RIMAC SEGUROS FILIAL PIURA

TRABAJO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL

DOCENTE: PAOLA FIESTAS DEJO
INTEGRANTES:

Ana Ramrez Montero

Anah Carrasco Seminario
Maria Cecilia Castillo Bustamante
Pamela Silva Selmache
Jorge Garca Burneo
Gloria Herrera Herrera
Martin Huertas Sanchez
Roberto Agurto Rivas

MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en trminos de cartera de
negocios, cada uno de los cuales genera una contribucin particular relacionada
con el crecimiento y la rentabilidad.
Con el propsito de visualizar el rol particular de cada una de las unidades
estratgicas el BCG desarrollo la matriz crecimiento-participacin en la cual cada
negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes.
El eje horizontal corresponde a la participacin relativa en el mercado logrado por
la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el
negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando
la atraccin del mercado en el cual el producto est posicionado.
La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:
1- Negocios signos de interrogacin. Son los componentes del portafolio que
tienen participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a
oportunidades an no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su
alta tasa de crecimiento de mercado.
2- Negocios estrella. Son unidades de negocios con participaciones mayores
en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e
inversiones para poder explotar sus oportunidades.
3- Negocios vaca lechera. En el modelo BCG ste es un componente que
domina el mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que no se
puede esperar un crecimiento aqu, el consejo del BCG es el de operar el negocio
como un generador de flujo de dinero (ordear la vaca).
4- Negocios perros. En el modelo del BCG stos son los componentes del
portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya estn
en disminucin. Son componentes que deberamos eliminar porque no van a
ninguna parte.
La caracterstica fundamental de la matriz del BCG es su simplicidad, con la cual
se logra sintetizar la compleja naturaleza de la mezcla de negocios a travs de
una representacin grfica que contiene slo unos pocos indicadores. A partir de
su categorizacin de negocios surgen una serie de implicaciones de las cuales la
ms importante es la transferencia de fondos entre negocios.

MATRIZ DEL GRUPO DE CONSULTORA DE BOSTON APLICADO RIMAC

SEGURO
En la matriz del Boston Consulting Group (BCG), se analizan las divisiones o
centros de utilidades de una empresa, representando de manera grfica las
diferencias entre dichas divisiones en trminos de participacin de mercado y de la
tasa de crecimiento de la industria. En ese sentido, y teniendo en cuenta que el
anlisis estratgico estuvo orientado hacia Rmac Seguros como empresa, en esta
etapa se evaluar a la Divisin de Seguros de Vida teniendo en consideracin que
dicha divisin est relacionada con la oportunidad de negocio a investigar y a los
objetivos especficos planteados en el captulo 1 del presente Planeamiento
Estratgico.
Para ello, se aplicar la Matriz BCG a las siguientes lneas de productos que
ofrece la Divisin de Seguros de Vida, las mismas que compiten con lneas
equivalentes de otras empresas (entre ellas Pacfico Grupo Asegurador como
principal competidor) y que son la base en la elaboracin de la presente matriz:

Rentas de Jubilacin
Vida en Grupo
Vida Individual
Seguros previsionales

Definicin de la Posicin Relativa en el Mercado Es la razn de dividir la propia

participacin en el mercado en una industria en particular entre la participacin en
el mercado de la empresa rival ms importante en dicha industria. De esta
manera, para la divisin de Vida, se han calculado dichas razones comparando los
volmenes de primas anuales de Rmac Seguros generadas por las lneas de
productos con las correspondientes al de la empresa que obtuvo el mayor
volumen de primas, segn informacin obtenida de la Superintendencia de Banca
y Seguros con fecha de actualizacin 31 de octubre del ao 2014.
Definicin de la Tasa de Crecimiento
Es la razn de crecimiento de la industria de seguros y especficamente, de la
divisin de Vida. De esta manera, para cada una de las lneas de productos de la
divisin Vida, dicha razones se han calculado en base a los volmenes de primas
mensuales generadas desde el mes de enero hasta octubre del 2014, con la
finalidad de observar una variacin ms detallada de dicho crecimiento (o
decrecimiento) tomando como base la informacin actualizada obtenida de la
Superintendencia de Banca y Seguros.

POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA EN EL

MERCADO
ALTA 1.0

MEDIA 0.5

BAJA 0.0

ALTA 20
RENTAS DE
JUBILACION

VIDA INDIVIDUAL
ESTRELLAS II
INTERROGANTES I
TASA
DE CRECIMIENTO
DE LAS VENTAS DE LA
MEDIA
0
INDUSTRIA VIDA EN GRUPO

SEGUROS
VACAS III

BAJA -20

PROVISIONALES

PERROS IV

DATOS DE RIMAC
LINEA
PRODUCTOS

DE

TASA DE CRECIMIENTOS
ALTA 20%

MEDIA 0%

BAJA -20%

40%

33%

26%

40.11%
JUBILACION
VIDA EN GRUPO

30.65%

VIDA INDIVIDUAL

32.44%

SEGUROS
PROVISIONALES
LINEA
DE
PRODUCTOS

28.86%
POSICION DE LA PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO
ALTA
MEDIA
BAJA
X

JUBILACION
VIDA EN GRUPO

VIDA INDIVIDUAL
SEGUROS
PROVISIONALES

X
X

CONCLUSIONES Y EXPLICANCION DEL CUADRO DE LA MATRIZ BCG

El Cuadrante I (Interrogantes) de la matriz, posiciona a las lneas de productos que
poseen una baja participacin relativa de mercado aunque compiten en una
industria de crecimiento rpido. Para el caso especfico de la lnea Rentas de
Jubilacin, al igual que Vida Individual se encuentra que dichas lneas requieren
de una inversin patrimonial alta cuyo rendimiento se obtiene en el largo plazo.
Con la finalidad de no comprometer mayores inversiones en dicha lnea y asegurar
su rendimiento, Rmac Seguros debe mantener el nivel actual de la participacin
para dedicar sus recursos en otras lneas de rendimiento a corto o mediano plazo.

Asimismo, existe el Cuadrante IV (Perros), el cual posiciona a empresas que

poseen una participacin relativa baja y compiten en una industria de crecimiento
lento o nulo. Son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Debido a
su situacin interna dbil, estas empresas sufren liquidacin, enajenacin o
reduccin a travs del recorte de gastos.
Sin embargo la lnea de producto Seguros previsionales, que se encuentra
claramente posicionada en dicho cuadrante, comprometen patrimonio y su
rendimiento se da a mediano plazo.
En ese sentido lo ms razonable es buscar que dicha lnea se traslade al
Cuadrante III (Vacas) incrementando la participacin relativa de mercado, la
misma que, ante la existencia de un reducido nmero de Administradoras de
Fondos de Pensiones que requieren cubrir sus fondos ante los riesgos producidos
por una eventualidad de fallecimiento o invalidez, no se podra concretar.
Asimismo compartiendo los cuadrantes I (Interrogantes) y IV (Perros), se
encuentra la lnea Vida Individual situacin que permite inferir que existen
productos de Vida Individual que impiden un incremento en las ventas, lo que hace
necesario dichos productos sean rediseados de acuerdo a necesidades
especficas de cada cliente.
En lo que respecta al Cuadrante III, es all donde se ubican las lneas de productos
que generan una cantidad significativa de efectivo con una mayor participacin en
un mercado de crecimiento lento. En dicho cuadrante se ubica a la lnea de
producto Vida Grupo, que en el caso especfico de Rmac Seguros, tiene como
consumidores a empresas (de all la generacin de un significativo volumen de
efectivo frente a otras lneas de productos).
En ese sentido, se buscara trasladar dicha lnea al Cuadrante II (Estrellas) al
poseer Rmac Seguros una participacin superior en un mercado en el cual su
crecimiento est condicionado al desarrollo del sector empresarial.
Como conclusin final, existen dos lneas de productos que podran trasladarse
hacia el Cuadrante II (Estrellas); Vida en Grupo y Vida Individual, siendo este
ltimo sobre el cual se formularn las estrategias orientadas a lograr dicho fin.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y
fortalezas de los competidores, es considerada la parte ms importante del
proceso de la formulacin de las estrategias. Una herramienta de entrada que
resume la informacin decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil
Competitivo, la cual responde a las siguientes preguntas:
Quines son nuestros competidores?
Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la
industria?
Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito den la
industria?
Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada
factor decisivo del xito?
En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?
Pero, cmo hacemos una MPC?
1. Escribimos los nombres de los competidores que creamos como ms
cercanos, recordemos que nosotros somos un competidor y que estamos en
el mismo segmento de mercado en el que la competencia ofrece los mismos
productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de
manera igual, por tal motivo nos incluimos en la lista.
2. Determinemos los IFI de todas las empresas enlistadas, incluyendo a la de
nosotros, siguiendo las mismas instrucciones que se dieron para determinar el
IFI del anlisis interno.
3. Luego, identificamos a los competidores:
Muy fuertes: Los que estn cerca de la calificacin 4
Fuertes: Los que estn cerca de la calificacin 3
Los menos dbiles: Los que estn cerca de la 2
Los dbiles: Los que estn cerca de la calificacin 1

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

En la matriz de Perfil competitivo que se presenta en la TABLA, el puntaje de 3.35
obtenido por Rmac Seguros expresa que en relacin a sus competidores, se trata
de una compaa que se muestra fuerte en relacin a los factores considerados
importantes para el xito de una compaa de la industria de seguros.
Por otro lado el principal competidor de Rmac Seguros, Pacfico Peruano Suiza,
ha obtenido un puntaje de 2.70 superior a los 2.20 puntos obtenido por el resto de
los competidores del sector, lo cual evidencia una mayor fortaleza, sustentando la
razn por la cual Pacfico Peruano Suiza destaca entre el resto de compaas de
seguros para constituirse como el principal competidor de Rmac Seguros.
PACIFICO

RIMAC

OTROS

FACTORES
CLAVES PARA
EL EXITO
PRODUCTOS
ADECUADOS A
NECESIDADES

VALOR

CLASIFICACIO
N

PUNTAJE

CLASIFICACIO
N

PUNTAJE

CLASIFICACIO
N

PUNTAJE

0.15

0.30

0.30

0.30

BENEFICIOS
ADICCIONALES

0.20

0.60

0.60

0.60

IMAGEN
Y
SOLIDEZ DE LA
EMPRESA
PERFIL
COMPETITIVO

0.30

0.90

1.20

0.60

0.20

0.60

0.80

0.40

RAPIDEZ
SERVICIO

0.15

0.30

0.45

0.30

TOTAL

DE

1.00

2.70

3.35

2.20

EXPLICACION DE LOS PUNTOS SELECCIONADOS PARA REALIZAR LA

TABLA DE PERFIL COMPETITIVO

Los productos adecuados a las necesidades

Es uno de los factores que un cliente valora cuando decide adquirir un
producto determinado. En el caso de productos de seguro de vida, es
importante mencionar que dichos productos tienen la caracterstica de ser
estandarizados y que no pueden ser modificables, por lo que los canales de
distribucin juegan un rol fundamental ante la necesidad de comercializar a
las personas un producto con dichas caractersticas. En ese sentido, la
adecuacin a las necesidades especficas de un cliente constituye una
forma de diferenciarse del resto de las compaas y en consecuencia, ser
ms competitivos.

Los beneficios adicionales que acompaan a determinado producto ofrecen

a la compaa de seguros, la posibilidad de afianzar su participacin de
mercado obteniendo una mayor penetracin en el mismo cuyos efectos
pueden medirse en una mayor fidelizacin de clientes as como la
migracin de clientes procedentes de otras compaas competidoras.

La imagen y solidez de la empresa es fundamental en el sector de seguros,

en donde la confianza juega un rol importante en la decisin de un cliente.
En ese sentido, la imagen y solidez de la empresa, en el caso especfico de
Rmac Seguros, est evidenciada por el respaldo que posee gracias a su
relacin con compaas reaseguradoras transnacionales que proveen un
respaldo frente al riesgo as como la estructura del portafolio de clientes
consistente fundamentalmente en grandes empresas que aseguran niveles
de ingreso por concepto de primas bastante significativas, las mismas que
le han permitido a Rmac Seguros, colocarse como la principal compaa de
seguros del sistema en el Per. Asimismo el nivel de inversiones evidencia
la capacidad de la compaa de seguros para obtener ingresos como
producto de una serie de inversiones, lo que permite que los fondos
obtenidos por concepto de primas sean empleados en diversas actividades
de inversin que aseguran mantener niveles de rentabilidad aceptables
para los consumidores y beneficiosos para las compaas de seguro.

Ofrecer precios competitivos es un factor clave que permiten a las

compaas incrementar sus ingresos por concepto de primas, sin que ello
signifique necesariamente bajos precios, los consumidores buscan siempre
obtener mayor seguridad y cobertura a un costo relativamente menor.

La rapidez del servicio de seguros se percibe como un factor crtico al

momento de registrarse un siniestro, pues la rpida atencin expresada en
una atencin efectiva y oportuna de los servicios ofrecidos en la pliza,
genera en el cliente la sensacin de bienestar y seguridad, aspectos
intrnsecos a los productos de seguros lo cuales con considerados como
fundamentales en la satisfaccin de los clientes que contratan plizas
diversas que se considera un factor que otorga a las compaa de seguros
la posibilidad de afianzar su participacin en el mercado mediante el
desarrollo de productos innovadores que podran ser fcilmente aceptados
principalmente por clientes ya existentes (migracin hacia nuevos
productos).

CADENA DE VALOR
Qu es una cadena de valor?
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de
una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades
generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades
de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van
aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena de
valor conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la
obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post
venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa
en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de
soporte.
Actividades primarias o de lnea
Son aquellas actividades que estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin del producto:

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin,

almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el
producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los

insumos en el producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el
consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios

complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y
mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino que
ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,

contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y

desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

Tipos de actividades
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
DIRECTAS: Las actividades directamente implicadas en la creacin
del valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes,
operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto,
bsqueda etc.

INDERECTOS: Actividades que hacen posible el desempear las

actividades directas en una base continua, como mantenimiento,
programacin, operaciones de instalaciones, administracin de la
fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de
vendedores, etc.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD: Actividades que aseguran la

calidad de otras actividades, como monitoreo, inspeccin, pruebas,
revisin, etc.

COMPONENTES DE LA CADENA DE VALOR DE RMAC SEGUROS

Cada empresa tiene su manera de coordinar y organizar su cadena de valor, el
esmero o importancia que una empresa presta a una u otra tarea especfica las
hace diferentes.
Para la elaboracin de la cadena de valor de Rmac Seguros se usarn los
nombres de componentes utilizados generalmente en las organizaciones, los que
no coinciden directamente en forma directa con la estructura organizacional de
Rmac, pero que como actividades, si son desarrollados en Rmac Seguros.

Marketing

Es la actividad que se encarga de la administracin de informacin de personas y

mercado con la ayuda de herramientas de segmentacin, elabora las estrategias
de penetracin o desarrollo tanto de productos como de mercados. Dichas
capacidades de evaluacin de clientes y mercados alimentan el dinamismo en la
definicin de los objetivos de marketing para la compaa. Esta funcin es
desarrollada en Rmac Seguros por el rea de Negocios de Vida.

Gestin del Producto

Tomando en consideracin la informacin de clientes generada por la funcin de

Marketing, en esta actividad se relacionan las actividades de diseo, adecuacin y
medicin del resultado del producto de manera constante para mantenerlo
alineado a las necesidades cambiantes del mercado tomando, adems, los niveles
de rentabilidad establecidas por la Compaa. Esta funcin es desarrollada en
Rmac Seguros por el rea de Negocios de Vida.

Captacin de Clientes / Venta de Plizas

En esta actividad se despliegan las actividades y estrategias mediante las cuales
se establecen la captacin del cliente objetivo y la venta de Plizas
correspondientes a productos diseados al tipo de cliente. Esta funcin es
desarrollada en Rmac Seguros por las divisiones comerciales tanto de negocios
empresariales como de negocios personales.

Suscripcin de Plizas
Es la actividad en que se evala y califica el objeto del seguro relacionando
aspectos tcnicos correspondientes al producto y las condiciones de
aseguramiento. Como resultado de dicha evaluacin se puede conocer el nivel de
riesgo de la pliza pudiendo asumirse como un riesgo normal o un riesgo
agravado. Los criterios de suscripcin son definidos por el rea de negocios de
Vida.

Administracin de la Pliza
Es la actividad que se refiere a toda modificacin sobre la Pliza, mediante
informacin provista por el cliente y que tiene como finalidad mantener
actualizadas el archivo maestro de Plizas y de clientes. Adicionalmente, en
esta funcin se realizan las actividades de dispersin del riesgo mediante
actividades de reaseguro y coaseguro. Las actividades de esta funcin son
desarrolladas por el rea de servicio al cliente sobre las definiciones del rea de
negocios.

Gestin de Provisiones
Para el riesgo remanente que asume la Compaa por una pliza se encarga
de definir las reservas necesarias para mantener una cobertura adecuada del
riesgo de cada pliza, la misma que es exigida por la entidad reguladora del

sector. Esta funcin es desarrollada en Rmac Seguros por el rea de Negocios

de Vida.

Gestin de Reclamos
Actividad de registro y control de las notificaciones de siniestros reportadas por
los asegurados. Mediante actividades de peritaje se realizan los ajustes
necesarios a la provisin del siniestro para la reduccin de la siniestralidad en
la Compaa. Las actividades de esta funcin son desarrolladas por el rea de
servicio al cliente sobre las definiciones del rea de negocios.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA CAUSA EFECTO:
Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y todas
las posibles causas que lo ocasionan.
Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser
parecido con el esqueleto de un pescado.
Uso:
Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas
que se piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con flechas la
relacin causa efecto entre ellas.
Cmo se construye?
Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir
las
categoras
que
se
consideren
apropiadas
al
problema: mquina, mano de obra, materiales, mtodos, son las ms
comunes y se aplican en muchos procesos (aunque puede colocar otras
categoras de acuerdo al problema que se est trabajando como: gestin y
medio ambiente entre otras) y grafique las espinas grandes oblicuas a la
flecha central o esqueleto.

4. Realizar una lluvia de ideas de posibles causas y relacionarlas con cada

categora.
5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.
Por
qu
no
se
dispone
de
tiempo
necesario?
Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada
producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como
fcil de implementar y de alto impacto.
7. Cuando sea posible determinar las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a
cada elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categoras.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA APLICADA A RIMAC SEGUROS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Qu es un cuadro de mando integral?
Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestin
empresarial muy til para medir la evolucin de la actividad de una compaa y
sus resultados, desde un punto de vista estratgico y con una perspectiva general.
Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la
visin empresarial, a medio y largo plazo.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y
las personas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de
Mando Integral resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus indicadores de
control, financieros y no financieros, se obtiene informacin peridica para un

mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y

una visin clara del desarrollo de la estrategia. As, la toma de decisiones resulta
ms sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral es no slo posible sino
tambin aconsejable para empresas medianas y pequeas.

Estructura de un Cuadro de Mando Integral

Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un
Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la informacin
que ser medida despus. Aunque las que citamos a continuacin son las ms
frecuentes, no son las nicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en
funcin de las caractersticas concretas de cada negocio.
Eso s, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se
recomienda utilizar ms de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente
no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente
funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las
personas y la tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de
aprendizaje por encima de lo que es en s la formacin tradicional. Los mentores y
tutores en la organizacin juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una
comunicacin fluida entre los empleados.

2. Perspectiva de procesos internos

Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca del
grado en que las diferentes reas de negocio se desarrollan
correctamente. Indicadores en procesos de innovacin, calidad o
productividad pueden resultar clave, por su repercusin comercial y
financiera.

3. Perspectiva del cliente

La satisfaccin del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la
compaa, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia.
Repercutir en el posicionamiento de la compaa en relacin al de su
competencia, y reforzar o debilitar la percepcin del valor de la marca por
parte del consumidor.

4. Perspectiva financiera
Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con nimo de
lucro: sacar mximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de
vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la
compaa y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Los beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:
1. Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del
negocio, que engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos
financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de
la empresa.
2. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia,
permite planificar estrategias a medio y largo plazo, adems de generar
la informacin necesaria para tomar tambin decisiones rpidas y evitar as
situaciones indeseadas.

Cmo implementarlo?
La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este diseo
se inicia con un anlisis de la situacin actual que permite saber dnde se
encuentra la empresa y hacia dnde se dirige, lo que se conoce como misin y
visin corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cmo la
compaa ir avanzando hacia la visin, y se establecen los objetivos, ms
concretos y cercanos en el tiempo. La determinacin de los indicadores ser un
punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los
resultados de las acciones. Toda la organizacin deber conocer los detalles del
plan estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una nica
direccin y con un solo propsito. La transparencia y la consistencia constituyen
dos valores que guiarn los procedimientos.