Las organizaciones requieren estar a la vanguardia para enfrentar con dinamismo los

estndares de calidad que demandan las exigencias del mundo actual. Para tal efecto, se
requiere de un compromiso organizacional que valore los procesos de comunicacin que
permitan a las organizaciones mantenerse vigentes en cuanto a excelencia y competitividad.

La comunicacin organizacional es una herramienta de trabajo que permite el movimiento

de la informacin en las organizaciones para relacionar las necesidades e intereses de
sta, con los de su personal y con la sociedad.
La comunicacin organizacional tambin nos permite conocer al recurso humano y evaluar
su desempeo y productividad, a travs de entrevistas y recorridos por las diversas reas
de trabajo.
Asimismo, la comunicacin en las organizaciones es fundamental para el cumplimiento
eficaz de sus objetivos. Es un medio que, en conjunto, permite el desarrollo de sus
integrantes para enfrentar los retos y necesidades de nuestra sociedad.
Por todo lo anterior, en las organizaciones, los mecanismos de comunicacin deben estar
debidamente estructurados, para que la informacin sea difundida de manera clara y
oportuna.
En el presente ensayo, desarrollaremos diversos temas y sugerencias que pueden
contribuir, de manera importante, al crecimiento adecuado y oportuno de la organizacin.
Primeramente es importante comprender: Qu son las organizaciones? Y, Por qu los
individuos tienen la necesidad de agruparse, Lo anterior, dado que partiremos de ese
punto para as comprender las necesidades de la empresa y del personal.

Mas adelante encontraremos que las organizaciones funcionan por medio de la

comunicacin y que el desarrollo de la misma depende de esto.
Reconoceremos que la comunicacin interna es el elemento que nos encamina al
desarrollo de la informacin, brinda herramientas para que la comunicacin sea eficiente y
nos menciona que todo esto depende del recurso humano.
El recurso humano, tema que se desprende de el clima laboral, es donde se menciona que
del ambiente de trabajo depende la produccin de la organizacin, la calidad de vida
laboral y, por consiguiente, se entiende que la atencin que se otorgue al recurso humano
y a la comunicacin que estos demandan, es lo que los llevar al cumplimiento de sus
objetivos como organizacin y, por consecuencia, al xito organizacional.

Cada organizacin cuenta con diversos tipos de comunicacin pero, para que sta surja de
la mejor manera, es importante que la comunicacin est planeada para que se encauce
hacia el proceso correcto y hacia la informacin requerida para un beneficio personal o de
grupo.
La necesidad de pertenencia de los individuos obliga a buscar la organizacin ms
adecuada, de acuerdo a una filosofa de vida, valores y aptitudes, pues sera difcil trabajar
en un lugar donde se consider e que lo que pagan es injusto, o asistir a una iglesia que no
va de acuerdo a ciertas creencias, o a una escuela donde no se tenga la certeza de
obtener un aprendizaje de calidad.
Las organizaciones, por lo tanto, son flexibles en su estructura y moldeables a las
necesidades de sus integrantes. Las organizaciones son efectivas porque los individuos
buscan la integracin y la convivencia, como un medio para el amplio desarrollo personal o
profesional.

La comunicacin interna permite:

Crear una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivacin.
Conocer ampliamente a la organizacin y sentirla como propia.
Mantener constantemente informados, de manera individual y grupal, a los empleados.
Hacer pblicos los logros obtenidos por la empresa.
Reconocer pblicamente el desempeo de algn empleado.
Promover una comunicacin a todas las escalas.
La organizacin tiene la responsabilidad de crear un clima laboral satisfactorio para su
propio beneficio y para el de los individuos que la integran.
El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano que influye significativamente en:
La satisfaccin y, por lo tanto, la productividad de los individuos en la organizacin.
Est relacionado con el sentido humano de los directivos y con el comportamiento de las
personas,
La manera de trabajar y de relacionarse (interaccin con la empresa, con las mquinas
que se utilizan y con la actividad de cada individuo)

El clima laboral se refiere, entonces, al ambiente de trabajo donde las condiciones

laborales, positivas o negativas, que se perciben, pueden afectar la conducta y el
rendimiento en el trabajo.
Esta rea va ligada a la cultura organizacional, con la diferencia de que la cultura
organizacional se plantea y el clima laboral es resultado de la comunicacin y convivencia
que se tenga.
La corresponsabilidad consiste en que cada colaborador es parte integral del equipo y a
cada uno le corresponden, tanto los aciertos y logros, como los errores. Todos y cada uno
de los miembros de una organizacin comparten por igual la responsabilidad de las
acciones emprendidas organizacionalmente- y el resultado de las mismas.
La disposicin que un empleado tenga hacia una organizacin depende de la actitud, la
cual no es ms que los sentimientos referente a su entorno. La actitud es pieza clave para
el ptimo desempeo del integrante y, por consecuencia, de la organizacin.

A manera de conclusiones, podemos decir que:

La comunicacin en las organizaciones es una de las herramientas ms importantes para
lograr la productividad y motivacin del personal. E s el medio a travs del cual los
integrantes conocen y difunden su trabajo.

Cuando el personal est al tanto de las herramientas de comunicacin que la organizacin

les otorga, se facilita el flujo de informacin. No es suficiente implementar canales de
comunicacin, la clave est en que el personal pueda utilizarlos de manera responsable y
eficaz, no slo para estar debidamente informados de lo que acontece en el lugar donde
se desempean, sino tambin como parte de un clima laboral que contribuye a su propio
desarrollo personal y profesional.

Bibliografa
Batten Joe. 1998. Como construir una cultura de calidad total. Editorial Iberoamrica,
Mxico 90 p.
Davis Keith y Newstrom John W. 1999. Comportamiento humano en el trabajo. Editorial Mc
Graw Hill Interamericana, Mxico 647 p.
Fernndez Collado Carlos. 1991. La comunicacin en las organizaciones. Editorial Trillas,
Mxico 368 p.
Goldhaber Gerald M. 1994. Comunicacin organizacional. Editorial Diana, Mxico 423 p.
Homs Quiroga Ricardo.1990. La comunicacin en la empresa. Editorial Iberoamrica,
Mxico 160 p.
Rebeil Corella Maria Antonieta. 1998. El Poder de la Comunicacin en las Organizaciones.

Editorial Plaza y Valdez Editores /Universidad Iberoamericana Mxico.

Kast Fremon y Rosenzweig James.1988. Administracin en las organizaciones. Mc Graw
Hill Interamericana, Mxico 754p.
Losada Daz Jos Carlos. 2004. Gestin de la comunicacin en las organizaciones.
Editorial Ariel S. A. Espaa 556 p.
Martnez de Velasco Alberto y Nosnik Abraham.1988. Comunicacin organizacional
prctica. Editorial Trillas, Mxico 111 p.
Ramos Padilla Carlos G. 1991. La comunicacin, un punto de vista organizacional.
Editorial Trillas, Mxico, 75 p.

Revistas Electrnicas
Mellado Ruiz Claudia. La pequea empresa industrial ante los nuevos esquemas sociales:
un acercamiento a su actividad comunicacional interna . Revista Latina de Comunicacin
Social No. 59, 2005
www.ull.es/publicaciones/latina/200508mellado.pdf
Muiz Gonzlez Rafael . Comunicacin interna . Portal de Relaciones Pblicas RRPP,
Argentina.
www.rrppnet.com.ar/comunicacioninterna.htm
Nosnik Abraham. La comunicacin de las organizaciones de la aldea global .
Razn y Palabra, No. 4, Ao 1, Mxico 1996.
www.razonypalabra.org.mx
Rubio Navarro Elena. Reglas de oro de un buen clima laboral: los factores humanos y
tcnicos que influyen decisivamente en la productividad de una empresa. Semanario de
Economa Familiar, Consumo y Empleo, Espaa 1999.
www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html
Snchez Gutirrez Salvador R. El trabajo del comunicador organizacional.
Razn y Palabra, No. 4, Ao 1, Mxico 1996.
www.razonypalabra.org.mx
Cirigliano Carla. Gestin de la comunicacin interna en las organizaciones.
Portal de Relaciones Pblicas, Argentina
www.rrppnet.com.ar/gestiondelacomunicacion.htm
Puyal, E. La comunicacin interna y externa en la empresa. en 5campus.com., Sociologa
Ao 2001.
http://www.5campus.com/leccion/comui

Comunicacin organizacional

La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de

mensajes dentro de una compleja organizacin. Dicho proceso puede ser interno, es
decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre
organizaciones). Si la organizacin se trata de una empresa, la comunicacin distingue
tres sistemas:

Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

Reglamentarios, rdenes e instrucciones.

Mantenimiento, relaciones pblicas, captacin y publicidad.

Si ampliamos la concepcin de comunicacin, comunicacin organizacional tambin

puede ser entendida como el proceso de produccin, circulacin y consumo de
significados entre una organizacin y sus pblicos.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado en
rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que destacar la
importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas y la cooperacin
entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de
una empresa depende plenamente de una buena comunicacin organizacional. As pues,
la comunicacin organizacional estudia las formas ms eficientes dentro de una
organizacin para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen
empresarial al pblico externo. Hay diversos tipos de comunicacin organizacional:
Dentro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Vertical a aquella que fluye
ascendente o descendentemente entre subordinados y mnagers. Esta comunicacin
permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como:
Instrucciones y planificacin de las tareas
Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.
Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.
Los canales de comunicacin empleados para la misma son:
Telfono
Reuniones
Correo electrnico
Manuales, guas, etc.

Los medios ms eficaces para transmitir informacin son las reuniones y el telfono.
Permite condensar una gran cantidad de informacin en un breve espacio de tiempo.
La comunicacin escrita (correos) son apropiados slo cuando la tarea requiere una gran
cantidad de informacin detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje ms preciso que
los anteriores y a la vez ms objetivo ya que no est sujeta a tantas distorsiones como la
palabra hablada.
La comunicacin escrita es til tambin cuando necesita crearse un registro de la
informacin tratada.

Comunicacin horizontal
La comunicacin horizontal es aquella que se establece entre miembros de un mismo
nivel jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma individual, no hay
presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de
informacin se puede obtener a travs de juntas, informes, asambleas, etc.
Se da entre los empleados de un mismo nivel jerrquico.
Y se utiliza para:
Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la empresa.
Resolver problemas de un departamento.
Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.
Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en equipo, debates,
telfono, Internet etc.

[editar] Comunicacin oblicua

Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercializacin y un
empleado de finanzas y que est prevista en la organizacin.Es la necesidad de la
coordinacin intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para conseguir
una respuesta del receptor.

[editar] Comunicacin Formal

La comunicacin formal es la forma de comunicacin que est establecida por la
empresa y que, adems, se correponde con la propia organizacin de los
procedeimientos de la misma. Define el modo en que cada persona debe comportarse y
cmo debe debe recoger y transmitir la informacin que llega. Este tipo de
comunicacin representa el orden jerrquico oficial, y permite transmitir la informacin
de una manera rpida y con pocos errores, por lo que resulta muy til para tomar
decisiones.

[editar] Comunicacin Informal

La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos
y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele
estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la
organizacin. Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores y
sirve para que los altos niveles jerrquicos conozcan las condiciones personales de los
empleados y del entorno de la empresa.
En definitiva, el estudio de la comunicacin organizacional est cada vez ms en auge y
la experiencia afirma que las organizaciones Que la llevan a cabo presentan una mayor
efectividad laboral, mayor motividad dentro de la organizacin y mejores resultados no
productivos.

Referencias

FRAUNFOHER THOMPSON,

Stepehn. Cultura Organizacional. Editorial Paids,

Espaa, 2003.

GOLDHABER,

BONILLA GUTIRRREZ,

Llauca Curin, Rodrigo. Tecnicas de estudio. Normas de comunicacin,

editorial 21, Santiago 2010.

Gerald M. Comunicacin Organizacional, Editorial Diana,

Mxico, 1986.
Carlos. La comunicacin. Funcin bsica de las
relaciones pblicas, Editorial TRILLAS, Espaa,1994.

GERENCIA Y COMUNICACIN INTERNA EN LAS

ORGANIZACIONES

erencia y comunicacin interna, en las organizaciones, tienen que ir de la mano. Las

formas participativas de gestin y la transparencia en la comunicacin hacen creer y

desarrollarse a las organizaciones y a sus integrantes en un clima laboral favorable, dentro
del marco global de relaciones que tiene por meta principal alcanzar los objetivos de la
organizacin (empresa, institucin o corporacin) con efectividad.
El concepto de efectividad de los logros debe contemplarse desde el punto de vista de los
planes o proyectos de la organizacin y del alcance y calidad de los resultados (productos,
bienes o servicios de los usuarios o destinatarios de esas acciones). Sin embargo, el rol de la
gerencia no est necesariamente restringido a lo tcnico y lo econmico.
La organizacin puede ser vista de forma semejante a un sistema de gobierno que, entre sus
actividades de gestin, tiene labores tan importantes como son reconocer, representar y
articular las diferentes fuerzas que en l participan.

La funcin gerencial de una organizacin, entendida como un espacio de convivencia donde

se toman decisiones de estrategia, se asignan recursos, se afrontan crisis y se gestionan
recursos humanos, debe contemplar como prioritarios los acuerdos o consensos para
respetar los derechos de sus integrantes y cumplir la responsabilidad social de la entidad en
su contexto. En este marco de relacin deben tenerse en cuenta los aspectos subjetivos de
los procesos sociales, entre los que destacan la motivacin y satisfaccin de sus integrantes.
Un sistema estructural viable debe establecer planes, prestar servicios o desarrollar
productos y satisfacer las demandas de sus grupos componentes. En este ltimo aspecto, la
gerencia debe comprender que la prctica de una buena comunicacin saca a la organizacin
del plano de las intenciones y la pone en la dimensin de las realizaciones. Para ello, debe
dotarse de la capacidad de articular y conducir el trabajo en equipo y de coordinar los
esfuerzos para desarrollar un proyecto compartido.
El anlisis de cualquier organizacin muestra que sus integrantes:
a.

Siguen pautas, normas y procedimientos formalmente establecidos.

b.

Desempean tareas y ocupan puestos definidos en una estructura orgnica.

c.

Reconocen en ciertos miembros una autoridad legitimada, que les permite adoptar
decisiones, fijar criterios y dar instrucciones a sus subordinados.

d.

Se interrelacionan en sus equipos de trabajo y se sienten orientados por objetivos

compartidos.

e.

Forman parte de una red de comunicacin a travs de la cual intercambian

informaciones sobre normas, actividades y resultados.

La Gerencia tiene que tener muy claro que en la misma organizacin coexisten, se
interaccionan reas y procesos que, generalmente, son diferentes, aunque pueden estar
orientados a la consecucin de un mismo producto u objetivo final. En la misma
organizacin, por consiguiente, conviven mundos diferentes: un mundo que piensa en base a
resultados econmicos, productividad y eficiencia de procesos; otro, de relaciones sociales y
personales, donde aparecen afinidades y diferencias; y un tercero de mensajes y
comunicaciones para que todo se desarrolle de manera ordenada y satisfactoria.
Ese ltimo mundo de comunicacin e informacin interna tiene que dotarse de su propia
estructura y marcarse unos objetivos, teniendo en cuenta que la forma de comunicarse todos
los individuos de la organizacin debe beneficiar a la misma en su conjunto y satisfacer a
cada una de las personas que la componen. Adems, la comunicacin interna debe ser medio
de transmisin de los valores de la organizacin y permitir relacionar diversos elementos
conceptuales de la gestin.

La comunicacin interna: acciones, relaciones y objetivos.

La comunicacin interna engloba el conjunto de actos de comunicacin que se producen en el
interior de una organizacin. Esta comunicacin concierne a todos sus componentes, desde
la direccin general o gerencia, pasando por los cuadros, directivos y empleados.
Persigue informar a sus pblicos internos de lo que la organizacin hace y lograr un clima
positivo de implicacin e integracin de las persona, incrementar la motivacin y, en
consecuencia, la productividad. Todo ello para alcanzar la mxima optimizacin de los
recursos, realizando los proyectos con mayor eficacia y al menor coste posible.
La comunicacin interna, considerando el sentido en que fluye la informacin, puede ser
vertical (ascendente y descendente) y horizontal; segn su naturaleza se clasifica en formal
e
informal.
La comunicacin ascendente es la que discurre hacia arriba. Tiene su origen en los
empleados y se dirige hacia los directivos. Gracias a este tipo de comunicacin, la direccin

conoce los problemas, las ideas, sugerencias o las quejas de los empleados. Este tipo de
informacin suele canalizarse a travs de encuestas, comits de empresa, buzones de
sugerencias, reformas, reuniones, entrevistas....
La comunicacin descendente fluye desde la direccin hacia los subordinados. Se utiliza para
dirigir, coordinar, informar al trabajador sobre las tareas a realizar, los objetivos y la poltica
empresarial, la evaluacin del desempeo, las actividades, los servicios, los beneficios que
ofrecen la empresa, la situacin econmica, etc. Entre sus fines est fundamentalmente la
motivacin.
La comunicacin horizontal consiste en la transmisin de informacin entre personas que
estn en un mismo nivel jerrquico, o la que se produce entre personas que estn en un
nivel distinto, sin dependencia directa y se encuentran en diferentes departamentos (algunos
a esta ltima forma la denominan comunicacin cruzada).
La comunicacin formal es la que se produce dentro de una organizacin de forma
estructurada, de acuerdo con la jerarqua establecida y respetando determinadas normas y
reglas.
La comunicacin informal se produce de una manera espontnea mediante relaciones
interpersonales y, generalmente, fuera de la relacin jerrquica entre superior y
subordinado.
En la comunicacin interna suele utilizarse la estrategia de comunicacin asertiva dirigida a
transmitir informaciones, a pedir algo que se desea que se haga o a decir lo que uno piensa,
respetando los derechos de los interlocutores. Es una capacidad de reafirmacin propia a
travs de la comunicacin procurando que sta sea clara, colaboradora y, al mismo tiempo,
firme en nuestra postura.
La comunicacin interna es de excepcional importancia para conseguir integrar a todo el
colectivo en el proyecto de organizacin y su identificacin con ste. No debe olvidarse que
toda organizacin proyecta imagen, entre otros ejes, a travs de la calidad de sus productos
y con la atencin correcta a sus pblicos externos por parte del colectivo interno. De ah que
deba establecerse un plan de comunicacin interna como un elemento ms de la estrategia
global de comunicacin de la entidad. Se trata de implicar a todos los miembros de una
organizacin en el desarrollo de su proyecto estratgico y conseguir que se identifique con
los objetivos de la entidad, haciendo suyos la filosofa, valores y cultura corporativa.
Los programas de comunicacin interna dirigidos a potenciar la comunicacin interna deben
basarse en el conocimiento de la valoracin que hace el colectivo interno de esa imagen. De
ah que el primer paso a dar sea efectuar un anlisis de auto imagen para concretar el desvo
que hay entre sta y la imagen intencional que quiere alcanzar la direccin de la empresa.
Los objetivos deben ser mltiples y por importancia pueden resumirse en:
1.

Implicar a los componentes de la organizacin en el desarrollo estratgico de la

misma, mediante la potenciacin del sentido de pertenencia, implicacin en el logro
de objetivos e identificacin personal con los valores institucionales.

2.

Impulsar un cambio hacia la creacin de una cultura de competitividad, mejorando la

atencin en las relaciones con el pblico externo.

3.

Mejorar la imagen de la organizacin, a travs de la propia valoracin de la

autoimagen personal.

4.

Conseguir un buen clima laboral.

5.

Consolidar un estilo gerencial basado en la sinergia del trabajo en equipo.

La Gerencia efectiva y la comunicacin interna.

La Gerencia efectiva utiliza la comunicacin interna para asegurar que los sectores, unidades
o reas especficas de la organizacin no sigan caminos contradictorios y acten con polticas
y criterios coherentes y compartidos. La direccin de una organizacin encuentra en la
comunicacin un instrumento vital en un ambiente complejo o en situaciones inciertas y
cambiantes, para lograr que se consiga el efecto sinergia, es decir, que la suma de las partes
obtenga un resultado superior que trabajando por separado.
El departamento que se ocupe de gestionar la comunicacin interna y las relaciones con los
recursos humanos debe disear sistemas de comunicacin e informacin apoyados en
canales eficaces y reunir, procesar y valorar los datos necesarios para lograr una relacin
fluida entre la direccin o gerencia, los departamentos funcionales y el resto de los niveles y
sectores de la entidad. Para gobernar esta rea es conveniente ver la organizacin como un
conjunto de unidades relacionadas que deben tomar y aplicar decisiones. Para ello necesita
datos de su propio sector (comunicacin) y recursos humanos, como tambin los
provenientes del contexto y de otras partes de la organizacin.
La organizacin funciona como sistema en la medida que dispone de procesos que la
realimentan con informacin actual, positiva o crtica, sobre sus propias acciones, lo que le
permitir mantener una estabilidad en el marco relacional de sus integrantes y corregir
desviaciones.
Aplicando el concepto de realimentacin, la organizacin se entiende como un contexto de
significacin compartido. La informacin y comunicacin interna ayudan a interpretar la
realidad de su personal y su actividad tiene sentido si consigue cohesionar los
comportamientos. No slo a travs de mecanismos formales como la autoridad o las reglas
del juego, sino tratando de interpretar la realidad de una forma reconocida por todos. Esto
incluye, adems, tareas de promocin y educacin de los integrantes en lo referido a la
difusin de la cultura, valores y creencias con los que se identifica la organizacin.
Las tareas anteriores deben relacionarse con las funciones de otras unidades de la
estructura, que se ocupan de la formacin y el desarrollo profesional del personal.
Con esta perspectiva, la Direccin o Gerencia de una entidad debe contemplar a sta no slo
como un conjunto de actividades sino tambin como un marco de referencia, con elementos
de juicio para entender la realidad. Hay que incluir lo subjetivo en un mundo en que se
utilizan tcnicas para alcanzar objetivos. Se trata de construir una imagen y visin
compartida de la organizacin, lo que requiere el desarrollo de las redes, procesos y espacios
de comunicacin, que debe venir impulsada desde el ms alto nivel institucional.
La diversidad interna obliga a que la Direccin o Gerencia deba buscar formas de
coexistencia efectivas y congruentes. En lugar de "imponer" un modelo hegemnico, es
necesario reconocer, en lo posible, la variedad de lgicas y criterios que son propios de los
objetivos mltiples y las estrategias que persigue una buena gestin. Por ejemplo, esto
implica reconocer cierto grado de autonoma para algunas funciones y unidades de negocios.
Tambin pueden aceptarse ciertas relaciones en paralelo a la autoridad institucional, como
sucede en ciertos liderazgos en grupos de trabajo. Pero todo debe apoyarse en un buen
sistema de comunicacin e informacin interna, que ayude a que determinadas situaciones
no deriven en acciones no congruentes. La complejidad puede permitir determinadas
"variedades" de relacin dentro de la estructura funcional, que sin embargo debe respetar la
naturaleza y razn de ser de toda organizacin.

La Gerencia relacional.
Hoy se habla en muchas organizaciones de marketing relacional para definir la actitud que
deben mantener las personas de la entidad con sus pblicos externos. La atencin a clientes,
la poltica de relaciones institucionales, las relaciones pblicas y las relaciones afectivas con
los pblicos del entorno en que se trabaja son un ejemplo de lo anterior.
Tambin, comienza a introducirse en el vocabulario organizacional la expresin "Gerencia
relacional", para englobar el conjunto de encuentros comunicativos en el entorno interno y
los espacios de relacin que se producen en ese marco. Esto est creando espritu de equipo,

sentimiento de pertenencia y orgullo corporativo dentro de una institucin u organizacin.

Todo ello es absolutamente necesario, para apoyar la imagen externa de la entidad a la que
se pertenece.
Las personas que ejercen la Gerencia deben utilizar este nuevo concepto en un mundo
competitivo, para sacar adelante los proyectos corporativos con el esfuerzo coordinado de
todos los recursos humanos con que cuenta. Sin esto, es muy difcil progresar en situaciones
dinmicas y de cambio, como se producen en la actualidad en el marco de la globalizacin
social y econmica.

INTRODUCCION
Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las
comunicaciones y a la informacin, dado que ellas han comprendido que estas contribuyen
en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral, es decir, es un
dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de la
integracin y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organizacin. Por esto, los miembros
garantizan su conocimiento e identificacin con la organizacin debido a que ellos se sienten
familiarizados con el desarrollo de las metas de la misma.
Las organizaciones cumplen una serie de metas como planear, estructurar y distinguir
patrones de comportamientos para los cumplimientos internos y externos; a travs de la
informacin donde esta se convierte en un instrumento de retroalimentacin para la
evolucin y control de la organizacin. La informacin debe ser clara y exacta para ser
confiable permitiendo una comparacin entre ambiente y organizacin para que la
inseguridad laboral sea meno.
La comunicacin es un proceso de transmisin y recepcin de ideas, informacin, mensajes,
decisiones teoras. Es un que hacer colectivo con el otro como persona, a travs de la cual
ambos van construyendo su realidad, siendo gracias a una construccin como se va
desarrollando el proyecto comn llamado sociedad, comunidad y organizacin.
El proceso de conocer la comunicacin se inicia con la definicin del tema, para lo cual se
presenta al lector la explicacin de cada parte del diseo donde el punto de vista terico de
la comunicacin.
Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los ampli pues se trata de dar a
conocer lo mas representativo de la comunicacin. Para obtener correctamente el
entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias obras de diversos autores
que han ofrecido y brindado su conocimiento completo el las diferentes reas de la
comunicacin.

3.1. OBJETIVOS

3.2. CONCEPTOS
HAROLD KOONTZ
La comunicacin se aplica a todas las fases de la administracin, es la transferencia de
informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.
IDALBERTO CHIAVENATO
La comunicacin es una actividad administrativa que cumple propsitos principales:

Proporciona informacin y comprensin necesarias para

que las personas puedan desempear sus tareas.

Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la

motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos.

ALBERTO MARTINEZ
Proceso por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs del mensaje
y espera que esta ltima d una respuesta, ya sea una opinin, una actitud o una conducta.

BENETSON Y STEINER
Es la transmisin de informacin, ideas, emociones, habilidades, por medio de smbolos,
palabras, cuadros,figuras, grficas,....
WRIGLIT
Es el proceso medianteel cual se transmite significados de una persona a otra.

3.3. PROCESO COMUNICACIONAL

Es el proceso a travs del cual se da la comunicacin por la relacin de varios elementos

El proceso comunicacional se puede percibir as:

FIGURA 19: PROCESO COMUNICACIONAL

3.4. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Para que se realice el acto de la comunicacin y el proceso anterior, son indispensables los
siguientes elementos:
3.4.1. FUENTE
Es el origen de la informacin, puede comunicarse consigo misma y trata de producir un
estimulo. Es importante anotar que en la comunicacin oral la fuente y el emisor son el
mismo elemento.
3.4.2. EMISOR
Es quien empieza la comunicacin, debe tener ideas, informacin y un propsito para
comunicar.
3.4.3. RECEPTOR
Persona que recibe la informacin que le ha sido enviada por el emisor. Ambos deben ser
hbiles para hablar, para leer, para escribir o escuchar y para razonar, el nivel de
conocimiento influye en su capacidad para recibir y transmitir mensajes. Deben tener:
3.4.4. CODIFICADOR

Toma las ideas y las dispone en un cdigo, en la comunicacin persona apersona esta funcin
la cumple la capacidad motora de la fuente, los mecanismos vocales, los sistemas
musculares de la mano y de las dems partes del cuerpo.
El cdigo es un sistema comn organizado de signos o smbolos, regidos por reglas en la
emisin y recepcin de mensajes y constituyen verdaderos sistemas de comunicacin, puede
ser simple cuando maneja un solo tipo de signos y, complejo cuando emplea signos tomados
en prstamo de otros cdigos.
El cdigo es un sistema de seales conocido de antemano por el emisor, enviar el mensaje.
Los cdigos se clasifican en tres grandes grupos:
LOS CDIGOS LINGSTICOS. Estn constituidos por signos y reglas como por ejemplo una
lengua.
LOS CDIGOS PARALINGSTICOS. Son sistemas de signos que aunque no se identifican
con el lenguaje estn prximos a el, al cual apoyan, complementan o sustituyen en los
procesos de la comunicacin.
LOS CDIGOS EXTRALINGSTICOS. Su caracterstica es la autonoma funcional con
respecto al lenguaje y la falta de relaciones directas de recodificacin sustitucin o
auxiliaridad con el mismo. Muchos cdigos lingsticos se emplean combinadamente con
signos lingsticos.
Hechos reales, juzgar las cosas con rigor de extremos: blancas o negras, limpias o sucias,
buenas o malas; la falsa identificacin por extensin, el uso de palabrera vana y finalmente,
el uso de trminos abstractos que aparentemente dicen mucho, pero que sin un mismo
referente no dicen nada. La percepcin puede definirse de una manera general como la
conciencia que una cosa viviente tiene de su medio ambiente. Las personas tienden a
seleccionar los elementos que son esenciales para sus necesidades y recodificar la diversidad
de los elementos en una forma ms abstracta. La asimetra en la percepcin puede causar
problemas en la comunicacin.
Factores sensoriales, edad, sexo, niveles de educacin, nivel econmico, diferencias
regionales, religin y otras afiliaciones, personalidad e intereses:
FISICAS. Fallas, deficiencias o seleccin inadecuada de la fuente de los medios utilizados
para transportar el mensaje.
FISIOLGICAS. Se ocasionan por malformaciones, disfunciones y otras limitantes
funcionales de las personas que intervienen en el proceso.
PSICOLGICAS. Parten de la forma individual que cada persona posee para percibir y
comprender el mundo que lo rodea, sus prejuicios y la necesidad de satisfacer
requerimientos emotivos.
ADMINISTRATIVAS. La estructura y el funcionamiento de la organizacin y el proceso
administrativo mismo en accin, dan lugar a problemas de comunicacin. Estas barreras se
explicarn ms profundamente, cuando se est hablando de la comunicacin en la
organizacin.
3.4.5. EL MENSAJE
Es el propsito que se va a transmitir, el producto real.

Cuando hablamos, la conversacin es el mensaje.

Cuando escribimos, la escritura es el mensaje.

Cuando dibujamos o pintamos, la imagen es el

mensaje.

Cuando hacemos gestos, las expresiones son el

mensaje.

CONDICIONES QUE AFECTAN EL MENSAJE

LAS HABILIDADES: Hablar, leer, escuchar y razonar.

LAS ACTITUDES: Que influyen en el comportamiento de

ideas preestablecidas.

CONOCIMIENTO: No se puede comunicar lo que no

conocemos.

Nuestras creencias y valores actan para influenciarnos. El mensaje puede estar afectado
tambin por el cdigo o grupo de smbolos que utilizamos, el contenido del mensaje en s y
las decisiones del emisor con base en un conjunto de reglas.
La transmisin se puede producir de diversas maneras, transmisin simple es el dialogo de
dos; transmisin mltiple, la prensa la radio y la televisin.
3.4.6. EL CANAL
Es el medio a travs del cual viaja el mensaje, los ms comunes son: El aire para la palabra
hablada y el papel para la escritura, pero tambin pueden intervenir cables y hondas
elctricas. Puede ser verbal y escrito. Se puede transmitir a travs de un memorando, un
computador, el telfono, un telegrama, la televisin (transmite gestos, indicios visuales).
Puede ser simple cuando no presupone otros medios y compuestos cuando interviene otro
medio o cadena de medios, ejemplo los medios masivos de comunicacin.
3.4.7. EL DECODIFICADOR
Es comprender o asimilar los mensajes que fueron enviados y los asocia a un significado
usando el mismo cdigo, ac impera el buen entendimiento del mensaje por que a partir de
ah se da la retroalimentacin.

3.5. TIPOS DE LA COMUNICACIN

3.5.1. LA COMUNICACIN DIGITAL
Consiste en transmitir informacin mediante la combinacin de signos-arbitrarios,
convencionales, que no guardan semejanza alguna con las ideas u objetos que representan
(REFERENTES). El cdigo Morse, por citar un ejemplo, procesa cualquier mensaje mediante
combinaciones de puntos y rayas (CODIGO BINARIO). Los computadores electrnicos
tambin trabajan. con cdigos digitales, binarios, pues substituyen los mensajes por
perforaciones en determinados lugares de unas tarjetas o por impresiones magnticas en
cintas. Los nmeros que son asignados a nuestros telfonos constituyen otro ejemplo de
cdigo digital. Los semforos del trnsito tambin caen en esta categora.
3.5.2. LA COMUNICACIN ANALGICA
Difiere de la digital en que existe alguna semejanza entre la cosa que se quiere transmitir y
el signo usado para hacerlo. Aunque no podamos entender lo que nos dice un extranjero en
su idioma, fcilmente comprendemos lo que nos quiere decir cuando nos mira con rabia y
nos muestra un puo cerrado. "Virtualmente, es comunicacin analgica toda muestra
comunicacin no verbal, incluyendo en este termino tanto los movimientos del cuerpo

(expresin corporal) --gestos, posturas, expresin facial, inflexin de la voz, secuencia, ritmo
y cadencia de las propias palabras- como tambin todas las indicaciones informativas que
surgen del contexto en que se efecta la interaccin humana. Ejemplos: la ropa y el perfume
que usamos, el lugar de la mesa donde nos sentamos, la hora en que llegamos a un
encuentro, etc. comunican cosas de manera analgica.
As como las actividades y ocupaciones del hombre son variadas y multifacticas, de la
misma manera es posible registrar muchas formas de comunicacin, segn su perspectiva o
punto de vista como se la tome y de acuerdo con el grado de participacin en el proceso por
parte de los elementos: emisor, encodificacin, mensaje, canal, receptor, decodificacin. Por
tales razones muchos tratadistas han intentado clasificarlas en estas formas o tipos de
comunicacin:

COMUNICACIN INTERPERSONAL

COMUNICACIN COLECTIVA

Es unilateral: la informacin no regresa se queda en

Es reciproca, por cuanto se puede contar con la
los receptores. Respuesta es otro acto
respuesta.
comunicativo.
Bsicamente es lingstica.

Adems de lingstica se apoya en otros medios.

Es privada.

Es pblica.

Suele ser directa, pero tambin indirecta como Suele ser indirecta, pero a veces es directa como en
en las cartas y la comunicacin por telfono.
un discurso oratorio.
Es ms informal que formal.

Es ms forma que informal.

3.5.3. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL Y COLECTIVA

Comunicacin interpersonal: implica dos o pocas personas relacionadas directa o
indirectamente, las cuales intercambian el papel de emisor y receptor. El medio ms
importante es el lenguaje (oral o escrito), aunque no el nico.
Comunicacin colectiva: no hay cambios de papeles de emisor y receptor; por lo tanto, no se
esperan respuestas dentro del mismo proceso de comunicacin. En el papel del emisor,
puede estar una o varias personas para interpretar y codificar una informacin personal o
institucional; los mensajes son transmitidos a travs de diversos medios como la radio, la
televisin, la prensa, las revistas, las cartas circulares, etc. Para ser recibidos y codificados
por personas de una colectividad o grupo; este como receptor, adquiere la informacin
recibida, que puede traducirse en la llamada opinin. Individualmente los miembros del
grupo pueden enviar respuestas, pero estableciendo unos actos de comunicacin, que en
este caso puede ser interpersonal (por ejemplo, cartas, llamadas, entrevistas).
CRITERIO TIPO EXPLICACIN EJEMPLOS

CRITERIO

Grado de
participacin
del emisor y
receptor

TIPO

Reciproca

Unilateral

EXPLICACIN

Cambio continuo
de papeles de
emisor y receptor.

No hay cambio de
papeles; solo se
da un ciclo
comunicativo.

EJEMPLOS

Un dialogo, una
conversacin, una
entrevista.

Un aviso radial,
una cartelera, un
discurso oratorio

Tipo de
emisor y
receptor

Tipo de
cdigo

Tipo de
mensaje

Interpersonal

Colectiva

Lingstica

Extralingustica

Privada

Publica

Informal

Formal

Interna

Externa

Estilo

Radio de
accin

Interrelacin de
persona a
persona; el medio
por excelencia es
el lenguaje oral.

El emisor puede
ser una persona o
institucin, y el
receptor una
colectividad

El medio es el
lenguaje natural,
apoyado por
cdigos,
paralingusticos.

Empleo de cdigos
distintos al
lenguaje.

No trasciende el
mbito personal,
es cerrada.

Trasciende lo
personal, es
abierta, se dirige
a un pblico.

Espontneo y
libre, sin
planeacin, ni
sujecin a
patrones.

Se sujeta a
patrones o
exigencias
establecidas,
adems del
cdigo.

No trasciende la
comunidad, o
institucin;
relativamente
cerrada.

Conversacin,
entrevista cara a
cara.

Comunicacin
televisiva, radial,
por prensa, cine.

Comunicacin oral
y escrita, en todas
sus formas.

Comunicacin con
seales,
banderines, humo.

Conversacin,
carta personal.

Pieza musical,
comunicado de
prensa, aviso
publicitario.

Expresiones
corporales, carta
familiar,
conversacin.

Texto expositivo,
conferencia,
etiquetas, cartas
comerciales.

Cartelera, rdenes,
memorando.

Cuadros de
exposicin, avisos
generales.

Naturaleza
del canal

Direccin

Extensin del
canal

Oral

Audiovisual

Visual

Horizontal

Vertical
(ascendente,
descendente)

Directa

Indirecta

Trasciende la
comunidad o
institucin; es
abierta.

De naturaleza
vocal auditiva.

Grabacin,
conversacin,
mensaje radial.

Impresiona el odo
y la vista.

Cine, T.V.,
betamax.

Solo impresiona la
vista

Libros, signos de
los sordomudos,
tableros

Se da entre
miembros de un
mismo rango.

Reunin de un
sindicato, dilogos.

Leyes, decretos,
solicitudes

Proyeccin en una
sala, coloquio.

Peridico, avisos
por televisin

Flujo comunicativo
entre personas de
mayor a menor
rango o viceversa.

Se da a travs de
canales simples;
implica
presencialidad.

Se da a travs de
canales
complejos, que
implican cadenas
de medios

3.9. TEORIAS ORGANIZACIONALES E IMPLICACINES PARA LA COMUNICACIN

LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL

CLASICA

CONDUCTUAL

Disciplinas auxiliares
Disciplinas auxiliares

Ingeniera industrial

Economa

Experiencia

Psicologa

Sociologa

Psicologa social

Antropologa

Relaciones humanas
Administracin cientfica

Mayo

Roethlisberger

Taylor

Recursos humanos
Burocracia

McGregor

Likert

Weber

Sistemas

Sistemas abiertos:

Katz y Kahn

Contingencia:

Woordward

Lawrence y Lorsch

Gerencia administrativa

Fayol

Barnard

3.9.1. LA ESCUELA CLASICA

Ignoraba por completo a la comunicacin como variable clave en el estudio de la conducta
humana en las organizaciones. Esta falta de percepcin parece increblemente ingenua, pero
debe recordarse que los tericos de esta escuela fueron en gran parte ingenieros cuya
participacin en el desarrollo de la produccin en masa fue instrumental. Las maquinas
fueron sus nuevos dioses. Eficiencia y rigor cientfico eran las palabras claves. Las personas
no eran ms que extensiones de la todopoderosa maquinaria.
A principios de este siglo, un grupo de ingenieros encabezados por Frederick W. Taylor se
intereso en las tcnicas del trabajo.
Taylor era un ingeniero mecnico con un puesto ejecutivo en la industria del acero y del
metal. Estos ingenieros pensaban que el trabajo en general y el trabajo administrativo eran
procesos que podran analizarse de manera cientfica; crean que un anlisis objetivo de los
hechos recopilados a travs de la experimentacin cientfica podra revelar la mejor manera
de organizar el trabajo en las organizaciones.
Taylor tuvo poco que decir sobre la comunicacin y su funcin en el proceso de la
organizacin para los ingenieros de la escuela de la administracin cientfica, la comunicacin
descedente de los supervisores a los obreros era la mejor manera de ensear a estos ltimos
a desempear sus labores.
Los supuestos eran que los trabajadores podan:

 Entender lo que se les deca.

Estar de acuerdo en efectuarlo.

3.9.2. ADMINISTRACION CIENTIFICA: FREDERICK W. TAYLOR

SUPUESTOS:
El conflicto trabajo-administracin se deriva del uso ineficiente de los recursos escasos.
La oferta de bienes econmicos puede incrementarse a travs del uso ms eficiente de los
recursos humanos.
El principal objetivo es el manejo eficiente del trabajo.
El hombre esta motivado bsicamente por las necesidades econmicas.
El hombre se comporta racionalmente para mejorar su ingreso monetario.
CARACTERISTICAS:
Se hace hincapi en la ciencia y no en el empirismo.
La meta es la armona y no la discordia.
Se requiere cooperacin, no individualismo.
Se debe lograr el mximo producto, no un producto restringido.
Se considera deseable el desarrollo de todo trabajador para su mayor eficiencia y
prosperidad.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION:
Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre, con el fin de sustituir
al antiguo metido emprico.
Seleccionar, adiestrar, ensear y desarrollar cientficamente al trabajador.
La gerencia debera cooperar con el trabajador para asegurar que el trabajo se realice de
acuerdo con los principios de la ciencia que se a desarrollado.
Existe una divisin casi igual del trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los
trabajadores.
En breve, se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicacin.
Implicacin para la comunicacin:
se ignoro simplemente el papel de las actividades informales de la comunicacin

3.9.3. LA BUROCRACIA
Max Weber, un socilogo alemn suele reconocerse como el padre de la burocracia, a la que
consideraba superior a cualquier otra forma de organizacin en precisin, estabilidad, rigidez
de su disciplina y confiabilidad.
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA:

Divisin del trabajo y la especializacin.

Jerarqua.
Reglas y procedimientos.
Calificacin profesional.
Relaciones impersonales.

FUNCIONES DE LA BUROCRACIA:

La especializacin permite la productividad.

La estructura da forma a la organizacin.
Se trabaja en pro del grado de prediccin y estabilidad.
Se admira la racionalidad.

CONCECUENCIAS DISFUNCIONALES:

Problema con la especializacin: comunicacin y falta de una visin general.

Problema con las reglas y regulaciones: papeles administrativos.
Problema con la impersonalidad:
No hay cabida para el entusiasmo.
Problema con la estabilidad: en un ambiente de rpido cambio; falta de flexibilidad.

La burocracia representa un modelo de estructura organizacional en la que la comunicacin

esta muy formalizada y la flexibilidad es mnima. El nfasis en las reglas y procedimientos
exige que la comunicacin se inicie en la punta de jerarqua o cadena de mando. La
comunicacin entre compaeros es casi inexistente, lo cual es una de las crticas de Bennis.
La funcin de produccin de la comunicacin se acenta con fuerza a expensas de su
innovacin y funciones sociales. Muchas de las crticas de Bennis se centran en el hecho de
que el modelo burocrtico tan solo mal entiende o ignora los factores de la comunicacin.
CRITICA DE BENNIS CON RESPECTO A LA BUROCRACIA:
La burocracia no permite el adecuado crecimiento personal y el desarrollo de
personalidades maduras.
Desarrolla el conformismo y el pensamiento de grupo.
No toma en cuenta la organizacin informal y los problemas que surgen y que no fueron
anticipados.
Su sistema de control y autoridad es irremediablemente extemporneo.
No tiene proceso jurdico.
No posee los medios adecuados para resolver las diferencias y conflictos entre los rangos, y
muy particularmente entre los grupos funcionales.
No puede asimilar el influjo de la tecnologa nueva o de los cientficos que ingresan a la
organizacin.
Modifica la estructura de la personalidad de tal manera que las personas se convierten y
reflejan al hombre-organizacin entorpecido, gris y condicionado.

Implicacin para la comunicacin: la burocracia representa una visin limitada de que

funciones desempea la comunicacin en la organizacin. Ignora los factores de la
comunicacin, la complejidad de la motivacin humana y riqueza de los recursos humanos.

3.9.4. TEORIA ADMINISTRATIVA

HENRY FAYOL
PRINCIPIOS ESTRUCTIRALES:

Divisin del trabajo.

Unidad de direccin.
Centralizacin.
Autoridad y responsabilidad.
La cadena escalar.

PRINCIPIOS DEL PROCESO:

equidad
disciplina
remuneracin
unidad de mando
subordinacin al inters general

PRINCIPIOS DEL RESULTADO FINAL:

orden
estabilidad
iniciativa
compaerismo

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION:

planificacin
organizacin
mando
coordinacin
control

Aunque Fayol presento cierta atencin a los procesos de comunicacin, su concepto del papel
de la comunicacin en las organizaciones se asemeja bastante al modelo burocrtico. La
comunicacin era en esencia el proceso de mover la informacin hacia arriba y hacia a bajo
en la cadena de mando formal. La informacin y las ordenes, ambas competencia de la
informacin, eran bsicamente el foco de las actividades administrativas. Aunque Farol
mencionaba la necesidad de comunicacin bidireccional y oral entre los gerentes y
subordinados, el flujo de comunicacin se da en esencia, de arriba hacia a bajo. No obstante,
Farol estaba conciente de la lentitud del proceso en las grandes organizaciones y del
elemento tiempo implicado en el paso de la informacin de un extremo al otro de la lnea. Su
principio del puente esta diseado para permitir la desviacin de los canales formales
cuando dos gerentes del mismo nivel necesita comunicarse para efectuar una actividad

comn. Sin embargo, esta comunicacin horizontal o entre iguales debe estar autorizada por
los superiores inmediatos de ambos gerentes y debe limitarse con claridad al negocio en
tramite o actividad conjunta. El papel de la comunicacin nuca se trata desde una
perspectiva de innovacin y funciones sociales.
La comunicacin entre gerentes o entre gerentes y subordinados no se menciona. La funcin
coordinadora del proceso administrativo, la nica que se basa esencialmente en la
comunicacin, no se considera de manera particular.
Barnard fue quien por primera vez desafi formalmente el supuesto de que una orden o
comunicacin:
Se entendida y, se acataba solo por haber sido enviada a travs de los canales adecuados.
Por primera vez, los miembros de una organizacin se consideraron mas como personas que
como maquinas y se reconoci que sus necesidades, percepciones e intereses personales
influan sobre la manera en que actuaban dentro de una organizacin. Barnard fue en
realidad el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos
humanos.

3.9.5. ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS

(Douglas McGregor la teora X y la teora Y)
Segn la teora X, la comunicacin es, en principio, el proceso de transmitir informacin y
ordenes del extremo superior al inferior de la jerarqua, propiciando poco que los
subordinados inicien la comunicacin con sus supervisores. Aunque se dice valorar la funcin
innovadora de la comunicacin, a menudo todo lo que se hace para saber lo que los
empleados piensan y sienten es implantar el sistema de una caja de sugerencias impersonal
y para toda la organizacin. La comunicacin con o entre los empleados no se propicia y
como resultado se confiere poca importancia a la informacin que circula de manera informal
en la organizacin a travs de los rumores.
Los estilos de supervisin mas acordes con los supuestos de la teora Y incluyen menos
control y estructura, y menor supervisin directa del ambiente de trabajo. Los supervisores y
gerentes que creen en estos supuestos ms novedosos deben desarrollar prcticas de
administracin y comunicacin que permitan a sus subordinados asumir un mayor control
sobre su trabajo. Al ser ms abiertamente comunicativos, los gerentes demuestran que
confan en que sus subordinados disfrutan su trabajo, muestran iniciativa y creatividad, y de
manera bsica cumplen con las metas de la organizacin si estas son compatibles con las
propias.

Desde el punto de vista de la comunicacin, los administradores de la teora Y se centran

menos en las regulaciones formales y mas en la comunicacin oral informal. La funcin
innovadora de la comunicacin recibe cierta atencin en la medida en que se buscan y
fomentan las sugerencias e ideas de los miembros de la organizacin. La comunicacin
frecuente entre todos los miembros de la organizacin es imprescindible y se permite que
fluyan en todas direcciones hacia arriba, hacia a bajo y lateralmente. As los miembros de la
organizacin se sienten informados, son parte de lo que suceden saben lo que tienen que
saber para tomar decisiones y por tanto, estas tienden hacer mejores existiera mas
confianza entre los miembros de la organizacin como resultado de tales practicas de
comunicacin.
LA TEORIA X Y LA TEORIA Y: SUPUESTOS BASICOS
TEORIA X:
Al ser humano promedio le disgusta el trabajo y tratara d evitarlo.
La mayora de las personas deben ser forzadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que realicen un esfuerzo adecuado hacia la consecuencia de los objetivos
organizacionales.
La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar responsabilidades, tiene pocas
ambiciones y busca sobre todo la seguridad.
TEORIA Y:
El gasto del esfuerzo fsico y mental es tan natural como jugar descansar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos mtodos para propiciar el
esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. La persona ejercitara el autocontrol y el auto
direccin al ir poniendo en prctica los objetivos hacia los que se dirigen.
El compromiso de lograr los objetivos de una funcin de las recompensas que se asocian
con su consecucin.
La persona promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, a buscar ms que a evitar
responsabilidades.
Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial intelectual de ser humano
promedio solo se utiliza parcialmente.
Implicaciones para la comunicacin:
la comunicacin con o entre los empleados no se propician y como resultado se confiere poca
importancia a la informacin que circula de manera informal. La comunicacin frecuente
entre todos los miembros de la comunicacin es imprescindible y se permite que fluya en
todas las direcciones.
3.9.6. MODELO DE ALFILER DE UNION Y LOS 4 SISTEMAS DE ADMINISTRACION
CON SUS IMPLICACIONES PARA LA COMUNICACIN
Likert seala con claridad el valioso papel central que desempea la comunicacin en estos
sistemas. La comunicacin es mucho ms que solo una de las caractersticas que describe.
Es prcticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil
organizacional.
Por ejemplo: la caracterstica de liderazgo se centra alrededor del aspecto de la confianza. El
grado de confianza que los supervisores y subordinados tienen entre si se relacionan
estrechamente con la libertad con que puedan hablar los subordinados con sus superiores
respecto al trabajo. Esto a su vez afecta la cantidad y precisin de la informacin que

obtienen los supervisores cuando necesitan ejercer o delegar la toma de decisiones. Al

considerar la motivacin, la participacin grupal basada en la comunicacin de grupos puede
usarse como motivador poderossimo de rendimiento y la satisfaccin.
La comunicacin es la base de trabajo en equipo, la interaccin y la influencia a travs de la
organizacin. Impulsa el desarrollo de una estructura que permite que una parte de la
organizacin influya sobre otras, la comunicacin afecta directamente la toma de decisiones
en trminos de:
Tomar decisiones en base en informacin precisa.
Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentra la informacin necesaria.
Desplazar la informacin necesaria al punto de la toma de decisiones en la organizacin.
La comunicacin es vital en el establecimiento de metas, ya que indica a las personas de
menor nivel cuales son los objetivos o, a travs de discusin de grupo, las involucran en la
determinacin de sus propias finalidades departamentales o personales, la comunicacin
desempea un papel vital en los procesos de control.
La comunicacin es la fuerza que propicia la mxima utilizacin de los recursos humanos con
un efecto sobre el rendimiento y la efectividad organizacional.
Rensis Likert: el modelo del alfiler de la unin y los 4 sistemas de la administracin. Fue uno
de los primeros tericos en desarrollar mtodos para medir las variables humanas dentro de
la organizacin.
El modelo del alfiler de unin: Likert considera la estructura organizacional como aquella en
que grupos se relacionan con grupos y en la que los administradores individuales,
desempean el papel de alfeleres de unin. La principal ventaja de la estructura grupal
desde el punto de vista de la comunicacin es que propicia la lealtad hacia diversos grupos,
permitiendo as un libre intercambio de informacin.
Los cuatro sistemas de administracin: la investigacin de Likert lo llevo a creer que la
diferencia podra encontrarse en una serie dimensiones estructurales y procesos
organizacionales.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Interaccin
Toma de decisiones
Establecimiento de metas
Control
Rendimiento

Cuando los promedios de cada caracterstica se trazan a lo largo de un todo continuo, surge
un perfil organizacional que puede caer dentro de unos de los siguientes sistemas de
administracin:

Sistema 1: explorador autoritario.

Sistema 2: benevolente autoritario.

Sistema 3: consultativo

Sistema 4: participativo

Implicaciones para la comunicacin:

la comunicacin es mucho ms que solo una de las caractersticas que describe. Es

prcticamente la base de todas las dimensiones que forman parte de un perfil organizacional.
La comunicacin afecta directamente la toma de decisiones en trminos de:
1. Tomar decisiones con base en informacin precisa.
2. Ubicar el sitio de la toma de decisiones donde se encuentre la informacin necesaria.
3. Desplazar la informacin necesaria al punto de la toma de decisiones en la organizacin

3.9.7. TEORA DE LA ACEPTACIN DE CHESTER BARNARD

Chester Barnard fue presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Se le atribuye una
gran influencia en el abandono del pensamiento clsico que el sinti demasiado superficial.
Su nfasis en la comunicacin como medio para desarrollar la cooperacin fue nico en su
tiempo. Barnard crea que el sistema de comunicacin de una organizacin era la manera de
inducir la cooperacin. Se mostr insatisfecho ante el concepto de que la autoridad emanaba
de arriba hacia abajo. Sostuvo que la autoridad de daba de abajo hacia arriba.
En su teora de la aceptacin, Barnard sostuvo que son los subordinados quienes deciden si
una orden es legtima y cuando debe aceptarse o rechazarse. Antes de que una persona
decida aceptar una comunicacin como arbitraria, deben reunirse cuatro condiciones:
1. El receptor puede entender y entiende la comunicacin.
2. En el momento de decidir, el receptor cree que no es incongruente con el propsito de la
organizacin.
3. En el momento de decidir, el receptor cree que es compatible con su inters personal
como un todo.
4. El receptor es mental y fsicamente capaz de cumplir con ella.
Implicacin para la comunicacin: la comunicacin era en esencia el proceso de mover la
informacin hacia arriba y hacia abajo en la cadena de mando formal. La informacin y las
ordenes, ambas competencias de la produccin, era bsicamente el foco de las actividades
administrativas. El principio del puente esta diseado para permitir la desviacin de los
canales formales cuando dos gerentes del mismo nivel necesitan comunicarse para efectuar
una actividad comn. El papel de la comunicacin nunca se trata desde una perspectiva de
innovacin y funciones sociales.

Barnard fue el precursor del movimiento de relaciones humanas y la escuela de recursos

humanos

3.9.8. LA ESCUELA DE SISTEMAS

La teora general de sistemas considera a la comunicacin como un proceso esencial que
permite la interdependencia entre las partes de cualquier sistema.
Como sealan Rogers and Roger s, las unidades de un sistema tienen un mayor grado de
comunicacin entre si, a travs del limite, con las unidades del ambiente exterior. Esta
significa que, por ejemplo, los gerentes de una corporacin pasan mas tiempo
comunicndose entre si que con las personas de fuera de la compaa. O, a un nivel mas
bajo de subsistema, que las personas de cierto departamento invierten mas tiempo y energa
en comunicarse entre si que con las personas de otros departamentos de la compaa.
La funcin de produccin de la comunicacin sigue en importancia solo a la funcin social de
la comunicacin. El administrador que considera a la comunicacin nada ms que como un
proceso para transmitir informacin y girar ordenes a fin de que los trabajadores realicen una
labor y alcancen ciertas metas, siguen aferrado al antiguo modelo fsico y no se da cuenta de
que las organizaciones sociales no pueden entenderse en trminos mecanicistas.
La comunicacin social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las
estructuras sociales, es, en esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias,
expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas que son parte del
sistema. La comunicacin social no puede describirse en un manual de reparaciones o en una
lista de procedimientos operativos estndar; casi nunca existe una relacin de causa y efecto
entre el comportamiento de la persona y los efectos del mismo en el sistema social.
Para obtener la integracin en una organizacin altamente diferenciada, los administradores
deben desarrollas actitudes y habilidades abiertas que les permita comunicarse con personas
diferentes a ellos, gente con distintas opiniones sobre los objetivos organizacionales y
diversas actitudes con respecto a las personas.
Para Lawrence y Lorsch, la comunicacin organizacional es la resolucin de conflictos que se
logra tanto a travs del diseo organizacional (estructura formal) como a travs de una
informacin efectiva cara a cara.
La escuela clsica evito identificar a la comunicacin como la fuerza significativa que creemos
que es. En esta teora de orientacin cientfica, la comunicacin se utilizo solo para dar
ordenes a los trabajadores y dirigir las operaciones de las maquinas; no se presto atencin a
la comunicacin informal.

Max Weber y la burocracia propusieron una comunicacin muy estructurada, rigurosamente

controlada para solo cuidar las necesidades de la produccin y brindaron poca oportunidad a
la participacin personal de los miembros de la organizacin. La comunicacin fue, en
principio un medio para desplazar la informacin hacia arriba y hacia abajo en una cadena de
mando formal. Aunque se considero la personalidad del administradores casi se ignoro el
comportamiento humano de los trabajadores.
Elton Mayo y otros, sostenan que la comunicacin de naturaleza informal era de suma
importancia para la comunicacin y que la comunicacin se relacionaba con la motivacin. El
grupo de recursos humanos se basaba tambin en la comunicacin oral para motivar y para
que se efectuara el trabajo, pero llevo acabo un estudio especfico sobre las actitudes
administrativas que parecan afectar el resultado de la comunicacin.
La escuela de los sistemas de Ludwig Bertalanffy seala que el todo es mayor que la suma
de las partes y que el papel esencial de la comunicacin es unir a las partes en cualquier
tarea. (Libro, administracin mediante la comunicacin, capitulo3 teora de la comunicacin e
implicaciones organizacionales autor MICHELLE TOLELA MYERS).
Implicaciones para la comunicacin: el administrador que considera a la comunicacin nada
mas como un proceso para transmitir informacin y girar ordenes a fin de que los
trabajadores realicen una labor y alcancen ciertas metas, sigue aferrado al antiguo modelo
fsico.
La comunicacin social es crucial en las organizaciones, porque lo que mantiene unidas a las
estructuras sociales es, en esencia, un sistema de actitudes, percepciones, creencias,
expectativas, motivaciones y significados que comparten las personas son parte del sistema.
3.9.9. LA ESCUELA CONDUCTISTA
Tiene sus orgenes en la psicologa, la sociologa, la psicologa social y la antropologa.
El movimiento de relaciones humanas: entre la dcada de 1930 y 1950 un grupo de
investigadores dirigidos por Elton Mayo estudio el comportamiento de los individuos y los
grupos de trabajo.
Implicaciones para la comunicacin: la motivacin dependa del liderazgo y la capacidad de
comunicacin de los supervisores. La funcin social de la comunicacin cobro nfasis.
La comunicacin no se considero ms como una manera de dar informacin y dar ordenes
referentes a la realizacin del trabajo.
3.9.10. TEORA DE LA CONTINGENCIA
Se inicia donde Katz y Kahn finalizaron y se construye sobre la premisa de que en cualquier
anlisis organizacional debe incluirse los factores situacionales y ambientales.
La tecnologa y el estudio de Woodward: este estudio fue el punto de partida de la teora de
la contingencia. A medida que la tecnologa avanza el numero de niveles administrativos
aumenta, la cadena de mando se alarga y el rea de control del jefe ejecutivo se amplia.
El medio ambiente: el estudio de la contingencia de Lawrence y Lorsch, estudiaron la
relacin entre la organizacin interna y los factores ambientales. Se precisan las definiciones
de tres conceptos para comprender su investigacin:

Diferenciacin: se refiere a las diferencia en las

actitudes conductuales de los administradores de una
organizacionales.

Integracin: se refiere al proceso de coordinacin

entre las diversas unidades y el grado de colaboracin
necesaria para lograr los objetivos organizacionales.

Ambiente: en una organizacin el ambiente puede ser

estable o inestable. Los ambientes que cambian con
rapidez se caracterizan por una tecnologa velozmente
cambiante y por modificaciones frecuentes de los
productos para satisfacer las demandas de los
consumidores y soportar la presin de la competencia

Implicaciones para la comunicacin:

Segn Lawrence y Lorsch existe una forma ptima de organizar para obtener la integracin
en una organizacin altamente diferenciada los administradores deben desarrollar actitudes y
habilidades abiertas que le permitan comunicarse con personas diferentes a ellos, gente con
distintas opiniones sobre los objetivos organizacionales y diversas actitudes con respecto a
las personas.

3.10. LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

3.10.1. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual un individuo, o una de las
subpartes de la organizacin se pone en contacto con otro individuo u otra subparte. Esto
nos clarifica el hecho de que la comunicacin es una herramienta de trabajo importante con
la cual los individuos pueden entender su papel y se pueden desempear de acuerdo con la
organizacin.
La comunicacin tiene una intencin o propsito el propsito de enviar mensajes dentro de
la organizacin hace referencia al porque son enviados y a que funciones especificas sirven
(Goldhaber, pagina 126, 1977). Estos mensajes generalmente son difundidos como
respuesta a los objetivos y polticas de la organizacin.
3.10.2. TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de
comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas formales de comunicacin, en tanto que
otras son lneas informales.
LA COMUNICACIN FORMAL: Es aquella donde los mensajes siguen los caminos
oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la organizacin. Por
regla general, estos mensajes fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal.
LA COMUNICACIN DESCENDENTE: Sirve para enviar los mensajes de los superiores a
los subordinados; uno de los propsitos mas comunes de estos comunicados es proporcionar
las instrucciones suficientes y especificas de trabajo: quien, debe hacer que, cuando, como,
donde, y por que.

 LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Es la que va del subordinado a hacia los superiores.

El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el cual la administracin
conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener informacin del clima
organizacional en esos mbitos.
LA COMUNICACIN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerrquico. La mayora de los mensajes horizontales tienen como objetivo la integracin y la
coordinacin del personal de un mismo nivel.
3.10.2.1. COMUNICACIN FORMAL
3.10.2.1.1. COMUNICACIN DESCENDENTE
Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores de la organizacin
transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores.
Esto quiere decir que por comunicacin descendente no se entender exclusivamente aquella
que se origina en la gerencia y terminas en los empleados, sino tambin y de manera muy
importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin
esta ultima, la primera no tendra ningn sentido.
COMUNICACIN GERENCIAL: En muchas ocasiones los esfuerzos mas importantes de
comunicacin se dirigen a los empleados: total, la gerencia puede cuidarse sola. Sin
embargo, tambin existen razones por las que la comunicacin de los directivos hacia los
gerentes tiene la misma importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un
mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de
las actividades directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).
Consideramos relevante la revisin peridica de planes, metas y objetivos organizacionales
desde los niveles ms altos de cualquier institucin. Esta revisin debe atender los elementos
tanto estratgicos como tcticos y operativos de todos los niveles de la organizacin. Si esta
revisin no se efecta, o bien sino se da a conocer de manera clara y directa a los niveles
inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institucin puede verse amenazada.
LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: Es la situacin en la que el personal realiza actividades
que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cavo de un tiempo, dicho personal
trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados, puesto que los objetivos no han
sido reconsiderados, o bien, no se han comunicado de manera clara. Cave sealar que no
porque en alguna ocasin tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a
la gente, podemos ya sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realizacin de las
actividades por parte de nuestro personal. Todo proceso de planeacin debe ir orientado a la
consideracin y revisin de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisin
peridica y la comunicacin de los resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La
actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de
trabajo y energa humana. Incluso mala orientacin de la actividad puede tener efectos en la
gente: los limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).
COMO SALIR DE LA TRAMPA DE LA ACTIVIDAD: sino se realiza consideraciones
peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican claramente desde el nivel
gerencial hasta el d empleados, estos se pueden perder de vista. El personal podr ser
castigado o incluso despedido por cometer errores en su trabajo sin saber como desarrollar
correctamente su trabajo en esa oficina porque nunca nadie se lo dijo explcitamente. La
comunicacin hacia el nivel gerencial de metas, planes y objetivos institucionales es
imprescindible PATRA que los ejecutivos tomen decisiones correctas en sus reas especificas.
Dado que muchas veces los ejecutivos estn fsicamente lejos del punto de decisiones, ellos

servirn como centro de decisin competente solo en la medida eque se desarrolle fuentes
de informacin apropiadas dentro de una institucin.
COMUNICACIN A LOS EMPLEADOS: la gerencia tiene a su disposicin una multitud de
tcnicas a dems de la ayuda de personal especializado, para mejorar la comunicacin
descendente porque este fenmeno? Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas
y planes. Elementos :
1. OBTENGA LA INFORMACIN NECESARIA: parte de la responsabilidad de todo gerente
es contar con la informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera
eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, el o ella debera pugnar por
conseguir la informacin que considera primordial y no solo quedarse en espera de que su
superior, algn da, se la de.
2. DESARROLLE UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA COMUNICACIN: muchos
gerentes se comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o
bien le conceden una importancia terica pero en la prctica, sus acciones manifiestan lo
contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la informacin con sus empleados de
acuerdo con sus necesidades y tambin de hacerles concientes de que eso es precisamente
lo que se esta buscado hacer.
3. DESARROLLE Y MANTENGA LA CONFIANZA DE SUS EMPLEADOS: uno de los
elementos ms importantes en toda comunicacin, y que en gran medida puede deberse a
su actitud comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que esta
impacta de manera muy relevante a ala eficacia de la comunicacin. A esta aspecto se le
conoce como credibilidad de la fuente o del emisor (Hovland 1953) sino existe confianza, el
flujo de comunicacin ser muy limitado ya que se tendrn menos deseos de enviar
mensajes y menos razones para creer en los que se reciben.
4. DESARROLLE UN PLAN DE COMUNICACIN: para ser efectivo, es obvio que hay que
conocerlo lo mas posible. Ello implica que, idealmente, la comunicacin oficial de nuestros
superiores debera se siempre la primera en llegar.
NECESIDADES DE LA COMUNICACIN: en la mayora de los casos los gerentes piensan
que comprenden las necesidades de comunicacin de su personal, pero a menudo sucede
que sus empleados no comparten esta opinin. Debido a ello, es muy importante que estn
atentos a esta necesidad, sus cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza
excesiva que les impida tomar las debidas precauciones.
1. INSTRUCCIONES DE TRABAJO: esta es una de las necesidades ms importantes de
comunicar en todo trabajo. La organizacin mejor manejada tienen perfectamente claro a
donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organizacin en trminos de objetivos y
metas. Para transmitir esta informacin a los empleados deben existir reuniones peridicas
ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino a dems de los resultados
esperados en el futuro, relacionndolos con las actividades especificas que las personas
habrn de desarrollar.
2. RETROALIMENTACION SOBRE EL DESENPEO: la retroalimentacin constante sobre
el desempeo genera tanto mejor rendimiento como actitudes ms favorables. La
retroalimentacin por si sola pude logra efectos positivos muy importantes.
3. NOTICIAS: los mensajes descendentes, por ultimo, deben tratar de llegar siempre como
informacin nueva no como algo aejo, ya conocida a travs de otras fuentes. La

comunicacin oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear
certidumbre y confianza en el empleado.
3.10.2.1.2. COMUNICACIN ASCENDENTE
Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o ms mensajes a
los niveles superiores en la estructura organizacional, a travs de canales formales e
informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980).
La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que
la persona dice:

De si misma, su desempeo y sus problemas.

Acerca de otras personas y sus problemas.
Acerca de los usos, practicas y polticas organizacionales.
Acerca de lo que es necesario hacer y como puede ser hecho.

La comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede con la

gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad esta en que dependiendo del nivel de
detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de
una manera ms eficientes (Katz y Kahn, 1981).
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE:
1. Brinda a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que proviene de niveles
ms bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y Altman, 1981). La
comunicacin ascendente es el contacto de la gente con sus superiores para que estos estn
suficiente y oportunamente informados de la manera en que sus departamentos o reas de
responsabilidad reciben las comunicaciones descendentes.
2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicacin ascendente crea, a dems, un
canal por el cual la administracin puede medir el clima organizacional y enfrentarse a
problemas tales como quejas o baja productividad, antes de que se conviertan en problemas
graves.
3. Permite la participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante la aportacin
de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas.
4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevencin de nuevos problemas
cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y dificultades, ya que satisface
necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomado en cuenta.
5. Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. En la medida en que exista un
mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una mejor aceptacin y
comprensin de las decisiones ejecutivas.
6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y motivar a los
niveles inferiores, tendr mejores fundamentos y oportunidades si se sabe y comprenden las
formas de pensar y sentir de su personal.
NORMAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: Uno de los mtodos que pueden
ayudar a fomentar la comunicacin ascendente dentro de una organizacin es el
establecimiento de una poltica general que exprese los tipos de mensaje que se desea. Los
empleados mantendrn informados a los supervisores directos acerca de:

1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles superiores.

2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar controversia
dentro de las diversas unidades o departamentos de la organizacin.
3. Los aspectos que necesitan una Asesoria del supervisor o la coordinacin con otras
personas o unidades.
4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes a efectuar
cambios, innovaciones o variaciones en las normas establecidas.
PRACTICAS DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE: A dems de contar con normas
adecuadas, es necesario manejar diversas practicas para mejorar la comunicacin
ascendentes:
1. LLEVE A CABO REUNIONES PERIODICAS CON SU PERSONAL: Es importante que
usted celebre reuniones peridicas con los empleados ya que sirven para fortalecer la
comunicacin ascendente a travs de juntas. En ellas se debe animar a los trabajadores a
hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y practica gerenciales
que de alguna manera faciliten su desempeo personal o bien interfieran con el.
2. MANTENGA UNA POLITICA DE PUERTAS ABIERTAS: este tipo de practica radica en el
hecho de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para hablar directamente
de todo aspecto que el o ella consideren de inters o de importancia, la puerta abierta puede
constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicacin ascendente fluya. El
principal problema para que esta practica de resultados es saber si el gerente que esta
detrs tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten libres
para cruzarlas.
3. TRASPONGA LOS UMBRALES DE SU OFICINA: los ejecutivos trasponen
3.10.3. EL RUIDO ENTORPECE LA COMUNICACIN
Lamentablemente, la comunicacin se ve afectada por el ruido, todo aquello que (ya sea que
este presente en el emisor, la transmisin o el receptor) entorpece la comunicacin por
ejemplo:

El ruido o un lugar muy cerrado puede impedir el

desarrollo de ideas claras.

La codificacin puede resultar fallida a causa del uso de

smbolos ambiguos.

La transmisin puede verse interrumpida por la

presencia de esttica en la cual, como ocurre a causa de
una conexin telefnica deficiente.

La descodificacin puede resultar fallida a causa de la

atribucin de significados errneos a palabras y otros
smbolos.

La comprensin puede verse obstruida por perjuicios.

El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a

sus posibles consecuencias.

Puesto que el lenguaje es un factor especialmente

importante de la comunicacin transcultural, no solo la
opresin verbal sino tambin la postura y los gestos
pueden producir ruido y entorpecer la comunicacin.

3.10.3.1. RETROALIMENTACION EN LA COMUNICACIN

Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir retroalimentacin.
Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado,
transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la
retroalimentacin. De igual modo, la retroalimentacin indica si el cambio individual u
organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin.
3.10.3.2. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA
COMUNICACIN
En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociolgico, legalpoltico y econmico. Por ejemplo, un rgimen poltico represivo inhibir el libre flujo de la
comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una comunicacin directa
frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro lado del
mundo y tambin a un intercambio de cables o cartas. Asimismo, en la comunicacin se debe
tomar en cuenta el tiempo. Es probable que un ejecutivo muy ocupado no disponga del
tiempo suficiente para recibir y emitir informacin de manera detallada. Otros factores
situacionales que afectan a la comunicacin en una empresa son la estructura organizacional,
los procesos administrativos y no administrativos y la tecnologa. Un ejemplo de esta ltima
es el poderoso impacto de la tecnologa de cmputo en el manejo de grandes cantidades de
datos.
En suma, el modelo de comunicacin rfese una visin general del proceso de la
comunicacin, identifica las variables criticas y muestra sus relaciones. Esto permite a su vez
a los administradores detectar problemas de comunicacin y tomar medidas para resolverlos
o, mejor todava, impedir la presencia de dificultades desde el primer momento.
3.10.4. COMUNICACIN CRUZADA
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales
o similares nivele organizacionales y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles
sin relaciones directas de dependencia entre si. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar
el flujo de la informacin, procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada por la jerarqua organizacional,
sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando. El mbito empresarial ofrece
numerosas ocasiones de comunicacin oral, estas van desde las reuniones informales del
equipo de boliche de la empresa y las horas de comida de los empleados hasta sesiones
formales y reuniones de consejos y comits. Este tipo de comunicacin tambin ocurre
cuando miembros de diferentes departamentos se agrupan en equipos u organizaciones de
proyectos. Finalmente, la comunicacin atraviesa las fronteras organizacionales cuando, por
ejemplo, miembros del personal administrativo con la autoridad fusional o de Asesoria
interactan con administradores de lnea de diferentes departamentos.
A dems, tambin las formas escritas de comunicacin mantienen informado al personal
acerca de la empresa. Estas formas escritas incluyen el peridico o revistas de la compaa y
los tableros de informacin. Las empresas modernas hacen uso de muchos patrones de
comunicacin cruzada, oral y escrita; para complementar el flujo vertical de la organizacin.
Las comunicaciones cruzadas deben apoyarse en el entendido de que:

Las relaciones cruzadas serian estimuladas siempre que

resulten apropiadas.

Los subordinados se abstendrn de establecer

compromisos que excedan su autoridad.

Los subordinados mantendrn informados a sus

superiores de las actividades interdepartamentales
importantes.

3.10.5. LA COMUNICACIN INTERPERSONAL

En el seno de cualquier organizacin, las comunicaciones fluyen de una a otra

persona, tanto en las reuniones entre dos personas como en un grupo. Estos flujos,
denominados Comunicaciones Interpersonales, van desde las rdenes directas hasta
cualquier frase que se pueda pronunciar sin intencin alguna. Las comunicaciones
interpersonales son el principal medio de comunicacin de la direccin. Durante un
da de trabajo normal, ms del 75% de las comunicaciones de la direccin se
producen en interacciones cara a cara.

Los problemas que surgen cuando los dirigentes tratan de comunicarse con otras
personas se pueden atribuir a diferencias de percepcin o a diferencias de estilo
interpersonal. Las diferencias de percepcin se presentan porque cada dirigente
percibe el mundo de acuerdo con sus antecedentes, experiencias, personalidad,
marcos de referencia y actitud. Los dirigentes se relacionan y aprenden de su
entorno (incluyendo a las personas que estn en el mismo) bsicamente a travs de
la informacin que reciben y transmiten. La forma en que reciben y transmiten
informacin depende en parte de su relacin con dos importantes transmisores de
informacin: ellos mismos y los dems.

3.10.5.1. ESTILOS INTERPERSONALES

Estilo interpersonal es un concepto que alude a la forma que escoge una persona
para relacionarse con otras. El hecho de que gran parte de cualquier relacin
interpersonal incluya algn tipo de comunicacin indica la importancia del estilo
interpersonal. Empecemos por admitir que la informacin est en manos de uno
mismo y de otras personas, pero que ninguno tiene no conoce toda la informacin.
Las diferentes combinaciones en que se puede conocer o desconocer la informacin
se recogen en la figura de la Ventana Johari, la cual identifica cuatro combinaciones o
zonas de informacin conocida o desconocida por uno mismo y por los dems.

Figura 24: Comunicacin interpersonal

LA PALESTRA. La regin en la que se establecen relaciones interpersonales

y comunicaciones ms eficaces se conoce como la Palestra. Aqu, tanto el
comunicador (uno mismo) como el receptor (los dems) conocen toda la informacin
necesaria para que las comunicaciones sean eficaces. Para que una comunicacin se
produzca en la palestra, las partes deben compartir idnticos sentimientos, datos,
presunciones y conocimientos. Dado que la palestra es una zona de mutua
comprensin, cuanto mayor sea, ms eficaz ser la comunicacin.

EL PUNTO CIEGO. Cuando los dems conocen la informacin pertinente y

uno la desconoce, la consecuencia es un punto ciego, que supone una desventaja
para uno mismo, ya que resulta difcil comprender el comportamiento, las decisiones
y las posibilidades de los dems sin contar con la informacin en la que se basan. Los
dems tienen la ventaja de conocer sus propias reacciones, sentimientos,
percepciones, etc., mientras que uno los desconoce. Por consiguiente las relaciones y
las comunicaciones interpersonales sufren.

LA FACHADA.

LO DESCONOCIDO. Esta zona esta formada por la parte de la relacin

Cuando alguien conoce informacin que los dems

desconocen, esa persona (uno mismo) puede reaccionar ante cualquier comunicacin
superficial, es decir, presentar una fachada falsa. La informacin que consideramos
que puede resultar perjudicial para una relacin o que, por medio, ansia de poder o
cualquier otra razn mantenemos en nuestro poder, constituye la fachada. Esta
fachada protectora cumple a su vez una funcin de defensa de uno mismo. Esta
situacin resulta especialmente perjudicial cuando un subordinado sabe y su
inmediato supervisor no sabe. La fachada, al igual que el punto ciego, reduce las
dimensiones de la palestra y las posibilidades de que la comunicacin sea eficaz.

sobre la que ni uno mismo ni los dems conocen la informacin pertinente. Como
suele decirse: Yo no los entiendo ni ellos me entienden a m. Es fcil comprender
que, en esas circunstancias, la comunicacin interpersonal sea deficiente.

Circunstancias de este tipo se dan a menudo en las organizaciones cuando personas

de distintas especialidades deben comunicarse para coordinar su trabajo.

3.10.5.2. ESTRATEGIAS INTERPERSONALES

Una persona puede mejorar sus comunicaciones interpersonales utilizando dos

estrategias:

EXPOSICIN. Incrementar la palestra reduciendo la fachada requiere que la

persona sea clara y honesta a la hora de compartir informacin con los dems. El
proceso que el yo utiliza para incrementar la informacin conocida por los dems se
denomina exposicin, ya que a veces deja al yo en una posicin vulnerable. Airear
los propios sentimientos contando las cosas implica a menudo ciertos riesgos.

RETROINFORMACIN. Cuando el yo no sabe ni comprende, la forma de

desarrollar comunicaciones ms eficaces es recurrir a la retroinformacin procedente
de quienes saben. De este modo, es posible reducir el punto ciego e incrementar la
palestra. Como es lgico, la posibilidad de servirse de la retroinformacin depender
de que dicha persona desee orla y de que otros quieran facilitrsela. Por
consiguiente, cualquier persona tiene menos control sobre la obtencin de
retroinformacin que sobre ofrecer exposicin a los dems. Obtener retroinformacin
depende de la activa colaboracin de otras personas, en tanto que la exposicin
requiere un comportamiento de parte del comunicador y la atencin pasiva de los
dems.

3.10.5.3. COMO SALVAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN

INTERPERSONAL

RETOALIMENTACION: Mientras ms compleja sea la informacin que se

pueda enviar, ms necesario se hace motivar a los receptores a aclarar dudas y
sealar reas ambiguas.

COMUNIQUESE CARA A CARA.

SEA SENCIBLE AL MUNDO DEL RECEPTOR: Los individuos

diferimos en actitudes, valores, necesidades y expectativas. Si nosotros
desarrollamos empatia esto har que entendamos mejor a los dems, y nos
podamos comunicar ms fcilmente.

USE LENGUAJE SENCILLO Y DIRECTO.

SEA REDUNDANTE: Si alguna informacin es complicada o difcil, ser

necesario repetirla de distintas maneras para asegurar u correcto entendimiento del
receptor.

NO SOLAMENTE HABLE, SEPA TAMBIEN ESCUCHAR.

La comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor se pone en contacto con

un receptor por medio de un mensaje.

Los factores que pueden aumentar la fidelidad de la comunicacin son: las

habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y posicin dentro del
sistema. Estos factores afectan tanto a la fuente como al receptor.

3.10.6. LA COMUNICACIN CORPORATIVA

La comunicacin corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin proyecta

a un publico determinado a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr
establecer una empatia entre ambos.

La comunicacin corporativa debe ser dinmica, planificada y concreta,

constituyndose en una herramienta de direccin o de orientacin sinrgica, basada
en una retroalimentacin constante.

3.10.6.1. FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN

La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros,

informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un
emisor, un mensaje y un receptor.

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que
desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el
hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo
hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos
de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas,
posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los
mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por
el tacto (contacto corporal).

3.10.6.2. TIPOS DE COMUNICACIN CORPORATIVA

AUDITIVA. Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos

por el emisor.

VISUAL.

TCTIL. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto

Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista.

fsico.
3.10.6.3. FORMAS DE COMUNICACIN CORPORATIVA

DIRECTA. Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o

receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin
comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc.

INDIRECTA. Es aquella donde la comunicacin est basada en una

herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La
comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva.

INDIRECTA/PERSONAL. Se desarrolla con la ayuda de una

herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa,
radioaficionados, correo electrnico, chat por Internet, etc.).

INDIRECTA/COLECTIVA. El emisor se comunica con un grupo de

receptores ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio,
cine, libros, pgina Web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin
social o de masas.

En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor.

Esta es la triloga de la comunicacin:

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual

lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la
gran diferencia entre el animal y el hombre.

LA CARGA EMOCIONAL. En todo mensaje, el emisor proyecta una carga

emocional, la cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o
emptica.

LA PERCEPCIN: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto

a la comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la
comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los
estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus
de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar,
or y escuchar o tocar y palpar.

3.10.6.4. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA

La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin

(empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado
(Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una
empata entre ambos.

La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta,

constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en
una retroalimentacin constante.

Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

3.10.6.5. LA PERCEPCIN COMUNICACIONAL.

En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es uno

de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud
que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de
retroalimentacin que generar.

3.10.6.6. LOS PARADIGMAS.

Quin?
Qu?
Cundo?
Dnde?
Cmo?
Por Qu?

Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que
tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin
hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el objetivo, las
metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el objetivo es
puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo.

3.10.6.7. LA PIRMIDE COMUNICACIONAL.

Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est

el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que
sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide invertida,
ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el
trabajador slo sabe que tiene que barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin?
Estableciendo canales de comunicacin de doble va.

3.10.6.8. EL PBLICO/TARGET.

Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser
definidos como internos y externos.

3.10.6.9. PBLICO INTERNO.

Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente

vinculada a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por
accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores,
distribuidores, etc.

3.10.6.10. PBLICO EXTERNO.

El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con
la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio.

3.10.6.11. LA COMUNICACIN ESCRITA

La comunicacin escrita es un medio muy eficaz de comunicarse con los dems y

representa una prueba confiable de que realmente existi tal comunicacin, de esta
manera representa una ventaja al compararla con otros tipos de comunicacin. A su
vez tambin tiene la desventaja de generar gran cantidad de papeleo que disminuye
la rapidez en los procesos, debido a que puede pasar largos periodos de tiempo
antes de que se responda esta comunicacin, y por otra parte no brinda la
retroalimentacin inmediata que favorece el entendimiento correcto del mensaje.

3.10.6.12. LA COMUNICACIN ORAL

Esta puede ocurrir en un encuentro casual o en uno programado entre dos o ms

personas. La principal ventaja de la comunicacin oral consiste en la
retroalimentacin inmediata, la cual las personas hacen preguntas acerca del
mensaje y estas a su vez son respondidas inmediatamente. Su principal desventaja
seria la falta de tangibilidad al momento de confrontar las ideas planteadas, adems
no siempre permite ahorrar dinero.

3.10.6.13. LA COMUNICACIN NO VERBAL

En nuestro medio, adems de las comunicaciones anteriormente mencionadas,

tambin utilizamos la comunicacin no verbal como apoyo casi imprescindible de las
dos anteriores, porque con esta enfatizamos en lo que queremos hacer entender a
los dems.

3.10.7. BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN

Quizs no sea sorprendente que los administradores se refieran frecuentemente a las

fallas de la comunicacin como uno de sus problemas ms importantes. Sin
embargo, los problemas de la comunicacin suele ser sntomas de problemas ms
profundos. Por ejemplo, una planeacin deficiente puede ser causa de incertidumbres
en la direccin que sigue una empresa.

Asimismo una estructura organizacional deficientemente diseada bien pude no

comunicar claramente las relaciones organizacionales. Vegas normas de desempeo
pueden provocar que los administradores se sientan inseguros respecto de lo que se
espera de ellos. As, el administrador perceptivo buscara las causas de los problemas
de comunicacin en lugar de limitarse a combatir los sntomas. Las barreras a la
comunicacin pueden estar presentes en el emisor, la transmisin del mensaje, el
receptor o la retroalimentacin.

FALTA DE PLANEACION: Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra de

del azar. Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular
el propsito de su mensaje. No obstante, establecer las razones de una instruccin,
seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que
pueden favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio.

SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia, suelen pasarse por alto

los supuestos no comunicados en los que se be un mensaje. Por poner un ejemplo,
un cliente le enva a un proveedor una nota en la que le informa que visitara su
planta. El cliente puede suponer por ese solo hecho que el proveedor lo recibir en el
aeropuerto, le reservara una habitacin en un hotel, resolver sus necesidades de
transporte y preparara una revisin detallada del programa en la planta. Pero, por su
parte el proveedor puede suponer que el principal motivo de la visita del cliente a la
ciudad es asistir a una boda, por lo tanto, har una visita rutinaria a la planta. Estos
supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusin y prdida de
la buena voluntad.

DISTORSION SEMANTICA: Otra barrera a la comunicacin efectiva es la

distorsin semntica, la cual pude ser deliberada u occidental. El anuncio de que
vendemos por menos es deliberadamente ambiguo; suscita la pregunta: menos
de que? Las palabras pueden provocar reacciones distintas. Para algunas personas el
termino gobierno puede significar inferencia o gasto deficitario. Pero para otras
puede significar ayuda, trato igual y justicia.

MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras las ideas del

emisor de la comunicacin, su mensaje puede sentir palabras mal elegidas,
omisiones incoherencia, mala organizaron, oraciones torpemente estructuradas,
obviedad es, jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus implicaciones. Esta
falta de claridad y precisin, que puede ser costosa, se puede evitar si se pone ms
cuidado en la codificacin del mensaje.

BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL AMBITO INTERNACIONAL: La

comunicacin en el mbito internacional es todava ms difcil a causa de la

diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Traducir lemas publicitarios es

muy riesgoso. El lema de Exxon ponga un tigre en su tanque fue muy eficaz en
estado unido, pero es un insulto para la poblacin de Tailandia. Los colores tienen
diferentes significados en cada cultura. El negro se asocia por lo general con la
muerte en muchos pases occidentales, mientras que en el lejano Oriente el color del
duelo es el blanco. Para librar las barreras a la comunicacin en el mbito
internacional, grandes empresas han debido tomar ciertas medidas.

PERDIDA POR TRANSMISION Y DEFICIENTE RETENCION: Un mensaje que

debe ser transferido en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente se
vuelve cada vez ms impreciso. La deficiente retencin de informacin es tambin
otro problema serio, as, la necesidad de repetir el menaje y de emplear varios
canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compaas suele usarse ms de un canal
para comunicar el mismo mensaje.

ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACION PREMATURA: Son muchos los buenos

conversadores pero pocos los que saben escuchar. Todos hemos conocido a personas
que intervienen en una conversacin con comentarios sin relacin con el tema. Una
de las razones de ello es que quiz pretenden resolver sus problemas en lugar de
poner atencin a la conversacin. Escuchar exige total atencin y autodisciplina.
Requiere asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que dice la
otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a probar o reprobar lo que se dice, en
vez de hacer un esfuerzo por comprender el marco de referencia del hablante. En
cambio, escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y eficiente la
experiencia. Escuchar con simpata por ejemplo, puede dar como resultado mejores
relaciones laborales y mayor compresin entre administradores. Escuchar con
empata puede reducir algunas de las frustraciones diarias en las empresas y resultar
en una mejor comunicacin.

COMUNICACIN IMPERSONAL: La comunicacin eficaz es ms que

sencillamente trasmitir informacin a los empleados, requiere de contactos frente a
frente en condiciones de apertura y confianza. En siguiente recuadro de perspectiva
internacional ilustra cuan fcil es dejar de lado esta simple pero eficaz tcnica de
comunicacin. Como lo indica el contenido de este recuadro de perspectiva
internacional, para una verdadera mejora de la comunicacin no suele requerirse
costosos y sofisticados medios de comunicacin, sino la disposicin de los superiores
a participar de la comunicacin frente a frente. Tales reuniones informales, sin
muestras de categoras, ni imposicin de autoridad formal, pueden resultar
amenazadoras para un alto ejecutivo, pero los riesgos implicados son pocos frente a
los beneficios que puede ofrecer una buena comunicacin.

DESCONFIANZA AMENAZA Y TERMOR: La desconfianza, la amenaza y el temor

minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes estos factores,
todo mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de
incongruencias en la conducta del superior, o de anteriores experiencias en las que el
subordinado fue castigado por haberle transmitido honestamente a su jefe
informacin desfavorable pero verdica. De igual modo, ante la presencia de
amenazas la gente tiende a replegarse, a adoptar una actitud defensiva y
distorsionar la informacin. Lo que se necesita es entonces un ambiente de
confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta.

PERIODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACION AL CAMBIO: El propsito de

la comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los
empleados: cambios en el horario, lugar, tipo y orden de trabajo, en las disposiciones
grupales o en las habilidades por emplear. Algunas comunicaciones apuntan a la

necesidad de capacitacin adicional, ajustes profesionales o adecuaciones de

categora. Los cambios afectan a las personas de diferente persona, de diferente
manera, de modo que puede tomar cierto tiempo, reflexionar en el pleno significado
de un mensaje.

SOBRE CARGA DE INFORMACION: Cada individuo responde a la sobre carga de

informacin de distinta manera. Primeramente, puede desestimar cierta informacin.
Una persona que recibe excesiva correspondencia puede ignorar cartas que debera
responder. En segundo trmino, si un individuo se ve abrumado por cierta
informacin puede cometer errores al procesarla. En tercero, las personas pueden
demorar el procesamiento de informacin ya sea permanentemente o con la
intencin de ponerse al da con el futuro. En cuarto, la gente puede filtrar
informacin. La filtracin puede ser til cuando se procesa primero la informacin
ms urgente e importante y se concede por lo tanto menor prioridad a mensajes
menos importantes. Pero cabe la posibilidad de que primero se presente atencin a
asuntos fciles de manejar y de que se ignoren mensajes ms difciles y quiz
decisivos.

OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN: En el caso de la percepcin selectiva

los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la comunicacin esto
significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra informacin relevante. La
influencia de la actitud, la predisposicin actuar o no actuar de cierta manera, se
trata de una postura mental respeto de un hecho o situacin. Es obvio que si la gente
ya se ha formado determinada opinin, no podr escuchar objetivamente lo que se le
diga. Las diferencias de categora y poder entre el emisor y receptor de la
informacin asimismo, cuando la informacin debe atravesar varios niveles de la
jerarqua organizacional tienden a sufrir distorsiones.

3.10.8. HACIA UNA COMUNICACIN EFICAZ

Existen varios enfoques para mejorar la comunicacin. Uno de ellos consiste en la

realizacin de una auditoria de comunicacin. Los resultados de est sirven de base
para cambios tanto en la organizacin como en el sistema. Otro enfoque es el de
aplicar tcnicas de comunicacin, con especial acento en las relaciones
interpersonales y la habilidad para escuchar.

3.10.9. LA AUDITORIA DE LA COMUNICACIN

Uno de los medios para mejorar la comunicacin en una organizacin es efectuar una
auditoria de comunicacin. Esta auditoria es un instrumento para el examen de las
polticas, redes y actividades de comunicacin. La comunicacin organizacional es
concebida en este contexto como un grupo de factores de comunicacin relacionados
con las metas de la organizacin.

Lo interesante de este modelo es que en el la comunicacin no es considerada por si

misma, sino por un medio para el cumplimiento de las metas organizacionales, hecho
que a veces olvida quienes se interesan nicamente en las relaciones
interpersonales.

Las 4 principales redes de comunicacin que es necesario auditar son las siguientes:

La red de regulacin o relativa de las tareas referente a polticas, procedimientos,

reglas y relaciones superiores-subordinados.
La red de innovacin incluye la solucin de problemas, las reuniones y las

sugerencias de cambio.
La red de integracin, compuesta por elogios, recompensas, asensos y todos
aquellos elementos que vinculan a las metas de la empresa con las necesidades
personales.
La red de informacin-instruccin, que incluyen a las publicaciones, tablero de
avisos y la red natural de una compaa

3.10.10. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN

La eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los medios de la

informacin, tanto administradores como empleados en general, los cuales persiguen
un propsito en comn. El grado de eficacia de la comunicacin puede evaluarse
conforme a los resultados esperados. Las siguientes sugerencias pueden contribuir a
derivar las barreras a la comunicacin:

Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar.

Esto significa que uno de los primeros pasos de la comunicacin es aclarar el
propsito del mensaje y trazar un plan para la consecucin propuesto.

Para que la comunicacin sea eficaz es preciso que la codificacin y la

descodificacin se realicen con smbolos familiares tanto para el emisor como para el
receptor del mensaje. As como el administrador debe evitar la jerga tcnica y
necesaria, inteligible solo para los expertos en su campo.

La planeacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaci. Por el contrario, se

debe consultar a otras personas y alentar su participacin en la recoleccin de datos,
anlisis del mensaje y seleccin de los medios apropiados. Un administrador por
ejemplo, puede pedirle a un colega que lea un memorando importante antes de que
se le distribuya en la organizacin. El contenido del mensaje debe ser acorde con el
nivel de conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional.

Es importante considerar las necesidades de los receptores de la informacin.

Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso para
ellos, tanto a corto plazo como en un futuro ms lejano. Es probable que los
empleados acepten mas fcilmente acciones impopulares que abran de afectarles a
corto plazo si en realidad les benefician a largo plazo. Reducir la semana laboral por
ejemplo, pude resultar ms aceptable si se hace notar que esta accin fortalecer a
largo plazo la posicin competitiva de la compaa y evitara despidos.

Hay un proverbio que dice que el tono hace la msica. De igual manera, en la
comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre lo que se
dice y el modo en el que se le dice influyen en las reacciones del receptor del
mensaje. Si un administrador autocrtico les ordena a los supervisores bajo su
mando que pongan en prctica una administracin participativa, creara un vaco de
credibilidad difcil de llenar.

Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que la

comunicacin solo es completa cuando el mensaje es comprendido por el receptor. Es
imposible saber si la comunicacin a sido comprendida si el emisor no recibe
retroalimentacin. Esto se logra haciendo preguntas solicitando la contestacin a una
carta y alentando a los receptores a exponer sus reacciones al mensaje.

La funcin d la comunicacin no se reduce a transmitir informacin. Tambin tiene

que ver con las emociones, las cuales son muy importantes en las relaciones

interpersonales entre superiores, subordinados colegas en una organizacin. A

dems, la comunicacin es vital para crear condiciones en las que las personas se
sientan motivadas a trabajar a favor de las metas de la empresa al tiempo en que
cumplen sus propsitos individuales. Otra funcin de la comunicacin es el control.

La comunicacin eficaz es responsabilidad no solo del emisor, sino tambin del

receptor de la informacin. Por lo tanto, escuchar es un aspecto que precisa de
comentarios adicionales.

3.10.10.1. ESCUCHAR: CLAVE PARA COMPRENDER

El apresurado administrador que nuca tiene tiempo para escuchar rara vez podr
tener una visin objetiva del funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y
concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la
comprensin. A la gente le gusta que se le escuche se le tome en serio y se le
comprenda. Por lo tanto, el administrador no debe interrumpir a sus subordinados ni
llevarlos a adoptar una actitud defensiva. Tambin es conveniente tanto ofrecer como
solicitar retroalimentacin, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje fue
comprendido o no. Para suscitar una retroalimentacin honesta, los administradores
deben crear una atmsfera y seguridad, asumiendo un estilo de liderazgo de apoyo,
en el que se prescinde del acento de la categora.

Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse, keith Davis y john Newstron
propusieron 10 principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar:

El primer y ltimo principio son los ms importantes, para poder escuchar lo primero
que debemos hacer es dejar de hablar.

3.10.10.2. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ESCRITA

Una comunicacin escrita eficaz es quiz la excepcin, no la regla, lo cierto es que ni

el nivel de estudios ni la inteligencia garantizan una buena reaccin. Muchas
personas han adoptado la costumbre de emplear jerga tcnica, que solo puede ser
comprendida por expertos en el mismo campo. Entre los problemas mas comunes de
la comunicacin escrita destacan la omisin de la conclusin por parte del autor, o su
ocultamiento en el informe; exceso de palabras, mal uso de la gramtica, oraciones
ineficazmente estructuradas, y mala ortografa. Sin embargo, unos cuantos
lineamientos pueden hacer mucho a favor del mejoramiento de la comunicacin
escrita.

Use palabras y frases sencillas.

Use palabras breves y conocidas.
Use pronombres personales siempre que sea apropiado.

Dejar de hablar.
Hacer que el hablante se sienta cmodo.
Demostrarle al hablante que si desea escucharlo.
Evitar distracciones.
Enfatizar con el hablante.
Ser paciente.
Mantener la calma.
Evitar discusiones y crticas.
Hacer preguntas.
Dejar de hablar.

De ilustraciones y ejemplos, use graficas.

Use oraciones y prrafos breves.
Use verbos en voz activa.
Evite palabras innecesarias.

3.10.10.3. SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACION ORAL

Hay personas, ejecutivos inclusive, para las que la sola idea de tener que pronunciar
un discurso les causa pesadillas. Pero pronunciar discursos y divertirse al hacerlo son
cosas que pueden aprenderse. Un ejemplo clsico de cmo se puede aprender la
comunicacin oral es el estadista Griego Demostenes, quien, tras experimentar el
profundo desaliento que le causo la lamentable imparticin de su primer discurso
publico, se convirti en uno de los mayores oradores de su poca gracias a la
practica, la practica y mas practica.

Los administradores deben inspirar, conducir, comunicar una visin, una idea clara
del propsito de la organizacin es esencial pero insuficiente para dirigir. Esta visin
debe articularse. Esto no solo significa enunciar hechos, sino tambin darlos a
conocer en tal forma que los empleados de la organizacin se sientan inspirados por
el fortalecimiento de sus valores de su orgullo y de sus objetivos personales.

Casi todas las sugerencias para el mejoramiento de la comunicacin escrita se

aplican tambin a la mejora de la comunicacin oral. El razonamiento lgico debe
complementarse con la atraccin emocional, y el mensaje debe emitirse en forma
comprensible para los empleados. Jay A.Conger ha propuesto los siguientes
lineamientos para la comunicacin oral y en particular para la articulacin de la
misin de una organizacin:

1. Enuncie la misin en forma congruente con valores convicciones positivas.

2. Incorpore valores organizacionales y sociales en la declaracin de las metas de la
empresa.
3. Exponga la importancia de la misin, la razn de su establecimiento y el supuesto
en el que se basa la certeza de que la compaa la cumplir exitosamente.
4. Formule el mensaje en un lenguaje de fcil comprensin y srvase de metforas,
alegoras e historias.
5. Practique la comunicacin oral y pida retroalimentacin sobre sus discursos.
6. Muestre su entusiasmo y emociones al articular si visin de la compaa.

.10.11. REDES FORMALES EN GRUPOS PEQUEOS

Figura 25: Redes formales en grupos pequeos

La cadena sigue con rigidez la cadena formal de mando.

La rueda depende de que un lder actu como conducto

central para la comunicacin de todo un grupo.

La red de todos los canales permiten que todos los

miembros de un grupo se comuniquen entre si.

3.10.12. RELACIONES CLAVES

Hacer entender a las personas a las cuales van dirigidos los mensajes, debe ser la
meta principal de toda comunicacin. De esta manera si las personas no quieren or
el mensaje, por lo menos deben tener la oportunidad de que despus de escucharlo
les agrade. Solo estaramos perdiendo el tiempo si nos dirigiramos al objeto
equivocado.

Llegar pues a las personas que se pretende informar es lo esencial en este negocio, y
slo se podr alcanzar esta meta si se tiene bien definido el mensaje que se pretende
comunicar. As si lo que se quiere es vender tenis, no informaremos con tenis, sino
con comodidad.

En la comunicacin de las empresas debemos tener muy en cuenta a que tipo de

personas va dirigido el mensaje, por eso tenemos una diferenciacin de las
relaciones de la empresa con los diversos agentes que intervienen en ella.

LOS CLIENTES

Como los clientes son la principal razn de las empresas, debemos tener en cuenta
que clase de informacin les daremos y como se la daremos. Hay tambin que
identificar exactamente el mercado objetivo que se quiere alcanzar, para no cometer
el error de equivocarnos en la campaa publicitaria. Si se quiere vender vestidos
para jvenes no podemos pasar nuestra publicidad, en los comerciales de un debate
parlamentario. Si tenemos en cuenta que los clientes requieren servicios nuevos y los
cuales les proporcionen ms satisfaccin, se hace necesario tener una mayor
comunicacin con ellos.

LOS EMPLEADOS

La comunicacin con los empleados es uno de los elementos de mayor importancia,

pero a su vez se tiene muy relegada. A los empleados solo se les tiene en cuenta
para informarles las decisiones trascendentales que los afectan. No hay que
desconocer el potencial anmico y el compromiso que se siembra en los empleados el
tenerlos en cuenta para informarles las decisiones de la empresa y los ltimos
acontecimientos internos. Los empleados por ser clientes Internos se pueden
comprometer positivamente a sacar a delante una empresa, en un momento difcil,
solo si conocen y sienten como suya la empresa y esto se logra con informacin.
Adems de la buena informacin dependen las buenas decisiones individuales.

LOS INVERSIONISTAS

Desde hace ms de una dcada se dejo el pensamiento de que los inversionistas solo
se deban preocupar por el precio de las acciones y por los dividendos. Es importante
hacer saber a los inversionistas el estado de la empresa por medio de editoriales o

prensa especializada, no solo por informar sobre la empresa sino para incentivar a
los inversionistas potenciales las grandes oportunidades de confiar su dinero en
nosotros, tambin se puede posicionar la empresa bajo esta informacin.

GOBIERNO NACIONAL Y LOCAL

Ciertamente esa muy importante mantener una comunicacin con el gobierno con el
fin de que las decisiones que se tomen, no nos afecten o no nos cojan desprevenidos
y tener flexibilidad al cambio. Es vital tener aliados as como personas interesadas
por nuestra empresa por parte del gobierno para que ellos trabajen en pos de
nuestro beneficio. En cuanto al gobierno local tambin cumple un papel primordial el
que ellos sepan que nuestra empresa beneficia al desarrollo de la regin, para que a
su vez nos concedan terrenos, crditos, exenciones de impuestos, etc.

LAS OTRAS EMPRESAS

La comunicacin con otras empresas es importante en la medida que sea honesta y

que incentive alianzas estratgicas, as como adquisicin de clientes potenciales.
Como las otras empresas son a su vez proveedores o clientes es importante conocer
y hacer saber nuestras necesidades y las de ellas.

LOS MEDIOS

Como son los medios los que transmiten la informacin, seria absurdo no tenerlos de
nuestro lado o no utilizarlos, al ser masivos la cobertura de nuestro mensaje
aumenta, y por consiguiente los clientes. Como los medios pueden tambin arruinar
la imagen de una compaa es importante tenerlos como aliados.

.10.13. LOS MEDIOS ELECTRONICOS EN LA COMUNICACIN

Los administradores ya han estudiado y adoptado gradualmente diversos recursos

electrnicos que favorecen la comunicacin. El equipo electrnico para ese fin incluye
microcomputadoras, mini computadoras personales, sistemas de correo electrnico y
maquinas de escribir electrnicas, as como telfonos celulares para la realizacin de
llamadas telefnicas desde automviles y radio localizadores para mantener el
contacto con la oficina.

TELECOMUNICACIONES:

Aunque el surgimiento de las telecomunicaciones es muy reciente, varias compaas

ya utilizan afectivamente esta nueva tecnologa de diversas maneras, como lo
muestra los siguientes ejemplos:

las telecomunicaciones constituyen un enlace importante para los sistemas de

inventario justo a tiempo.
El sistema computarizado de reservaciones en lneas reas facilita la realizacin de
trmites para viajes.

Como puede verse, las telecomunicaciones tienen muchas aplicaciones. Pero para
que los sistema de telecomunicaciones sean eficaces los tcnicos deben hacer todos
los esfuerzos necesarios para identificar las necesidades reales de administradores y
clientes y por disear sistemas verdaderamente tiles.

TELECOFERENCIAS:

Se concibe las tel conferencias como la interaccin de un grupo de personas por

medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles.

El video mvil se emplea frecuentemente para la celebracin de reuniones entre

administradores. Estos no solo se escuchan entre si, sino que a dems pueden verse
o comentar algn recurso visual. Este tipo de comunicacin es, desde luego, un tanto
costoso, de modo que se le puede suplir con audio y co0nbinacion con video fijo.

USO DE COMPUTADORAS PARA EL MANEJO Y TRANSMICION EN RED DE LA

INFORMACION:

El proceso electrnico de datos hace posible manejar grandes cantidades de datos y

poner la informacin a disposicin de un gran nmero de personas. De este modo,
un individuo puede obtener, analizar y organizar datos resientes a un costo muy
reducido.

Las computadoras han dejado de ser un simple instrumento de manejo de

informacin para convertirse en un importante factor de comunicacin. El
establecimiento de redes puede abrir canales de comunicacin nunca antes
existentes y convertirse en una herramienta muy til para la organizacin de
aprendizaje.

3.10.14. COMUNICACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS

La comunicacin es una herramienta fundamental de diferenciacin y de generacin de
negocios, imprescindible para todo tipo de corporaciones.
Actualmente, son cada da ms las compaas, sin distincin de rubros, que utilizan dentro
de sus actividades, comerciales o promocionales, las herramientas que la comunicacin
provee, ya que descubren que la realidad empresaria se caracteriza por su naturaleza
compleja, dinmica y cambiante, orientada a las necesidades del cliente y en busca de la
innovacin permanente
Por este motivo, toda empresa o institucin, que aspire a ocupar un lugar en el mercado y en
la opinin pblica, debe contar con un plan de comunicacin estratgicamente diseado, que
acompae al desarrollo de su plan de negocios
La comunicacin es un proceso integrado y constante que ofrece beneficios reales. Como
todo proceso, requiere disponer de un conjunto de recursos e instrumentos, donde cada uno
de ellos responda a estrategias y objetivos previamente determinados. De esta manera, se
facilita la percepcin favorable de parte de los pblicos receptores, a los que se orientan las
acciones.
El manejo de la comunicacin involucra los diferentes niveles de la compaa y debe buscar
proyectar una imagen nica y coherente, como sntesis de la misin y valores que se
reconocen en forma interna. Es por esto que la planificacin de estrategias y actividades
comunicacionales debe orientarse a tres tipos de pblicos diferenciados:

Los pblicos internos, que comprenden al personal en

relacin de dependencia directa con la compaa y su
entorno familiar ms cercano.

Los pblicos externos, que son aquellos que influyen en

la vida organizacional desde una posicin de inters

relativa y comprenden a clientes, medios de

comunicacin, competidores, etc.

Finalmente, los pblicos intermedios, que son

distribuidores, proveedores, agentes de venta y otros
grupos de inters que pueden verse afectados por
alguna circunstancia.

Siempre teniendo en cuenta las caractersticas de estos pblicos, la planificacin de la

comunicacin repercute en el grado de conocimiento del entorno inmediato en el que la
empresa interacta, as como, al distinguir pblicos clave, elabora estrategias que fomentan
y mantienen relaciones comerciales slidas, permanentes y positivas.
El diseo de actividades para estrechar vnculos entre la empresa y sus pblicos se orienta a
la creacin de canales de comunicacin eficaces -tanto formales como informales- que
promuevan la comunicacin interna entre los diferentes niveles de la organizacin y una
visin externa, en donde la relacin con los medios mediante acciones de prensa y relaciones
pblicas son herramientas claves.
La relacin con los medios es fundamental y debe ser constante, ya que promueve la buena
disposicin de stos y afecta positivamente la actividad comercial, debido a que posibilita el
conocimiento de las actividades desarrolladas por la empresa y genera una percepcin
particular y concreta en los clientes y otros sectores de la sociedad.
El rol de la relacin con medios es claro: apoyar a la organizacin a alcanzar sus metas,
utilizando herramientas y oportunidades de prensa estratgica y ticamente.
La principal ventaja que trae aparejada una campaa de prensa es que la empresa logra que
un tercero apoye lo que uno tiene para decir de su empresa. Esto hace que los mensajes a
entregar sean crebles, por la percepcin que tiene el pblico acerca de la objetividad del
periodista en cuanto a la informacin que provee. Esta credibilidad es inclusive mayor a la
que ofrece las campaas publicitarias.
Un plan de relacin con medios efectivos, es aquel que est integrado a todos los aspectos
de la organizacin. Cabe destacar que por la importancia que tiene una buena estrategia de
medios en el plan de negocios de una empresa, y para evitar cometer errores y sobrellevar
estos miedos, es fundamental recibir una buena capacitacin en manejo de medios.
De esta manera, la comunicacin como herramienta estratgica, moldea las percepciones,
motiva el comportamiento, ayuda a los clientes a decidirse entre la variada oferta de
productos y servicios, convirtindose as en una opcin vital para cualquier actividad.
Como bien seala Joan Costa, la comunicacin es el equivalente al sistema nervioso central
de la organizacin, ello le permite a la empresa operar integradamente (concepto de lo
corporativo), con ajuste a sus objetivos estratgicos de largo plazo (concepto de
permanencia en el tiempo) y con los necesarios indicadores de rentabilidad de gestin. La
gestin apropiada de los recursos de comunicacin, tiende a afectar transversal y
positivamente a la empresa y a expresarse en aumentos de valor agregado y rentabilidad
positiva en los balances (gracias a una mejor percepcin y evaluacin por parte de los
stakeholders).
Es claro que el concepto de comunicacin tiende a perder su sentido en la empresa, cuando
hay una carencia de orientacin estratgica. Dicho de otro modo: la comunicacin en la
empresa no debe ser sino estratgica, lo que hace que el ttulo de este artculo - en el
espacio de la organizacin - adquiera ciertos ribetes de redundancia (por ello hemos
agregado los suspensivos). Las diversas disciplinas y tcnicas asociadas de alguna manera a
la comunicacin de la empresa, ya sea desde la perspectiva del producto o de la organizacin
total (diseo, publicidad, relaciones pblicas y marketing, por ejemplo) son empujadas por
fuerza de los hechos para abandonar el nivel meramente tctico a travs de un sentido

global e integrador, mediante el cual pretendemos alinear los recursos financieros y no

financieros de la empresa, con la debida orientacin estratgica.
Requiere nuestra empresa de un plan de comunicacin estratgica? Por naturaleza los
hechos han llevado a la comunicacin a asumir un papel estratgico en las organizaciones, lo
que incide en que, por ejemplo se incorporen cada da con ms fuerza, soportes y elementos
que antes podan ser vistos como complementarios para las campaas de comunicacin.

3.11 CASO DE ESTUDIO

El presidente compaa le dice a su gerente general:
El lunes proximo, a eso de las siete de la tarde el cometa halley se hara visible. es un
acontecimineot que ocurre cada 78 aos. reuna a todo el personal en el patio de la fabrica,
todos usando casco de seguridad, que alli les explicaremos el fenomeno. si llueve, este raro
espectaculo no podra ser visto a ojo desnudo, en ese caso entraremos al comedor donde
sera exhibido un documental sobre ese mismo tema.
El gerente de la compaa al jefe de produccion:
Por orden del presidente de la compaa, el lunes proximo a las siete de la tarde aparecera
sobre la fabrica el cometa halley. si llueve reuna a los empleados con casco de seguridad y
llevelos al comedor, donde tendra lugar un raro espectaculo, que sucede cada 78 aos a ojo
desnudo.
El jefe de produccion al supervisor:
A pedido de nuestro gerente general, el cientifico halley de 78 aos de edad, aparecera
desnudo en el comedor de la fabrica usando casco, porque va a ser presentado un
documental sobre el problema de seguridad en los dias de lluvia.
El supervisor a su asistente:
Todo el mundo desnudo sin excepcion, debera estar en el patio el lunes a las siete, donde el
famoso musico halley mostrara el video bailando bajo la lluvia. el show se presenta cada 78
aos.
por ultimoel asistente a sus empleados:
El jefe cumple 78 aos el lunes y habra una fiesta en el patio y en el comedor se presentara
a las siete el famoso conjunto de bill halley y sus cometas. todo el que quiera, puede ir
desnudo, pero usando casco, porque se va a formar un bacanal tremendo aunque llueva.