Ao de la promocin de la industria responsable y del

compromiso climtico

CONTROL EFECTIVO
INTEGRANTES:
AYAY TERAN, Vilma.
BUENO ABANTO, Merli.
SOLORZANO SANCHEZ, Luis.
LOPEZ GUEVARA, Herman Heber.

GESTION EMPRESARIAL

CAJAMARCA OCTUBRE 2014

Se define como:
La supervisin, vigilancia y verificacin de
los actos resultados
de la gestin del programa en atencin a
la eficiencia a la efectividad
y al tema econmico de la empresa.

Tambin esta definido como la evaluacin

de los sistemas de administracin
gerencia
y control con fines de su mejoramiento a
travs de la adopcin de acciones
preventivas
y correctivas pertinentes

Resumen
El propsito del presente estudio es
poner en evidencia las ventajas de los controles
y las estructuras organizativas flexibles
considerando que vivimos en una poca donde
se suceden, da a da, cambios profundos en
los valores y actitudes de la gente hacia el
trabajo y hacia la vida organizacional en general.

INTRODUCCION
Una buena combinacin de planes bien concebidos
Existen diversos
puntos de vista
acerca de la mejor
forma de manejar una
organizacin.

una estructura organizativa adecuada

un liderazgo eficaz

Tendrn pocas probabilidades de xito si no se cuenta

con un sistema de control que regule y facilite el
desempeo ptimo de los diversos elementos que integran
la organizacin.

INTRODUCCION
Los sistemas de control deben concebirse de
tal manera que permitan su adaptacin a
situaciones particulares y a los cambios
ambientales.
La actitud
y la moral del
personal
se vern afectadas
en forma
adversa si los estndares de rendimiento
son muy rgidos y la supervisin es tan
estrecha que no da lugar a la iniciativa y
a la creatividad.

CONTROL EFECTIVO
Las organizaciones utilizan a los
procedimientos
de
control
para
asegurarse de que estn avanzando,
satisfactoriamente hacia sus metas y de
que estn usando sus recursos de
manera eficiente. Todas las empresas
deben utilizar procedimientos de control
efectivo.

EL SIGNIFICADO DE CONTROL
Es el proceso que permite garantizar
que las actividades reales se ajusten
a las actividades proyectadas.

EL SIGNIFICADO DE CONTROL
Sirve a los gerentes para monitorear
la eficacia de sus actividades de
planificacin, organizacin y direccin.
Una parte esencial del proceso de
control consiste en tomar las medidas
correctivas que se requieren.
El proceso para asegurarse que las
actividades reales se cien a las
actividades proyectadas.

LA DEFINICION DE Robert Mockler del control

destaca los elementos del proceso de control:
Esfuerzo sistemtico para establecer normas
de desempeo con objetivos de desempeo ,
objetivos de planificacin, para comparar los
resultados
reales
con
las
normas
previamente establecidas, as como para
tomar aquellas medidas que se necesitan
para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera mas eficaz y
eficiente posible para alcanzar los objetivos
de la empresa.

LOS PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

MEDIR EL DESEMPEO:
En General es un sistema, se
usa
para
inspeccionar
resultados obtenidos por parte
del personal encargado de
diferentes
rubros.
Puede
proveer al empleado evaluado
de informacin til sobre cmo
mejorar la productividad.

MEDIR LOS RESULTADOS

Es un proceso constante y
repetitivo. La frecuencia con la
que se mida depender del tipo de
actividad que se mida. Un claro
ejemplo es : El dueo de una
franquicia de McDonalds quiz se
le exija que estudie el tiempo de
espera de los clientes en forma
constante.

DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A

LOS PARAMETROS
En muchos sentidos, ste es el paso
ms fcil del proceso de control. Las
dificultades, presuntamente, se han
superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestin de comparar
los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si
los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer
que todo est bajo control.

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Este paso es necesario s los
resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares)
y si el anlisis indica que se
deben tomar medidas. Las
medidas
correctivas
pueden
involucrar un cambio en una
o
varias actividades de las
operaciones de la organizacin.

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Por otra parte, los controles pueden revelar (y con
frecuencia, revelan) normas inadecuadas (demasiado altos o
bajos). Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podran involucrar un cambio en las normas
originales, en lugar de un cambio en la actividad.

TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Por
ejemplo,
el
dueo/director de una
franquicia podra ver que
necesita ms empleados
de
mostrador
para
alcanzar la norma de
espera de cinco minutos
por cliente establecido
por McDonalds.

ASPECTOS HUMANOS DE CONTROL

LAS EXIGENCIAS DEL AMBIENTE: CONTROL EN BASE AL
CAMBIO
Las organizaciones sociales son
sistemas abiertos; por lo tanto, el
medio externo o macroambiente
ejerce
una
gran
influencia
sobre
el
desarrollo
y
comportamiento organizacional.

existen tres dimensiones especficas de los modos de pensar y

trabajar propios de las personas integrantes
ORIENTACION DEL
TIEMPO

La gente de aquellas
unidades organizativas
donde los problemas
parecen ser mas
inmediatos, parece estar
bajo mayor presin que la
de aquella donde se
tratan cuestiones a mas
largo plazo

OBJETIVOS

La gente en
cada una de
sus reas de
influencia
tiende a
orientarse
hacia el logro
de fines
particulares.

ORIENTACION
INTERPERSONAL

Entre los individuos de

ciertas reas organizativas
existe una marcada
inclinacin a fomentar las
relaciones interpersonales;
mientras que en otras la
preocupacin fundamental
es la tarea y su culminacin
satisfactoria.

El propsito de presentar estas tres dimensiones de la

diferenciacin no es otro que el de hacer ver que los
sistemas de control deben tomar muy en cuenta las
propiedades sistemticas de las organizaciones. Un enfoque
sistemtico permitir, sin duda alguna, la implementacin de
controles mas realistas que consideren no solo los aspectos
racionales y mecnicos sino tambin aquellas emociones y
sentimientos conectados de alguna manera con el logro
eficaz de la integracin y la cooperacin organizativa.

EL ALBEDRIO: VARIABLES QUE LO AFECTAN

ALBEDRIO: Potestad de
obrar por reflexin y
eleccin
Segn el gusto o voluntad

VARIABLES QUE LO AFECTAN

Profesionalismo:
Se refiere al grado de formacin
tcnica y profesional
de los
subordinados.
Esta
formacin
permite lgicamente el logro
de
una
competencia
profesional
reconocida. Cuanto ms elevada la
competencia profesional del individuo
mayores sern sus exigencias en
trminos de utilizacin del albedro.

Control gerencial:
Un control demasiado
estricto de las
tareas de quienes enfrentan situaciones
inesperadas hara disminuir su tasa de
eficiencia.
Sin embargo,
es
de
esperarse que la gerencia utilice su
buen juicio fomentando, en todo caso, el
uso del albedro entre los trabajadores
dedicados a tareas de ndole imprevisible

METODOS QUE OFRECE UNA UNIDAD ORGANIZATIVA

La autoridad:
Los subordinados no tendrn que informar
necesariamente a sus superiores de
cada accin que realicen pues la idea
clave es que los trabajadores tomen sus
propias decisiones y se animen a
utilizar su capacidad para resolver
problemas de trabajo y para llegar, en
sus tareas, a soluciones bastantes nicas.

Las comunicaciones:
debern ser muy activas por cuanto la singularidad
y complejidad
de las actividades
imprevisibles
requieren el uso del albedro y crean la necesidad de
que superiores y subordi- nados intercambien ideas e
informacin respecto a la solucin de acontecimientos
nicos.

La motivacin:
La utilizacin de recompensas monetarias y materiales slo
producir en el trabajador un inters superficial, propio y
natural, siendo entonces necesario, acudir a las normas
de
servicio
y
a
las
ideologa profesionales para
provocar una interiorizacin de valores que lleve al individuo a
identificarse plenamente con los objetivos organizacionales y
a subordinar

Las relaciones interpersonales:

Debemos
suponer que en
aquellas unidades con mucho
albedro no solo se considera
que los trabajadores tienen un
elevado
sentido
de
responsabilidad e inters en el
trabajo,
sino
que
tambin
gozan de una mayor libertad
para expresar sus opiniones y
creencias.

Las relaciones interpersonales:

En esas unidades existir por lo
tanto un elevado grado de
afectividad en
las
relaciones
interpersonales,
lo cual facilita
grandemente,
a
un ambiente
propicio para el trabajo y la
creatividad.

Conclusiones

como tenemos entendido que el control efectivo

en una empresa es una de las partes mas importantes
para poder sacar adelante esa organizacin.
Es preferible crear una oficina de supervisin laboral
o en muchos casos una persona que se encargue de
supervisar el mbito laboral de produccin.
Tambin seria necesario la supervisin administrativa
o de finanzas para controlar los ingresos y egresos de
dicha empres a o organizacin

REFERENCIAS:

-Stair, R. y Reynolds, G. (2002). Principios de sistemas de informacin.

Enfoque administrativo. Mxico: Thompson Editores.
-Anthony, Robert N. (1975): " Motivacin and Control in Organizations".
Management Control Systems, Text, Cases and Readings. Nueva York: Richard D.
Irwing, pp. 47-63

GRACIAS