EL EQUIPO DEL PROYECTO

El equipo del proyecto es un grupo de personas que trabajan de forma interdependiente

para lograr el objetivo de un proyecto. El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo que
realizan los miembros de un equipo con el propsito de alcanzar una meta comn. Los planes y las
tcnicas para administrar el proyecto son necesarios, pero lo fundamental para alcanzar el xito
son las personas, es decir, el gerente y el equipo del proyecto; el proyecto requiere de un equipo
efectivo para su xito.

FORMACIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Para la formacin de equipo una de las primeras cosas que debe hacer el patrocinador o
contratista es seleccionar al gerente del proyecto, y una de las primeras cosas que debe hacer ese
gerente es contactar a las personas indicadas y formar el equipo del proyecto. Para ello, el gerente
debe tener una idea de los tipos de expertise (conocimiento experto), experiencia o habilidades que
se necesitarn, cuntas personas se requerirn y cundo se necesitarn. Para proyectos ms
pequeos, el gerente del proyecto debe identificar o conseguir a las personas del equipo al inicio
de la fase de planeacin, para proyectos ms grandes o de una duracin ms larga, la composicin
y el tamao del equipo muy probablemente cambiar conforme transcurra el proyecto.
Cuando exista un plan de los recursos humanos que se necesitarn, el cual defina el
expertise y las habilidades requeridas, y en qu cantidades y durante cunto tiempo, el factor
limitante que predomina para seleccionar a los miembros del equipo de un proyecto sera la
disponibilidad de las personas indicadas en el momento indicado.
Si la organizacin del proyecto o el contratista no tienen disponibles los recursos humanos
requeridos, el gerente del proyecto quiz tenga que recurrir a subcontratistas o a consultores para
conseguir el personal con las habilidades que necesita.
Los equipos de proyectos se deben mantener tan pequeos como sea posible durante todo
el proyecto. Cuantos ms miembros tenga el equipo, tanto mayor ser la probabilidad de que se
presenten ineficiencias.

DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Los equipos evolucionan pasando por diversas etapas de desarrollo. Este grupo de
personas deben desarrollarse para funcionar como un equipo efectivo para lograr el objetivo del
proyecto. B. W. Tuckman ha definido las cuatro etapas de desarrollo de un equipo: formacin,
lluvia, establecimiento de normas y la ejecucin.

FORMACIN
La formacin es la etapa inicial del proceso de desarrollo de un equipo. Implica la transicin
de ser un individuo a ser el miembro de un equipo. De forma similar a lo que sucede en la primera
fase de una relacin, se trata del tiempo en que las personas de un equipo se empiezan a conocer.
En esta etapa el grupo empieza a establecer su identidad y trata de definir y planear las tareas que
deben desarrollar.
En la etapa de formacin, el gerente del proyecto debe brindar direccin y una estructura,
comunicar con claridad el objetivo del proyecto, explicar los lmites del proyecto respecto del
alcance del trabajo, la calidad requerida, el presupuesto y el programa, definir los procesos y los
procedimientos iniciales para la operacin del equipo y abordar puntos como cules sern los
canales de comunicacin, las autorizaciones y la documentacin.

LLUVIA O TORMENTA
En la etapa de lluvia surgen los conflictos y aumenta la tensin. Los miembros se deben
poner de acuerdo sobre los mtodos para manejar y resolver los conflictos. La motivacin y el
nimo disminuyen en esta etapa. Los miembros tal vez se resistan a la formacin del equipo;
desean expresar su individualidad en lugar de su pertenencia al equipo.
En la etapa de lluvia, el gerente del proyecto todava debe brindar direccin, pero en menor
cantidad que en la etapa de formacin. Debe aclarar y definir con ms precisin las
responsabilidades individuales y las actividades de los miembros del equipo que se entrelazan.

ESTABLECIMIENTO DE NORMAS
Al superar la etapa de lluvia, el equipo del proyecto pasa a la etapa de establecimiento de
normas del desarrollo, en la cual se establecen las relaciones entre los miembros del equipo y
entre el equipo y el gerente del proyecto.
En esta etapa se empieza a desarrollar la confianza a medida que los miembros del equipo
empiezan a confiar unos en otros. Comparten ms la informacin, las ideas y los sentimientos; la
cooperacin aumenta, tambin el gerente del proyecto minimiza su grado de direccin y adopta un
rol ms de apoyo.

EJECUCIN
En esta etapa, el equipo est muy comprometido y ansioso por lograr el objetivo del
proyecto, los miembros trabajan en forma individual o en subequipos temporales, dependiendo de
lo que se necesite. Existe un grado considerable de interdependencia; los miembros colaboran con
frecuencia y estn dispuestos a ayudarse unos a otros con trabajos que no quedan dentro de las
tareas que les han asignado.
Durante la etapa de ejecucin, el gerente del proyecto delega responsabilidad y autoridad,
otorgando as el empowerment (facultades de decisin) necesario al equipo, se concentra en
ayudar al equipo a ejecutar el plan del proyecto y en manifestar su reconocimiento a los miembros
del equipo por sus avances y logros.

JUNTA DE ARRANQUE DEL PROYECTO

El gerente del proyecto debe programar con el equipo una junta de arranque del proyecto,
tambin conocida como junta de orientacin del proyecto. Es una junta que sirve para informar a
los miembros, reducir la ansiedad, manejar las expectativas e inspirar al equipo. Algunos de los
temas que se podran discutir dentro de la junta seran:

Bienvenida y presentaciones. El gerente del proyecto debe pronunciar una bienvenida

breve, clida y entusiasta.
Descripcin general del proyecto. El gerente debe discutir los elementos de la cdula del
proyecto, la propuesta del proyecto o el contrato y otros documentos o informacin de los
antecedentes.
Roles y responsabilidades. El gerente se debe referir al rol y las responsabilidades de cada
participante, de modo que todos conozcan los roles de los dems.
Procesos y procedimientos. Este tema debe incluir una explicacin de puntos como la
documentacin requerida, los requerimientos y los procesos para las autorizaciones, los
protocolos de comunicacin, etc.

Expectativas. El gerente del proyecto debe explicar las etapas de desarrollo del equipo
para ayudarle a manejar lo que puede esperar en los pasos que seguir (en especial en la
etapa de lluvia) hasta que los miembros se conviertan en un equipo de alto desempeo.
Comentarios finales. El gerente del proyecto debe preguntar otra vez si hay comentarios o
preguntas y asegurarse de que todos abandonen la junta con expectativas claras del
trabajo que realizar y de la funcin de todos ellos.

EQUIPOS DEL PROYECTO EFECTIVOS

El equipo del proyecto es un grupo de personas interdependientes que trabajan en
cooperacin para lograr el objetivo del proyecto. La clave para el xito de un proyecto son las
personas, el gerente y el equipo del proyecto; para que el proyecto tenga xito se requiere de un
equipo efectivo.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS

1. CMO ENTENDER CON CLARIDAD EL OBJETIVO DEL PROYECTO. El alcance, la
calidad requerida, el presupuesto y el programa deben estar bien definidos para que el
equipo del proyecto sea efectivo.
2. EXPECTATIVAS CLARAS DE LOS ROLES Y LAS RESPONSABILIDADES. Los
miembros de un equipo efectivo saben que su trabajo debe encajar con el de otros porque
han participado en la preparacin de los planes. Cada persona acepta la responsabilidad
de desempear su parte del proyecto.
3. ORIENTACIN A LOS RESULTADOS. Cada una de las personas de un equipo efectivo
tiene un slido compromiso por lograr el objetivo del proyecto.
4. ALTO NIVEL DE COOPERACIN Y COLABORACIN. La comunicacin abierta, franca y
oportuna es la norma en un equipo de proyecto efectivo. Los miembros no dudan en
compartir informacin, ideas y sentimientos. Dada esta cooperacin, el equipo es creativo
para solucionar problemas y para una toma de decisiones oportuna.
5. ALTO NIVEL DE CONFIANZA. Los miembros de un equipo efectivo saben lo que quiere
decir interdependencia y aceptan que todas las personas del equipo son importantes para
el xito del proyecto.

BARRERAS A LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

Todo equipo del proyecto tiene potencial para ser sumamente efectivo, pero con frecuencia
surgen barreras que impiden que alcance el nivel de efectividad que dicta su capacidad.

VISIN Y OBJETIVO POCO CLAROS

DEFINICIN POCO CLARA DE ROLES Y RESPONSABILIDADES. Las personas quiz
piensen que sus roles y responsabilidades son ambiguas o que las responsabilidades de
algunos individuos se yuxtaponen.
FALTA DE ESTRUCTURA DEL PROYECTO. Las personas podran sentir que cada quien
est trabajando en una direccin diferente o que no existen procedimientos establecidos
para el funcionamiento del equipo.
FALTA DE COMPROMISO. A veces los miembros del equipo parecen no estar
comprometidos con su trabajo o con el objetivo del proyecto.
COMUNICACIN DEFICIENTE, se presenta cuando los miembros del equipo no saben
qu est sucediendo en el proyecto y cuando las personas no comparten informacin.
LIDERAZGO POBRE. A efecto de evitar que el equipo del proyecto sienta que el gerente
no lo est liderando de forma efectiva, el gerente debe estar dispuesto a solicitar
retroalimentacin a los miembros mediante preguntas.

ROTACIN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO. Cuando la composicin

del equipo modifica con frecuencia el flujo de personas podra ser demasiado dinmico
para que el equipo llegue a cohesionarse.
CONDUCTA DISFUNCIONAL. En ocasiones una persona puede exhibir una conducta
disfuncional, como ser hostil o hacer demasiados chistes o comentarios personales
ofensivos, lo que altera el desarrollo de un equipo efectivo.

MIEMBROS DE UN EQUIPO EFECTIVO

Los miembros de un equipo efectivo planean, controlan y asumen la responsabilidad de

sus actividades laborales individuales. Tienen grandes expectativas de s mismos y luchan
por cumplir sus asignaciones dentro del presupuesto y antes de los tiempos programados.
Los miembros de un equipo efectivo no trabajan simplemente en una tarea hasta que les
dicen que se detengan; por el contrario, se dirigen solos y cumplen las asignaciones y los
puntos de accin.
Los miembros de un equipo efectivo participan y se comunican.
Los miembros de un equipo efectivo asumen la responsabilidad de identificar los
problemas, o los problemas potenciales, lo antes posible, sin sealar o culpar a otros
compaeros, al cliente o al gerente del proyecto por haber provocado los problemas.
Los miembros de un equipo efectivo colocan el xito del proyecto por encima de su
beneficio personal.

Se ha dicho que el YO no existe en un EQUIPO; no existen ganadores o perdedores en lo

individual. Cuando un proyecto tiene xito todos ganan.

FORMACIN DEL EQUIPO

El trabajo en equipo es el esfuerzo en cooperacin que realizan los miembros de un
equipo para alcanzar una meta comn. La formacin de un equipo consiste en convertir a un
grupo de personas en un equipo para que logren el objetivo del proyecto, y es un proceso continuo.
La formacin de un equipo ayuda a crear un ambiente de apertura y confianza. Los miembros
tienen un sentimiento de unidad y un fuerte compromiso por lograr el objetivo del proyecto. Los
miembros del equipo deben fomentar la formacin del equipo de todas las maneras posibles.

VALORACIN DE LA DIVERSIDAD DEL EQUIPO

La diversidad se refiere a las diferencias que existen entre las personas. Consiste en reconocer,
comprender y valorar las diferencias y en crear un ambiente laboral donde se reconocen, respetan
y aprovechan las diferencias que existen entre los miembros del equipo con el propsito de
alcanzar una meta compartida, como el objetivo del proyecto. La diversidad en un equipo aporta
ideas y perspectivas nicas a los proyectos. Cada miembro del equipo tiene experiencias,
habilidades y valores nicos que aportar al equipo.
A continuacin se presentan algunas dimensiones de la diversidad:
Edad o generacin.
Aspecto.
Grupo tnico o ascendencia.
Gnero.
Salud.
Estatus del puesto.
Estado civil y paternidad.
Razas.

Creencias religiosas.
Otros aspectos (preferencias sexuales, la afiliacin poltica, los hbitos personales, como
fumar, y los intereses personales, como la caza, los viajes, etc.)

La conducta incorrecta respecto a la diversidad incluye una mentalidad cerrada, los

estereotipos, las etiquetas, la exclusin, la ridiculizacin, los insultos, el acoso, la intimidacin y la
discriminacin. Una persona que se siente ofendida o es vctima de esta conducta tal vez no
reaccione ni diga nada.
Dos medidas que puede tomar la organizacin del proyecto son tener una poltica
escrita respecto a la diversidad y proporcionar capacitacin sobre ella en el centro de
trabajo.

CONDUCTA TICA
La conducta tica no slo es necesaria en la organizacin del proyecto, sino que tambin
es fundamental para las relaciones de negocios del proyecto con clientes, proveedores y
subcontratistas.
El gerente del proyecto debe marcar la pauta y las expectativas y tambin debe ser
ejemplo de conducta tica. El gerente de proyectos debe estar decidido a hacer siempre lo correcto
y lo justo y a comunicar que espera eso mismo del equipo del proyecto.
Dos acciones que la organizacin del proyecto puede emprender para ayudar a prevenir
los actos indebidos son redactar una poltica que regule la conducta tica y ofrecer capacitacin en
torno a la tica en el centro de trabajo.
La conducta tica es responsabilidad de todos, y no slo del gerente de proyectos. Todos
los miembros del equipo deben asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus actos. La
integridad personal es el fundamento de la tica en el centro de trabajo.

CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS

En un proyecto, los conflictos son inevitables. Las secciones siguientes hablan de las
fuentes de conflictos en un proyecto y de los planteamientos para manejarlos.

FUENTES DE CONFLICTO
Un conflicto puede surgir de diferentes situaciones durante un proyecto. Puede involucrar a
miembros del equipo del proyecto, al gerente y hasta al cliente.

ALCANCE DEL TRABAJO. El conflicto puede surgir de diferencias de opinin acerca de

la cantidad de trabajo que se debe realizar, de cmo se debe desempear o de la calidad
de los resultados de su desempeo.
ASIGNACIONES DE RECURSOS. Los conflictos pueden surgir en razn de que ciertas
personas son asignadas a trabajar en determinadas tareas o debido a la cantidad de
recursos asignados a ciertas tareas.
PROGRAMA. Un conflicto puede ser resultado de una diferencia de opinin respecto de la
secuencia para desempear el trabajo o del tiempo que tomar terminarlo.
COSTO. Muchas veces los conflictos surgen por el monto que debera costar un trabajo.
PRIORIDADES. Es probable que surja un conflicto cuando las personas han sido
asignadas a varios proyectos o cuando varias personas deben utilizar un mismo recurso de
manera simultnea.

CUESTIONES ORGANIZACIONALES. Tal vez se presenten desacuerdos en cuanto a la

necesidad de que el gerente de proyectos instituya ciertos procedimientos para la
documentacin o las autorizaciones.
DIFERENCIAS PERSONALES. Los conflictos pueden surgir entre los miembros del
equipo en razn de que las personas tienen diferentes valores, actitudes o personalidades.

MANEJO DEL CONFLICTO

Un conflicto entre los miembros del equipo debe ser manejado por las personas
involucradas. Si un conflicto es manejado adecuadamente, ayudar a la formacin del equipo.
Los investigadores Blake y Mouton y Kilmann y Thomas han identificado cinco planteamientos
que las personas utilizan para manejar el conflicto. stos son:

EVITAR O RETIRARSE. En este caso, las personas del conflicto se retiran de la situacin
para evitar un desacuerdo de hecho o en potencia.
COMPETIR U OBLIGAR. En este caso, las personas ven el conflicto como una situacin
de ganar-perder.
ADAPTARSE O SUAVIZAR. Este planteamiento pone nfasis en que las partes deben
buscar puntos de coincidencia dentro del conflicto y minimiza el valor de abordar las
diferencias.
COMPROMISO. En este caso, los miembros del equipo buscan una posicin intermedia
para llegar a un compromiso.
COLABORACIN, CONFRONTACIN O SOLUCIN DEL PROBLEMA. Con este
planteamiento, los miembros del equipo confrontan directamente el asunto. Buscan un
resultado de ganar-ganar.

SOLUCIN DE PROBLEMAS
Es poco comn que un equipo pueda terminar un proyecto sin encontrar algunos
problemas. Normalmente distintas clases de problemas surgen en el camino, algunos ms graves
que otros. La efectividad con la que el equipo resuelva los problemas podra ser la diferencia entre
el xito o el fracaso del proyecto.

NUEVE PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Preparar una exposicin del problema.

Identificar las posibles causas del problema.
Recabar informacin y revisar las causas ms probables.
Encontrar posibles soluciones
Evaluar las soluciones alternas.
Determinar cul es la mejor solucin.
Revisar el plan del proyecto.
Implementar la solucin.
Determinar si el problema ha quedado resuelto.

LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas es una tcnica para resolver problemas que requiere que todos los
miembros de un grupo aporten ideas espontneas. En una lluvia de ideas, la cantidad de ideas que
se generan es ms importante que la calidad de las ideas. El objetivo es que el grupo produzca la
mayor cantidad posible de ideas, inclusive las novedosas y poco ortodoxas. Para que una lluvia de
ideas funcione se deben seguir dos reglas: no habr discusiones y no se harn juicios.

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

La adecuada administracin del tiempo es esencial para el alto desempeo de un equipo.
A continuacin se presentan algunas sugerencias que le servirn para administrar con efectividad
su tiempo:
1. Al final de cada semana identifique varias metas que desea alcanzar la siguiente semana.
Anote las metas por orden de prioridad, con la ms importante (no la ms urgente) en
primer lugar.
2. Al final de cada da haga una lista de pendientes para el da siguiente.
3. Lea la lista diaria de pendientes para iniciar su maana y mantngala a la vista todo el da.
4. Controle las interrupciones.
5. Aprenda a decir no.
6. Aproveche los tiempos de espera.
7. Procure manejar la mayor parte del papeleo y los mensajes electrnicos una sola vez.
8. Prmiese al final de la semana si ha alcanzado todas sus metas.

CONCLUSIN
La clave para que un proyecto tenga xito es teniendo un equipo efectivo, y este est
conformado por el gerente de proyecto como lder y el equipo de proyecto. Para formar el equipo
de proyecto el gerente debe seleccionar a las personas adecuadas y con las habilidades para
desarrollar el proyecto.
La mejor manera de formar un equipo efectivo cohesionado es formando equipos
pequeos y tratar de no rotar tanto al personas del equipo.
Algunas caractersticas de los equipos del proyecto efectivos son la comprensin clara del
objetivo del proyecto, las expectativas claras para los roles y responsabilidades de cada persona,
una orientacin hacia los resultados, un nivel considerable de cooperacin y colaboracin, as
como de confianza.
Cuando se est arrancado el proyecto y est formado el equipo, existen muchos nervios y
ansiedad entre los miembros del equipo, el momento ideal para que se conozcan los miembros del
equipo es en la junta de arranque de proyecto la cual se debe realizar lo antes posible y en ella
establecer los roles y tareas de cada miembro as como la polticas de comunicacin y papeleo.
Una etapa dentro del desarrollo de un equipo de proyecto es la lluvia o tormenta, es en
donde surgen algunos conflictos y puede aumentar la tensin, esto puede ser bueno salen a la luz
algunos problemas que pueden retrasar el proyecto o aumentar su costo. En esta etapa los
miembros se deben poner de acuerdo, y establecer algunas normas o polticas para resolver
conflictos.
Despus de superar esta etapa de lluvia o tormenta, equipo que ms unido y tiene una
comprensin ms clara del objetivo del proyecto, las expectativas claras para los roles y
responsabilidades de cada persona.
Durante el desarrollo del proyecto pueden surgir conflictos los cuales son inevitables en
cualquier proyecto, la causa de los conflictos pueden ser la inconformidad con la distribucin del

trabajo, la forma de realizarlo, los recursos, diferencias de opinin o personales. La mejor manera
de manejar los conflictos es hacer que el equipo colabore, confortar los desacuerdos y solucionar
los problemas.