PARADIGMA DE LA ADMINISTRACION MODERNA

Hoy en da las organizaciones intentan acabar con ciertos paradigmas con los que han ido
trabajando durante mucho tiempo.
Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de hacer las
cosas.
Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente ms eficientes todos
los procesos al 100%, pero si mejor el modelo que est remplazando.
Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando mejorar la empresa
con nuevas estructuras organizacionales y mentalidades gerenciales que rompan con las
antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a los nuevos retos que requieren
de soluciones ms creativas e innovadoras.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms dinmicos, en donde
las estructuras, las formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento se estn
renovando.

La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en

sus procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos financieros y
desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de
productividad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar
estrategias y polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin,
velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder
sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez ms complejo entorno.

Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una

buena visin para adaptarse a las circunstancias de cada momento y
escenarios que cambian constantemente.

Paradigmas de la cultura empresarial

Modelo antiguo

Modelo nuevo

Responsabilidad Personal.

Responsabilidad colectiva.

Poca Tecnologa

Mucha Tecnologa

Trabajo obligacin.

Trabajo desarrollo personal.

Empleo inestable corto plazo.

Empleo estable largo plazo.

Un director dictador.

Un lder director.

Administracin centralizada.

Administracin. Descentralizada.

Decisiones arriba hacia abajo.

Decisiones en ambos sentidos.

La calidad es responsabilidad del

rea

La calidad es responsabilidad de
todos.

Especialidad de por vida.

Dominio de varias reas.

Administracin por reas

funcinales independientes.

Administracin
interdepartamental o por
procesos.

Sistema autoritario.

Sistema de consenso.

Organizacin rgida.

Organizacin flexible.

Economas nacionalistas.

Economas globalizadas.

Explotacin irracional de los

recursos naturales.

Respeto al ecosistema.

Mercado de vendedores.

Mercado de compradores.

Competencia limitada pasiva.

Competencia amplia agresiva.

Informacin limitada lenta.

Informacin amplia rpida.

La empresa ofrece

Cliente decide qu y cmo lo

quiere

El cliente en segundo
trmino

El cliente es primero

Procesos de Mejora
continua

Cambios moderados

Calidad del producto

Calidad integral

Empresas individualistas.

Alianzas estratgicas.

Financiar a los
proveedores

Libertad creativa

Pedir crdito a los proveedores

Libertad restringida

Baja cultura organizacional

q Alta Cultura organizacional

CALIDAD TOTAL
La calidad total se entiende como la aplicacin de los principios de la gestin de la calidad
al conjunto de actividades y personas de la organizacin, no slo a la realizacin del
producto o servicio que se entrega al cliente.
De esta manera, el enfoque al cliente se dirige tambin al cliente interno por lo cual la
organizacin debe perseguir la satisfaccin del cliente de sus productos y servicios y
tambin la satisfaccin de los empleados. De igual modo, la mejora continua no se dirige
nicamente a la mejora de los procesos productivos sino a la mejora de todos los
procesos de la organizacin.

Armand Feigenbaum fue el primero que habl de control de calidad total, en los aos 50,
destacando que las actividades de control de calidad no eran responsabilidad del rea de
calidad sino de toda la organizacin.
La calidad total es el concepto sobre el que se desarrollan los modelos de excelencia.
QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del cliente,
se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el
objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya
que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser
visualizadas en trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una revolucin en
la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo existente sino en
olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros
insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el cliente.
Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo,
ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa
si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad,
un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos
de socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la
cultura.
Al respecto Robbins (1991) plantea:
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente.
Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen
una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a
reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros
de una organizacin (pg, 439).
Conceptualizacin de la Cultura Organizacional
El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es
una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu
algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

ORGANIZACIN INTELIGENTE
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es
capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter;
tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran
el aprendizaje organizacional Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo
efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su
capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta
meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Ventajas de la organizacin inteligente:

Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa

La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde cero

Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de xito

Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa.

Los integrantes de las empresas deben convertirse en colaboradores y mantenedores de
la precisin, exactitud y actualidad de los conocimientos almacenados, de tal forma que
no sea simplemente un repositorio de la historia sino una herramienta para resolver
problemas con sabidura.
Por todo lo manifestado en el presente artculo, la organizacin inteligente se
caracterizar por un manejo efectivo de su conocimiento, por la deteccin oportuna de las
necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de
conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de
todos los miembros de la empresa.

Empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar nuestros conocimientos para

trasmitirlos a nuestra empresa, creando organizaciones inteligentes, podremos juntos
lograr una sociedad del conocimiento.

TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIONES DE PROBLEMAS

En las organizaciones siempre surgen problemas algunos cotidianos otros

complejos y muchas veces no se sabe cmo responder a ellos o que
decisin tomar, para los administradores es un de las mayores
responsabilidades, para facilitar esta tarea se pueden recurrir a procesos,
modelos, y herramientas que nos ayudaran a no equivocar en la mejor
solucin al problema o la situacin presentada.
Concepto de problema.- Un problema es algn asunto o una cuestin a
la cual se necesita buscar una solucin.
Concepto de solucin.- La palabra solucin proviene del latn soluto que se
refiere a la accin o efecto para resolver alguna dificultad o duda.
Concepto de solucin de problemas.- Es el proceso mediante el cual se
llevan a cabo diversas acciones para la resolver alguna cuestin mediante
procesos de razonamiento.
Concepto de Decisin.- La palabra decisin proviene del latn deciso que se
refiere a la resolucin que se elige para alguna cosa.
Concepto de toma de decisiones

Es el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas despus de realizar

un previo anlisis una serie de factores que intervienen de forma directa
para elegir la ms adecuada.

Proceso de solucin de problemas y toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones puede variar de acuerdo a diversos

criterios y este puede ser corto o tan extenso como se desee a continuacin
en la figura 1 se muestra las principales etapas de este proceso.

Figura 1. Proceso de solucin de problemas y toma de decisiones.