est de acuerdo en que las recompensas le
motivan mejorar su desempeo.
34. Se siente motivado al cumplir sus labores.
las
capacitaciones
mejoran
su
Gua de Frecuencias.
5. Siempre.
4. Casi siempre (frecuente).
3. A veces (raramente)
2. Casi Nunca.
1. Nunca.
PREGUNTAS:
ITEMS
1. El gerente y/o Director propone las normas o reglamento va
consenso.
2. Est de acuerdo en reconocer y valorar la autoridad del
gerente.
3. Considera que el gerente tiene un liderazgo participativo.
(Comunicacin abierta)
4. Considera que el gerente tiene un liderazgo consultivo.
(permite la delegacin)
5. Considera que el gerente tiene un liderazgo AutoritarioBenevolente. (Centralizado y tambin delega)
6. Considera que el gerente tiene un liderazgo AutoritarioCoercitivo (centralizado y rgido)
7. El gerente es rgido en los controles de resultados y/o
evaluaciones.
8. Cree que el gerente se preocupa porque los docentes tengan
buenos resultados en los controles.
9. Reconoce que gerente tiene un liderazgo efectivo en las
metas institucionales.(Cumple con las metas)
10. El gerente desarrolla planes consensuado para lograr
resultados.
11. El gerente promueve la participacin en procesos decisorios
a los docentes.
12. Los docentes participan activamente en las programaciones
y visin institucional.
13. Concuerda que se permitan las sugerencias de los
docentes.
14. Cree que el gerente busca trabajar en equipo con los
docentes.
15. Los docentes respaldan el trabajo en equipo de la
institucin.
Julio 2015.