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Algunos individuos son ms o menos sensibles que otros en relacin con aspectos de ese
clima, adems una caracterstica que parece ser positiva para un miembro de una
organizacin puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organizacin, la tecnologa utilizada, las polticas de la compaa, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), adems de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o
castigadas (constituyen los factores sociales).
d) CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin es un sistema humano complejo, con caractersticas propias, con su
propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y
motivacin.
Para que la organizacin pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita
tener capacidad innovadora, representada en las caractersticas siguientes:
a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera
flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organizacin debe:
Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades.
Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la
organizacin;
b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado
y el presente de la organizacin, as como comprendan y compartan los objetivos de la
misma;
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepcin realista unida a una
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
d) Integracin entre los participantes, de tal manera que la organizacin pueda
comportarse como un orgnico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la
organizacin.
e) CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinmico, y les exige una elevada
capacidad de adaptacin como base de supervivencia. La dcada de los sesenta fue la "
dcada de la explosin " y caracteriz condiciones para el surgimiento del DO.
El ambiente general altamente dinmico, que implica la explosin del conocimiento, de
la tecnologa, de las comunicaciones y de la economa
El ambiente empresarial, frente a la internacionalizacin de los mercados, a la vida ms
corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de
exigencias completamente nuevas al administrador.
El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1. Descongelamiento del estndar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad
de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organizacin puede rpidamente
entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento
la tendencia ser retorno puro y sencillo al estndar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas.
El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organizacin para promover
nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificacin e
internalizacin.
3. Recongelamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar de conducta por
medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estndar se transforme
en la nueva norma.
d) APLICACIONES DEL D. O.
Existen ciertas condiciones organizacionales que requieren aplicacin y empleo del D.O.,
la condicin esencial es que alguien, en una posicin estratgica de la organizacin,
sienta la necesidad de modificacin, Los programas de D.O. pueden aplicarse a los
siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio:
a) Necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la
organizacin.
c) Necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal.
EL PROCESO DEL D.O.
La tecnologa del desarrollo organizacional, surgi de las ciencias del comportamiento. En
este sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recoleccin de
datos, diagnstico
1. Recoleccin de datos: la recopilacin y el anlisis de datos es una de las actividades
ms difciles tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y subsistemas. y las maneras de identificar los problemas y asuntos
ms importantes.
2. Diagnstico organizacional: se orienta principalmente al proceso de solucin de
problemas. Presta considerable atencin al desarrollo y verificacin de nuevos enfoques
para la solucin de problemas organizacionales y a la preparacin del sistema para el
cambio.
3. Intervencin: la accin de intervencin puede realizarse a travs del entrenamiento de
la sensibilidad o de mtodos de laboratorio. La intervencin es una fase del proceso del
D.O. que puede ser definida como una accin planeada que debe ejecutarse a
continuacin de la fase de diagnstico. El hecho de obtener datos o de diagnosticar es
una manera de intervenir en el sistema. La intervencin no es la fase final del D.O., sino
una etapa capaz de facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.
TCNICAS DEL D.O.
1. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA INDIVIDUOS.
La tcnica principal de DO para las personas es la capacitacin de la sensitividad. Es una
modalidad de dinmica de grupo destinada a reeducar la conducta humana y mejorar las
relaciones sociales. Se realiza por medio de grupos llamados T-groups (grupos de
capacitacin) que tienen alrededor de diez participantes un Psiclogo los orienta en un
laboratorio con la finalidad de incrementar su sensibilidad en sus habilidades para
relacionarse en forma interpersonal. En varias reuniones, los participantes diagnostican y
experimentan su conducta en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al
mismo tiempo.
El objetivo es el autoconocimiento y el conocimiento del impacto que el individuo ejerce
sobre las otras personas, adems del perfeccionamiento de la comunicacin interpersonal
por la eliminacin de sus barreras. Con eso el individuo se hace menos defensivo, menos
temeroso de las intenciones de los dems, ms responsable ante los dems y estos ya no
interpretan sus necesidades en forma negativa. El resultado es mayor creatividad, menor
hostilidad en relacin con los otros y mayor sensitividad a las influencias sociales y
psicolgicas en la conducta del trabajo. Su eficacia es innegable en la mejora de la
competencia individual e interpersonal, disminucin de la ansiedad y reduccin del
conflicto intergrupal.
2. TCNICAS DE INTERVENCIN PARA DOS O MS PERSONAS.
Es el DO bilateral o de relaciones interpersonales. El anlisis transaccional es la tcnica
ms conocida y tiene como objetivo el autodiagnstico de las relaciones interpersonales.
Transaccin significa cualquier forma de comunicacin o de relacin con los dems. El A.T.
es una tcnica adecuada para individuos, no para grupos. En ella se emplea toda una
terminologa singular, como padre, nio, adulto, caricia, juegos, posiciones en vida, etc.
El A.T. estudia los siguientes aspectos:
1. Estados Del Yo
El A.T. explica que las personas no tienen comportamientos inmutables. En cada individuo
existen personas diferentes, muchas veces con actitudes antagnicas, que surgen de
acuerdo con la situacin. Estas personas son denominadas "estados del yo ", y cada uno
de ellas tiene su vocabulario especfico, su tonalidad de voz, expresiones particulares y
actitudes diferentes, as como ideas distintas sobre el mundo y cmo deben hacerse las
cosas. Existen tres estados del yo, que son las tres posiciones tpicas como se manifiesta
el "ego" en las relaciones con los semejantes:
a) El padre, el ego en la posicin del padre exhorta, moraliza, castiga y se impone. Es
el ego protector o dominante;
b) El nio, es la posicin del ego que se manifiesta a travs de reacciones tpicas de
la infancia, como el llanto y la necesidad de proteccin frente a estmulos o
situaciones del mundo exterior (como el fro, calor, lluvia o hambre, por ejemplo)
Es el ego inseguro y dependiente;
c) El adulto. Es la posicin del ego que se manifiesta a travs del raciocinio lgico,
de la clasificacin de los datos que interesan, del control y freno de la posicin del
padre o del nio y que establece relaciones constructivas de adulto a adulto en los
contactos con semejantes. Es el ego maduro e independiente, racional y lgico.
Mientras que las posiciones del padre y del nio son reactivas y emocionales, la posicin
del adulto es racional y pensante.
2. Transacciones
La transaccin es la unidad bsica de la relacin social. Significa cualquier forma de
comunicacin o de relacin interpersonal. El A.T. presupone que cada individuo se
comporta de maneras diversas, segn las situaciones en las que se halle y las personas
con quienes se relacione.
Al analizar las transacciones, cada persona puede determinar en qu estado se encuentra
su ego y el de las personas que lo rodean cuando est operando. Conforme las
situaciones, la persona puede actuar como adulto, padre o nio para adaptarse al rol que
la otra persona le asigna. Existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas
(o bloqueadas). Las primeras permiten la continuidad de las comunicaciones, mientras
que las segundas las bloquean, impidiendo las relaciones interpersonales.
El A.T. es un intento de transformar todas las transacciones, sean paralelas o cruzadas,
en transacciones del tipo adulto x adulto, mejorando, de esta manera, las relaciones
interpersonales. De esta forma existen dos tipos de transacciones:
1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B
la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad en la relacin.
2. Transacciones cruzadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en la cual la
persona B encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relacin.
3. Tcnicas de intervencin para equipos o grupos.
Las dos principales tcnicas de DO para equipos o grupos son el consultorio de
procedimientos y el desarrollo de equipos.
1. Consultora de procedimientos. O Consultora de procesos, es una tcnica que utiliza
equipos coordinados o un consultor interno o externo. El consultor promueve
intervenciones en los equipos para hacerlas ms sensibles a sus procesos internos de
establecer metas y objetivos, participacin de sentimientos, liderazgo, toma de
decisiones, etc.
2. Los tipos convencionales de estructura organizacional presentan generalmente una
influencia inhibidora sobre la innovacin y la creatividad. Una tcnica muy utilizada
grupos de empleados de varios niveles especializaciones se renen bajo la coordinacin
de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un consenso en el cual
la colaboracin sea ms fructfera, eliminando las barreras interpersonales de la
comunicacin mediante la exposicin y comprensin de sus causas. En el trabajo de
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tales modelos la manera como la empresa est siendo administrada puede ser
comparada con la manera como ella debera ser Los dirigentes pueden identificar
fcilmente los gaps (discrepancias y contradicciones) entre lo que la empresa es y
lo que debera ser, como tambin disear e implementar las acciones que lleven a
que la empresa se aparte de sus operaciones actuales en direccin de la
excelencia el excellence gap (brecha de excelencia) entre lo que la empresa es y
debera ser puede explicarse mediante los siguientes aspectos:
2.
Confirmacin de la excelencia empresarial. Para verificar si la empresa es
excelente o no, la confrontacin empresarial, permite la evaluacin de las seis
funciones de la empresa a travs de tres perspectivas y cuatro orientaciones.
Las tres perspectivas son:
Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluacin de cun bien estn hacindose las cosas,
indicando las reas de debilidad y fortaleza;
Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rpida, correcta y slidamente
con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto plazo;
Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 l0 aos) que pueden aumentar la
posibilidad de que la empresa alcance ms adelante un crecimiento programado.
Las cuatro orientaciones son:
Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores
controlados directamente por la empresa);
Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado;
Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es, estimular
oportunidades, aceptar desafos, aumentar la capacidad de la empresa para alcanzar su
estado de excelencia);
Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance,
repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o
neutralizar obstculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.
3. El managerial grid (malla gerencial): presupone que el administrador de una empresa
siempre est orientado hacia dos asuntos:
La produccin: los resultados de sus esfuerzos;
Las personas: jefes, colegas, o aquellos cuyo trabajo l dirige,
El managerial grid es una malla compuesta de dos ejes:
El eje horizontal de Grid, que representa la preocupacin por la produccin. Es una serie
continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupacin por la
produccin y 1 una baja preocupacin por la produccin.
El eje vertical del Grid, que represente la preocupacin por las personas. Es tambin
una serie continua de nueve puntos, donde nueve es un grado elevado y 1 un grado bajo
de preocupacin por las personas.
De acuerdo a esta malla tendramos los siguientes estilos:(primer nmero eje horizontal,
segundo nmero eje vertical)
Estilo 1.1
La aplicacin de un esfuerzo mnimo para conseguir que el trabajo necesario sea
ejecutado, es adecuado y suficiente para conservar la prerrogativa de miembro de la
organizacin
Estilo 1.9
Atencin concretada en las necesidades de las personas, pues con relaciones
satisfactorias se llega a una atmsfera agradable y a un ritmo de trabajo de organizacin
cordial
Estilo 5.5
Un adecuado desempeo organizacional es posible a travs del equilibrio entre la
necesidad de conseguir que el trabajo sea ejecutado y el mantenimiento de la moral de
las personas en nivel satisfactorio.
Estilo 9.1
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La implementacin exige que cada equipo de planeacin elabore su plan operativo, como
si su centro de utilidades fuese independiente de los dems, examinando
exhaustivamente cada aspecto de sus actividades.
Fase 6: evaluacin de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para estabilizar
los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluacin sistemtica de la confirmacin de la excelencia empresarial sirve para
evaluar el desempeo y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido,
comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
b) MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teora de
sistemas. Dentro de esa concepcin, proponen un modelo de diagnostico y accin para el
D.O.
1. CONCEPTO DE DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de
contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De
esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organizacin
forzosamente tendrn que dividir el trabajo. La divisin del trabajo provoca la
diferenciacin de los rganos y esta conduce a la necesidad de integracin.
La diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada grupo
para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada.
Pero, la diferenciacin exige integracin, para las que las diversas partes trabajen en
conjunto.
La integracin trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas
y cun apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe
una fuerte relacin inversa entre diferenciacin en integracin: se hace ms difcil
alcanzar la integracin entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene
maneras semejantes de pensar y de comportarse. De ah que, cuanto mayor sea la
diferenciacin, ms necesaria es la integracin. El modelo de diferenciacin y de
integracin proporciona un conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender
cules son las caractersticas que una organizacin debe tener para hacer eficiente en un
conjunto particular de circunstancias ambientales.
2. CONCEPTO DE CONFRONTACIN
Todo sistema social puede ser abordado en trminos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de
recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una
modificacin dentro del sistema. El enfrentamiento puede general problemas. Cuando se
desea cambiar la organizacin segn los autores, las principales rea de problemas
residen en las siguientes relaciones:
3. ETAPAS DEL D.O.
Diagnstico, planeacin de la accin, implementacin de la accin y evaluacin, Cada
tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatro estadios del D.O.
1. Diagnstico: se indica con un inventario de la situacin: a partir del momento en que
se confrontan la organizacin y su ambiente, resultado las primeras alteraciones
estructurales; un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de
participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento,
un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la
organizacin
2. Planeacin de la accin: aqu se disean los mtodos de cambios, capaces de
enrumbar el desempeo del sistema hacia la direccin deseada. Las acciones de cambio
pueden
ser:
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Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situacin requiere su propia estrategia. La
eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el
estilo gerencial ms apropiado a la situacin.
3. LAS HABILIDADES GERENCIALES BSICAS
La teora 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales bsicas:
1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez
analizadas
y
diagnosticadas
3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestin situacional, o sea, la
capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada.
4. CONCEPTOS TERICOS BSICOS
La teora 3-D se basa en cinco conceptos tericos bsicos:
1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios
sobre temas que deberan ser discutidos en un clima de confianza e inters, visualizando
la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la direccin
para la organizacin;
2. El programa 3-D no da una direccin: solo propone que se considere la eficacia como
valor central, Se busca una respuesta "qu hacer para hacer eficaz en esta situacin? ";
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solucin est en dar a los ejecutivos la
oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teora 3-D pretende crear las
condiciones para lograrlo;
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organizacin es integrada
por
individuos,
equipos,
etc.
Todos
deben
participar
en
el
proceso;
5. La flexibilidad es condicin necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse
condiciones para establecerla, si se desea el cambio.
5. RELACIN ENTRE EFICIENCIA Y SITUACIN.
Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas como campos de fuerzas
ejercidas por el superior, subordinados, colaboradores, organizacin y tecnologa.
Estos son los aspectos que un gerente debe reconocer, cambiar o ante los cuales debe
reaccionar en determinada situacin.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo logra los resultados deseados de su funcin.
Para alcanzarla es necesario poseer las tres habilidades gerenciales (diagnstico,
flexibilidad y gestin situacional).
El autor recomienda que cada ejecutivo analice y verifique lo que faltara en la empresa si
su funcin fuese suprimida simplemente. Esto identificara su funcin especfica para la
empresa,
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La eficacia es el resultado del producto, no del insumo. Un ejecutivo que identifique con
precisin sus reas de eficacia" puede establecer y alcanzar objetivos claros. Puede
medir su eficacia.
Reddin propone que el ejecutivo tambin haga lo mismo con relacin a sus subordinados
(tres o cuatro niveles), verificando sus reas de eficacia y concentrndose en el control
del producto (resultados) de cada posicin subordinada en lugar de controlar las
actividades.
EVALUACIN CRTICA DEL D.O.
El D.O. ha proporcionado a la TGA (Teora General Administrativa) una literatura amplia y
rica en enfoques variados.
Las principales crticas al D.O. son las siguientes:
1. ASPECTO MGICO DEL D.O.
Existen algunas caractersticas mgicas del D.O. creadas a partir de cuatro mitos:
a) El mito de la disciplina del D.O.: se ha dado nfasis al D.O. como una disciplina basada
en el mtodo cientfico. Algunos autores consideran que el uso del entrenamiento de la
sensibilidad y las relaciones entre cliente - consultor con reas pertenecientes al D.O. En
realidad son reas de conocimientos que ste toma de otras disciplinas con campos de
estudio muy bien delimitados;
b) El mito de las variables no investigables: parece haber alguna resistencia a la
investigacin convencional dentro del D.O. Hay una contradiccin entre la afirmacin de
que este se basa en el conocimiento cientfico y la resistencia encontrada en la utilizacin
de mtodos cientficos en la investigacin;
c) El mito de la novedad: existe una nocin de que el D.O. es un nuevo proceso o un
conjunto de nuevas tcnicas que facilitan el cambio. Sin embargo los mtodos y procesos
de D.O. son relativamente antiguos. El mito de la novedad agrega una calidad mgica al
D.O. que, como tcnica nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita de sobre
manera el proceso de cambio;
d) El mito de la eficacia aumentada: los autores de D.O. argumentan que sus tcnicas
aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin
embargo, los resultados son realmente discutibles. Relaciones ms autnticas entre el
personal no significan necesariamente un aumento de las utilidades de la organizacin.
2. IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL DO.
El desarrollo de grupos-t de capacitacin en el laboratorio y de otras formas para
aumentar la interaccin o terapia de grupo provoco el surgimiento del DO que se
convirti en cdigo para asignar programas y actividades que provenan de varias
tendencias, dentro de un nuevo enfoque de educacin y capacitacin. Esa impresin en el
campo del DO dificulta su definicin.
3. NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL.
El DO enfoca la capacitacin de habilidades en la relacin interpersonal, teniendo como
base las ciencias de la conducta, el DO no se preocupa por las habilidades de direccin
sino nicamente con las relaciones humanas.
4. APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL DO.
Muchas organizaciones se aproximan al modelo monocratico sustentado en el derecho de
la propiedad privada. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder y elevado
estatus social y econmico. En la medida en el que la legitimidad basada en el derecho
de propiedad privada pierde sustancia, los dirigentes recurren a procedimientos para
entender mejor o mejorar su estatus quo y promociones personales en muchos casos el
DO se ha utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos y su utilizacin se
deriva del efecto demostracin, que busca mucho mas la legitimacin externa y sus
efectos sobre la imaginacin publica de la organizacin, que la interna.
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