Introduccin

Bajo una ptima puramente econmica, crear valor o aadir valor consiste en
aumentar la capacidad o utilidad de un producto o servicio a travs de una serie de
actividades empresariales. Por tanto, aadir valor al producto o servicio inicial ("input"),
provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante ("output") a un
precio superior. Si la suma del coste del producto o servicio inicial y el coste de las
actividades de generacin de valor es inferior al precio de venta del producto o servicio
resultante que el mercado admite, la empresa est realizando una actividad rentable;
es decir, estar obteniendo un margen, que ms tarde analizaremos en la Cadena de
Valor.
Las actividades de transformacin de los "inputs" o materias primas en "outputs" o
productos y servicios finales en torno a la creacin de valor sobre el "input" da paso al
concepto de Cadena de Valor de la empresa.

La Cadena de Valor como medio de identificacin de

ventajas competitivas

En 1985 en profesor Michael E. Porter de la Harvard Business School, introdujo el

concepto del anlisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva).
El punto de partida del anlisis de la Cadena de Valor de Porter es la identificacin de
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: El liderazgo en
costes y en diferenciacin.
La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa realiza de
forma exclusiva o ms eficiente que los competidores, y que es percibida como
importante por los clientes.
Porter enfoc el concepto de la Cadena de Valor argumentando que el liderazgo en
costes bajos o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que
desarrolla una empresa, y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes, la
gerencia de la empresa podra ser capaz de comprender el comportamiento de los
costes, as como tambin identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.
Enlaces:
* http://www.3w3search.com

Definicin del concepto de valor segn Porter

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe,
menos los costes percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
Esencialmente, la Cadena de Valor es muy til para el anlisis de las actividades de las
empresas. A travs de la Cadena de Valor, se puede descomponer una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en las
actividades de la empresa que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando
la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales; es decir, cuando la empresa es lder tanto
en costes como en diferenciacin. Por tanto, la cadena de valor de una empresa est
conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.
En los siguientes apartados, vamos a ver los elementos fundamentales que conforman
la Cadena de Valor.
Enlaces:
* http://www.3w3search.com

Elementos bsicos de la Cadena de Valor

Una cadena de valor genrica est conformada por tres elementos bsicos, que son:
Actividades Primarias o Principales:
Las Actividades Primarias o Principales son aquellas actividades implicadas
directamente en la produccin del producto y su venta o entrega al comprador, as
como la asistencia posterior a la venta. Son imprescindibles para la transformacin de
los inputs en outputs.
Las Actividades Primarias o Principales son, generalmente, las siguientes:
Logstica Interna: Actividades relacionadas con la calidad, fiabilidad,

recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas o "inputs".

Tambin se incluyen las actividades de manejo de materiales, control de
inventarios o devolucin a los proveedores.
Operaciones / Produccin: Actividades relacionadas con la transformacin de

las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble,

mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de produccin aadan
valor, la produccin debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista
una gran capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.
Logstica Externa: Actividades asociadas con la recopilacin, almacenamiento
y distribucin fsica del producto a los compradores. Tambin se pueden incluir
actividades de almacn de productos terminados, manejo de materiales,

operacin de vehculos de entrega, etc. Se podr generar valor aadido cuando

la entrega es rpida, cuando las rdenes de pedidos siguen un proceso
eficiente, o cuando existe un inventario suficiente para atender pedidos
inesperados.
Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el

cual los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.

Los medios para ello se encuentran en una publicidad que refuerce la
reputacin de la marca, una fuerza de ventas eficaz, que exista reputacin de
calidad y una ptima eleccin del canal de distribucin.
Apoyo a las ventas y servicio al cliente: Actividades relacionadas con la
prestacin de servicios para mantener el valor del producto, como instalacin,
reparacin y mantenimiento. La generacin de valor se manifiesta en un buen
entrenamiento de los clientes, reparaciones rpidas y fiables, disponibilidad de
recambios, en formacin de agentes comerciales o en crdito a los clientes.

Actividades de Apoyo o Auxiliares:

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las
actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando materias primas,
tecnologa, recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal
objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de
creacin de valor.
Bsicamente, las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor se dividen en las
siguientes actividades:

Infraestructura: Consiste en varias actividades, en las que se incluyen las de

administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales, finanzas, etc. Apoya

normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El
sistema de informacin estratgica de la empresa apoya la innovacin y la
respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin
interna.
Investigacin, Desarrollo y Diseo: Cada actividad generadora de valor

representa tecnologa, ya sea a travs de conocimientos ("know-how"),

procedimientos o a travs de la tecnologa dentro del proceso. Se consigue
diferenciacin cuando se disea un producto con caractersticas nicas, cuando
hay un rpido desarrollo de nuevos productos o cuando existe un diseo que
favorece la fiabilidad y el servicio.
Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda, contratacin,
formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir, una
formacin que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se
disee un programa de incentivos consistente con los objetivos de la

diferenciacin y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al

cliente.
Abastecimiento: Se refiere a la funcin de compra de materias primas
utilizadas en la cadena de valor, no a materias primas compradas en s. Para
poder conseguir una ventaja en esta actividad, se deben concentrar las
compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociacin y
conseguir mejores condiciones comerciales, o implantar el sistema "just-in-time"
, reduciendo as los costes de mantenimiento del inventario.

El Margen
Segn Porter, la Cadena de Valor muestra el valor total, y est compuesta por
actividades de valor y de margen.
Podemos definir margen de varias maneras. Una primera definicin de margen podra
ser:
"El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor"
Otra definicin puede ser la siguiente:
Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes
totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de
valor".

Representacin grfica de la Cadena de Valor

Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma. Podemos
decir, que las actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se
reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso de transformacin,
pasando a ser "outputs" o productos terminados.

Enlaces:
* http://www.3w3search.com

La Cadena de Valor en un restaurante

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis generalizado de la

Cadena de Valor de Porter, a realizar otro ms particularizado para el sector de la
restauracin.
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades en
torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en
restauracin el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias primas
(productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los medios
productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs"
unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el servicio. Con
todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o
Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.

Actividades Primarias o Principales de un Restaurante

En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el mismo que el

propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). La
diferencia recae sobre las distintas subactividades que estn dentro de las Actividades
Primarias o Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son,
generalmente, las siguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de

materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento,

conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos

transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de

preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto
final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de
atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.

Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar

el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de

ventas, material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o
mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de
fidelizacin, bases de datos, ajuste del producto en funcin de los
requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios
adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen, al
igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos: Infraestructura,
Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:

Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin

del negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin

de la calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del

negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.

Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo

que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms

modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de
alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de
control y de marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles , adems de otras actividades
relacionadas como la logstica.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de un
restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor genrica
para un negocio de restauracin se estructura de la siguiente manera:

Otros usos de la cadena de valor: el "Benchmarking"

Se entiende por "benchmarking", el proceso de comparacin a travs del cual
una empresa identifica, entiende e incorpora las mejores prcticas para
mejorar su rendimiento. Cuando se estudia a los competidores directos
haciendo comparaciones para encontrar las mejores prcticas se llama
"benchmarking competitivo". Si el benchmarking se hace en la misma empresa,
entre agencias o departamentos en las que existen funciones similares para comparar,
se llama "benchmarking interno".
Aplicado al sector de la restauracin, la aplicacin de actividades de benchmarking
supone un uso alternativo de la Cadena de Valor, al poder comparar las cadenas de
valor de otros negocios con la de nuestro restaurante, de forma que nos permita
descubrir los puntos fuertes y los puntos dbiles del negocio, a la vez que posibles
orgenes de ventajas competitivas.

La propuesta de creacin de valor de un restaurante

Josep Mara Vallsmadella, en su libro Tcnicas de Marketing y Estrategias para

Restaurantes, argumenta que "los restauradores, al definir la propuesta de valor de su
restaurante, deben ser conscientes de que los clientes realizarn una accin de
posicionamiento, convirtiendo el consumo de un servicio de restauracin en una
experiencia, de tal manera que las tomas de decisiones futuras se concretarn en
funcin de los archivos de valor que ms se ajusten al motivo de consumo y que mejor
posicionados estn respecto a la competencia. Por tanto, es muy importante que las
propuestas de valor de los restaurantes sean claras para no confundir al cliente, y
ventajosas respecto de los competidores, de forma que las marcas que les dan
nombre".
Un restaurante, pues, puede presentar propuestas con mayor valor, mediante alguna
ventaja competitiva en los elementos de creacin de valor. En los siguientes
subapartados, veremos aquellos elementos de creacin de valor ms comunes en
restauracin.

Creacin de valor a travs del producto principal

Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en la
elaboracin y preparacin de los platos. Estos restaurantes son los que se encuadran
en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algn tipo de premio.

Creacin de valor a travs del servicio

La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de superior
calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de cmo
entregar ms valor al cliente.

Creacin de valor a travs de los recursos humanos

Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede llegar
a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de los puntos
crticos de la creacin y entrega de valor, especialmente en los restaurantes, y se
concreta en una poltica de recursos humanos excelente, que se percibe por los
clientes como una mayor atencin.

Creacin de valor a travs de las instalaciones

Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas
infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes como

para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de crear

ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.

Creacin de valor a travs de la localizacin

Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena localizacin.
Una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de un restaurante, como reducir el
sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un establecimiento ubicado en una bonita
zona urbana o en un bello paraje natural, significa un valor aadido para los clientes.
Igual de crucial es que el negocio de restauracin se ubique prximo al pblico
objetivo, de tal manera que se reduzca el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo
de desplazamiento.
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor
que se ajuste al pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de
consumo que desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a
elementos diferenciales que se conviertan en ventajas competitivas
percibidas por los clientes.