Gestion Potencial Humano Virtual 1 2

Programa de
Desarrollo Empresarial
Diplomado en Administracin
IPAE: Escuela de Empresarios
Escuela de Empresarios
PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN
Edicin:
Instituto Peruano de Accin Empresarial IPAE
Para el Programa Desarrollo Empresarial (PDE) de la Escuela de Empresarios
PRESIDENTE IPAE:
Jorge Yzusqui Chessman
DIRECTORA DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS:
Rosa Mara Marisca Garca Rossel
JEFE DEL REA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Ava Alencastre Begazo
JEFE DE PROGRAMA DE DESARROLLO EJECUTIVO (PDE)
Hernn Lcar Cuculiza
ELABORACIN Y PRODUCCIN:
Servicios virtuales ESE - IPAE
TRATAMIENTO PEDAGGICO Y METODOLGICO:
TRATAMIENTO INTERACTIVO
Servicios virtuales ESE- IPAE
ESPECIALISTA EN EL TEMA:
Equipo de facilitadores de la
Especialidad de Contabilidad
CORRECCIN DE ESTILO
Glora Martnez Leal
DISEO Y DIAGRAMACIN:
ILUSTRACIN

IPAE - 2009
Av. La Marina cuadra 16 s/n
Pueblo Libre Lima-Per
Prohibida su venta y reproduccin total o parcial sin autorizacin.
Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano
CONTENIDO DEL PROGRAMA
ANLISIS ORGANIZACIONAL
GESTIN DEL POTENCIAL

HUMANO
DIPLOMADO EN
ADMINISTRACIN
MARKETING EMPRESARIAL
CONTABILIDAD EN LA
ADMINISTRACIN
FINANZAS EN LA EMPRESA
OPERACIONES DE LOGSTICA
PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
INTRODUCCIN
Hoy la empresa no es la misma de ayer, los constantes cambios que surgen en
el mundo influyen notoriamente en las formas de actuar de cada empresa; por
ello los componentes de ella deben moldearse para ajustarse adecuadamente
a estos cambios.
La gestin actual ya no se basa en elementos como la tecnologa y la

informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en
ella participa", dando protagonismo a los gestores ms que a la gestin,
quienes requieren desprenderse del temor que causa lo desconocido e
introducirse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misin
en ella.
Es por ello que en el presente mdulo veremos estos cambios a travs del
desarrollo de los siguientes temas: Perspectiva general de la Gestin del
Talento Humano, Reclutamiento y Seleccin de Recursos Humanos,
Evaluacin del Desempeo, Gestin de la Capacitacin y El Derecho Laboral y
sus principios.
En la actualidad, la participacin activa del trabajador es de vital importancia

para vencer todos los paradigmas y alcanzar el compromiso y participacin
que requiere la empresa. La gestin del Talento Humano debe permitir que la
mayora de los seres humanos accedan a los conocimientos de forma
colaborativa.
SESION 1
PERSPECTIVA GENERAL DE LA
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
OBJETIVO MODULAR
Al finalizar la sesin, los participantes estarn en la
capacidad de:
Conocer la funcin de la Gestin del Talento

Humano en la organizacin, y cmo se
organiza un departamento de Gestin de
Recursos Humanos.
CONTENIDO DE LA SESION:
Nivelacin de Expectativas
Antes del inicio de la primera sesin del Mdulo de Gestin
del talento Humano, se buscar que los participantes de
Diploma compartan entre ellos sus expectativas respecto del
curso.
Se har por lo menos a cuatro ellos las siguientes preguntas:
Qu expectativas tiene respecto al curso?

En qu aspectos concretos espera que el curso le
pueda ayudar?
Se tomar nota de cada una de las respuestas para
establecer el marco de referencia del desarrollo de la sesin.
PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO
1.
IMPORTANCIA
ESTRATGICA
DE
LAS
ACTIVIDADES DE GESTIN DEL TALENTO
Con frecuencia se suele decir que el recurso humano es el

recurso ms importante en toda organizacin, y no nos falta
razn cuando afirmamos esto ya que es a travs de las
personas que trabajan en una empresa que sta logra sus
objetivos. Es la accin del recurso humano (tambin llamado
capital o talento humano) la que hace ms o menos productiva
a una empresa, por lo tanto ms o menos rentable, y en caso
extremo es la que determina el fracaso de la misma. Y es por
ello la importancia que tiene la adecuada gestin del recurso
ms importante de la empresa.
Existen muchas empresas en que las actividades de gestin de
recursos humanos no pasan de ocuparse de los procesos de
reclutamiento y seleccin, y de administrar la planilla de
remuneraciones y los perodos de vacaciones de su personal.
Si bien algunas pueden alcanzar cierto nivel de productividad
ocupndose slo de estas actividades, stas mismas dejan de
producir en funcin a todo el potencial y capacidades reales
que tiene todo el grupo humano que en ellas labora.
Las empresas buscan producir ms y mejor, y es por ello que
los objetivos del rea de gestin de recursos humanos deben
estar alineados con los objetivos estratgicos de la
organizacin, proporcionando a los protagonistas de la accin
empresarial los recursos necesarios que van ms all de los

medios fsicos para llevar a cabo su tarea.
PLAN ESTRATGICO
ORGANIZACIONAL
PLAN ESTRATGICO DE
RRHH
La mejora del rendimiento en el trabajo, de la rentabilidad de la

empresa, pasa por proporcionar, al recurso humano, de un
adecuado ambiente de trabajo fsico, relacional y emocional, a
ofrecer capacitacin, desarrollo y bienestar a los empleados
que conforman dicha organizacin.
En la actualidad, por el reconocimiento de la importancia
crucial de las personas, la ARH (Administracin de Recursos
Humanos) se ha vuelto parte importante en la elaboracin de
los planes estratgicos de cada vez ms organizaciones1
El administrador de recursos humanos, como todos los
administradores, debe representar un papel protagnico para
mejorar las capacidades de los empleados y la rentabilidad de
la empresa. (...) Las actividades de la ARH son importantes
para contribuir a que la organizacin sobreviva y prospere2.
Se requieren tres elementos para que las empresas sean
eficaces:
Mayo, Andrew (2001). The Human Value of Enterprise. Nueva York: Nicols Publishing; en IVANCEVICH, John M.
(2005). Administracin de Recursos Humanos, Pg. 8. Mxico D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9 Edicin.
2
IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 9
1. misin y estrategia,
2. estructura organizacional y
3. ARH
Las personas limitan o acrecientan las fuerzas y debilidades

de la organizacin. Los cambios actuales en el entorno se
relacionan muchas veces con cambios en los recursos
humanos, como las modificaciones en la composicin,
educacin y actitudes de los trabajadores. La funcin de la
ARH se ocupa o responde a estos cambios4 .
Las aportaciones de la ARH a la eficacia de la organizacin
son, entre otras, las siguientes:
Contribuir a alcanzar las metas de la organizacin.
Aprovechar bien las habilidades y competencias de la
fuerza laboral.
Dar a la organizacin empleados capacitados y
motivados.
Aumentar, al mximo, la satisfaccin laboral y la auto
actualizacin de los empleados. Crear y mantener una
vida laboral de calidad que haga deseable trabajar en
la organizacin.
Comunicar a todos los empleados las polticas de la
ARH.
Ayudar a sostener unas polticas ticas y una conducta
de responsabilidad social.
Dirigir el cambio para ventaja mutua de individuos,
grupos, empresa y pblico.5 .
Armstrong, Michael (2001). Strategic Human Resource Management. Nueva York: Kogan Page; en IVANCEVICH,
John M., op. cit, Pg. 9.
4
IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 9.
Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 10
Uno de los grandes retos de la gestin del talento humano para

su efectiva contribucin a la organizacin, es no slo conocer
los procesos del negocio de la que es sujeta, sino que le es
necesario conocer el negocio mismo de la empresa.
A diferencia
de las inversiones de capital, patentes o
tecnologa, el funcionamiento apropiado del sistema de la ARH
es un activo invisible que crea valor cuando est integrado a
los sistemas operativos de la empresa que favorece las
capacidades de sta. El sistema de pago, las oportunidades de
capacitacin, los programas de manejo de la diversidad y los
dems programas planeados, implantados y evaluados por la
ARH, deben ser tan importantes y tan eficaces que todas las
unidades de la empresa sepan que son requisitos para el xito.
A medida que los ejecutivos de RH adquieren un papel cada

vez ms dominante en la mesa donde se hace la planeacin
estratgica de la organizacin, deben seguir instruyendo a los
miembros de los dems departamentos y unidades sobre las
implicaciones que tienen los recursos humanos en las diversas
decisiones. As, estos ejecutivos deben conocer otros aspectos
de la organizacin, como:
Esto es lo que
se conoce
como ventaja
competitiva de
la ARH.
Inversiones,
Publicidad,
Marketing,
Control de produccin,
Cmputo,
Investigacin y
Desarrollo.
Por ello es crucial conocer la empresa 6
DIFERENCIAS ENTRE LA VISIN TRADICIONAL Y LA MODERNA EN LA

GESTIN DE RRHH
Factores
Visin Tradicional
Visin Moderna
1. Ubicacin del rea de

RRHH en la
estructura de la
Organizacin
Dpto. de RRHH como

rea de apoyo
Dpto. de RRHH como

rea estratgica y lder
La persona es un
recurso, que mientras
sirva es til
La persona es un
colaborador, un socio
estratgico que invierte
en la empresa sus
conocimientos,
habilidades y
experiencias, y que tiene
metas y necesidades
personales.
Visin de la Alta
Direccin
Visin compartida de la
Alta Direccin y de los
colaboradores de la
organizacin.
Visin fragmentada
Visin sistmica
Gestin por
Capacidades:
Conocimientos,
destrezas y aptitudes
Gestin por
Competencias:
Conocimientos,
experiencias, mtodo de
trabajo, cualidades
personales, cualidades
sociales, y actitudes.
Individualista
Colectivo, en equipo.
2. Valoracin de la
persona
3. Visin de la
organizacin
4. Visin que tiene de la

organizacin el Dpto.
de RRHH
5. Orientacin de la
Gestin
6. Tendencia de la forma
de trabajo y del
aprendizaje
2.
FUNCIONES DE LA GESTIN DEL TALENTO

HUMANO.
La gestin del talento humano
debe entenderse como el
conjunto
de
actividades,
tcnicas e instrumentos que
se desarrollan y aplican en
una empresa, cuyo objetivo
consiste en situar a la
persona idnea en el puesto
adecuado en el momento
oportuno, formada y motivada
para contribuir eficazmente a
la
consecucin
de
los
objetivos de la organizacin (...) cualquier sistema de gestin
de recursos humanos debe articularse sobre tres conceptos
clave:
1)
EL ENTORNO ORGANIZATIVO,
2)
EL PUESTO DE TRABAJO, Y
3) LA PERSONA OCUPANTE DEL PUESTO DE

TRABAJO. 7
Es a partir de estos tres conceptos claves que la actividad de
de la gestin o administracin de recursos humanos (ARH) se
desarrolla en el marco de cinco mbitos:
Proceso de empleo.
Desarrollo de recursos humanos.
Compensacin y beneficios.
Seguridad social y salud.
Relaciones laborales y con empleados.
RODRIGUEZ-SERRANO, Juan Carlos (2004). El modelo de gestin de recursos humanos.
Barcelona: Editorial UOC Universitat Oberta de Catalunya, Pg 28.
Proceso de empleo: A travs del proceso de empleo una

organizacin se asegura de contar siempre con el nmero
adecuado de empleados que posean las competencias
necesarias, en los puestos correctos y en el momento
oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el anlisis de
puestos, la planeacin de recursos humanos, el
reclutamiento y la seleccin.
Desarrollo de recursos humanos: El desarrollo de recursos humanos

(DRH) es una funcin importante de la ARH que consiste no slo en
capacitacin, sino tambin en la planeacin de carreras individuales y
actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluacin del
desempeo, una actividad que destaca las necesidades de capacitacin y
desarrollo. La capacitacin est diseada para proporcionar a las personas
el conocimiento y habilidades necesarias para sus empleos actuales. El
desarrollo implica un aprendizaje que va ms all del empleo actual, pues
tiene un enfoque de mayor alcance.
Compensaciones y prestaciones:
Un sistema de compensacin bien
diseado
proporciona
a
los
empleados gratificaciones adecuadas
y equitativas por su contribucin al
cumplimiento
de
las
metas
organizacionales.
El
trmino
compensacin, incluye el total de las
gratificaciones proporcionadas a los
empleados como pago por sus
servicios. Puede ser nica o una
combinacin de lo siguiente: sueldo,
prestaciones, y gratificaciones no
econmicas.
Seguridad social y
salud: La seguridad
social implica proteger a
los
empleados
de
lesiones causadas por
accidentes de trabajo.
La salud se refiere a la
ausencia
de
enfermedad fsica o
emocional
de
los
empleados.
Relaciones laborales y con empleados: La membreca sindical del

sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 al 9 por ciento hoy
en da, siendo ste el porcentaje ms bajo desde 1901. An as, la ley
exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y
negocien con l de buena fe, si los empleados de la empresa desean que
el sindicato los represente. En el pasado, esta relacin era una forma de
vida que muchos patrones aceptaban. Hoy, a la mayora de las empresas
les gustara tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindicato
representa a los empleados de una organizacin, la actividad de recursos
humanos se refiere mucho como relaciones industriales, que se encarga
de la negociacin colectiva.
Investigacin de recursos humanos:

Aunque la investigacin de recursos humanos no es una
funcin exclusiva de la ARH, abarca todas las reas
funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el
ambiente laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento
puede sugerir el tipo de trabajador con mayores posibilidades
de xito en una empresa en particular. La investigacin sobre
la seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de
ciertos accidentes laborales. Las causas de problemas como
ausentismo o numerosas quejas pueden ser difciles de
identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigacin de
recursos humanos puede detectar las causas y posibles
soluciones.
La investigacin de recursos
humanos es una clave
importante para desarrollar la
fuerza laboral ms productiva
y satisfactoria.
Interrelaciones de las funciones de la ARH:

Todas las reas de la ARH estn interrelacionadas. La gerencia
debe reconocer que las decisiones que se tomen en un rea
afectarn a las dems. Por ejemplo, una empresa que destaca
el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que
no proporciona una compensacin satisfactoria, est perdiendo
tiempo, dinero y esfuerzo. Adems, el sistema de
compensacin de una empresa ser inadecuado a menos que
a los empleados se les proporcione un ambiente de trabajo
seguro y sano8.
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin de Recursos Humanos, Pg. 5. Estado de Mxico:
Pearson Educacin de Mxico, 9 Edicin.
3.
RESPONSABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA

GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
La delegacin de las
obligaciones de la ARH ha
cambiado con el tiempo. En
la mayor parte de las
organizaciones dos grupos
realizan las actividades de
ARH:
los
gerentes
especialistas en ARH y los
gerentes de operaciones
(gerentes de lnea). Estos
ltimos (supervisores, jefes
de
departamento
y
vicepresidentes) se ocupan
de las actividades de la
ARH porque son responsables del uso frecuente de todos los
recursos que se tengan.
Los recursos humanos son un tipo muy especial de recurso. Si
se administra mal, su eficacia se reduce mucho ms rpido que
en el caso de otros recursos. Adems, en todas las
organizaciones, salvo en las que trabajan en su mayora con
capitales, la inversin en la gente tiene un efecto mayor en la
eficacia de la organizacin que otros recursos, como dinero,
materias y equipos.
Invertir en
recursos
humanos es
ms beneficioso
para la
empresa que
otros recursos.
Por tanto, los gerentes de operaciones (gerentes de lnea)

dedican mucho tiempo a manejar personas. As como estos
gerentes son personalmente responsables si se descompone
una mquina y la produccin se cae, deben atender la
capacitacin, desempeo y satisfaccin de los empleados9.
En organizaciones pequeas, en donde no existe un
departamento encargado de las funciones de recursos
humanos, distribuyen parte de stas como funciones del
Departamento de Contabilidad o del Departamento de
Administracin, que por lo general son las funciones ms
administrativas (funciones de compensaciones y prestaciones,
y de seguridad social y salud). Las otras funciones, de
9
IVANCEVICH, John M., op. cit., Pg. 14.
reclutamiento y seleccin, de capacitacin y desarrollo, y, en

algunos casos, la definicin de compensaciones y
prestaciones, son asumidas como responsabilidades de los
gerentes de lnea.
FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS
EMPRESAS
PEQUEAS
Departamento de
contabilidad o de
Administracin
Slo cuando la organizacin crece y las

necesidades lo justifican, las empresas
crean el rea de Recursos Humanos.
As mismo, existen organizaciones que transfieren todas o
parte de las actividades de la gestin de recursos humanos, es
decir, que contratan a un proveedor para, a travs de sus
servicios de outsourcing, se ocupe de stas. Las razones por
las cuales ha proliferado este servicio en las empresas son por
la tendencia a la reduccin de las organizaciones, y por la
necesidad de reducir costos y aumentar la flexibilidad en ellas.
4.
CMO SE ORGANIZA UN DEPARTAMENTO

DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
A continuacin se describe las
diversas maneras de organizar
un departamento de Gestin
del Talento Humano.
La conformacin de esta rea
depender del tamao de las
empresas.
Las empresas pequeas raramente poseen una unidad formal

de RH (Recursos Humanos) y especialistas en ARH, como
muestra la siguiente figura. Ms bien, otros gerentes de la
empresa manejan las funciones de los RH. El enfoque de sus
actividades es generalmente la contratacin y conservacin de
empleados competentes.
Algunos aspectos de las funciones de los RH pueden ser en
realidad ms importantes en las empresas pequeas que en
las grandes. Por ejemplo, un error de proceso al contratar a un
empleado incompetente que desanima a los clientes puede
ocasionar que la empresa quiebre. En una empresa grande,
dicho error podra ser mucho menos daino10 .
GERENTE
PROPIETARIO
VENTAS
OPERACIONES
FINANZAS
Y como se ha sealado anteriormente, en este tipo de

organizaciones, las funciones de compensaciones y
prestaciones, y de seguridad social y salud, son
desempeadas o asumidas por la Administracin de la
empresa o por el Departamento de Contabilidad o Finanzas. Es
por ello que en la figura mostrada no existe un casillero que
corresponda a Recursos Humanos.
10
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pg. 15.
A medida que la empresa crece, se puede requerir una funcin

de personal independiente para coordinar las actividades de
RH. En una empresa mediana, se espera que la persona
elegida para desempear esta funcin lleve a cabo la mayora
de las actividades de RH, como da a entender la figura que
mostramos a continuacin.
En estas empresas, hay poca especializacin (...), el gerente
de RH conforma bsicamente todo el departamento11 .
PRESIDENTE
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
RECURSOS
HUMANOS
Cuando la funcin de los RH de la empresa se vuelve

demasiado compleja para una persona, tradicionalmente se
han creado secciones independientes y colocado bajo el
mando de un ejecutivo de recursos humanos. Por lo general,
estas secciones realizaban tareas que incluan la capacitacin
y desarrollo, la compensacin y las prestaciones, el proceso de
empleo, la seguridad social y salud, as como las relaciones
11
laborales (si la empresa est sindicalizada), como ilustra la

siguiente figura.
PRESIDENTE Y
DIRECCIN
GENERAL
Vicepresidente,
Vicepresidente,
Vicepresidente,
MARKETING
OPERACIONES
FINANZAS
Gerente,
capacitacin
y desarrollo.
Vicepresidente,
RECURSOS
HUMANOS
Gerente,
Gerente,
Gerente,
Gerente,
compensacin
y prestaciones
proceso
empleo.
seguridad
social y
salud.
Relaciones
laborales.
Cada funcin de RH puede tener un gerente (o jefe) y personal

que reporta al ejecutivo (vicepresidente o gerente) de RH. El
vicepresidente (o gerente) de RH trabaja directamente con los
niveles directivos elaborando la poltica corporativa.
La estructura organizacional de RH de las empresas cambia a
medida que se lleva a cabo el abastecimiento externo
(outsourcing), se usan los centros de servicio de la empresa
(consolidan en un solo lugar las actividades rutinarias que
estn dispersas a travs de la organizacin) y se logra que los
gerentes (o jefe) de lnea participen ms en las tareas
tradicionales de RH. Sin importar el diseo de
una
organizacin, las cinco funciones de RH identificadas
anteriormente deben llevarse a cabo. La siguiente figura
presenta un ejemplo de una organizacin de RH en evolucin.
PRESIDENTE Y
DIRECTOR
GENERAL
Vicepresidente,
OPERACIONES
Abastecimiento
externo
Vicepresidente,
RECURSOS
HUMANOS
Desarrollo
de
ejecutivos
Vicepresidente,
Otras funciones
importantes
Gerente,
Gerente de
capacitacin
otras
funciones
de la ARH
Director de
seguridad
social y salud
Prestaciones
para
empleados
Aqu, la empresa ha abastecido externamente (outsourcing) el

desarrollo de ejecutivos, una funcin que desempeaba
anteriormente el departamento de capacitacin. Las
prestaciones para los empleados se han colocado en un centro
de servicio compartido (consolidan en un solo lugar las
actividades rutinarias que estn dispersas a travs de la
organizacin). La seguridad social y la salud han sido
eliminadas de los RH y, debido a su importancia en esta
empresa en particular, reportan directamente al director
general. En este ejemplo, las dems tareas de RH permanecen
bajo el control del vicepresidente (o gerente), aunque los
gerentes (o jefes) de lnea participan ms en el proceso de
seleccin de empleados12.
12
Centro de
servicio
compartido
5.
INSTRUMENTOS DE GESTIN DEL REA DE

RRHH.
Por las diversas actividades que
tienen que realizarse para el logro
de su fin las organizaciones
deben contar con un mtodo
sistemtico para determinar qu
empleados van a desempear
una funcin o tarea que haya que
cumplir, y para ello existen lo que
se llama Instrumentos de Gestin
de Recursos Humanos.
Algunos de estos instrumentos de gestin de recursos
humanos son los siguientes:
Anlisis de puestos: Consiste en determinar las
tareas, comportamientos, habilidades, y conocimientos
requeridos para desempear el trabajo; adems de las
caractersticas y experiencias que debe tener una
persona para cubrir el puesto.
Plan Estratgico
Humanos
Estructura organizacional
Pronstico de necesidades
Pronstico de disponibilidad
Encuesta de Clima Laboral
Descripcin de puestos (tareas,

deberes y responsabilidades)
Perfil de competencias
de
Recursos
Reclutamiento: Consiste en realizar acciones para

atraer personas adecuadas, en forma oportuna, y en
cantidad suficiente para desempear las funciones que
una empresa necesita para el logro de su fin.
Fuentes internas
Fuentes externas
Seleccin: Consiste en elegir entre un grupo de

solicitantes a la persona o personas ms adecuadas,
que cumplen con el perfil requerido por la organizacin,
para hacerse cargo de un puesto de trabajo en
particular.
Perfil profesional
Batera de Pruebas
Batera de Dinmicas y trabajos grupales
Protocolo de entrevista
Registro de entrevista
Tipos de contratos
Capacitacin: Consiste en ofrecer y proporcionar a los

empleados los conocimientos y desarrollar las
habilidades necesarios para el buen desempeo de sus
actividades laborales que exige su puesto de trabajo.
DIAGNSTICO
DE
NECESIDADES
DE
CAPACITACIN
PLAN DE CAPACITACIN
EVALUACIN
DE
LA
CAPACITACIN
Evaluacin del desempeo: Es un sistema formal de

revisin y evaluacin del desempeo laboral individual
y de equipos con el propsito de elaborar planes
adecuados de mejora y desarrollo.
Plan de evaluacin del desempeo
Escala grfica de calificaciones
Estndares laborales
Sistema basado por objetivos
Evaluacin 360
Compensaciones: Consiste en determinar y

administrar el total de pagos que se da a los empleados
de una organizacin a cambio de sus servicios
prestados al mismo.
Estructura de
compensaciones
Otros: Instrumentos que permiten administrar los

indicadores establecidos por la organizacin (Balanced
Scored Card), y evaluarse por medio de la comparacin
con
organizaciones
referentes
del
sector
(Benchmarking).
Balanced Scored card
Benchmarking
BIBLIOGRAFA
IVANCEVICH, John M. (2005). Administracin de Recursos Humanos.

Mxico D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9 Edicin.
GOMEZ-GARCIA, Vincent y PALAO, Jorge Antonio (2008). Administre
sus recursos humanos con visin y liderazgo. Lima: Punto y Coma
Editores.
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin de
Recursos Humanos. Edo. de Mxico: Pearson Educacin de Mxico, 9
Edicin.
CITAS A PIE DE PGINA

1.
Mayo, Andrew (2001). The Human Value of Enterprise.

Nueva York: Nicols Publishing; en IVANCEVICH, John M.
(2005). Administracin de Recursos Humanos, Pg. 8.
Mxico D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9
Edicin.
2.
3.
Armstrong, Michael (2001). Strategic Human Resource

Management. Nueva York: Kogan Page; en IVANCEVICH,
John M., op. cit, Pg. 9.
4.
5.
6.
7.
RODRIGUEZ-SERRANO, Juan Carlos (2004). El modelo de

gestin de recursos humanos. Barcelona: Editorial UOC
Universitat Oberta de Catalunya, Pg 28.
8.
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin

de Recursos Humanos, Pg. 5. Estado de Mxico: Pearson
Educacin de Mxico, 9 Edicin.
9.
IVANCEVICH, John M., op. cit., Pg. 14.
10.
11.
12.
SESION 2
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVO MODULAR
Al finalizar la sesin, los participantes estarn en la capacidad
de:
Conocer los procesos de Reclutamiento y Seleccin de

personal.
Elaborar un pequeo plan de Reclutamiento y Seleccin

de Recursos Humanos.
PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO
LA PLANIFICACION DE PERSONAL
La
planificacin
de
personal
es
la
determinacin consciente
de cursos de accin
destinados a lograr los
objetivos:13
a.
Logsticos; esto es, conseguir el nmero correcto de

personas, con la cualificacin necesaria, en el
momento y lugares precisos, para que realicen su
trabajo de la manera ms eficientemente posible y,
b.
Estratgicos; esto es, previendo de antemano los

cambios internos que debern efectuarse en la
empresa para adaptarse a un entorno competitivo en
constante cambio.
Y todo ello, con vistas a conseguir la optimizacin de los fines

ltimos de la empresa.
Podemos considerar dos tipos bsicos de planificacin de personal:
La que, con carcter estimativo y provisional,

se realiza antes de poner en marcha una
empresa, de igual modo que se establece
una planificacin de produccin, de ventas,
de financiacin, etc.;
13
tomado del libro de Luis Puchol Nuevos casos en direccin y gestin de recursos humanos,
Y la que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento,

lo que implica, partir de la realidad presente, establecer unas
metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado,
suponiendo que en ese tiempo se producirn unos cambios en
las condiciones internas y externas de la empresa, cambios
que la planificacin tiene que tener en cuenta.
Este ltimo tipo de planificacin, mucho ms frecuente, tiene como

consecuencia el establecimiento de unos medios para alcanzar
dichos objetivos.
La planificacin de personal es la base para tomar decisiones en
cuanto a:
POLTICAS DE EMPLEO; cuntas personas
seleccionar y qu perfil deben tener. Y tambin a qu y
a cuntas personas se debe jubilar, despedir,
descontratar.
POLTICAS DE SUSTITUCIN a travs del
reclutamiento externo, promocin interna, movilidad
funcional y/o geogrfica.
POLTICAS DE FORMACIN; qu conocimientos,
actitudes y habilidades debe adquirir el personal.
POLTICAS
DE
PROMOCIN; a cuantos
colaboradores promover, para qu trabajos, en qu
momento.
POLTICAS DE RETRIBUCIN; qu remuneracin
habr que pagar, y con qu procedimientos, para
conseguir atraer y retener al tipo de personas
deseadas.
POLTICAS DE COMUNICACIN INTERNA;
mediante el establecimiento de circuitos de
informacin, estudio y diagnstico del clima y moral
empresarial.
POLTICAS DE SERVICIOS SOCIALES.
La tcnica de la Planificacin del Personal

Toda Planificacin
siguientes fases:
de
Personal
incluye
necesariamente
las
SELECCIN DE PERSONAL
En la gestin de las organizaciones, el reclutamiento y la seleccin
del personal es uno de los procesos ms importantes por su carcter
estratgico. El logro de los objetivos de cualquier organizacin
depender de contar con personal idneo para el ejercicio de las
funciones y tareas que requieren todos los procesos diseados en la
organizacin.
Por ello, para efectuar adecuados procesos de reclutamiento y
seleccin de personal, es necesario partir de un apropiado anlisis y
diseo de puestos, que es una herramienta bsica en la gestin de
recursos humanos y el punto de partida de los procesos que hemos
mencionado.
1.
EL ANLISIS Y DISEO DE PUESTOS.

El logro de los objetivos que las
empresas
buscan
es
consecuencia de las diferentes
actividades que se realizan
dentro de ella.
En ciertas ocasiones, sobre todo
cuando nos ocupamos de la
micro o pequea empresa, es
muy probable que en los inicios
de stas los propietarios de las
mismas con la ayuda de dos o
tres colaboradores hayan tenido
que encargarse de realizar todas
aquellas labores necesarias
para sacarla adelante y hacerla
viable.
Luego, cuando han visto la necesidad de crecer para asegurar
una rentabilidad sostenida en el tiempo, han tenido que
destinar tiempo para revisar y redefinir las tareas que deben
realizarse para que la empresa logre sus metas. Y es a partir
de esas tareas y de las responsabilidades que las acompaan,
que han definido los puestos que necesitan ser cubiertos para
poner en marcha las operaciones que la harn una
organizacin eficaz y con futuro.
En estas circunstancias no es suficiente saber que se necesitan
un determinado nmero de personas para sostener las
operaciones de produccin de bienes o servicios, que den
respuesta a la demanda del mercado.
Cada puesto de trabajo requiere

diferentes niveles de conocimientos,
habilidades y actitudes, y es el
anlisis de puestos lo que ayuda en
este cometido.
Anlisis de puesto: una herramienta bsica de la gestin

de recursos humanos.
Antes de explicar en qu consiste el anlisis de puesto, es
importante conocer lo que es una competencia e identificar una
de las tipologas que existen.
Son aquellos comportamientos

observables y habituales que
posibilitan el xito de una persona
en su actividad o funcin.
LAS
COMPETENCIAS
Una de las clasificaciones que se han hecho de las

competencias identifica dos tipos de competencias:
TIPOS
DE
COMPETENCIAS
Competencias
tcnicas
Competencias
directivas o genricas
Las competencias tcnicas

Son aquellos atributos o rasgos
distintivos que requiere un trabajador
en un trabajo determinado. Suelen
incluir conocimientos, habilidades o
actitudes especficas necesarios para
desempear una tarea concreta.
Las competencias
genricas
directivas
Son
aquellos
comportamientos
observables
y
habituales
que
posibilitan el xito de una persona en
su funcin directiva.
Una vez visto el concepto de competencias y considerado sus

dos tipos, procederemos a tratar lo relacionado al anlisis de
puesto y su importancia.
El anlisis de puesto es el proceso

sistemtico que consiste en
determinar las habilidades, deberes y
conocimientos requeridos para
desempear trabajos especficos en
una organizacin.
En el ambiente laboral de constantes cambios, hoy en da, es

indispensable un sistema slido de anlisis de puesto. Se
crean puestos nuevos y los puestos viejos se redisean o
eliminan.
El propsito del anlisis de puesto es obtener respuesta a seis
preguntas importantes:
Qu tareas mentales (cognitivas o intelectuales) y
fsicas, desempea el trabajador?
Cundo se realizar el trabajo?
Dnde se llevar a cabo el trabajo?
Cmo realiza el empleado su trabajo?
Por qu (o para qu) se realiza el trabajo?
Qu competencias se necesitan para desempear el
trabajo?
El anlisis de puesto proporciona un resumen de los deberes y

responsabilidades de un puesto, su relacin con otros puestos,
los conocimientos y las habilidades que se requieren, y las
condiciones de trabajo en las que se realiza.
El anlisis de puesto se puede realizar en tres ocasiones:

Cuando se funda la organizacin y se inicia un
programa de anlisis de puesto por primera vez.
Cuando se crean nuevos puestos.
Cuando los puestos cambian significativamente por el
surgimiento de nuevas tecnologas, mtodos,
procedimientos o sistemas.
La descripcin de puesto es un documento que proporciona
informacin con respecto a las tareas, deberes y
responsabilidades del puesto. Debe proporcionar definiciones
concisas del trabajo que se espera realicen los empleados e
indicar qu hacen, cmo lo hacen y las condiciones en las que
las tareas se llevan a cabo.
La especificacin de puesto (o perfil de competencias) es un
documento que contiene las competencias mnimas aceptables
que debe tener una persona para desempear un trabajo en
particular14.
Ejemplo de documento base para la elaboracin del perfil de
15
competencias para el Puesto de Psicloga para una institucin
PUESTO:
PSICLOGA
Tareas claves del
cargo
COMPETENCIAS
Conocimientos
Realiza las
evaluaciones
psicolgicas
Test psicolgicos
Realiza las sesiones

psicoteraputicas
Psicoterapia
Habilidades y
destrezas
Interpretacin de
pruebas y
elaboracin de
informes
Manejo de
entrevistas.
Manejo de
tcnicas de
consejera y
psicoterapia
Otras
competencias
Capacidad
analtica.
Observacin
Empata
14
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Edo. de Mxico: Pearson
Educacin de Mxico, 9 Edicin, pg. 86.
15
PUCP (2008). Material de lectura del curso Seleccin efectiva de personal del Diploma de Gestin de RRHH en las
Organizaciones. Lima: PUCP, Pg 15.
Realiza el
diagnstico,
planificacin, diseo,
implementacin y
seguimiento de los
programas de
capacitacin para la
comunidad
Realiza el
diagnstico,
planificacin, diseo,
implementacin y
seguimiento de los
programas de
capacitacin para las
promotoras
Capacitacin
Manejo de
tcnicas y
metodologas de
capacitacin.
Trabajo en
equipo. Liderazgo
Comunicacin.
Orientacin al
usuario.
Capacitacin
Tcnicas
grupales
Dinamismo.
Proactividad
Realiza las reuniones

con los miembros del
Comit Evaluador de
Proyectos
Desarrollo de
proyectos
Trabajo en
equipo.
Tcnicas
grupales.
Negociacin
Comunicacin.
Elabora reportes e
informes sobre la
ejecucin de los
proyectos
Estadstica bsica
Elaboracin de
reportes en Excel
Capacidad
analtica
Ejemplo de Perfil de Competencias para el Puesto de Psicloga en

16
una institucin :
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE PSICOLOGA

Institucin:
rea:
Puesto: Psicloga
Requisitos:
Licenciada en Psicologa.
Experiencia mnima de un ao en el campo comunitario.
Disponibilidad para residir en provincias.
Estado fsico y salud ptima.
16
PUCP, op. cit, Pg. 19.
Competencias requeridas:
El siguiente cuadro muestra las competencias requeridas para el puesto de
psicloga en la institucin, as como el grado o nivel de dominio requerido de
cada competencia.
Interpretacin de la escala:
1-3
Mediano
4-6
Alto
7-9
Muy alto
10
Excepcional
NIVEL REQUERIDO
COMPETENCIAS
1 2 3 4 5
CONOCIMIENTOS
Test psicolgicos: principios y mtodos de

evaluacin psicolgica y test de mayor uso
para hacer diagnsticos clnicos.
Psicoterapia:
principales
tcnicas
teraputicas a nivel individual, grupal y
familiar.
Capacitacin:
Diagnstico
de
necesidades, planificacin, ejecucin y
evaluacin. Tcnicas y metodologas.
Desarrollo
de
proyectos:
ejecucin y evaluacin.
Estadstica
bsica:
estadsticos principales, etc.
Diseo,
Muestreos,
HABILIDADES O DESTREZAS
8 9 10
X
1 2 3 4 5
8 9 10
Tcnicas
Interpretacin de pruebas y elaboracin de
informes
Manejo de entrevistas
Manejo de
psicoterapia
tcnicas
de
consejera
Manejo de tcnicas y metodologas de

capacitacin
Elaboracin de reportes en Excel
Tcnicas grupales
Personales
Liderazgo: Habilidad para influir en los
dems para el logro de los objetivos
organizacionales.
Trabajo en equipo: Disposicin para

cooperar y trabajar de manera efectiva con
los dems
Negociacin: Capacidad para buscar

alternativas de solucin satisfactorias para
las partes involucradas
OTRAS COMPETENCIAS
1 2 3 4 5
Capacidad
analtica:
Analizar
o
descomponer informacin y detectar
tendencias, patrones, relaciones, etc.
Observacin: Capacidad para percibir

detalles del entorno y del lenguaje no verbal
de las personas.
Orientacin al usuario: Preocupacin por

brindar el mejor servicio y satisfacer los
requerimientos del usuario.
Dinamismo: Nivel de actividad o energa

que despliega en su quehacer diario.
Empata: ponerse en el lugar de la otra

persona y ver las cosas desde su
perspectiva.
Comunicacin: Presentar y expresar de
manera efectiva las ideas, tanto a nivel oral
8 9 10
como escrito.
Proactividad:
Predisposicin
para
emprender acciones, mejorar resultados o
crear oportunidades, con el fin de lograr
objetivos.
Conceptos del diseo del puesto

El diseo de puesto es el proceso que consiste en determinar
las tareas especficas que se llevarn a cabo, los mtodos
utilizados para desempear estas tareas y cmo se relaciona el
puesto con otros trabajos de la organizacin. A continuacin,
se analizarn dos conceptos relacionados con el diseo del
puesto.
Consiste en cambios bsicos en el contenido y nivel de

responsabilidad de un puesto con el fin de plantear un reto
mayor al trabajador. Proporciona una expansin vertical de
responsabilidades. El trabajador puede tener una sensacin de
logro, reconocimiento, responsabilidad y crecimiento personal
al desempear el trabajo.
Segn Frederick Herzberg, se deben seguir cinco
principios al implementar el enriquecimiento del puesto:
1.
Aumentar las demandas del puesto (dificultad y

responsabilidad).
2.
Aumentar la responsabilidad del trabajador (ms

control y autoridad individual).
3.
Proporcionar libertad para programar el trabajo.
4.
Proporcionar retroalimentacin.
5.
Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje

(nuevas experiencias y crecimiento personal).
En la actualidad, el enriquecimiento del puesto se dirige al nivel

de equipos, a medida que ms equipos se vuelven autnomos
o autodirigidos.
Se define como el incremento del nmero de tareas que realiza

un trabajador, con todas las tareas al mismo nivel de
responsabilidad. Implica proporcionar mayor variedad al
trabajador, pero no aumentar un nivel ms alto de
responsabilidad.
Tanto el enriquecimiento como el crecimiento del puesto se
pueden usar con trabajadores que han progresado todo lo que
pueden en sus puestos actuales o son vctimas del desgaste17
2. PROCESO Y MTODOS DE RECLUTAMIENTO

La necesidad de cubrir un
puesto de trabajo se
genera a partir de la
creacin de un nuevo
puesto o para cubrir la
vacancia de un puesto
existente. Por lo general,
la vacancia de un puesto
existente se originan por
una promocin, por un tratado, por un cese (por despido,
renuncia, o trmino de contrato), o por una licencia (por
enfermedad, maternidad, o estudio). Y es esta vacante en la
que se genera el inicio del proceso de reclutamiento.
Dado que el reclutamiento es el proceso que consiste en
atraer personas en forma oportuna, en nmero suficiente y con
las competencias adecuadas18, este proceso se debe iniciar
una vez determinadas las necesidades de personal en funcin
al plan de recursos humanos o a las exigencias del entorno
externo e interno de la empresa.
17
18

Proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento comprende las siguientes etapas:
Formalizar la necesidad de cubrir una vacante o vacantes a

travs de un requerimiento de personal, que es un
documento interno que indica el puesto, el nmero de
vacantes requeridas o disponibles, la descripcin de las
principales tareas y responsabilidades del puesto, el perfil de
competencias que deben tener los postulantes, y la fecha en
que la vacante o vacantes deben ser cubiertas.
Determinar la fuente de reclutamiento que se va a emplear,

que no es otra cosa que saber si existen personas
disponibles al interior de la organizacin que cumplan con el
perfil deseado, o si hay que buscar fuera de ella.
Elegir el mtodo de reclutamiento del que se espera el

mejor resultado y que finalmente se emplear para la
convocatoria de los postulantes o candidatos al puesto
que es necesario cubrir.
Luego de que la empresa ha efectuado estos pasos lo que

se espera es que exista una respuesta a la convocatoria por
parte de personas interesadas. El proceso de reclutamiento
concluye con la recepcin de las hojas de vida o
currculos.
Fuentes de reclutamiento
Existen dos fuentes en donde podemos recurrir para encontrar
al personal que la empresa est necesitando. Una de ellas es
la misma organizacin, a la que se denomina fuente interna.
Cuando al interior de la organizacin no encontramos personal
disponible con el perfil requerido se hace necesario mirar hacia
afuera de la organizacin para ubicar a los trabajadores que la
empresa precisa, en este caso estaramos recurriendo a

fuentes externas dentro de las cuales podemos mencionar a:
Otras organizaciones e instituciones.
Universidades, institutos y academias.
Colegios profesionales, agencias y consultoras
Contactos personales, internet y Ministerio de Trabajo.
Otras
fuentes
(ex-empleados,
personas
discapacidades, personas jubiladas, etc).
con
Mtodos, tcnicas o medios de reclutamiento

As como existen dos fuentes de reclutamiento, hay dos
mtodos de reclutamiento, el interno y el externo. Entre los
mtodos de reclutamiento interno estn:
Las bases
empleados.
de
datos
de
Los anuncios de empleos.

Los procedimientos de ofertas de
empleo.
Entre los medios de reclutamiento externo que disponen las

organizaciones para convocar a posibles candidatos a puestos
de trabajo estn:
Anuncios en diarios y revistas.
Agencias de empleo, empresas consultoras, head
hunters.
Bolsas de trabajo de universidades, institutos, escuelas
y asociaciones gremiales.
Presentacin de candidatos por recomendacin de
empleados.
Internet.
Carteles o anuncios publicitarios
Contactos con asociaciones gremiales y profesionales.
Contactos con universidades, institutos y academias.
Contactos con otras empresas.
Conferencias, charlas y ferias de empleo en centros e
instituciones educativas.
Consultas en el Ministerio de Trabajo.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
VENTAJAS
Son varias las ventajas que ofrece el

reclutamiento interno, una de ellas es que al
considerar a los miembros de la
organizacin
se
mejora
el
clima
organizacional ya que levanta la motivacin
existente en los empleados de sta,
favoreciendo la identificacin y fidelizacin
del personal actual. Por otro lado, se conoce
el desempeo en situacin real de trabajo de
los posibles candidatos
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Entre las desventajas que podemos

mencionar es que se pierde la
oportunidad del ingreso a la organizacin
de nuevas ideas y experiencias, y por
consiguiente de la posibilidad de aportar
favorablemente al clima y cultura
organizacional de la empresa.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
El reclutamiento externo ofrece muchas

ventajas por ejemplo el incrementar las
habilidades
y
conocimientos
de
la
organizacin posibilitando la mejora de la
eficacia de la misma.
3.
PROCESO
MTODOS
DE
TCNICAS
INSTRUMENTOS
DESVENTAJAS
Si bien este tipo de reclutamiento abre la

posibilidad de mejora de la cultura
organizacional, el mismo presenta la
desventaja de afectar el clima laboral ya
que atenta contra las expectativas de
desarrollo del personal que tiene en ese
momento la empresa. Por otro lado,
nunca se tiene la seguridad total sobre el
real desempeo en situacin de trabajo
de parte del candidato.
SELECCIN:
PARA
LA
SELECCIN.
Elegir entre un determinado
nmero de candidatos o
postulantes a la persona ms
adecuada para un puesto
especfico es una tarea que
exige
mucho
cuidado,
profesionalismo y eficacia.
Cuando se selecciona a la
persona no adecuada adems de generar un gasto para la
empresa, puede afectar negativamente al nivel de resultados
que se espera y al clima laboral de la organizacin.
El gran reto de todo proceso de seleccin es encontrar al
personal competente que contribuya al logro de los objetivos de
la empresa entre todos los candidatos o postulantes
disponibles.
Proceso de seleccin
El proceso de seleccin comprende las siguientes etapas:
1.
Clasificacin y evaluacin de currculos.
2.
Entrevista de postulantes con el jefe de personal o

persona responsable del proceso.
3.
Evaluacin por competencias segn el puesto.
4.
Exmenes varios (mdicos, de laboratorio, preocupacionales, manejo de armas, etc.).
5.
Verificaciones (de anteriores trabajos, crediticias,

de documentos, de domicilio de los postulantes
seleccionados.
6.
Seleccin de terna para su presentacin y

entrevista con quien sera su jefe inmediato.
7.
Entrevista a los candidatos por parte de quien

sera su Jefe inmediato. En algunos casos quien
entrevista es el Sub-gerente y/o Gerente de rea.
8.
Eleccin de la persona para el puesto requerido.
9.
Comunicar
al jefe de personal o persona
responsable del proceso a qu postulante eligi.
10. Aceptacin del candidato.
Tcnicas o instrumentos de seleccin

Existen variadas tcnicas e instrumentos para seleccionar y
evaluar las competencias de los postulantes. Dentro de stas,
suele emplearse las siguientes:
Certificados (de estudios, de prcticas, de trabajos
anteriores)
Entrevistas (tcnica o instrumento ms utilizado).
Pruebas psicolgicas de personalidad.

Pruebas de conocimientos y habilidades.
Simulaciones de trabajo (pruebas situacionales).
Dinmicas grupales.
Role playing, etc.
Ejemplo de identificacin de tcnicas de seleccin posibles de emplearse para evaluar

19
las competencias para el Puesto de Psicloga en una institucin :
COMPETENCIAS
TECNICAS DE SELECCIN
Conocimientos
Test psicolgicos.
Psicoterapia.
Capacitacin.
Desarrollo de proyectos.
Certificacin acadmica, exmenes

de conocimientos, revisin curricular,
entrevistas.
Estadstica bsica.
Habilidades o destrezas
Tcnicas
Interpretacin de pruebas y
elaboracin de informes.
Manejo de entrevistas.
Manejo de tcnicas de
consejera y psicoterapia.
Revisin curricular, simulaciones,

trabajos grupales, entrevistas.
Manejo de tcnicas y
metodologas de capacitacin.
Elaboracin de documentos
en Excel.
19
PUCP, op. cit, Pg. 50
Tcnicas grupales.
Personales
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Entrevistas, trabajos grupales,

simulaciones role playing, revisin
curricular, inventarios de
personalidad.
Negociacin.
Otras Competencias
Capacidad analtica.
Observacin.
Orientacin al usuario.
Dinamismo.
Empata.
Entrevistas, inventarios de
personalidad, pruebas de inteligencia
y aptitudes, observacin, trabajos
grupales, simulaciones, role playing.
Comunicacin.
Proactividad.
CERTIFICADOS:
Los certificados de estudios y capacitacin

permiten evaluar el nivel de conocimientos a
nivel general que tiene el candidato.
En algunos casos, dada la posibilidad de sospechar de la
autenticidad de estos certificados, en conveniente verificar
stos comunicndose con las instituciones que han emitido
dichos documentos.
Los certificados de prcticas profesionales y de los trabajos
anteriores permiten evaluar
si el candidato tiene los
conocimientos especficos que el puesto de trabajo exige.
ENTREVISTAS:
Las entrevistas son unos de los instrumentos ms utilizados en
el proceso de seleccin. Se recomienda que el entrevistador
sea una persona entrenada en esta labor ya que el objetivo de
las mismas es conocer mejor a los candidatos.
En la entrevista se tiene por objetivo conocer

mejor al candidato, para comprobar si tiene las
competencias necesarias para desempearse
bien en el puesto de trabajo. As mismo, la
entrevista sirve para conocer su apariencia, su
desenvolvimiento, sus motivaciones, intereses,
expectativas y su disponibilidad.
Existen varios tipos de entrevistas que estn clasificadas de

acuerdo a su estructura, el grado de profundidad, y el nmero
de participantes.
Estructuradas
TIPOS DE ENTREVISTAS
SU
ESTRUCTURA
No estructuradas
Semi estructuradas
Segn
GRADO DE
PROFUNDIDAD
NMERO
DEPARTICIPANTES
Inicial
De profundidad
Individual
Grupal
Segn su estructura
Las entrevistas pueden ser estructuradas, no estructuradas, y
las semi estructuradas.
Las entrevistas estructuradas tienen por objetivo

recoger informacin concreta y sistemtica de los
candidatos; al estar sistematizada contribuye a
realizar las mismas preguntas a todos los interesados
y permite evaluarlos bajo los mismos criterios.
En las entrevistas no estructuradas el entrevistador
plantea las preguntas que considere oportunas
durante la entrevista.
Las entrevistas semi estructuradas, son entrevistas
en la que el entrevistados tiene preparadas una serie
de preguntas agrupadas temticamente, las que puede
ir modificando segn las respuestas de los interesados.
Segn su grado de profundidad

Las entrevistas pueden ser iniciales o preliminares, y de
profundidad.
La entrevista inicial sirve para confirmar los datos
de la Hoja de Vida del candidato y evaluarlo
rpidamente para tener una idea preliminar del
mismo.
La entrevista de profundidad permite conocer
con mayor detalle a los candidatos y evaluar
algunas de sus competencias en algunas reas
especficas.
Las entrevistas segn el nmero de participantes pueden

ser:
INDIVIDUALES O GRUPALES.
Existe adems:
La entrevista de eventos conductuales que se enfoca en el
pasado laboral del candidato, cuyo objetivo es descubrir si ste
posee las competencias bsicas para el puesto de trabajo. Este
tipo de entrevista ubica al candidato en las situaciones
laborales anteriores, en las tareas que su antiguo puesto
planteaba, en las tareas que en concreto realiz, y en los
resultados que obtuvo.
STAR:
S de situacin, T de tareas, A de acciones, y R de resultados.
Durante la entrevista pueden existir factores que distorsionan

toda la informacin que se va recogiendo, siendo las
principales las siguientes:
Primeras impresiones:
Es cuando se aprueba o desaprueba a un candidato en
funcin de la primera impresin que tuvo el
entrevistador.
Experiencia previa:
Es cuando se deja de evaluar alguna rea importante
slo porque anteriormente el candidato tuvo una
experiencia similar, tal como el nivel de inters que tuvo
en su trabajo anterior.
Proyeccin:
Es cuando el entrevistador compara las caractersticas
del candidato con las suyas propias, tomando
decisiones en funcin a esta comparacin.
Sacar conclusiones sin confirmacin:

Es cuando el entrevistador, a partir de informacin

previa, saca conclusiones sin conformarlas con el
candidato.
Prejuicios:
Es cuando el entrevistador, en funcin a sus propias
ideas (sobre la universidad en que estudi el candidato,
su color de piel, si es hombre o mujer, si es joven o
viejo para el puesto), califica las respuestas del
interesado.
Por contraste:
Es cuando en entrevistador compara sin darse cuenta
al candidato que est entrevistando con el anterior.
Efecto de halo:
Es cuando el entrevistador aprueba o desaprueba al
candidato por slo una caracterstica que para l tiene
valor o no.
REGLAS PARA ENTREVISTAR
La habilidad que debe tener el entrevistador consiste en
escuchar de manera amigable al entrevistado. Algunos
requisitos son:
Saber preguntar y en especial callar: saber escuchar
Mostrarse interesado por las opiniones del entrevistado.
Lo que no debe hacer el entrevistador:
a)
Negar, discutir , slo debe conversar
b)
No interrumpir
c)
No aconsejar ni imponer su voluntad
d)
Debe evitar opiniones personales, hacer juicios de valor
e)
El entrevistador slo debe hablar para:
motivar que el entrevistado pueda hablar

estimularlo y agradecer su presencia y tiempo
resumir las opiniones dados por el entrevistado.
El entrevistador slo puede participar para generar un clima de
confianza
LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA
El modo de formular las preguntas se realiza en funcin del
objetivo que se pretende. Esto permite clasificarlas en diversos
tipos de los que a continuacin se presentan:
TIPOS DE PREGUNTAS
SIGNIFICADO
OBJETIVO
Solicita informacin
especfica
Conseguir datos
concretos
Solicita informacin
implcita
Evitar bloqueos
Conducen si o no, o a
respuesta limitada
Definir o formular
conceptos
Conducen a respuestas
amplias
Expresan opiniones y
actitudes
globales o tericas
Mostar planteamientos
estructurales o
culturales
de puntuacin
Matizar y/o contrastar

datos
DIRECTAS
Cuntas horas dedica a
estudiar?
INDIRECTAS
Qu piensa del tiempo
libre?
CERRADAS
Ha tenido personal bajo
su responsabilidad?
ABIERTAS
Cmo enfocara el
mando del personal?
GENERALES
Qu sentido tiene su
profesin para usted?
DETALLADAS
Cunto tiempo estuvo
en esa empresa?
IMPERSONALES
Ha observado que hay
personas que tienen
dificultades para dirigir?
No aluden directamente
al entrevistado
Soslayar situaciones
delicadas o
embarazosas y conducir
a la autenticidad.
PERSONALES
Implican ms o menos
directamente al
entrevistado
Afectar al ego y
suscitar reacciones
inmediatas (ms o
menos defensivas)
Conducen al
autoanlisis al
entrevistado
Profundizar en aspectos
vitales o valorativos
Sintetizan la respuesta
del entrevistado y
muestran s ha
entendido
Estimular la iniciativa y
continuidad de la
informacin
Presuponen la
respuesta
Reafirman algn
aspecto decisivo.
Tiene dificultad para

atender en clase?
DE REFLEXION
Cuntame tu vida
REFORMULADAS
Indica usted que lleva
tiempo sin concentrarse
CONDICIONADAS
Equipo que le gusta
viajar
Fuente: Persona y Profesin Procedimientos y tcnicas de seleccin y orientacin. Carlos

Mara Lpez y Fe Figueroa- TEA ediciones
Gua para la Entrevista20
Fecha: ........................................
Nombre: ....................................................................................
Puesto: .....................................................................................
Temas a evaluar
Comentarios
Estudios (formales y otros)

Mximo nivel alcanzado, porqu estudi esa
carrera, desempeo como estudiante (tiempos y
notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios
pertinentes para el puesto. Idiomas.
20
ALLES, Martha Alicia (2003). Direccin estratgica de Recursos Humanos: Gestin por competencias. Buenos Aires:
Editorial Grnica, pg. 182.
Historia laboral
Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario.
Motivo de cambio. Trayectoria (ascendente
estable descendente)
Antigedad en el empleo actual.
Si est desempleado: tiempo.
Relaciones con jefes, pares y subordinados.
Experiencia para el puesto
Qu experiencia aporta al puesto requerido.
Motivacin para el puesto
Qu tipo de motivacin: econmica, profesional,
etc. Determinar las reales motivaciones ms all de
lo que se dice.
Relaciones interpersonales
En funcin del perfil buscado, cmo se adapta el
candidato (jefes, pares, subordinados).
Personalidad
Aspectos generales y los especialmente requeridos
por el puesto. Madurez, responsabilidad, capacidad
analtica, flexibilidad, dinamismo, potencial de
desarrollo, entre otros.
Habilidades gerenciales
Experiencia en conduccin de grupos humanos.
Estilo de conduccin.
Capacidad para tomar decisiones, organizar,
planificar, delegar, motivar y desarrollar personal
(solicitar el relato de experiencias reales)
Apariencia exterior
Aspecto fsico y modales.
Comunicacin verbal: tono de voz, claridad y
vocabulario.
Actitud general: seguro, agresivo, tmido, entre
otros.
PRUEBAS PSICOLGICAS DE PERSONALIDAD
Estas pruebas son importantes porque permiten medir y

observar algunas caractersticas de la personalidad de los
candidatos. Estas permiten mostrar las necesidades, actitudes,
motivaciones y tendencias de comportamiento de cada
persona. Estas pruebas miden el nivel de comodidad de una
persona considerando los siguientes factores:
La necesidad relativa de estabilidad.
Si la persona evaluada es solitaria o social.
Si existe ms tendencia a la innovacin o a la
eficiencia.
El grado en que se conserva y defiende la propia
postura o en el que se aceptan las ideas de los dems.
Si se es rgido o flexible en los enfoques hacia las
metas.
El nivel de liderazgo.
La capacidad de trabajar en equipo.
La asertividad en las relaciones interpersonales
Hay muchas pruebas de personalidad, su aplicacin e
interpretacin requiere un entrenamiento especial, por lo que
generalmente son utilizadas por psiclogos profesionales.
Entre las pruebas ms empleadas estn:
Test de Minnesota (Inventario multifsico de la personalidad).
Su nombre es Inventario Multifsico de la Personalidad de
Minnesota o MMPI-2.Es una prueba psicomtrica utilizada para
evaluar la personalidad. El inventario consiste en 550
afirmaciones que el sujeto debe clasificar como Verdaderas o
Falsas si es que son aplicables o no a s mismo.
Test de California (Inventario

de personalidad).
Este test estudia la adaptacin
social y el concepto que uno
tiene de s mismo.
Test IPV (Inventario de Personalidad

para Vendedores).
Test utilizado para seleccionar personal
para la venta, se basa en estudios que
definieron las caractersticas de los
vendedores, basados en tres grupos:
dinamismo, autoimagen y persuasin.
Test de Colores.
Test Myers Briggs.
J.M. Cattell comprueba que el
tiempo que se tarda en leer
palabras es mucho menor que el
necesario para reconocer simples
colores.
Este
es
un
test
comparativo que permite evaluar
los efectos de la interferencia.
Test NEO-PI-R.
El NEO PI-R es, a pesar de ser
muy reciente, uno de los
instrumentos ms prestigiosos
para
la
evaluacin
de
la
personalidad en condiciones de
normalidad, como es el mbito
laboral. La estructura de los "cinco
grandes"
factores
de
la
personalidad que se recoge en el
NEO se ha convertido en una de
las ms sustentadas y utilizadas.
Consta de 240 elementos a los
que se responde en una escala
Likert de cinco opciones y permite
la evaluacin de cinco factores
principales:
Neuroticismo,
Extraversin, Apertura, Amabilidad
y Responsabilidad.
El test Myers-Briggs est basado en

la tipologa de caracteres de Carl
Jung
y
sus
cuatro
rasgos
principales:
IntroversinExtroversin,
Sensitivo-Intuitivo,
Emocional-Racional y PerceptivoCrtico.
Es uno de los test de personalidad
ms utilizados en el mundo, permite
identificar por qu con determinados
tipos de personas, sencillamente no
encajamos, mientras que con otros
lo hacemos como anillo al dedo.
Test de personalidad
Cinco Grandes (Big five).
Los
Es un test de personalidad muy

usado y muy til, donde se mide
el nivel de Extroversin, Orden,
Estabilidad Emocional, Altruismo
y Curiosidad.
Test de la Persona bajo la lluvia.
Test 16PF de Cattell.
Este Test de la "Persona bajo la

lluvia" permite obtener una semblanza
de una persona en condiciones
ambientales poco agradables, en las
que la lluvia es un componente
alterador. Frente al agregado de la
situacin desagradable, el individuo
ya no puede sostener su apariencia
habitual y debe recurrir a las defensas
que normalmente se mantienen
ocultas.
El 16PF es un cuestionario
para medir dimensiones
normales de la personalidad.
Test de Machover.
Es una tcnica
que permite
evaluar de la personalidad a
travs del estudio de proyeccin,
a partir del dibujo de la persona
humana. As se identifica los
rasgos de la personalidad, a
partir de criterios grafolgicos
estructurados.
Test de Rorschach.
Test de Apercepcin Temtica

(TAT).
Este test evala los factores
esenciales en la dinmica de la
personalidad .Su uso permite
conocer y obtener una informacin
muy rica respecto a la Estructura
de personalidad, acerca de las
caractersticas de la vida familiar
que lo rodea, en cuanto a su
dinmica,
asimismo
permite
explorar
la
actitud
y
comportamiento.
El test se utiliza principalmente

para evaluar la personalidad.
Consiste en una serie de 10
lminas que presentan manchas
de
tinta,
las
cuales
se
caracterizan por su ambigedad
y falta de estructuracin.
EPRUEBAS DE INTELIGENCIA
Las pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva miden el

potencial intelectual y las capacidades cognitivas del candidato.
Las capacidades cognitivas evaluadas con las que estn
relacionadas principalmente con la capacidad de adaptacin al
medio ambiente y a la capacidad de resolver problemas.
Algunas pruebas de inteligencia miden la aptitud del candidato
en diversas reas: como la aptitud numrica, la aptitud verbal
(fluidez verbal y vocabulario), la aptitud lgica (razonamiento
lgico), la aptitud espacial; algunas otras miden solo un factor
de inteligencia general.
Los resultados de las pruebas de inteligencia dependen de
ciertos factores:
Momento en que se realizan (el cansancio, el estado de

nimo afectan los resultados, as como si la prueba se
efectu al comienzo del da o al final del mismo, con
todas las condicionantes que esto trae).
Si la prueba es conocida por el candidato (los
resultados pueden variar si la persona interesada en el
puesto ha realizado la prueba misma o una similar en
anteriores procesos de seleccin).
PRUEBAS DE HABILIDADES PSICOMOTORAS
Estas pruebas miden la fuerza, la coordinacin y la destreza del

candidato para determinadas labores que estar definido en el
perfil de competencias del puesto. Las habilidades
psicomotrices forman parte de las competencias necesarias
para el desempeo de muchos empleos de produccin
rutinarios y en algunos empleos de oficina.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
Estas pruebas miden el grado de conocimientos del candidato

en un rea especfica, y en el puesto que solicita. Estas
pruebas se basan en los datos que proceden del perfil de
puestos.
SIMULACIONES
Las simulaciones o pruebas de muestra de trabajo son pruebas

que recrean con mayor veracidad las diferentes situaciones de
trabajo que el puesto exige, por lo general situaciones
operativas. La intensin es someter a situaciones reales a los
candidatos para evaluar su desempeo. El criterio que manejan
las simulaciones es que si el candidato se desempea bien en
la simulacin es muy probable que se desempee bien en la
situacin real del trabajo.
Este tipo de pruebas produce una alta validez predictiva,
reduce el impacto adverso y es ms aceptable para los
solicitantes. Una prueba real de validez, segn opinin de
algunos expertos, debe ser una evaluacin del desempeo:
llevar a las personas al trabajo y darles la oportunidad de
desempearlo21.
DINMICAS GRUPALES
Las dinmicas grupales son tcnicas que nos permiten poner

en determinadas situaciones a los candidatos y observar cmo
se relacionan unos con otros, conversando, negociando
ponindose de acuerdo, expresando y sustentando sus ideas y
razonamientos.
21
En las dinmicas podemos girar el ritmo de las acciones

agregando presin por el factor tiempo, por el nivel de
dificultades generadas, por exigir desarrollo de la actividad con
espectadores, etc.
Los evaluadores deben disear cada dinmica grupal
considerando las competencias que le interesa evaluar.
Siempre se sugiere que el tema central de la dinmica est
relacionado con las tareas del puesto de trabajo a cubrir.
ROLE PLAYING
El Role Playing es una tcnica a travs de la cual se representa

una situacin que se presenta en la vida real. Para realizarlo se
debe asignar a cada candidato un papel a desempear, a partir
de una situacin de la vida real.
El objetivo es evaluar la forma de actuar y las decisiones que
tomara cada uno de los personajes en situaciones diferentes.
Lo ideal es practicar el Role Playing en grupo, de forma que
cada uno de los candidatos represente a un personaje
diferente.
BIBLIOGRAFA
ALLES, Martha Alicia (2003). Direccin estratgica de Recursos

Humanos: Gestin por competencias. Buenos Aires: Editorial Grnica.
IVANCEVICH, John M. (2005). Administracin de Recursos Humanos.
Mxico D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9 Edicin.
Edicin.
CITAS A PIE DE PGINA
13.
Tomado del libro de Luis Puchol Nuevos casos en direccin y gestin

de recursos humanos
14.

Edicin, pg. 86.
15.
PUCP (2008). Material de lectura del curso Seleccin efectiva de

personal del Diploma de Gestin de RRHH en las Organizaciones.
Lima: PUCP, pg 15.
16.
17.
18.
19.
20.
ALLES, Martha Alicia (2003). Direccin estratgica de Recursos

Humanos: Gestin por competencias. Buenos Aires: Editorial Grnica,
pg. 182.
21.

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Las personas limitan o acrecientan las fuerzas y debilidades

IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 9.

IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 10.

Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 10

Uno de los grandes retos de la gestin del talento humano para

A medida que los ejecutivos de RH adquieren un papel cada

IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 16.

Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 11

DIFERENCIAS ENTRE LA VISIN TRADICIONAL Y LA MODERNA EN LA

1. Ubicacin del rea de

Dpto. de RRHH como

Dpto. de RRHH como

4. Visin que tiene de la

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3) LA PERSONA OCUPANTE DEL PUESTO DE

RODRIGUEZ-SERRANO, Juan Carlos (2004). El modelo de gestin de recursos humanos.

Barcelona: Editorial UOC Universitat Oberta de Catalunya, Pg 28.

Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 13

Proceso de empleo: A travs del proceso de empleo una

Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 14

Desarrollo de recursos humanos: El desarrollo de recursos humanos

Relaciones laborales y con empleados: La membreca sindical del

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Investigacin de recursos humanos:

Interrelaciones de las funciones de la ARH:

Pearson Educacin de Mxico, 9 Edicin.

Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 16

RESPONSABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA

Por tanto, los gerentes de operaciones (gerentes de lnea)

IVANCEVICH, John M., op. cit., Pg. 14.

Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 17

reclutamiento y seleccin, de capacitacin y desarrollo, y, en

Slo cuando la organizacin crece y las

CMO SE ORGANIZA UN DEPARTAMENTO

Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 18

Las empresas pequeas raramente poseen una unidad formal

Y como se ha sealado anteriormente, en este tipo de

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pg. 15.

Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 19

A medida que la empresa crece, se puede requerir una funcin

Cuando la funcin de los RH de la empresa se vuelve

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pg. 16.