RESUMEN

Para Japn existen dos conceptos de suma importancia a travs de los cuales ha logrado posicionarse en
mercados mundiales, mediante una mejorar constante de sus estndares de calidad, productividad, costo,
entrega, entre otros. Estos conceptos son Kaizen que significa mejoramiento continuo que involucra a
todos en la empresa y Gemba que hace referencia al lugar de trabajo en el que se agrega valor a los
productos o servicios.
Gemba Kaizen, son mejoramientos continuos de los procesos de trabajo utilizados para agregar valor a los
productos o servicios para lograr la satisfaccin del cliente.
Para garantizar el xito de la estrategia kaizen en el lugar de trabajo (gemba kaizen), brinda a la empresa
una serie de herramientas y tcnicas que la apoyan en la implementacin de esta. Adems kaizen se puede
implementar en empresas manufactureras o de servicios, sin importar el lugar de origen de la empresa, y su
xito no est determinado por la cultura oriental.

INTRODUCCIN:
Dentro del entorno econmico actual, determinado no slo por la globalizacin y los rpidos cambios
tecnolgicos y culturales, sino adems por la contaminacin ambiental y la explotacin cada vez mayor de
los recursos escasos, las empresas se ven en la obligacin de mejorar sus procesos da a da para garantizar
su competitividad, satisfaciendo las necesidades de los clientes con respecto a los productos o servicios
que ofrecen y adems haciendo un uso ms eficiente de los recursos con los cuales cuentan y sobre todo
con el recurso humano.
Lo anterior hace que las empresas aumenten su nivel de complejidad en cuanto a los procedimientos
administrativos que cada una de ellas posee. De esta manera aparece la necesidad de buscar y establecer
mtodos gerenciales que faciliten la direccin, gestin y el desarrollo de la capacidad para reaccionar
adecuadamente frente a los factores externos y adelantarse proactivamente a las condiciones del mismo.
Si bien la complejidad empresarial actual no requiere aplicar herramientas igualmente complejas para
solucionar los problemas; por el contrario, los gerentes actuales necesitan sistemas que les aporten
mejoras en las situaciones administrativas de sus empresas, sin hacer cuantiosas inversiones en programas
que a largo plazo, tal vez, no van a estar a la altura de los requerimientos gerenciales o del mercado.
Es por ello que Japn, tras las devastaciones originadas por la Segunda Guerra Mundial se ve en la
obligacin de mejorar sus productos, los cuales no podan competir con empresas occidentales, pues se
encontraban faltos de calidad. Entonces los japoneses se ven en la necesidad de adoptar tcnicas de control
de calidad desarrolladas por expertos tales como Deming y Juran; as como a desarrollar herramientas y
tcnicas para la mejora de los procesos. La implementacin de esas tcnicas y nuevos desarrollos, dieron
lugar a un sistema de mejora continua denominado Kaizen, que perfeccion la calidad y diseo de sus
productos, hasta posicionarse en mercados mundiales, dejando de lado a los productos occidentales.
Kaizen ha sido implantado con xito por empresas en Japn y otros pases, para mejorar su posicin
competitiva a travs de la creacin de valor al cliente, con un nivel de calidad de cero defectos, tiempos de
entrega reducidos, costos bajos y servicio excelente. Es comn ver a organizaciones occidentales adaptar e
implementar mtodos gerenciales japoneses, que se han caracterizado por poseer disciplina, efectuar
constantes esfuerzos en el mejoramiento de los procesos productivos, alta visin de futuro, cualidades que
vienen arraigadas en la propia cultura japonesa y reforzadas despus a escala organizacional con la calidad
a bajo costo y con alta productividad, manteniendo de esta manera una ventaja en los mercados
internacionales.

En Mxico su aplicacin es todava incipiente y representa una oportunidad de mejora en la competitiva de

las empresas, ya que Kaizen al ser una estrategia para realizar mejoras graduales necesita de la
participacin masiva de todas las personas que laboran en la organizacin para lograr el mejoramiento de
los procesos y de los resultados utilizando los recursos que se tienen a la disposicin; se necesita gente
motivada, comprometida con la organizacin y que tenga sentido de compromiso.
Adems se necesita que la administracin aprenda a implementar determinados conceptos y sistemas de
suma importancia para poder llevar a cabo Kaizen, entre estas se encuentra, orientar a la administracin
hacia los procesos, es decir se hace necesario guiar a las personas para obtener los resultados deseados,
tomar en consideracin el proceso que siguieron para lograr las expectativas de la empresa. Kaizen
considera tanto al proceso como al resultado como importantes pues al realizar mejoras en los procesos se
obtendrn los resultados deseados.
Por otra parte es necesario que la gerencia se preocupe primeramente por mantener los estndares actuales
de la empresa, para posteriormente mejorarlos.
Lamentablemente en la actualidad existe una gran cantidad de empresas, las cuales para realizar mejoras
en sus procesos llevan a cabo cuantiosas inversiones en nuevas tecnologas dejando de lado la
implementacin de la estrategia Kaizen. Sin darse cuenta que el llevar a cabo esta estrategia de mejora
continua, perfecciona los estndares de calidad, costo, entrega, entre otros; y que no significa que la
organizacin deje de lado la innovacin pues esta es necesaria para que no se vuelva obsoleta en
tecnologa. Por lo tanto kaizen como la innovacin son de suma importancia.
Cabe sealar, que Kaizen es una estrategia que incluye numerosas herramientas que ayudan a solucionar
problemas en determinadas reas de la empresa, lo cual a su vez da lugar mejoras en la forma de realizar
las actividades. Entre estas se encuentra el ciclo PDCA/SDCA en cual es llamado ciclo porque primero se
encarga de estabilizar los estndares actuales y darles el seguimientos correcto; para posteriormente
mejorarlos.
Dentro de este contexto surge un nuevo concepto denominado Gemba el cual es considerado como el lugar
de trabajo en que cual se agrega valor a los productos o servicios.
Es por ello que kaizen junto con gemba son considerados de suma importancia para la administracin
japonesa, pues el llevar a cabo Gemba Kaizen (kaizen en el lugar de trabajo) ayuda a mejorar el entorno de
trabajo de los empleados, ya que contribuye a la solucin de problemas y a mejorar los estndares actuales
de trabajo.

Para llevar a cabo la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo no basta para el ejecutivo contar con
informes que le notifiquen cual es la situacin del lugar de trabajo, sino que resulta fundamental que
visiten varia veces el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por qu.
A diferencia de la mayora de los gerentes occidentales que se centran en el informe escrito de los
resultados, los administradores kaizen le dan preponderancia a todo lo relativo a los procesos,
inspeccionando por tal motivo los lugares que son base de los resultados. "S se quiere mejorar los
resultados es indispensable concentrarse en mejorar los procesos"
Para lograr lo anterior la administracin cuenta con una serie de actividades que contribuyen a una
adecuada implementacin de kaizen en el gemba, lo cual ayudara a mejorar los procesos llevados a cabo
en el lugar de trabajo, entre estos se encuentra la estandarizacin, las 5S del housekeeping y la eliminacin
del muda.
Por otra parte la gerencia se apoya de una serie de reglas para poder identificar y dar seguimiento a la
solucin de problemas presentados en el lugar de trabajo sin olvidar que tiene gran responsabilidad para
lograr a travs de las mejoras el QCD (calidad, costo y entrega).
Asimismo es indispensable que la gerencia se apoye de una serie de herramientas para una exitosa
implementacin de kaizen en el lugar de trabajo, el trabajo en equipo es considerado de suma importancia,
pues a travs de estos se agiliza el proceso de solucin de problemas. Tambin es necesario llevar a cabo el
sistema de sugerencias para aprovechar las ideas innovadoras de los empleados para mejorar la forma de
realizar el trabajo, sin olvidar que se debe formar autodisciplina en los empleados para que cumplan con
los objetivos de la empresa y una vez logrado esto es necesario otorgarles empowerment para que
encuentre un sentido de pertenencia hacia la empresa, demostrando de cuanto son capaces y mejorar su
lugar de trabajo, para esto la gerencia debe establecer los lmites de libertad otorgados.
En este trabajo se analizara el concepto de Kaizen, su evolucin y las prcticas involucradas para lograr su
exitosa implementacin en el Gemba. Del mismo modo se presentan las crticas dadas a esta forma de
trabajo, las cuales son importantes pues nos proporcionan un amplio panorama de la explotacin del
trabajador por parte de las empresas japonesas.
Adems se presentan dos casos de empresas en Mxico tales como FEMSA Cervecera Cuauhtmoc y
Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC), que han llevado a cabo una exitosa implementacin de kaizen, a
travs de la utilizacin de ciertas herramientas y sistemas pertenecientes a esta estrategia. Para mejorar los
estndares de la empresa y a su vez mejorar su ventaja competitiva.

CAPITULO I. GENERALIDADES DE KAIZEN

1.1-

Antecedentes

Antes de la II Guerra Mundial, Japn copiaba sus sistemas corporativos de los occidentales. Durante ese
periodo haban capitalistas, trabajadores, poseedores y desposedos; en donde los grandes capitalistas
haban surgido a fines del siglo XIX, como resultado de la determinacin del gobierno Meiji de alcanzar a
las naciones occidentales ms poderosas. La mayora de ellos, (dentro de los cuales se inclua un grupo
denominado los cinco famosos zaibatsu Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Furukawa y Yasuda), lograron
adquirir a muy bajos precios, fbricas de textiles, minas de cobre, compaas navieras, siderrgicas y
dems empresas similares.
Despus de la Revolucin industrial, las compaas japonesas se manejaban en forma parecida a las
compaas occidentales, es decir, el rico se haca ms rico y el pobre segua siendo pobre. Los
trabajadores, explotados y carentes de seguridad en sus trabajos, se lanzaban a organizar los rituales que
actualmente todos conocemos.
Existan comunistas, los cuales eran muy activos, y en todos sitios las compaas se encontraban bajo
amenazas de huelgas y demandas de mejoramiento de condiciones laborales.
Al trmino de la segunda guerra mundial, Japn se encontraba sin un futuro claro, pues ciento quince
millones de personas habitaban un archipilago de islas de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin
energa y con escasez de alimentos. (Ohmae, 1983)
Todas las fbricas estaban prcticamente convertidas en cenizas. La industria japonesa era desastrosa, ya
que ni los mismos orientales queran sus productos faltos de calidad y diseo. Prcticamente todo el mundo
estaba sin trabajo y el dinero casi no tena valor y con ello la inflacin anual superaba el 100%.
Dadas las circunstancias anteriores, era casi imposible para los japoneses iniciar una corporacin. Pero por
fortuna la tecnologa dedicada a crear tanques, aviones y barcos estaba intacta en el cerebro de los
ingenieros capacitados, algunos de los cuales se unieron a un puado de gerentes de las compaas de
zaibatsu anteriores a la guerra para dar inicio a pequeas fabricas que producan ollas para cocer arroz,
ropa y otros artculos de primera necesidad.
Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron a alcanzar cierto xito, tras el estallido de la guerra de
Corea, de la noche a la maana se vieron presionadas a producir ms all de su capacidad. Con ello
obtuvieron jugosas ganancias que de inmediato reinvirtieron en capacidad productiva y pago de salarios a
los miembros de la comunidad, que de all en adelante se convirtieron en trabajadores asalariados.

A partir de ese momento, los japoneses depositaban sus ahorros en los bancos, los cuales, a su vez,
prestaban con libertad a las corporaciones que deseaban invertir para seguir creciendo. En efecto este tipo
de mentalidad que prevaleci durante los primeros das se ha podido conservar casi intacto hasta hoy.
Adems como resultado de las necesidades surgidas a raz de la confusin existente durante los das
posteriores al final de la guerra, se dieron algunos rasgos ahora caractersticos del sistema industrial de
Japn, como son el empleo de por vida y los sindicatos blancos. Todas estas circunstancias han sido
indispensables para el xito del sector corporativo japons, y los observadores del Japn contemporneo a
menudo las destacan como las razones del xito del pas. (Ohmae, 1983)
Aunado a lo anterior en la dcada de los 50 se desarrollo la cultura de la calidad. En 1949 se form la
JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). sta se dio a la tarea de desarrollar y difundir las ideas
del Control de Calidad en todo el pas.
En 1950 el Dr. William Edwards Deming fue invitado a Japn para ensear el control de calidad
estadstico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Deming insista en no describir
funciones cerradas, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas, romper las barreras departamentales
y dar ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran para introducir un seminario sobre la administracin del
control de calidad (CC). Esta fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general de la
administracin.
Por otra parte, Kaoru Ishikawa tuvo tambin una participacin determinante en el movimiento de control
de calidad en el Japn. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en toda la Compaa", el proceso de
auditora para determinar si una empresa era apta para recibir el Premio Deming, los Crculos de Calidad y
los Diagramas de Causa y Efecto.
Los aportes de Juran junto con los de Deming e Ishikawa fueron tomados en Japn, para reestructurar y
reconstruir su industria, e implantados como lo que ellos denominaron Administracin Kaizen. La
mejora continua se transforma en la clave del cambio, en la principal estrategia del management japons2,
y comienza a reemplazar en ese sentido a la inspeccin tradicional de productos. Como resultado de esto
Japn, logra su transformacin, y en los aos ochenta se convierte en la primera potencia econmica del
planeta. (Ohmae, 1983)
Tras la crisis petrolera de la dcadas de 1970 se altero de manera radical e irrevocable el entorno comercial
internacional, el precio del petrleo sufri una estrepitosa alza que hizo poner en jaque a las economas
occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de

energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor
capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de
electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas,
capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de
precios mucho ms accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin de Kaizen, el cual basado en una
filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos
sorprendieron no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management.
As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de
video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Productos que
eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor
de mercado, debido a la alta relacin calidad precio. (Pineda Mandujano, 2006)
1.2-

Concepto

Despus de haber analizado la situacin de Japn antes de convertirse en un pas competitivo gracias a la
estrategia de Kaizen, ahora se desarrollara ampliamente el significa de este concepto.
La estrategia kaizen es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa, es la clave del xito
competitivo japons. Proviene de la unin de dos vocablos japoneses: kai que significa cambio y zen
que quiere decir para mejorar.
Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, alta administracin, gerentes y
trabajadores. (Imai, 1989:29)
Kaizen es concebido como el mejoramiento continuo de las prcticas de trabajo, la eficiencia
personal, etc., como una filosofa empresarial (New Shorter Oxford English Dictionary, 1993)
El concepto Kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japons y occidental de la
administracin. Si fuese necesario indicar la principal diferencia entre los conceptos administrativos
japoneses y occidentales, sin lugar a dudas la respuesta sera el kaizen japons y su forma de pensar
orientada al proceso con respecto a la innovacin de occidente y el pensamiento orientado a los resultados.
Es una de las palabras ms comnmente usada en el Japn, en los negocios ste concepto esta tan
arraigado en las mentes tanto de los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se
dan cuenta de que estn pensando en kaizen.

La filosofa Kaizen se basa en la creencia de que la vida es un proceso, y que avances que en teora
aparentan ser insignificantes, al mantenerse, producen a la larga, grandes transformaciones. Aunque este
mtodo suele asociarse regularmente con el contexto gerencial y el control de calidad, su aplicacin es
extensiva a prcticamente cualquier rea de la vida humana: bajar de peso, cambiar tu conducta, aprender
un idioma o dominar un instrumento musical, son metas cuyo logro se facilita a travs de lo que Robert
Kiyosaky ha denominado: "pasitos de beb". Esta es la clave central del Kaizen: que se centra en
mantener los esfuerzos pequeos diariamente, sin desmayar, hasta que la meta se logra.
Desde el punto de vista psicofsico, se sabe que el organismo tiende a resistirse a los cambios, debido a que
esos cambios, implican una modificacin en la estructura de los pensamientos, las actitudes y los hbitos.
Lo nuevo demanda una inversin ms alta de recursos de energa, atencin y procesos adaptativos en
general. Cambiar de pareja, mudarse de vivienda o cambiar de trabajo, pueden resultar motivantes o
altamente estresantes. La estrategia de los cambios pequeos, reducen la resistencia mental y permite el
acostumbramiento, la habituacin, que convierte lo desconocido en conocido e incluso en necesario y
deseable. Y para el cerebro, es ms fcil y energticamente econmico, ejecutar conductas nuevas.Un poco
de ejercicio en los primeros das en el gimnasio, permiten que el sistema mente-cuerpo acepte los cambios
de rutina. Si se entrena mucho rato o con gran esfuerzo, se produce una reaccin defensiva, que suele
terminar en el desnimo y el abandono de la meta.
Cuando alguien desea cambiar, adems de definir el rea en la que desea realizar los cambios (salud,
trabajo, relaciones) y el alcance de estos (hasta qu punto deseo cambiar), lo ideal es crear rutinas
disciplinadas de cambios moderados y perdurables en el tiempo. Un pequeo ahorro sostenido por largos
aos puede producir un resultado asombroso. Leer 20 pginas cada da, puede hacerle portador, con el
tiempo, de una vasta cultura - De ladrillo a ladrillo se construye una casa - Grandes obras se han realizado
a paso de hormiga. Uno de los mayores beneficios de la aplicacin del Kaizen, es su efecto sobre el miedo.
Y es que los grandes cambios tienden a asustarnos debido a la dificultad para predecir las consecuencias
que estos tendrn en nuestro futuro. Las rutinas sistematizadas y persistentes, reducen el temor y no
afectan nuestra sensacin de control. Incluso situaciones de salud, pueden ser abordadas de esta manera
gradual y tenaz, ya se trata de seguir las indicaciones mdicas o de modificar una actitud mental que nos
cause estrs. Usted podra elegir no pensar negativamente por una hora al da, y esto modificara su actitud
y adems su estado fsico en general. Como sentenci el sabio chino Lao-Ts: Un viaje de mil pasos,
comienza con un paso" No subestime el poder de lo pequeo. El efecto mariposa, un concepto nacido
originalmente en un contexto meteorolgico, nos ensea que un cambio en las condiciones iniciales de un
evento, puede generar grandes cambios finales. Unas pocas gotas de picante, puede convertir un plato
exquisito en una preparacin intragable. Se cuenta que un poderoso imperio se perdi a causa de un

pequeo clavo. El reino fue invadido por guerreros enemigos, y no hubo manera de defenderlo, pues las
tropas aliadas que se esperaban nunca llegaron. Y es que el jinete que fue enviado a buscar ayuda nunca
llego a su destino, pues el caballo lo tiro en mitad del camino, ya que se encontraba inquieto y adolorido
por falta de una herradura, que se le haba cado, cuando el herrero olvid colocar un ltimo clavo.

No obstante, tras la situacin antes mencionada la administracin occidental ha sido lenta en aprovechar
las herramientas de kaizen desarrolladas por las compaas japonesas. Pero an, muchos gerentes
occidentales ni siquiera saben que existe esta estrategia de kaizen, la cual podra funcionar para mejorar su
ventaja competitiva.
Pero este nfasis en kaizen, no significa que la innovacin pueda o deba ser olvidada; pues tanto la
innovacin como kaizen son necesarios para que una compaa sobreviva y crezca.
La esencia de kaizen es sencilla y directa: kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos,
incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de kaizen supone que nuestra forma de vidaya sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada constantemente.
Adems, Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la
creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera
parte de su vida.

Por eso se debe analizar cul es el rea de su vida que requiere mayor atencin, y no se deja llevar por los
pensamientos pesimistas. Incluso las montaas ms altas pueden ser escaladas, paso a paso. Prcticamente
nada se resiste a esta modalidad que ha calado por su esquema suave e indoblegable. El Kaizen suele
lograr transformaciones, que seran imposibles de alcanzar por vas mucho ms intensas y rpidas. Haga
poco por mucho tiempo y ver cristalizados su mejores sueos.

Es por ello, que kaizen nfasis en los esfuerzos humanos, el estado de nimo, la comunicacin, el
entrenamiento, el trabajo en equipo, el involucramiento y la autodisciplina, por lo que esta estrategia e
considerad como un enfoque de sentido comn y de bajo costo para lograr el mejoramiento. (Imai, 1989)
Los elementos dominantes de kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena
voluntad de cambiar, y comunicacin.
Adems, Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar grandes cambios,
ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuadas en todas las actividades, es una cuestin
paso a paso y no de grandes revoluciones.
Sin embargo, es importante resaltar que kaizen, no es de utilizacin exclusiva por el sector manufacturero,
pues tambin es aplicable en el sector de servicios, y lo an ms importante es aclarar que no solamente
puede ser llevada a cabo por empresas japonesas, ni su xito est condicionado por la cultura oriental.
Tambin la puede implementar cualquier empresa que desee mejorar sus actividades da a da, para lograr
mejorar su ventaja competitiva; sin importar su lugar de origen. (Wellington, 1997)

Por todo lo anterior, se puede concluir que kaizen es una filosofa de vida pues nos hace entender que
cualquier cosa que estemos haciendo, puede hacerse mejor. Dentro de las organizaciones, busca una
solidaridad entre empleados y gerentes, fomentando la participacin y el compromiso de ambas partes para
el logro de propsitos en comn. Y lo nico que se necesita para implementarla, es el deseo por mejorar
cada da los estndares actuales de la empresa.
1.3-

La sombrilla de kaizen

La esencia de las prcticas administrativas ms exclusivamente japonesas - ya sean de mejoramiento de la

productividad, actividades para el CTC (Control Total de la Calidad) o relaciones laborales, puede
reducirse a una palabra: Kaizen.
Usando el trmino Kaizen en vez de palabras como, CD (Cero Defectos), Kamban y sistema de
sugerencias, muestra una imagen mucho ms clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa.
Por lo anterior se puede decir que kaizen es el concepto de una sombrilla (Figura 1.1) que involucra
numerosas prcticas y herramientas, que permiten una mejora continua en la organizacin. Algunas de esas
herramientas han formado parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
pero tambin incluye nuevos instrumentos los cuales han sido generados en Occidente y los cuales
contribuyen a mejorar de forma continua el performance de las empresas.

Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compaa) en Japn, han ayudado a
las compaas japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias
que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarqua
organizacional.
Cabe sealar, que estas prcticas no se limitan solo a la gerencia japonesa, sino ms bien se pueden
desarrollar en cualquier empresa sin importar el pas, lo nico que se necesita es que la gerencia aprenda a
implementar conceptos y sistemas bsicos, con el fin de ejecutar adecuadamente la estrategia Kaizen.

1.4-

Caractersticas de Kaizen

Habiendo comprendido que la estrategia kaizen es una forma de vida en donde siempre existe la forma de
hacer mejor las cosas, ahora se pueden explicar las principales caractersticas de sta.
De acuerdo a Len Lefcovich, (2003), menciona las principales caractersticas de la estrategia kaizen, pero
en particular destaca que su principal caracterstica es trabajar continuamente para mejorar algo, de una
manera sencilla pero gradual, de forma tal que a largo plazo los resultados sern no solo satisfactorios sino
tambin dramticamente positivos.
Entre las caractersticas especficas del kaizen se encuentran las siguientes:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. En esta parte la administracin hace
un esfuerzo por involucrar a los trabajadores en kaizen a travs del sistema de sugerencias, dando de
manifiesto que estos tienen ms habilidad de la que requiere el trabajo, en si se trata de recoger las
ideas de los mismos para el beneficio de la empresa. El objetivo es que los trabajadores tengan la
oportunidad de conversar con sus supervisores y entre ellos mismos. Este proceso debe ser de abajo
hacia arriba, pues con frecuencia las sugerencias ms especificas para el mejoramiento vienen de las
personas que estn ms cerca del problema y en ms contacto con los clientes. Con esto tambin se
lograr que los trabajadores puedan competir entre ellos, convirtindose en un reto. En Canon desde
1978 implementaron el sistema de sugerencias el cual se extiende a todos los empleados y
trabajadores temporales, con exclusin de los gerentes, de igual manera estimulan las sugerencias
conjuntas y de grupo. Como resultado en 1983, los empleados de Canon proporcionaron un total de

390 000 sugerencias con un valor estimado de $84 millones (U.S.). (Imai, 1989).
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir
con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo la cual se da cuando
dos o ms personas se relacionan para intercambiar informacin y as avanzar en el desarrollo de su

trabajo. Pero lamentablemente cuando se plantea el compartir informacin con todos, empiezan los
problemas pues los gerentes no siempre estn dispuestos a dar informacin la cual es indispensable

para una adecuada toma de decisiones. (Kazien Institute Mxico, 2008)

Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados. Aqu se busca que la administracin mantenga estimulados a sus
empleados para obtener los resultados deseados. En Bridgestine Tire Co, cuando el gerente de ventas
evala el desempeo del vendedor, sta debe incluir criterios orientados al proceso tales como la
cantidad de tiempo que el vendedor dedica en visitar a nuevos clientes, el tiempo dedicado fuera de
las visitas al cliente contra el tiempo que dedic al papeleo en la oficina y el porcentaje de nuevas
indagaciones terminadas con xito. Con esto el gerente de ventas espera estimular al vendedor para

que tenga mejores resultados (Imai, 1989)

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para
implantarlo slo se necesitan herramientas y tcnicas sencillas. Algunas de estas herramientas son el

Trabajo en equipo, el sistema de sugerencias el CTC, entre otros.

Tampoco requiere de una inversin necesariamente grande para implementarse, s requiere una gran
cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin por parte de todos los integrantes de la organizacin, es

por ello que Kaizen est orientado las personas.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles. Cuando
dentro de la empresa se presentan problemas, es importante, que tanto la gerencia como los
empleados se formulen una serie de preguntas para encontrar la solucin al problema, pero resulta
an ms importante sealar que una vez encontrada la respuesta al problema que se present, se
deben seguir preguntando, hasta encontrar la raz de origin dicho problema. Pues de no hacerlo as,

estarn propensos a que vuelva a surgir el conflicto. (Wellington, 1997)

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan las

necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto.
1.5-

Principios bsicos de kaizen

Los principios bsicos de Kaizen, segn los practican las compaas japonesas, reflejan la dificultad que
resulta el reducir esta filosofa a una serie de reglas o instrucciones. De acuerdo a Wellington (1997), son
los siguientes:
Concentrarse en los clientes. Si un producto o servicio no da satisfaccin al cliente se elimina. Kaizen
se enfoca en las necesidades actuales y futuras de los clientes y en sus requerimientos, pues de ello
depende el futuro de las organizaciones y sobre todo la satisfaccin de sus clientes. Ya que el xito y la
mejora solo pueden medirse por su impacto en el cliente, y se debe destacar que la calidad empieza y

termina con este ltimo. Pues kaizen no permite trminos medios, es decir, una compaa ofrece
productos de calidad y una satisfaccin sin igual, o bien no lo hace. (Grupo Kazien, 2003)
Realizar mejoras continuamente. Se ha mencionado que una vez implementado el kaizen, contina la
bsqueda de nuevas maneras de perfeccionar el trabajo. Pues no debe pasar ni un solo da sin que haya
mejoramiento en los estndares actuales. Es por ello que un estndar actual solo durar, hasta que otro
empleado encuentre una manera de mejorarlo. (Wellington, 1997).
Reconocer abiertamente los problemas. (No hay culpables sino cosas a mejorar). Lo primero, es
aclarar que todas las empresas tienen problemas, incluso aquellas que llevan a cabo kaizen, pues esa es
la clave para el mejoramiento. Es por ello que Kaizen inicia reconociendo que cualquier compaa tiene
problemas, los cuales se solucionan estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden
admitirlos libremente, ya que con frecuencia cuando se originan se ocultan o ignoran. Ms que
problemas se convierten en una oportunidad para el mejoramiento, pero lamentablemente muchas de
estas oportunidades se pierden solo porque ni al trabajador ni la administracin les agradan los
problemas. (Wellington, 1997).
Crear equipos de trabajo. Un equipo de trabajo consiste de dos o ms individuos, los cuales se forman
con el fin de darles a conocer la manera de cmo resolver problemas u reas de mejora para el logro de
objetivos en comn. La estrategia Kaizen ayuda a la formacin de estos equipos de trabajo con el fin de
promover en los trabajadores el sentimiento de pertenencia y motivacin.
Alentar los procesos apropiados de relaciones. Es muy importante entrenar en cuanto a habilidades
interpersonales, en especial en los gerentes y lderes, para desarrollar en ellos una escucha eficaz,
aprender a delegar autoridad y crear equipos eficaces para lograr una armona entre ellos y los dems
integrantes de la organizacin. Un gerente que concede facultades se encarga de coordinar esfuerzos,
adquirir recursos, planificar el desarrollo de la empresa, investigar las necesidades actuales y futuras de
los clientes para determinar sus requisitos, pero adems saca tiempo para entrenar a su personal.
Desarrollar la autodisciplina. Consiste en desarrollar la autodisciplina en los empleados, ya que el
respeto por uno mismo y por las compaas indica fuerza interna, integridad y capacidad para trabajar
en armona con los dems empleados y clientes. Esto le permite a los empleados, adaptarse a las
situaciones que se presentan, hallando bienestar y comodidad mediante su fuerza internas.
Mantener informados a todos los empleados. Cuando los gerentes no estn dispuestos a compartir
informacin con los empleados, difcilmente se podr logar que estos se conviertan en socios, para
mejorar el xito de la empresa. pues de no hacerlo, estos sentirn que no se les tiene la suficiente

confianza y les impedir actuar con la suficiente responsabilidad. De lo que se trata es que los
empleados mantengan una actitud y comportamiento correctos, lo cual va depender del adecuado
entendimiento y aceptacin de la misin, cultura, los valores, los planes y las prcticas de la compaa.
Fomentar el desarrollo de todos los empleados. El desarrollar a los empleados les brinda las
habilidades y oportunidades necesarias para aplicar la informacin que se les otorga. Esto se puede
lograr mediante el Empowerment, pues a travs de l se busca que los empleados encuentren en la
organizacin un sentido de pertenencia y se den el gusto de demostrar de cunto son capaces, para que
la empresa se convierta en un mejor lugar de trabajo. Los empleados ya tienen el suficiente poder
(conocimientos) para desempear magnficamente su puesto, lo nico que se debe hacer es dejarlos que
liberen completamente esos conocimientos y lograr que desarrollen nuevas habilidades. Pero antes de
llevar a cabo esto, la gerencia debe examinar su forma de administrar, y en lugar de dirigir, controlar y
supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo de unin entre los empleados y el resto de la
organizacin. (Kaizen Institute Espaa, 2007)
Por ltimo se puede decir, que la esencia de kaizen es la sencillez como medio de mejorar los estndares de
los sistemas productivos y de gestin. Pues cuanto ms simple y sencillo, mejor.
Es as como este conjunto de principios les permite, a las empresas interesadas en poner en prctica esta
estrategia, entender de una mejor manera sus implicaciones y alcances; pero lo aun mejor es que ayudan a
implementar adecuadamente Kaizen en la empresa o en determinada rea de trabajo.
En los siguientes apartados se desarrollaran los principales conceptos y sistemas que debe aprender a
implementar la gerencia para una adecuada ejecucin de la estrategia Kaizen.

CONCLUSIONES

Se puede decir que la utilizacin de Kaizen en el gemba conlleva a mejorar los estndares utilizados
por la empresa, ya sean de calidad, productividad, costo, entrega, entre otros; esto para ofrecer
productos de calidad, los cuales cumplen con los requerimientos de los clientes y a su vez permite a

la empresa ser ms eficiente y competitiva, logrando permanecer en el mercado.

Para implementar esta estrategia no se hace necesaria una gran inversin, solo se requiere de la
aplicacin de herramientas y sistemas como el sistema de sugerencias, trabajo en equipo, el CTC
(control total de la calidad) entre otras, adems del esfuerzo y compromiso por parte de la

administracin y empleados.
Es un reto para la empresa el conseguir que los trabajadores comprendan las implicaciones de la
estrategia Kaizen y lo importante que es, la cual no solo trae beneficios para la empresa, sino
tambin ayuda a que los empleados mejoraren sus habilidades, incrementen su participacin en esta,

y sobre todo adquieren un sentido de pertenencia hacia la empresa.

Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educacin, deseo de superacin, compromiso
por hacer las cosas bien y a la primera, responsabilidad por ofrecer productos de calidad y el deseo

para mejorar su calidad de vida.

Si bien, es un enfoque humanista, ya que se centra en las personas, Se convierte en una filosofa de
vida, pues cada aspecto de esta puede ser mejorado constantemente. KAIZEN fomenta la
autodisciplina, el compromiso de nunca mandar productos defectuosos a otras reas y al otorgarles la
libertad para hacer mejor su trabajo, con las debidas limitaciones establecidas por la gerencia;
provoca que los empleados siempre estn dispuestos a mejorar su lugar de trabajo en donde pasan la

tercera parte de su vida.

Kaizen se esfuerza por poner atencin ntegra tanto al proceso como al resultado. Pues cuando se
quiere realizar mejoras en el proceso lo que cuenta es el esfuerzo realizado por el trabajador, en
consecuencia, la empresa debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos, tanto de los
trabajadores como de la administracin misma. No se debe, sin embargo, confundir el
reconocimiento de los esfuerzos con el reconocimiento por los resultados. Esto ayudar a que la

gerencia obtenga los resultados deseados.

La estrategia Kaizen no sustituye a la innovacin dentro de la empresa, ms bien se complementan.
Lo ideal es que la innovacin comience despus de haber agotado las mejoras, pero al iniciar esta, es
cuando kaizen empieza de nuevo. Ambos conceptos son indispensables para que una empresa
sobreviva y no se quede rezaga.

Kaizen al mejorar el statu quo de la empresa agregndole valor, tiene como misin dar resultados
positivos teniendo una meta bien definida, pero a su vez se encuentra limitado porque no remplaza o
cambia de manera fundamental es status quo. Es aqu donde la administracin al notar que kaizen
empieza a debilitarse, debe mantener un equilibrio entre esta estrategia y la innovacin, buscando

siempre oportunidades de mejora.

Por otra parte, para que kaizen funcione adecuadamente tambin se debe establecer el sistema de
CTC (control total de la calidad) en cual nos hace comprender que calidad no se refiere solamente a
los productos, sino tambin la calidad en los procesos para poder producir el bien o servicio; adems

fomenta el pensamiento orientado al proceso.

Siempre que exista un problema dentro de la empresa, existir la oportunidad de realizar mejoras
constantemente, pero para ellos es necesario que la administracin establezca retos a los gerentes
para obtener resultados satisfactorios, y estos a su vez retar a sus trabajadores para que realicen
mejor su trabajo, para ello es necesario un personal motivado, comprometido y sobre todo con la

disposicin para mejorar su lugar de trabajo.

Si bien, para que la gerencia pueda apoyar el mejoramiento del Gemba debe pasar el mayor tiempo
posible en este, pues no basta con leer los informes emitidos por los subordinados. Y una vez
comprendido el funcionamiento del lugar de trabajo debe apoyar a los empleados para obtener los

resultados deseados por la empresa.

Para lograr lo anterior, kaizen se respalda con tres actividades primordiales, estas son la
estandarizacin la cual consiste en estandarizar el proceso llevado a cabo para solucionar un
problema, esto ayudara a que no se vuelva a presentar el conflicto y tener un antecedente. La otra
actividad consiste en la aplicacin de las 5S del housekeeping que hacen referencia a cinco trminos
japoneses los cuales sirven para poder mantener en orden el gemba, proporcionando rutinas de
trabajo para obtener los resultados deseados, estimulando a los empleados el aportar ideas para
mejorar. Y la ltima es la eliminacin del muda en el lugar de trabajo, es decir de aquellos
desperdicios, los cuales no agregan valor a los productos o servicios, con la eliminacin de estos, se
evita que la empresa idee en invertir en nuevas tecnologas, las cuales tal vez no resuelvan el

problema.
Es indispensable que la gerencia mantenga el QCD, es decir, eleve la calidad en los productos o
servicios ofrecidos a los clientes, reduzca los costos o los mantenga en niveles bajos y entregue
puntualmente los volmenes de mercancas requeridos por el cliente. Esto se lograra mediante un

adecuado seguimiento de los estndares y con el esfuerzo y compromiso de los empleados.

Cabe mencionar que existen una serie de herramientas indispensables a considerar para dar
seguimiento a la implementacin de kaizen en el lugar de trabajo, entre estas se encuentran el trabajo
en equipo, el cual es necesario para ayudar a los empleados a dar solucin a los problemas y hacerse

participes de las mejoras del rea de trabajo; el sistema de sugerencias el cual es una forma de
motivar a los empleados para que externen su ideas innovadoras, promoviendo la competencia entre
ellos; la creacin de autodisciplina la cual hace que los empleados mantengan orden en su rea de
trabajo y se identifiquen con los objetivos de la empresa; y por ltimo el empowerment que hace que
los empleados tengan la libertad de tomar decisiones para dar solucin a determinadas situaciones,
hacindose responsables de sus actos.
Lo nico que se necesita es el deseo mejorar para posicionarse en nuevos mercados, ofreciendo productos
de calidad y logrando la satisfaccin de los clientes.
Si bien, es importante que la empresa al implementar kaizen, analice las herramientas o tcnicas a utilizar y
considere las ventajas y desventajas de sta, pues siempre existe el riego de que no se obtengan los
resultados esperados
Tal es el caso de Nissan Mexicana S.A. de C.V. (CIVAC)- Cuernavaca, la cual al implementar los CCC
(crculos de control de calidad) se enfrento a varios problemas, uno de ellos fue el no obtener la
satisfaccin de todos los empleados y el evitar participar en esos grupos. Y en mi opinin el principal
conflicto fue que no se hizo partcipe a toda la planta en ese cambio, y para llevar a cabo kaizen en el
gemba se necesario que todos se involucren en el cambio; adems que no se cumplen con los objetivos
planeados.
Pero lo realmente importante en mantener la motivacin en los empleados para que se sientan a gusto con
su trabajo, los cual traer beneficios para la empresa. As como se les exige, es necesario reconocer su
labor dentro de la empresa, esto no necesariamente mediante estmulos econmicos, pero si con la
oportunidad de ascender de puesto contribuyendo a mejorar su lugar de trabajo con ideas posibles e
innovadoras. Ya que un empleado frustrado y aturdido por presiones laborales, no ser productivo,
repercutiendo en la calidad de los productos o servicios, logrado la insatisfaccin del cliente y en un su
caso el fracaso de la empresa.

PRCTICA DE ORGANIZACIN Y MTODOS (IS-248)

ALUMNO(A): .

CODIGO:

FECHA://
1.a)
b)
c)
d)
e)
2.a)
b)
c)
d)
e)
3.a)
b)
c)
d)
e)

A raiz de que devastacion mundial surgio el sistema de mojara continua Kaisen en Japn?:
La Guerra Fria.
La Guerra de las Galaxias.
La Revoluvin Industrial.
La Primera Guerra Mundial.
La Segunda Guerra Mundial.
No es una caracterstica de Kaisen:
Realizar reformas para la implementacin de sofisticadas tecnologas.
Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias.
Genera el pensamiento orientado al proceso.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles.
En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en oposicin a Salida del producto
Cul es el principio que tiene la siguiente definicin?: No hay culpables sino cosas a mejorar
Realizar mejoras continuamente.
Crear equipos de trabajo.
Reconocer abiertamente los problemas.
Desarrollar la autodisciplina.
Mantener informados a todos los empleados.