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INTRODUCCIN

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la

organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas
tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva
del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la
tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus
objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en
un ambiente de negocios siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan,
ellas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano
del mismo, porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las
personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso
de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus
comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian
continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las
oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

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GESTIN DEL CAMBIO

1. CONCEPTOS BSICOS
1.1. Qu es gestin?
Es la accin y el efecto de gestionar y administrar. De una forma
ms especfica, una gestin es una diligencia, entendida como
un trmite necesario para conseguir algo o resolver un asunto,
habitualmente de carcter administrativo o que conlleva
documentacin.
1.2.

Qu es cambio?
El cambio se define como un proceso inevitable dentro de la
naturaleza que involucra el paso de una situacin a otra
diferente, lo cual afecta en forma significativa las formas
establecidas de comportamiento

1.3.

Gestin de cambio

Es un conjunto de procesos que se emplea para asegurar que

los cambios significativos se llevan a cabo en forma ordenada,
controlada y sistemtica a efecto el cambio organizacional,
adems involucra los
aspectos humanos de superar la
resistencia al cambio a fin de que los miembros de la
organizacin para comprar en el cambio y lograr el objetivo de la
organizacin de forma ordenada y efectiva de transformacin.
Es el proceso, herramientas y tcnicas para gestionar la
transicin hacia una nueva realidad, intentando que las
personas involucradas sean capaces y deseen trabajar en el
nuevo contexto definido y se consigan los resultados esperados.
2. PROCESO DE CAMBIO
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo
diferente de lo que era en un momento dado. Todas las organizaciones
cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en general, todas
las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se
produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la
organizacin. Es por ello que se habla de gestin del cambio, agentes
de cambio, intervencin para el cambio, resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener
en cuenta que las personas pretenden que la nueva situacin les
proporcione la misma seguridad que la previa. Mientras el proceso
avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no
bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rpidamente a la situacin anterior y es por eso que gran proporcin

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de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser

implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y
sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor
humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas,
ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan
hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que
suceder a travs de un proceso que vaya ocurriendo real y
efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que as es muy
difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el
personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir
que el proceso avance.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el
autoconvencimiento de los directivos de la organizacin y la
concienciacin del personal respecto a la necesidad del cambio.
2.1. Fases
Son procesos de cambio o transformacin debe recorrer, y
todas se cumplen inexorablemente.
La Primera es un perodo de cuestionamiento, de retar el
status, de fijar metas, y de disear. De una u otra forma,
decidimos que la forma actual de hacerlas.
La segunda etapa es un perodo de cambio, de aclarar, de
reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado
del cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos
sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y
formas de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de consolidacin, de
Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde
hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que
nuestra gente no piensa que es otro Programa del Mes,
sino algo que va a perdurar en la Organizacin
3. RESISTENCIA AL CAMBIO
3.1. Resistencia al cambio individual
Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las
caractersticas
humanas
bsicas
como
percepciones,

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personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco

razones por las cuales los individuos pueden resistirse al
cambio.
A. hbito.
Cada vez que usted sale a comer, va a un restaurante
diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayora de
las personas, encontrar un par de lugares que le gustan y
regresar a ellos con ms o menos frecuencia.
Como seres humanos, somos criaturas de hbitos. La vida es
suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la
gama de opciones para los cientos de decisiones que
tenemos que tomar todos los das. Para manejar esta
complejidad, todos confiamos en hbitos o respuestas
programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el
cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas
acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. As
que cuando su departamento se traslada a un nuevo edificio
de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted
probablemente tenga que cambiar muchos hbitos: despertar
10 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al
trabajo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento,
ajustarse a la distribucin de la nueva oficina, desarrollar una
nueva rutina de comida, y as sucesivamente.
B. factores econmicos.
Otra fuente de resistencia individual es la preocupacin de
que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los
cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas
de trabajo tambin pueden despertar temores econmicos, si
las personas se preocupan de no poder desempear las
nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas
anteriores, especialmente cuando el pago est vinculado muy
de cerca con la productividad.
C. seguridad.
Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad
se resista al cambio porque amenaza su sensacin de
seguridad. Cuando Sears anuncia sus planes de despedir a
50 000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robtica,
muchos empleados de estas empresas pueden temer que
sus puestos corran peligro.
D. temor a lo desconocido.
Los cambios sustituyen la ambigedad e incertidumbre por lo
conocido. No importa cunto le puede haber desagradado
asistir a la universidad, pero por lo menos saba lo que se

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esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y

se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo,
independientemente de lo mucho que se desee salir de la
universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo
desconocido.
E. procesamiento selectivo de informacin.
Los individuos modelan su mundo por medio de sus
percepciones. Una vez que han creado este mundo, se
resisten al cambio. De manera que los individuos son
culpables de procesar la informacin selectivamente a fin de
mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean
escuchar. Se desentienden de la informacin que desafa al
mundo que han creado.
3.2.

Resistencia al cambio organizacional

Por su misma naturaleza, las organizaciones son
conservadoras. Resisten activamente el cambio. No se tiene que
buscar mucho para ver evidencias de este fenmeno. Las
dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo
que han estado realizando durante aos, ya sea que cambie la
necesidad de sus servicios o que permanezca igual. Las
religiones organizadas estn fuertemente arraigadas en su
historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesistica
requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones
educativas, que existen para abrir las mentes y desafiar la
doctrina establecida, en s mismas son altamente resistentes al
cambio. La mayora de los sistemas escolares estn utilizando
en esencia las mismas tecnologas de enseanza hoy que hace
50 aos. Asimismo, la mayora de las empresas comerciales
parecen ser altamente resistentes al cambio.
Se han identificado seis fuentes principales de resistencia
organizacional:
A. Inercia estructural.
Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para
alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de seleccin
escoge sistemticamente a determinadas personas para que
entren y a determinadas personas para que salgan. Las
tcnicas de capacitacin y socializacin refuerzan los
requisitos y habilidades para papeles especficos. La
formalizacin proporciona descripciones de puestos, reglas y
procedimientos que deben seguir los empleados.
Las personas que contrata una organizacin se eligen por su
ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten

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en determinadas formas. Cuando una organizacin se ve

enfrentada al cambio, esta inercia estructural acta como
contrapeso para mantener la estabilidad.
B. Enfoque limitado del cambio.
Las organizaciones estn constituidas por varios subsistemas
interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los
dems. Por ejemplo, si la administracin cambia los procesos
tecnolgicos sin modificar simultneamente la estructura de
la organizacin para que concuerde, es posible que no se
acepte el cambio tecnolgico. De manera que los cambios
limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el
sistema mayor.
C. Inercia del grupo.
Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento,
las normas del grupo pueden limitaras. Por ejemplo, un
miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar
cambios en su puesto sugeridos por la administracin. Pero
si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier
cambio unilateral que desee efectuar la administracin, es
posible que l se oponga.
D. Amenaza a la habilidad.
El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar
la pericia de los grupos especializados. La introduccin de
computadoras personales descentralizadas que permite a los
administradores tener acceso a la informacin directamente
desde una mainframe de la compaa, es un ejemplo de un
cambio al que muchos departamentos de sistemas de
informacin se opusieron fuertemente a principios de los
aos 80. Por qu? Porque la computacin descentralizada
de usuario final era una amenaza a las habilidades
especializadas de las personas en los departamentos
centralizados de sistemas de informacin.
E. Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder.
Cualquier redistribucin de autoridad para la toma de
decisiones puede amenazar las relaciones de poder
largamente establecidas dentro de la organizacin. La
introduccin de la toma de decisiones participativas o
equipos de trabajo auto administrados es la clase de cambio
que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores
y administradores de mandos medios.
F. Amenaza a
establecidas.

las

asignaciones

de

recursos

ya

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Aquellos grupos de la organizacin que controlan bastantes

recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza.
Tienden a estar contentos con la forma como estn las
cosas. Por ejemplo, significar el cambio una reduccin en
su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se
benefician ms de la asignacin actual de recursos, con
frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden
afectar las asignaciones futuras.
3.3.

Como vencer la resistencia al cambio

A. Educacin y comunicacin.
Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin
con los empleados, para ayudarles a ver la lgica del cambio.
Esta tctica supone bsicamente que la fuente de la
resistencia radica en la desinformacin o mala comunicacin:
si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier
mal entendido, la resistencia se terminar. Se puede lograr la
comunicacin por medio de plticas uno a uno, memoranda,
presentaciones en grupo o informes. Funcionan? S, siempre
que la fuente de la resistencia sea una comunicacin
inadecuada y las relaciones administracin-empleado se
caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen
estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga xito.
B. Facilitacin y apoyo.
Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de
esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En
situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los
empleados, la asesora y terapia a los empleados,
capacitacin en nuevas habilidades, o una autorizacin con
goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de
esta tctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo.
Adems es cara, y su implantacin no ofrece una seguridad
de xito.
C. Negociacin.
Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor
por una reduccin de la resistencia. Por ejemplo, si la
resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder,
se puede negociar un paquete de recompensas especficas
que satisfar sus necesidades individuales. Puede ser
necesario aplicar la tctica de la negociacin cuando la
resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no
se pueden pasar por alto los posibles altos costos que

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origina. Adems, existe el riesgo de que, una vez que un

agente de cambio negocie con una parte para evitar la
resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por
otros individuos en puestos de poder.
D. Manipulacin y cooptacin.
La manipulacin se refiere a intentos disimulados de ejercer
influencia. Ejemplos de manipulacin son la alteracin y
falseamiento de datos para hacerlos aparecer ms atractivos,
la retencin de informacin indeseable y la creacin de falsos
rumores para hacer que los empleados acepten un cambio.
Si la administracin corporativa amenaza con cerrar una
planta industrial especfica si los empleados de la misma no
aceptan una reduccin en sueldos en todos los niveles de la
nmina, y si la amenaza en realidad es mentira, la
administracin est utilizando la manipulacin. Sin embargo,
la cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de
participacin. Se procura sobornar a los lderes de un grupo
de resistencia dndoles un papel principal en la decisin del
cambio. Se busca el consejo del lder, no para llegar a una
mejor decisin, sino para obtener su apoyo. Tanto la
manipulacin como la cooptacin son formas relativamente
econmicas y fciles para conseguir el apoyo de los
adversarios, pero las tcticas pueden ser contraproducentes
si las personas que son blanco de estas maniobras se dan
cuenta de que las estn utilizando o las han engaado. Una
vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede
derrumbarse hasta cero.
E. Participacin.
Es difcil que los individuos resistan una decisin para el
cambio en la que han participado. Antes de efectuar un
cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas
en el proceso de decisin. Supongamos que los participantes
tienen la habilidad para realizar una contribucin significativa,
su participacin puede reducir la resistencia, obtener su
compromiso e incrementar la calidad de la decisin del
cambio. Sin embargo, contra estas ventajas estn las
desventajas: el potencial para una mala solucin y un gran
consumo de tiempo.
F. Coercin.
La ltima en la lista de tcticas es la coercin, es decir, la
aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los que se
resisten al cambio. Si la administracin corporativa que se

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mencion en el anlisis anterior realmente est determinada

a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a
una reduccin de sueldos, entonces la coercin seria el
nombre que mejor quedara a sus tcticas de cambio. Otros
ejemplos de coercin son las amenazas de transferencia,
prdidas de ascensos, evaluaciones negativas de
desempeo y una muy pobre carta de recomendacin. Las
ventajas y desventajas de la coercin son aproximadamente
iguales a las que se mencionaron en la manipulacin y
cooptacin.
4. CAMBIO ORGANIZACIONAL
La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego
cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay
trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas
organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer
empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al
cambio morir en el camino".
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta
fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es
a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al
da siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en
continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de
adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno
inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir
hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se
realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy
difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con
claridad la direccin que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una
transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta,
ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de
revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso
de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la
nuestra capacidad de respuesta.

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Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las

personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una
actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita
acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia
de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse
adecuadamente.
4.1. Punto de partida para el cambio
Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del
mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el
fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de
vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a
que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste
a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden
asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear
una visin compartida que movilice a la organizacin y a su
recurso humano en el proceso de cambio. La misin de generar
la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente,
para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a
aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la
educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que
nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de
aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad
por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso
de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias
necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las
cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando
as el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se
requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir,
energa orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas
reglas como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido,

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el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender y a

cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de
las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles
jerrquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la
necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo
como pilares del cambio.
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de
construir nuevos esquemas de aprendizaje.
La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de
planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener
que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el
mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestin implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna
supervisin.
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y
sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende
continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del
negocio.
Que cada uno de los empleados acte como un empresario
creativo y automotivado.
Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su
vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios
que aseguren su permanencia en el mercado.
Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la
Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos
profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.
Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se
tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los
dems.
4.2.

Naturaleza del cambio en la cultura organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas
cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin,
tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin
proactiva.

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De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una

organizacin puede depender de la forma como adapte la
cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a travs de la adquisicin
de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del
entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado
de integracin y diversificacin de competencias, de manera que
puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias
que toda gerencia debera adoptar para el logro del xito en el
alcance de los objetivos establecidos, segn las orientaciones
preestablecidas por la visin de la organizacin.
4.3. Papel del gerente como lder del proceso de cambio
organizacional
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de
actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio
mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y un
excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos
que involucren a la organizacin, toda vez que dicho proceso,
por su magnitud, slo se logra con el compromiso del equipo
gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada
vez ms importante pensar en reconvertir primeramente al
gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo
dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho
cambio no se dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella
en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se
participa de ellos.
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de
lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas,
requirindose hoy en da una gerencia ms participativa, ms
plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos los que la integran, con una
participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial en la
toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos
decisorios basados en estructuras funcionales por reas de
negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge
cada vez mayor de la llamada revolucin de la informacin, ha
propiciado
cambios
acelerados
en
las
estructuras

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organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo

perfil global para el gerente, en donde sus principales
caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de
adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad
internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y
comunicacin, adems de contar con principios elementales
como tica, honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter
universal.

4.4. El gerente y la comunicacin en el proceso de cambio

organizacional
Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de
gerencia del cambio o de reconversin de actitudes, debe tener
muy en cuenta que la comunicacin ascendente es mucho ms
difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la
comunicacin descendente, por lo que es necesario mejorar los
canales internos de la organizacin, recordando que no puede
existir verdadera comunicacin en un solo sentido.
Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos
de la organizacin es vital para desarrollar un liderazgo efectivo,
el gerente moderno no slo debe dominar el aspecto tcnico,
logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe
darle una muy especial importancia a los recursos humanos de
la empresa. El gerente lder tiene que comunicarse de manera
efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe
proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo
que necesita su personal para hacer an ms fcil la absorcin
por parte de ste de una identidad corporativa propia.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin
como lder es observado detenidamente por todos en la
organizacin y fuera de ella, y es justamente a travs de su
comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a
permear la imagen corporativa de la empresa.
Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no
slo debe conocer a la organizacin a travs de la informacin
previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado staff
de la organizacin), sino que debe involucrarse e interesarse
ms en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos
de la organizacin, sin que ello necesariamente signifique que
no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar

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problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las

necesidades del personal a su cargo.
4.5.

Cambio organizacional para una mayor competitividad

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son
los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y
capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este
sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes
capaces de asegurar el fracaso o el xito de una organizacin.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas
conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el
momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la
innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es
la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a travs
de procesos de comunicacin efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura
comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles de
la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el
proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio
organizacional significa tambin pasar de una cultura tradicional
en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y
valores por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a
una cultura del desempeo, donde es posible aportar nuevas
ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada
a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del
mrito y los resultados excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar que la
disposicin organizacional, el equipo humano y el proceso de
implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales
fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor,
con estndares de excelencia, que permitan incrementar la
productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una
serie de competencias directamente asociadas con la excelencia

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en sus respectivas reas de responsabilidades, para poder

garantizar mayor competitividad.

5. GERENCIA DEL CAMBIO

5.1.

Ideas bsicas

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta

gerencia en manejar los cambios, ya que stos implican costos,
riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a
la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros
asuntos claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una
dinmica propia e independiente de quien lo promueve o dirige,
es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms
exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo
planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado
y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es
motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se
desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de
eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo
por quienes gerencian el cambio.
Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento,
costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs
de ciertas etapas ms o menos comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado
futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin
necesario para que la organizacin se mueva hacia el objetivo
deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin;

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que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de

quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy
probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que
puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del
organizaciones, en cuanto a los planes que
diversificacin de sus acciones, especializacin
el liderazgo de sus direcciones y por las
mercado donde actan y compiten.

crecimiento de las
desarrollan, por la
de sus actividades,
caractersticas del

6. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para
aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor
competitividad en los mercados extranjeros e internos. La
globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de
empleo, desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los
conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estn
alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual
viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los
objetivos, adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el
compromiso que producen el xito a la organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de
aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que
les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido
recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el
rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias
demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las
organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas
perspectivas, el desarrollo humano.
Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los
niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo
que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y
conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera
transformacin.
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para
darle direccin al proceso de cambio, para lograr coherencia en el

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equipo humano y consistencia en las decisiones, que harn a una

organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde
todos debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

7. CONCLUSIN
El proceso de liderazgo no es fcil y va ms all de la simple
planificacin, organizacin y control de actividades y procesos.
Cambiar la estructura no es suficiente, se requiere que todos los
actores estn adaptados a los nuevos cambios, en otras
palabras es necesario que la organizacin cuente con individuos
que trabajen integrados, lo que trae como beneficio la
participacin activa, innovacin y cambio
La resistencia al cambio nunca cesar por completo; sin
embargo, los directivos y empleados pueden aprender a
identificar y minimizar la resistencia y de esta forma convertirse
en agentes de cambio ms efectivo. Estas facilidades de apoyo
estn anclada en programas de reciclaje y apoyo emocional
entre otros.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la
eficacia y efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva
de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos
paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de
mejoramiento continuo.
8. RECOMENDACIONES
Establecer un procedimiento: que permita medir el impacto de
los cambios. Generar mtodos para que los encargados de cada
rea recaben informacin de los empleados antes de introducir
los cambios.
Involucrar a los empleados: es clave que todos los trabajadores
se sientan parte del proceso de cambio.

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No actuar por corazonadas o impulsos: cada decisin se debe

tomar en base a una minuciosa evaluacin de los impactos y
costos que generarn a largo plazo.
Dar el ejemplo: los primeros en adoptar el cambio deben ser los
directores de rea.

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