Las principales reglas de los directivos son:

Las empresas deben ser flexibles para responder rpidamente

los cambios de la competencia y del mercado.
Deben compararse con las dems empresas.
Deben subcontratar para conseguir eficiencia.
Cultivar competencias por aventajar a sus rivales.

Anteriormente, el centro de la estrategia era el posicionamiento.

Segn la nueva doctrina, los rivales pueden copiar rpidamente
cualquier nueva posicin en el mercado, y la ventaja competitiva es,
en el mejor de los casos temporal.
Es cierto que algunas empresas han hecho bien en esforzarse para
ser ms giles, pero en muchos sectores la hipercompetencia es un
problema que esos sectores se han buscado, no el resultado
inevitable de los cambios en el modelo de competencia.
El principal problema se encuentra en la confusin entre eficacia
operativa y estrategia.
El querer ser ms productivo, obtener ms calidad y ser ms rpido,
ha generado herramientas de gestin:
-

La calidad total
La evolucin de la comparativa y la competencia
Subcontratacin
Creacin de asociaciones
Reingienieria
La gestin de cambios.

Poco a poco, estas herramientas de gestin han ocupado el lugar de

la estrategia.
La eficiencia operativa: Necesaria, pero no suficiente.
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para
conseguir grandes resultados.
Una empresa consigue obtener mejores resultados que sus rivales si
consigue establecer una diferencia que pueda mantener, por esto
debe ofrecer:
-

Ventaja competitiva en costes: Ofrecer una eficacia mayor con

un menor coste unitario. De esta manera realizaremos
actividades con ms eficacia que los competidores.
Ventaja competitiva en diferenciacin: Ofrecer un mayor valor
permite a la empresa cobrar precios unitarios superiores.

La eficacia operativa consiste en realizar actividades similares mejore

que los rivales.
El posicionamiento estratgico es realizar las actividades distintas a la
de los rivales o la realizacin de actividades similares de forma
diferente.
Entre las empresas existen diferencias de eficacia operativa, ya que
algunas empresas son capaces de sacar ms partido a sus recursos
que otras
Estas diferencias operativas son importantes para diferenciar la
rentabilidad entre competidores porque afectan a su posicin de
costes y a su nivel de diferenciacin.
Existe una frontera de la productividad
mximo valor que una empresa que ofrece un producto o servicio
determinado puede crear a un coste dado, empleando las mejores
tecnologas, capacidades, tcnicas de gestin
Si la empresa se acerca a la frontera es que mejora si eficacia
operativa. Para lograr esto es necesaria una inversin en capital,
personal diferente y nuevas formas de llevar la empresa.
Durante la ltima dcada los directivos se han preocupado por su
eficacia operativa a travs de programas de gestin de calidad total,
competencia en el tiempo y evolucin comparativa, todo esto para
eliminar ineficacias, aumentar la satisfaccin del cliente y emplear
prcticas idneas.
La mejora constante en la eficacia operativa es necesaria para
conseguir una mayor rentabilidad pero no es suficiente para
mantener la ventaja sobre los rivales.
Los competidores pueden imitar ms rpido las tcnicas de gestin,
las nuevas tecnologas, las mejoras de la productividad y las formas
de satisfacer las necesidades de los clientes.
La competencia por mejorar la eficacia hace que la frontera de la
productividad se desplace hacia el exterior y que se eleve el listn
para todos. Aunque esta competencia trae una mejora absoluta de la
eficacia operativa, nadie aventaja a nadie. La competencia se basa
exclusivamente en la eficacia operativa mutuamente destructiva y
conduce a guerras de desgaste (Solo se puede detener, limitando la
competencia). La concentracin de empresas en diferentes sectores
tiene sentido por la competencia en eficacia operativa.

Los directivos han dejado que la eficacia operativa suplantase a la

estrategia. El resultado ha sido una competencia cero, unos precios
en descenso y unas presiones sobre los costes que comprometen la
capacidad de la empresa.