Ventas Corporativas

La comercializacin industrial involucra el traspaso de bienes y servicios de una

empresa a otra. La palabra "industrial" tiene connotaciones de maquinaria
pesada, minera, construccin, etc, pero "marketing industrial" no se limita a
este tipo de actividades empresariales.
Ejemplos tpicos de venta B2B
* Despus de documentar cuidadosamente los requisitos del cliente, este
obtiene tres propuestas de empresas proveedoras aceptadas y despus de un
largo proceso de evaluacin y negociacin coloca un pedido en la organizacin
considera que ha ofrecido la mejor relacin calidad-precio.
* Una organizacin tiene necesidad de servicios legales y obtiene las
presentaciones de dos bufetes de abogados. Analiza de las propuestas y los
debates posteriores determinan que no hay ventaja de precio para la
colocacin de todos los trabajos con un nico proveedor y se toma la decisin
de dividir el trabajo entre las dos empresas sobre la base de una evaluacin de
cada una de las capacidades de las empresas.
* Un representante de ventas hace una cita con una pequea organizacin que
emplea a 22 personas. l demuestra una fotocopiadora / fax / impresora a la
oficina de administrador. Despus de discutir la propuesta con el propietario
del negocio se decide a firmar un contrato para obtener la mquina en rgimen
de alquiler y mantiene consumibles con una actualizacin despus de 2 aos.
Las caractersticas principales del proceso de venta B2B
* Marketing es de uno a uno por naturaleza. Es relativamente fcil para el
vendedor identificar a un cliente potencial y construir una relacin cara a cara.
* Alto valor considerado la compra.
* Decisin de compra es tpicamente hecha por un grupo de personas ("la
compra de equipo"), no una persona.
* A menudo el proceso de compra / venta es complejo e incluye muchas etapas
(por ejemplo: manifestacin de inters, la solicitud de oferta, proceso de
seleccin, adjudicacin de licitaciones, las negociaciones del contrato, y la
firma del contrato definitivo).
* Las actividades de venta implican largos procesos de prospeccin,
participacin cualificada, representaciones, la preparacin de las ofertas, la
elaboracin de estrategias y negociaciones de contratos.
Ejemplos de la venta B2C / proceso de compra ...
* Una familia est en su casa en un domingo por la noche y estn viendo la
televisin. Parece un anuncio que anuncia la entrega a domicilio de pizza. La
familia decide pedir una pizza.
* Paseos por un pasillo de supermercado, un solo hombre de edad en sus
primeros aos 30 ve un producto de cuidado del cabello que pretende reducir
la caspa. Selecciona ese producto y lo aade a su carrito de la compra.
* Un pensionista visita a su centro comercial local. Ella compra un nmero de
temas incluyendo su marca favorita de t. Ella ha comprado la misma marca

de t durante los ltimos 18 aos.

Las caractersticas principales del proceso de venta B2C son ...
* Marketing es uno-a-muchos en la naturaleza. No es prctico para los
vendedores para identificar individualmente los posibles clientes ni reunirse
con ellos cara a cara.
* Bajo valor de la compra.
* Toma de decisiones es a menudo impulsivo (de estimular el momento) en la
naturaleza.
* Una mayor dependencia de la distribucin (entrar en los puntos de venta).
* Ms esfuerzo realizado en la comercializacin en masa (uno a muchos). * Ms
confianza en la marca.
* Mayor uso de los principales medios de comunicacin (televisin, radio,
prensa escrita) la publicidad para construir la marca y para lograr la mente
superior de conciencia.
Diferencias B2B y B2C
Los proponentes de la comercializacin proceso industrial argumentan que
requiere un alto grado de especializacin y que la publicidad tradicional o las
tcnicas de comercializacin son insuficientes, al abordar cuestiones de
marketing industrial.
Al igual que en todas las cosas, las definiciones no son claras. Por ejemplo, una
organizacin que vende componentes electrnicos pueden tratar de distribuir
sus productos a travs de los canales de comercializacin, y se venden
relativamente productos de bajo costo. Sin embargo, el comprador final es
todava un negocio o empresa. Igualmente hay grandes temas de billetes
comprados por las empresas no los consumidores (las casas y los vehculos de
motor son los ejemplos evidentes).
Sin embargo, aunque estas definiciones son borrosas, las ventas y actividades
de marketing dirigidas a B2B son claramente diferentes de B2C (como se indica
ms arriba).
La comercializacin industrial con frecuencia implica la apertura a la
competencia. Este es un proceso en el que una central de compras, se
compromete a adquirir bienes y servicios de los proveedores adecuados.
Caractersticas de B2B
Debido al alto valor de algunas compras (por ejemplo la compra de un nuevo
sistema informtico, la fabricacin de maquinaria, contratacin externa o un
contrato de mantenimiento) y la complejidad de tales compras, la organizacin
compradora tratar de obtener un nmero de ofertas de los proveedores de la
competencia y elegir la mejor oferta.
El requisito clave en cualquier licitacin pblica es garantizar que ...
* El caso empresarial para la compra se ha completado y aprobado.
* Los objetivos de la organizacin para la compra estn claramente definidos.

* El proceso de adquisicin se acuerda y ajusta con las directrices polticas y

organizativas.
* Los criterios de seleccin se han establecido.
* Un presupuesto ha sido estimado y los recursos financieros estn
disponibles.
* La compra de equipo (o comisin) ha sido reunida.
* Una especificacin se ha escrito.
* Una exploracin preliminar del mercado ha determinado que los posibles
proveedores suficientes disponibles para hacer viable el proceso (esto a veces
puede ser alcanzado utilizando una expresin del proceso de inters).
* Se ha establecido claramente que un proceso de licitacin competitiva es el
mejor mtodo para la consecucin de los objetivos de este proyecto de
compra. Las organizaciones procuran garantizar que la adjudicacin de un
contrato se base en "mejor ajuste" a los criterios acordados, y no el soborno, la
corrupcin o la incompetencia.
Los proveedores que estn tratando de ganar una licitacin pblica a travs de
un proceso de licitacin. En su forma ms primitiva, este consiste en la
evaluacin de la especificacin (expedido por la compra de organizacin), el
diseo de una propuesta adecuada, y la elaboracin de un precio.
* Existe un viejo proverbio que dice en marketing industrial, "si la primera vez
que han odo hablar de una oferta es cuando se le invita a presentar, entonces
ya has perdido."
* Si bien no siempre cierto, el punto anterior ilustra un requisito bsico para ser
exitosos en la licitacin competitiva, es importante desarrollar una fuerte
relacin con un cliente potencial mucho antes de eso, han empezado a la parte
oficial de su proceso de adquisiciones.
No todas las ventas industriales implican la apertura a la competencia.
Procesos de licitacin demoran tiempo y son costosos. Los organismos
gubernamentales deben elaborar procesos de licitacin competitiva debido a la
expectativa de que deben considerarse en todo momento, responsables del
gasto pblico.
Las empresas privadas son capaces de evitar la complejidad de un proceso de
licitacin totalmente transparente, pero an son capaces de ejecutar el proceso
de adquisiciones con algn rigor.
El "arte" de tcnicas de venta (solucin de venta) ...
* Etapa 1: Vender la cita: Nunca vender por telfono. El objetivo de este
primer contacto con un comprador prospectivo es vender el nombramiento. La
razn es simple; ventas industriales son complejas, cualquier intento de vender
por telfono a trivializar su producto o servicio y corremos el riesgo de no
comprender plenamente la necesidad del cliente.
* Etapa 2: Comprender sus necesidades: El mejor mtodo de venta es reducir
al mnimo la informacin sobre sus productos o servicios hasta que haya
comprendido plenamente la atencin de los clientes.

* Etapa 3: Desarrollar y proponer una solucin. La solucin es (por supuesto),

desarrollada a partir del producto o servicio que ofrecemos. El punto
importante acerca de solucin de venta es que es esencial no vender la
solucin antes de entender los requerimientos del cliente.
Para ilustrar; imaginemos una pareja que busca los servicios de un arquitecto e
inician su primera reunin con el inevitable "queremos construir una casa." Si
el arquitecto salt a en ese momento y procedi a mostrarles su diseo
favorito influencia "ver el Mediterrneo" slo para descubrir que el odio
"Mediterrneo" y quera algo "un poco ms de Frank Lloyd Wright", se han ido
la mayor parte de la forma hacia alienar a la venta.

Estrategias
Una estrategia de Marketing Industrial consiste en presentar ofertas que no
tienen ninguna posibilidad de ganar, pero se trata de compensar los nmeros
(no se puede tener una sola oferta en un proceso de licitacin "competitivo". .
En el marketing industrial personal de venta es todava muy eficaz debido a
que muchos productos deben ser personalizados para satisfacer las
necesidades de cada cliente.
Indicadores como los embudos de venta dan informacin sobre las ventas
previstas en un futuro prximo, la tasa de implicancia indica si la organizacin
de ventas est ocupada con prometedoras ventas o gastan demasiado
esfuerzo en proyectos que finalmente se pierden a la competencia o que son
abandonados por el prospecto.
Online
El auge "dotcom" y su posterior quiebra a fines de los 90 se caracteriz por un
fuerte intento de desarrollar un nuevo modelo de negocio de la venta al por
menor; las compras en lnea. Muchos empresarios (y sus inversionistas)
descubrieron que el solo hecho de tener un sitio web (no importa cun
innovador) era insuficiente para generar ventas, los costos en medios de
comunicacin convencionales y la publicidad necesaria para promover los sitios
quemaban efectivo a un ritmo ms rpido de lo que se generaba a travs de
las ventas en lnea.

Profundidad en las entrevistas de ventas b2b

Normalmente, las preguntas que se realizan en una entrevista de ventasb2b

vienen dadas por la experiencia y la cintura que posee el entrevistador agente
comercial. A mayor experiencia, mejor ser la calidad de las preguntas.
Este artculo describe un mtodo cientfico para realizar entrevistas en

profundidad. Recientemente me ha tocado realizar entrevistas tanto de ventas

como laborales. Buscando en Internet, he encontrado cuestionarios tipo que
me permitieron realizar de una manera bastante profesional preguntas
de profundidad, donde salen a la luz aspectos importantes de la personalidad.
Esta tcnica ayuda lograr una mejor preparacin, para contar con mayores
elementos y no olvidar cuestiones importantes a la hora de realizar la
entrevista de ventas.
http://edis.ifas.ufl.edu/FY393
Llevar a cabo una entrevista detallada y en profundidad
Qu es una entrevista en profundidad?
Entrevistas cualitativas y profundas son excelentes herramientas para su uso
en planificacin y evaluacin. Una entrevista en profundidad es una de
composicin abierta, orientada al descubrimiento de mtodos muy tiles para
describir procesos de programa y resultados desde la perspectiva de los
destinatarios o las partes clave interesadas.
El objetivo de la entrevista es explorar profundamente el punto de vista, los
sentimientos y perspectivas del entrevistado. En este sentido, las entrevistas
en profundidad producen informacin valiossima.
Existen caractersticas fundamentales que diferencian un anlisis a fondo, de
una entrevista convencional.
* Las preguntas abiertas. Las preguntas deben redactarse de manera que
los encuestados no pueden limitarse a responder s o no, sino que deben
desarrollar y exponer sobre el tema.
* Formato Semi-estructurado. A pesar de que usted debera tener algunas
preguntas pre-planificadas durante la entrevista, usted debe tambin permitir a
las preguntas de flujo natural, sobre la base de informacin proporcionada por
el demandado. Usted no debe insistir en pedir preguntas especficas en un
orden especfico. De hecho, el flujo de la conversacin dicta las preguntas y las
omisiones, as como el orden de las preguntas.
* Procurar la comprensin y la interpretacin. Usted debe tratar de
interpretar lo que est escuchando, as como buscar la claridad y una
comprensin ms profunda de la parte demandada en toda la entrevista.
* Conversacionales. Usted debe participar de la conversacin, pero su papel
es principalmente el de un oyente. Debe haber transiciones suaves de un tema
a otro.
* Grabacin de respuestas. Las respuestas se registran, por lo general con
audio y notas escritas (es decir, notas de campo)

* Registro de observaciones. Usted observar y registrar notas de campo de

los comportamientos no verbales cuando estos se produzcan.
* Registro de reflexiones. Usted tambin debe grabar sus opiniones y
sentimientos inmediatamente despus de la entrevista.
En esencia, entrevistas en profundidad no slo involucran el hacer preguntas,
sino el registro y documentacin sistemtica de las respuestas, junto con un
intenso sondeo de significado ms profundo y la comprensin de las
respuestas. As, en entrevistas a fondo a menudo se requiere repetidas
sesiones de entrevista con la audiencia objetivo en estudio. A diferencia de las
entrevistas de grupos focales, las entrevistas en profundidad se producen con
una persona a la vez para proporcionar una experiencia ms participativa.
Atributos y Habilidades importantes del Entrevistador
Un entrevistador experto debe ser alguien que es:
* Un buen oyente,
* Capaz de detectar y reaccionar ante las pistas no verbales,
* Flexible,
* Una mentalidad abierta, y
* Dispuesto a liberar el poder y el control.
La realizacin de una entrevista en profundidad
Kvale (1996) detalla siete etapas de la realizacin de entrevistas en
profundidad. Entre ellas figuran tematizar, diseo, entrevistas, transcribir,
analizar, verificar, y presentar informes. Cada paso ser examinado
brevemente a continuacin con las estrategias para su aplicacin.
1. Tematizar
Esta es la primera etapa del proceso por el cual usted aclara la finalidad de las
entrevistas y determina qu es lo que quiere averiguar. La primera cuestin
bsica es si usted est utilizando la entrevista para el programa de
planificacin. Por ejemplo, puede que quiera usar entrevistas en profundidad
como parte del proceso de evaluacin de las necesidades de entrevistar a
miembros clave de la audiencia objetivo y / o influyentes de los interesados. O
bien, su deseo se puede utilizar en entrevistas a fondo para complementar
otros mtodos de evaluacin de su programa. Una vez que han decidido en su
propsito general, entonces puede identificar la informacin clave que desea
reunir a travs de la entrevista en profundidad.
2. Disear
Despus de determinar lo que se quiere saber, hay que disear una forma de
llevar a cabo. Una parte clave de este proceso es el diseo de una gua de
entrevista. Una gua es una lista de preguntas de sondeo y de seguimiento que
le guiar a travs de la entrevista. Como usted prepara esta gua, usted debe

prever y organizar las cuestiones que usted planea explorar. Sin embargo, si el
debate lo requiere, usted debe estar dispuesto a cambiar de direccin durante
la entrevista. La gua le ayuda a mantenerse en el buen camino; ayuda a
asegurarse de que cuestiones importantes y temas sean tratados; ofrece un
marco y secuencia de las preguntas, y ayuda a mantener una cierta coherencia
a travs de entrevistas con los diferentes encuestados.
Hay tres partes bsicas de la gua: facesheet, cuestiones reales, y hoja de
comentario despus de la entrevista. El facesheet se utiliza para registrar
informacin sobre los hechos tal y como son: la hora, fecha y lugar de la
entrevista. Adems de ello, las condiciones especiales o circunstancias que
puedan afectar a la entrevista se registran. Informacin demogrfica sobre el
entrevistado se observa en la facesheet tambin. Las preguntas reales de la
entrevista, preguntas de testeo o declaraciones, y preguntas de seguimiento
comprenden la segunda parte de la gua. Tpicamente, una columna junto a las
preguntas que se utiliza para observaciones formuladas durante el
interrogatorio. La parte final de la gua proporciona un lugar para escribir notas
despus de la entrevista que detalle sus sentimientos, interpretaciones, y otros
comentarios.
3. Entrevistar
La entrevista real consta de tres partes principales. La primera parte consiste
en la introduccin de usted mismo y el estudio. Es fundamental que usted
establezca una buena relacin con el demandado. Usted tambin debe poner al
demandado a gusto. Su principal responsabilidad es escuchar y observar a
medida que gua la parte demandada a travs de una conversacin hasta que
todos los temas importantes en la gua se exploran. Esto, por supuesto, es uno
de los aspectos ms difciles del fondo en el proceso de entrevistas. Sin
embargo, hay algunas estrategias que han sido utilizadas por los
investigadores para mejorar la calidad de la entrevista en profundidad; la
experiencia tanto para el investigador y el demandado. Algunas estrategias
son:
* Escucha activa. Escuchar y reformular lo que se dijo para asegurar que
usted completamente entiende el significado que el demandado pretende.
* La paciencia. No se apresure el demandado y permitir que l o ella hable
libremente mientras gua la conversacin para cubrir cuestiones importantes.
* Flexibilidad. Quedarn abierto a la ligera las desviaciones del tema, que
puede requerir la reordenacin de las preguntas o que se planteen nuevas
preguntas. Si el demandado se desva demasiado lejos del tema, entonces
cuidadosamente regresar al tema que nos ocupa.
* Grabacin de audio. Cuando sea posible, cinta de audio de la entrevista
para su posterior referencia y una mayor precisin. Siempre pedir permiso del
entrevistado antes de la grabacin de audio. Algunos investigadores incluso
cintas de vdeo las entrevistas con el fin de captar tanto las respuestas
verbales y no verbales claves - tras recibir el permiso de los entrevistados, por
supuesto.

4. Transcripcin
Transcripcin supone la creacin de un texto escrito de las entrevistas. Este
paso consiste en reunir a todos los enfoques de su recopilacin de informacin
en una forma escrita. Por lo tanto, usted deber escribir cada pregunta y
respuesta (literalmente) de la entrevista a travs de su cinta de audio grabado
y las notas incluidas a su lado (observaciones, sentimientos y reflexiones).
Estudiar y revisar la transcripcin, a continuacin, indique la informacin
importante relacionada con el estudio.
5. Analizando
Este importante paso consiste en determinar el sentido de la informacin
obtenida en relacin con el objeto del estudio. Usted podra estudiar la
informacin importante y buscar temas comunes, y las pautas para tratar de
dar sentido a la informacin. Si se plantean cuestiones que requieren mayor
claridad a fin de servir el propsito del estudio, se justifica otra entrevista en
profundidad para examinar la cuestin ms a fondo.
6. Verificando
Verificar requiere la comprobacin de la credibilidad y la validez de la
informacin recogida. Un mtodo llamado triangulacin se utiliza como un
medio de controles y equilibrios (un artculo sobre la triangulacin est
disponible en http://edis.ifas.ufl.edu). Bsicamente, un tipo de triangulacin
sera utilizar mltiples perspectivas para interpretar un conjunto nico de
informacin.
7. Presentacin de informes
El paso final del proceso es compartir lo que han aprendido de las entrevistas
en profundidad con otros internos como externos.
Resumen
Hay varias maneras de recoger informacin para la planificacin y evaluacin
de programas. El mtodo que usted elija depender de muchos factores. En
este trabajo se ha presentado en el fondo entrevistas cualitativas como mtodo
que puede utilizarse con otros cualitativos y/o tcnicas cuantitativas. O bien
este mtodo puede utilizarse por s solo si el proceso es lo suficientemente
amplia e inclusiva de una cantidad suficiente de la audiencia objetivo.
Diez errores comunes en venta b2b
He aqu los diez errores comunes que la mayora de profesionales de ventas,
con algunos consejos rpidos para la fijacin de los mismos:
* Haciendo caso omiso de su falta de capacidades de venta. Fix: Tomar
conciencia de las cosas que se hacen bien y capacitarse para llenar las
lagunas.
* No mantener su embudo de ventas funcionando. Fix: Agendar tiempo para
llamados en fro y para pedir referencias y luego ejecutar esas tareas.
* Insuficiente investigacin de un prospecto. Fix: Use la web para descubrir
que su oferta se ajusta antes de la llamada de ventas. (Ver abajo)
* La falta de seguimiento de los prospectos. Fix: Programar actividades

de seguimiento de inmediato tras el contacto con los clientes.

* Llamar a los contactos que no tienen presupuesto. Fix: Calificar a sus
clientes potenciales en su primera conversacin con ellos.
* Presentaciones con tono de venta non-stop. Fix: Haga preguntas para
identificar las necesidades y oportunidades; luego hablar de ellas.
* El hecho de no escuchar al cliente. Fix: Enfoque en todo lo relacionado con
el cliente: palabras, gestos, tono y contexto.
* Desarrollar una cuenta, pero no cerrarla. Fix: Hacer una comprobacin final
para el acuerdo y luego cerrar. Just Do It.
* Continuacin de la venta, despus de haber cerrado. Fix: Cuando te haces
con un "s", dejar de hablar, sonrer, y tomar la orden. Es as de simple.
* Olvido para solicitar referidos. Fix: Al terminar, obtener una promesa de
una remisin; despus de una solicitud usted puede estar seguro de que el
cliente est encantado.
Listado de 85 objeciones y las 9 ms importantes
Del libro "Ventas" de Luis Mara Garca Bobadilla
Todas estas preguntas son fuentes de objeciones, por lo que el vendedor debe
tener respuestas claras para cada una de ellas.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Por qu razn tengo que comprarle?

Por qu tengo que escucharlo?
Cul es mi problema?
Cmo se puede resolver?
Por qu tengo que confiar en usted?
Por qu tengo que confiar en su empresa?
Por qu su solucin es la mejor alternativa?
Por qu debera yo hacer algo al respecto?
Por qu debo hacerlo ahora?

http://www.saleshelp.com/assessments/Sales/ObjectionsList.htm
Cuando salimos a ofrecer productos y servicios a clientes, aparece una
cantidad de objeciones que luego quedan resonando en nuestras cabezas. Creo
que es importante leerlas y analizar los casos en los que las hemos escuchado
para refrescar la posicin a adoptar en situaciones que se nos presenten.
Tambin es posible que nuestro cliente utilice algunas de ellas para
aprovecharse y buscar un precio ms bajo. Verifique la siguiente entrada en mi
blog para ms detalles.
http://ventascorporativas.fullblog.com.ar/negociadores-poco-eticos-y-comoprotegerse-contra-701239733705<.htmla>
Faltas de conviccin
El cliente no detecta su propia necesidad, el retorno de la inversin,
Responsabilidad y Autoridad, usted lo molesta al cliente con su llamado, la

necesidad no tiene prioridad, el tipo de solucin no servir, Credibilidad y

Capacidad de usted, etc...
Falta de conviccin: Necesidad
1. No me interesa.
2. Estamos satisfechos con los que tenemos ahora.
3. No lo necesito.
4. Lo hacemos internamente con nuestra propia gente.

Retorno de la inversin
1. No est en nuestro presupuesto.
2. Su competidor lo hace por menos / Su precio est fuera de nuestro alcance.
3. Cuesta demasiado cambiar a sus productos / Necesitamos un mejor precio.
4. Yo no puedo justificar gastar tanto dinero.
5. Mi jefe nunca lo va a aprobar (dinero).
6. Tendr que hacer algo mejor que eso / Sacarle punta al lpiz.
7. Nadie lo va a usar.

Responsabilidad y Autoridad
1. Mi jefe no autoriza nada.
2. No creo que pase por el sistema de compras de nuestra empresa
3. Tengo que consultar con ________.
4. Eso no es mi rea.
5. Esto tiene valor, pero no es para m.
6. Las oficinas corporativas requieren el uso de ______.
7. Tenemos que usar su competidor.
8. l o ella no est aqu ya.

Se siente un malestar
1. Slo envame informacin del producto.

2. No tengo tiempo para hablar de ello ahora.

3. Nadie est prestando atencin a esa rea en este momento.
4. Vamos a salir del paso.
5. Es demasiado molesto para nosotros.
6. No vamos a utilizarlo.

La necesidad no tiene prioridad

1. No hay dinero presupuestado, llmeme el prximo ao.
2. Estamos recortando.
3. No es una prioridad ahora.
4. Tengo que pensarlo.
5. Demasiadas cosas antes que esta.

Tipo de solucin no servir.

1. Simplemente no funcionar para nosotros.
2. Nunca he tenido buenos resultados con _________.
3. Esto no es para nosotros. No es lo que necesitamos.
4. No desea colocar nuestro cuello en esto.
5. Sus plazos son demasiado largos.
6. La direccin est tomando un camino diferente.
7. Necesito mejor calidad de lo que usted ofrece.

Credibilidad y Capacidad
1. Queremos a alguien en nuestra industria.
2. Cmo sabes que se lograr eso? /Yo no lo creo / Tendr que demostrarlo
3. Nunca he odo de usted.
4. Usted no es lo suficientemente grande como para manejar el trabajo.
5. No me gusta su compaa.
6. No me gustan sus productos /servicios, No tiene lo que necesitamos.
7. Usted no entiende nuestros problemas (La falta de diagnstico).

8. Su trayectoria no es suficientemente fuerte / Slo compramos primeras

marcas.
9. Hemos tenido una mala experiencia con su empresa.
10. Nunca he tenido buenos resultados con _________.

Mejor Solucin - Competidor descartado

1. No encuentro razn alguna para cambiar.
2. Hemos venido haciendo negocios con ellos durante aos.
3. Tenemos que ver a varios proveedores.
4. No estoy seguro de que el suyo tambin funcione.
5. Mi cuado est en ese negocio.
6. No encuentro ninguna diferencia. / Qu lo hace diferente?
7. Por qu debera comprar a usted?
8. Queremos un parchecito y no un trabajo completo.
9. Cuesta mucho cambiar a sus productos.
10. Simplemente nos gusta el producto de su competencia.

xito en la implantacin del plan

1. No veo cmo podemos aplicarlo.
2. Demasiado riesgo.
3. El cambio es difcil de hacer por aqu.
4. Demasiados problemas.
5. No estoy a gusto con esta idea todava.
6. Hay mucho en qu pensar /Necesitamos tiempo para digerir estas ideas.
7. No s cmo decirle a mi proveedor que "no".
Gaffes en nuestra propuesta comercial
Gaffe * # 1. Tratar la propuesta como un paquete de informacin.
- Una propuesta es un documento de venta, no una hoja de datos. Se debe
definir el problema o la oportunidad y, a continuacin, presentar una solucin o
plan. Punto.
Gaffe * # 2. Escribir una propuesta dirigida a alguien que no lo conoce a
usted.

- Su propuesta ir directamente al sectror de archivos a menos que usted haya

demostrado credibilidad.
Gaffe * # 3. Hacer el "resumen ejecutivo" un resumen del contenido de la
propuesta.
- Un brief ejecutivo resume cuestiones bsicas y las razones por las que el
cliente debe comprar.
Gaffe * # 4. Inflar el resumen ejecutivo.
- Aqu est la regla de oro: una sola pgina de resumen ejecutivo
para cualquier propuesta inferior a 50 pginas, agregando media pgina cada
25 pginas adicionales de propuesta.
Gaffe * # 5. No comprender lo que el cliente valora.
- La propuesta debe abordar las preocupaciones de los diferentes tomadores de
decisiones. Por ejemplo, los ingenieros quieren la tecnologa; los contadores
quieren el retorno de la inversin.
Gaffe * # 6. Enfoque en el producto y no el cliente.
- Nadie est interesado en la historia de usted o de sus productos. Escriba la
propuesta acerca de cmo va a resolver los problemas del cliente.
Gaffe * # 7. Olvdese de editar los prrafos levantando de otras propuestas.
- Si corta y pega de una propuesta anterior, puede haber referencias a un
anterior cliente - probablemente un competidor de este cliente. Ouch.
Gaffe * # 8. No haga caso de los clientes del esquema.
- Si el cliente le dio una plantilla (incluso una que es extrao o incmodo) sela.
Si no lo hace, l asumir que usted no puede seguir instrucciones bsicas.
Gaffe * # 9. Explicar los costes en el resumen ejecutivo.
- Hacer hincapi en su "propuesta de valor", como el aumento de la
productividad o la reduccin de los costes de explotacin en lugar de cunto
dinero van a gastar.
Gaffe * # 10. Agregar jerga sin sentido.
- Frases como "prxima generacin", "estado-del-arte"y "vanguardia" no tienen
significado para el cliente. Elimnelos.

Bibliografa
-Rubin, H.J. and Rubin, I.S. 2004. Qualitative Interviewing: The Art of Hearing Data, 2nd
Edition. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Willis, G.B. 2004. Cognitive Interviewing: A Tool for Improving Questionnaire Design.

Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Further Reading
Rubin, H.J. & Rubin, I.S. (2004). Qualitative interviewing: The art of hearing data (2nd
ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Willis, G.B. (2004). Cognitive interviewing: A tool for improving questionnaire design.
Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
References
Creswell, J.W. (1997). Qualitative inquiry and research design: Choosing among five
traditions. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Denzin, N.K., & Y. S. Lincoln. 1998. The landscape of qualitative research. Thousand
Oaks, CA: Sage Publications.
Silverman, D.R. (1999). Doing qualitative research: A practical handbook. Thousand
Oaks, CA: Sage Publications.
Footnotes
1. This document is FCS6012, one of a series of the Family Youth and Community
Sciences Department, Florida Cooperative Extension Service, Institute of Food and
Agricultural Sciences, University of Florida. Original publication date October 15, 2001.
Revised January 2006. Visit the EDIS Web Site at http://edis.ifas.ufl.edu.
2. Lisa Guion, EdD, associate professor, Department of Family, Youth and Community
Sciences, Cooperative Extension Service, IFAS, University of Florida, Gainesville, 32611.
The Institute of Food and Agricultural Sciences (IFAS) is an Equal Opportunity Institution
authorized to provide research, educational information and other services only to
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