HERRAMIENTAS DE ANLISIS

3.1.

Herramientas bsicas para levantamiento de datos

Para levantar datos o informacin que analizaremos contamos con diversidad de
fuentes y medios:
1.

Cuestionarios: Consisten en un listado de preguntas u opciones

confeccionadas previamente; este listado se reparte entre el personal del
proceso o rea, que responder todas las preguntas u opciones. Luego de la
recoleccin, se procede a la totalizacin y anlisis.

2.

Entrevistas: Consisten en interrogar a individuos, con o sin cuestionario

previo, aprovechando las ventajas de tener a la contraparte al frente para
aclaraciones y complementos.

3.

Observacin directa: Consiste en el levantamiento de piso; por medio de

este procedimiento, el analista puede observar, clasificar o calificar
actividades, personas, medios y recursos.

4.

Documentos: Permiten tomar datos verificables de formularios, controles,

reportes en general, tal como se presentan.

5.

Experiencias: A partir de otros trabajos previos afines al estudio actual.

6.

Panel de expertos: En casos especiales, cuando se recurre al apoyo y

consulta de personas con experiencia en el tema de estudio.

7.

Informacin especializada: Cuando se hallan investigaciones y publicaciones

especficas sobre el tema de estudio.

8.

Estudios previos: Cuando se dispone de otros trabajos o investigaciones del

mismo proceso o rea en actual estudio. Su existencia permite mejorar o
descartar algunas.

9.

Simulaciones y experimentos

10.

Otros documentos

Los tres primeros medios son los ms utilizados en los casos genreales; en cuanto
a los documentos, su aporte es relativo, pues depender del nivel de organizacin y
control administrativo de la empresa o del rea en estudio.

En cuanto a la observacin directa, tenemos los estudios de tiempo, las

observaciones por muestreo y los estudios de piso; estos ltimos consisten en la
observacin permanente durante un turno completo de secciones o grupos de
trabajadores.

3.2.

Herramientas bsicas para relacionar datos

Todo anlisis requiere de identificar y calificar las relaciones entre elementos o
entidades que integran el proceso o rea de estudio. En este caso son tiles las
matrices de relacin de dos aspectos; en ellas, se identifica un grupo de aspectos
en columna y otro en filas para calificar el tipo o nivel de relacin.

Por ejemplo:
A continuacin se muestra una matriz donde se relacionan
actividades con puestos de un rea sobre la base de una pauta
de calificacin, lo cual permitir evaluar el grado de
correspondencia entre ambos y las concentraciones que hubiere.

Con este tipo de matrices podemos relacionar, por ejemplo, los siguientes
elementos:

3.3.

Factores de influencia entre procesos

Unidades orgnicas: interdependencia o independencia
Necesidad efectiva del proceso, etapas y actividades
Datos: obtener informacin nueva
Fuentes con destinos
Causas con efectos
Decisiones con responsables
Actividades con reas o puestos

Herramientas bsicas para representar el funcionamiento

Para representar o modelar procesos y organizaciones, se emplean diagramas
como los organigramas, los mapas de proceso y los diagramas de flujo. Estos
diagramas se realizan siguiendo pautas o normas de dibujo de las entidades y
elementos del sujeto de estudio.
Ya hemos revisado lo correspondiente a los modelos de organizacin; nos queda
revisar la modelacin de procesos, que profundizaremos en las siguientes sesiones.
A continuacin, presentaremos lo esencial.
Para comprender un proceso, generalmente complejo, requerimos de su
modelacin o diagramacin aplicando tcnicas, nomenclaturas y simbologas; luego
de ello, realizaremos el anlisis sobre la base de una descomposicin progresiva,
observando y razonando sobre la estructura, articulacin y funcionamiento.
Identificamos etapas y actividades, y las transformaciones; pondremos nfasis en la
identificacin de las actividades que agregan valor (incorporacin de valor a los
recursos y generacin del producto).
Los diagramas ms utilizados son los siguientes:

Mapas de procesos

Diagramas de bloques

Diagramas de flujo

Cursogramas de datos y documentos

A continuacin, un ejemplo de diagrama de bloques simples que

muestra etapas de procesos:

Otro tipo de diagrama se denomina diagrama de flujo; en l, adems de identificar

los procesos y las partes (actividades), se identifican los flujos de comunicacin,
control e intercambio de informacin en general, como se aprecia en la figura
siguiente:

A medida que se profundiza el anlisis, vamos descomponiendo los procesos en

partes interconectadas aplicando el enfoque top-down:

Fase 1

Fase 2

Los diagramas se complementan con las descripciones literales, se revisan y se

identifican situaciones especiales como decisiones, errores de proceso, controles
necesarios e innecesarios, reprocesos, concentracin de actividades, ausencia de
controles, documentos innecesarios, entre otros.

3.4.

Calificacin/ponderacin de factores o alternativas

Dado que estudiamos entidades complejas, habr una cantidad y variedad de
problemas y soluciones que nos conducirn a aplicar mecanismos de valoracin y
seleccin.
No en todo caso se puede aplicar el ya conocido mtodo de costo/beneficio, que
puede ser inefectivo si no contamos en detalle con los valores monetarios.
Presentamos dos opciones:
a.

Mtodo de ponderaciones
En este caso, se califican los problemas o aspectos a clasificar sobre la base
de una serie de criterios determinados. Estos criterios se deben elegir de tal
manera que permitan comparar todas las opciones y que no se confundan
entre s. Recomendamos aplicar de tres a cinco criterios, dentro de los cuales,
debe haber por lo menos:

Uno enfocado al cliente externo o interno (calidad de salida)

Uno enfocado al rendimiento del proceso (productividad o calidad de
proceso)
Uno enfocado a costos o complejidad de la opcin o alternativa

Se recomienda aplicar una base comn y simple de calificacin: 1-5, 1-10,

1,2,3, y evitar aplicar rangos mayores para no complicar. Una tctica consiste

en elegir un rango de 1 a x, donde x es la cantidad de alternativas u opciones

que se calificarn. En general, a mayor puntaje, la opcin ser ms favorable.
Se confecciona una tabla o matriz de doble entrada. Luego se asigna el
puntaje respectivo a cada opcin para cada criterio. Se sumariza, ordena y
decide.
A continuacin un ejemplo:
MATRIZ DE SELECCIN DE PROBLEMAS

b.

Mtodo de enfrentamiento
Este mtodo consiste en calificar los problemas o aspectos a clasificar sobre
la base de la importancia o significancia relativa entre ellos. Se hace una
comparacin todos contra todos bajo un solo criterio (usualmente
importancia). Se aplica con mejores resultados a problemas, aspectos o
condiciones de caractersticas afines o vinculadas.
Veamos un ejemplo en el que se determina la importancia relativa de los
beneficios de una distribucin de planta:
Tenemos los criterios de comparacin:
Cdigo
A
B
C
D
E
F
G

Caractersticas
FACILIDAD DE INGRESO DE MATERIA PRIMA
INDEPENDENCIA ENTRE REAS
CONGESTIONAMIENTO DE MONTACARGAS
MINIMIZACIN DE RECORRIDOS
OPTIMIZAR EL FLUJO DE MATERIALES
COSTO POR EDIFICACIONES NUEVAS
SEGURIDAD DE INSTALACIONES Y MATERIALES

Establecemos una escala de ponderacin:

LEYENDA
-

CRITERIO
CRITERIO MENOS
MENOS IMPORTANTE

CRITERIO
CRITERIO IGUAL
IGUAL DE
DEIMPORTANTE

CRITERIO
CRITERIO LIGERAMENTE
LIGERAMENTE MS
MS IMPORTANTE

CRITERIO
CRITERIO MS
MS IMPORTANTE

CRITERIO
CRITERIO SIGNIFICATIVAMENTE
SIGNIFICATIVAMENTE MS
MS IMPORTANTE

Preparamos la matriz:
A

E
E

FF

TOTALES

PORCENTAJE

A
B
C
D
E
F
G
TOTAL

Empezamos a comparar los criterios en orden: A con B, A con C, .. A con G,

B con A, B con C, G con F.
Por ejemplo: se calific a A como menos importante que B corresponde
cero (-), A similar a C corresponde 1, B ms importante que A
corresponde 3, B ligeramente ms importante que C. As tenemos:
A
A
B

33

C
C

FF

11
2

--

TOTALES

PORCENTAJE

C
D
E
F
G
TOTAL

Luego de completar, se sumariza y se calculan los porcentajes relativos que

nos muestran el orden si los colocamos de mayor a menor: F, E, F, D, B, C, A

AA
AA
BB

BB

CC

DD

EE

FF

G
G

TOTALES
TOTALES

PORCENTAJE
PORCENTAJE

--

11
22

---

---

---

---

11
55

11

11
11

----

11
11
11

44
77
88

2.13%
2.13%
10.64%
10.64%
8.51%
8.51%
14.89%
14.89%
17.12%
17.12%

11

14
14
88

29.79%
29.79%
17.02%
17.02%

47
47

100%
100%

CC
DD
EE

33
11
22
33

-22
22

11
11

FF
G
G

33
22

22
22

44
11

11
22
11

TOTAL
TOTAL

3.5.

22
11

11

Verificacin y validacin
Como trabajaremos sobre datos colectados de diversa ndole y fuente, es vital que
sean confiables y contrastables o verificables. Esto es crtico en caso de datos
proporcionados y no tomados directamente.
En primer lugar debemos indagar sobre la calidad de las fuentes de datos y
comprometer a los responsables y asegurar la calidad de la data a colectar o recibir
de ellos.
Luego, a medida que acumulamos datos, los revisamos y luego los validamos o
confirmamos constatando con las fuentes. En general, es una buena prctica
recabar firmas de visto bueno de los responsables previa entrega de informes,
reportes o diagramas.
Tambin, en la medida de lo posible, cruzaremos informacin, identificando, por
ejemplo, los desalineamientos o brechas entre:

3.6.

Lo que dice el jefe y lo que hace el subordinado.

Lo que se dice y lo que se hace (jefe y subordinado de acuerdo, pero ).
Lo que dicen ambos y los resultados (lo real observado).

Control y medicin
El anlisis y el diagnstico de un proceso deben responder a la
siguiente interrogante: Qu tan bien se ha desempeado el
proceso?

Para esto, de manera general, se realizan los pasos siguientes:

Un control completo implica observacin, medicin, comparacin, decisin y accin.

Hay tres tipos de control generales, a saber:

Control Feedforward: anticipa problemas; se realiza antes de que ocurran,

por ejemplo, en la primera actividad y antes de ingresar un recurso al
proceso.
Control Concurrente: corrige problemas; se realiza cuando ocurren
problemas durante la ejecucin del proceso.
Control Feedback: corrige problemas; se realiza luego de que ocurren
problemas durante la ejecucin del proceso y aporta a la no repeticin de
problemas ya detectados.

Qu debemos medir para controlar?

Debemos medir criterios y buenas prcticas.

Recomendamos los seis pasos siguientes:

1.
2.
3.
4.

5.
6.

Identificar procesos vitales o estratgicos

Identificar objetivos y factores crticos de xito
Establecer indicadores/mtricas de eficacia
Identificar puntos crticos:

Hay o puede haber variacin?

No se puede eliminar?

Pero s se puede regular?

La variacin es significativa?
Establecer indicadores de eficiencia
Establecer otros indicadores

Sobre los indicadores, recordemos un conjunto general y simple de indicadores de

tipo cuantitativo que ya se han aprendido en cursos previos:

Indicadores tpicos de rendimiento de procesos: un buen proceso debe ser:

EFICAZ:

Cumple sus objetivos.

Hacer lo que se debe hacer, lo correcto.

EFICIENTE:

Alcanza o supera objetivos de manera racional, econmica.

Hacerlo de la mejor forma, correctamente.

EFECTIVO

Debe ser eficaz y eficiente.

Hacer lo correcto, correctamente.

PLENAMENTE
UTILIZADO:

Aprovecha la totalidad de sus recursos y capacidad productiva.

Aprovechar todo lo disponible.

PRODUCTIVO:

Logra un mayor nivel de resultados con menor nivel de

recursos, obteniendo eficacia con eficiencia.

Habr buenos y malos indicadores?

Ello depende de cmo se formulan, cmo se aplican y qu utilidad
tienen.

Como herramienta para este cuestionamiento, sugerimos un conjunto de aspectos

de cmo debe ser un indicador:

Significativo: Debe responder a un propsito prioritario.

Pertinente: Es apropiado y til para el caso.
Vlido: Representa lo que est siendo medido.
Enfocado: Est orientado al cliente (interno y/o externo).
Vinculado: Debe ligar a un responsable.
Articulado: Estructurado, relacionado con los de nivel o mbito superior.
Compatible: Es integrable a los sistemas de informacin.
Comparable: Es factible de cotejar con otros.
Confiable: Tiene base y fuentes objetivas, constatables y de precisin
aceptable.
Manejable: Es simple de obtener y procesar.
Econmico: Su obtencin y procesamiento no son prohibitivos.

Los indicadores deben describirse, caracterizarse para conocerlos y aplicarlos

correctamente; deben identificarse los siguientes aspectos:

Indicadores medulares, definidos y aplicados

Parmetros, variables, datos fuente
Unidades de medida
Periodicidad de clculo
Factores operacionales que determinan sus valores (internos y externos)
Estndares y referencias utilizados
Contra qu se comparan
11

Clasificaciones, estatus o niveles segn valores

Para esto, observar, preguntar y solicitar:

Procedimientos
Manuales
Normas y especificaciones tcnicas
Registros y reportes de control

A continuacin, le proponemos un ejercicio: considere el proceso

de desarrollo y ejecucin de una prctica tipo A del curso de
Control Integral de Calidad. Identifique y caracterice tres
indicadores, uno de cada tipo genrico.

3.7.

Evaluacin de procesos y organizaciones

La evaluacin puede ser de tipo cualitativo o cuantitativo, de acuerdo con lo
recopilado y analizado, y el tipo o caso de estudio.
En este caso se trata de evaluar resultados ya contando con los indicadores; por
tanto, podemos observar, comparar y discernir sobre:

3.8.

Oportunidad (cundo ocurre esto)

Frecuencia (cada cunto ocurre esto)
Identificar si manifiestan lo que se espera
Medir y proyectar las consecuencias de la situacin actual (IMPACTOS)
Comparar con referencias o estndares (BENCHMARKING)
Identificar involucrados (afectados)
Relacionar e interpretar

Relacin causa-efecto y determinacin de la situacin

problema
La relacin causa-efecto consiste en la identificacin de los impactos o
consecuencias y sus inductores o causantes de su presencia.
Se prepara una matriz o lista que contenga las causas identificadas y clasificadas
relacionadas con los efectos o consecuencias. Se pueden agrupar por sub reas y
procesos.
Entendamos como problema a todo aquello que se opone al logro de un objetivo o
resultado deseado. Determinamos o especificamos un problema cuando hemos
detectado y comprendido:

La situacin (sntomas)
Los factores y/o aspectos negativos (causas)
Las consecuencias, impactos (efectos), para la organizacin en general y
para el proceso en particular

Tenemos dos tipos bsicos de problemas (no son excluyentes):

Problemas de cumplimiento (no lo hago, no logro):

Hay objetivos no conocidos, no comunicados.
Hay incumplimiento de objetivos.
Por tanto, se manifiesta ineficacia.

Problemas de utilizacin (no lo hago bien):

Hay bajo aprovechamiento de medios y recursos.
Hay exceso de utilizacin o consumos.
Hay baja productividad (productos/recursos).
Por tanto, existe ineficiencia.

13