Plan Estrategico Empresarial 2009 - 2013 - 2010

Plan Estratgico Institucional
EMPRESA DE GENERACIN ELCTRICA SAN GABN S.A.

2009 2013
INFORME FINAL
Puno, Julio 2009
INDICE
II
III
MARCO TEORICO CONCEPTUAL .............................................................................. 4

1.1
Contexto del proceso de planeamiento realizado ........................................... 4
1.2
Presentacin del Modelo de Planeamiento .................................................... 5
1.3
Metodologa del Proceso de Planeamiento .................................................... 5
ANLISIS SITUACIONAL ........................................................................................... 11
2.1
Presentacin de la Empresa ....................................................................... 11
2.2
Marco Legal ............................................................................................. 11
2.3
Anlisis del Sector Elctrico ....................................................................... 13
2.4
Poltica de Gestin Integrado ..................................................................... 16
2.5
Cdigo de tica ........................................................................................ 16
2.6
Cdigo de Buen Gobierno Corporativo ........................................................ 16
2.7
Responsabilidad Social Empresarial ............................................................ 17
2.8
Anlisis del Sector Elctrico ....................................................................... 17
2.8.1 Diagnstico actual de la demanda ................................................... 17
2.8.2 Anlisis de la oferta ........................................................................ 22
2.8.2.1 Oferta optimizada ................................................................ 22
2.8.3 Balance Oferta Demanda ................................................................ 24
2.9
Anlisis del Entorno Externo ...................................................................... 25
2.9.1 Factores Econmicos ...................................................................... 25
2.9.2 Efectos de la Crisis en la Economa Peruana ..................................... 27
2.9.3 Factores Polticos, Legales y Gubernamentales. ................................ 30
2.9.4 Factores Socio Culturales y Demogrficos ........................................ 31
2.9.4.1 mbito Geogrfico ............................................................... 32
2.9.4.2 mbito Demogrfico ............................................................ 32
2.9.4.3 Aspecto Socioeconmico Cultural .......................................... 32
2.9.5 Factores Tecnolgicos ................................................................... 33
2.9.6 Factores Ambientales ..................................................................... 33
2.10 Anlisis del Microentorno ........................................................................... 34
2.10.1 Organizacin del Mercado Elctrico.................................................. 34
2.10.1.1 Entidades Reguladoras del Estado ...................................... 35
2.10.1.2 COES SINAC: ................................................................. 35
2.11 ANLISIS INTERNO. ................................................................................. 36
2.11.1 Planeamiento, Gestin Administrativa y Gerencial. ............................ 36
2.11.2 Recursos humanos. ........................................................................ 37
2.11.3 Comunidad .................................................................................... 38
2.11.4 Recursos Financieros ...................................................................... 39
2.11.5 Infraestructura y Capacidad de Operacin ........................................ 39
2.11.6 Tecnologa .................................................................................... 43
ANLISIS ESTRATGICO ......................................................................................... 44
3.1
Anlisis de la Situacin Actual de la Empresa .............................................. 44
3.1.1 Anlisis de Gestin Financiera y Administrativa ................................. 44
Liquidez........................................................................................................... 49
Gestin ........................................................................................................... 49
Solvencia ........................................................................................................ 49
Rentabilidad .................................................................................................... 49
Evaluacin Presupuestal ................................................................................. 50
El Plan Operativo ............................................................................................ 51
Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013
Servicio de la Deuda ....................................................................................... 52

Gestin Burstil ............................................................................................... 53
Gestin Administrativa .................................................................................... 55
Recursos humanos ......................................................................................... 55
Responsabilidad Social Empresarial ............................................................... 56
Sistema de Gestin Integrado ......................................................................... 57
Gestin de Tecnologa de Informacin ............................................................ 57
3.1.2 Anlisis de la Gestin Comercial ...................................................... 58
3.1.2.1 CLIENTES ......................................................................... 58
3.1.2.2 VENTAS ............................................................................ 59
3.1.2.3 MARGEN COMERCIAL ....................................................... 60
3.1.2.4 PRECIOS ........................................................................... 61
3.1.2.5 CALIDAD DEL SERVICIO ................................................... 63
3.1.2.6 SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE ............................... 65
3.1.3 ANLISIS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN ............................... 66
3.1.3.1 Gestin de Produccin ............................................................. 66
3.1.3.2 Gestin de Mantenimiento ........................................................ 70
Seguridad ............................................................................................ 72
Medio ambiente ................................................................................... 73
3.2
Cadena de Valor ....................................................................................... 74
IV
PLANEAMIENTO ESTRATGICO ............................................................................. 75
4.1
Visin ...................................................................................................... 75
4.2
Misin...................................................................................................... 75
4.3
Valores .................................................................................................... 75
4.4
Anlisis de Factores Externos ..................................................................... 75
4.4.1 Matriz de Evaluacin de los Factores Externos EFE ......................... 76
4.5
Anlisis de Factores Internos ..................................................................... 77
4.5.1 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos EFI .......................... 77
4.6
Formulacin de Estrategias AODF .............................................................. 79
Estrategias FO .......................................................................................... 79
Estrategias FA .......................................................................................... 80
Estrategias DO ......................................................................................... 81
Estrategias DA .......................................................................................... 83
4.7
Objetivos Estratgicos ............................................................................... 84
4.7.1 Objetivos Estratgicos de San Gabn ............................................... 84
4.7.2 Objetivos estratgicos de FONAFE y el Sector................................... 84
4.7.3 Alineamiento de los objetivos estratgicos de San Gabn S.A. con los de
FONAFE y el sector ........................................................................ 85
4.7.4 Formulacin de Objetivos Corporativos ............................................ 87
V
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL DE GESTION
ESTRATGICO. DISEO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL............................ 91
5.1
Mapa Estratgico ...................................................................................... 91
5.2
Diseo del Cuadro de Mando ..................................................................... 94
5.3
Seguimiento del Plan Estratgico ............................................................... 95
VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 98
ANEXOS.............................................................................................................................. 100
Anexo I: Cartelera de Proyectos .......................................................................... 100
MARCO TEORICO CONCEPTUAL

1.1 Contexto del proceso de planeamiento realizado
En 1992, en el marco del proceso de privatizacin de las empresas del sector
energa, se inicia la reestructuracin del sector elctrico con la promulgacin de la
Ley de Concesiones Elctricas, Decreto Ley N 25844, la cual, entre otras
reformas importantes, establece un rgimen de concesiones, la separacin de las
actividades de generacin, transmisin y distribucin, la regulacin de los precios
de transmisin y distribucin para toda clase de suministros, as como la creacin
del Comit de Operacin Econmica del Sistema Interconectado Nacional ( COES
SINAC), organismo tcnico encargado de la regulacin y coordinacin de la
operacin de las centrales de generacin elctrica y de los sistemas de
transmisin elctrica.
A partir de este marco normativo se llev a cabo una reforma en el Sector
Electricidad, que ha permitido incrementar el coeficiente de electrificacin nacional
de 80,0% en el ao 2008, esperando alcanzar 88,5% al 2011 y 93,0% para el
2015, as como asegurar una oferta elctrica confiable, y reducir las prdidas por
distribucin.
Desde octubre del ao 2000, el servicio elctrico de la mayor parte del pas es
atendido a travs del Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN)1 - del que
forma parte la Empresa de Generacin Elctrica San Gabn S.A -, que integr a
los Sistemas Elctricos Centro-Norte (SICN) y Sur (SIS). El SEIN comprende
lneas de transmisin, subestaciones elctricas, sistemas de compensacin
reactiva y cargas, cuya finalidad principal es la de transferir energa desde los
centros de generacin hacia los centros de consumo sin interrupcin y
manteniendo los estndares de calidad.
La Empresa de Generacin Elctrica San Gabn S.A. fue creada por la Comisin
de Promocin de la Inversin Privada (COPRI), hoy PROINVERSIN, mediante
acuerdo de fecha 07 de noviembre de 1994, a travs del cual autoriza a
ELECTROPER S.A. a su constitucin mediante un aporte de capital de
S/. 20 000 000. San Gabn S.A. tiene como objeto social dedicarse a las
actividades propias de generacin de energa elctrica, incluyendo la construccin,
manejo y operacin de centrales hidroelctricas, trmicas u otras, as como la
comercializacin de energa elctrica.
Este proyecto se concluy en el ao 1999 con la construccin de la Central
Hidroelctrica San Gabn II, la Lnea de Transmisin San Gabn-Azngaro y sus
correspondientes subestaciones, las cuales en el ao 1999 iniciaron sus
operaciones comerciales de generacin de energa elctrica.
El financiamiento externo del proyecto fue de 15 500 000 000 (Yenes
japoneses), otorgados por el Japan Bank International for Cooperation del Japn
(130 millones de dlares) y la Corporacin Andina de Fomento - CAF (25 millones
El artculo 2 del D.S. N 038 2001 EM publicado el 18 de julio del 2001 dispone que a partir de la entrada en vigencia de
dicho Decreto Supremo, toda mencin que se haga al Sistema Interconectado Nacional (SINAC), debe entenderse como
referida al Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN), la misma que ser su nueva denominacin.
de dlares), mientras que el aporte del Estado fue de US$ 45 900 000 y el de los
Accionistas de US$ 6 700 000.
Al 31de Diciembre de 2008 la composicin del Capital Social de la empresa
asciende a S/. 307 296 618.00, que corresponde 90% acciones clase A (276
566 957.00) y 10% a clase B (30 729 661.00), dicho 10% se lista en la Bolsa de
Valores de Lima. Estas acciones estn a nombre de FONAFE.
Actualmente la empresa cuenta con una central hidroelctrica denominada San
Gabn II, situada en la cuenca del ro San Gabn, dos centrales trmicas propias
en las ciudades de Puno y Juliaca, y tres lneas de transmisin que permiten
entregar la energa generada en la Central Hidroelctrica San Gabn II al Sistema
Interconectado Nacional.
San Gabn S.A. ha obtenido la certificacin ISO 9001:2000 sobre sus procesos de
gestin del recurso hdrico, generacin, transmisin, y comercializacin para la
Central Hidroelctrica San Gabn II y las centrales trmicas de Taparachi y
Bellavista, as como para los procesos de apoyo: mantenimiento, almacn,
logstica y recursos humanos. Se realizaron las auditorias de seguimiento del
sistema de gestin de la calidad ISO 9001:2000, habindose cumplidos con los
requisitos exigidos en la norma, asi mismo Se han realizado las actividades para
desarrollar y certificar un Sistema de Gestin Integrado, compuesto por los
sistemas de Gestin de Calidad ISO 9001:2000, Gestin Ambiental ISO
14001:2004 y Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS 18001:2007,
dentro del cumplimiento de esta normativa se encuentran los planes de
contingencias, incluidos como mandatorios, para lo cual se realizaron las
auditorias respectivas con resultado exitoso, esperando la entrega formal de la
certificacin.
1.2
Presentacin del Modelo de Planeamiento

El modelo para el proceso de planeamiento se presenta a continuacin, mientras
que el desarrollo del este enfoque metodolgico se explica en el siguiente tem.
1.3
Metodologa del Proceso de Planeamiento

El presente documento ha sido desarrollado siguiendo el enfoque metodolgico
planteado por la Gerencia de Planeamiento con el valioso aporte de los directivos,
gerentes y trabajadores en general de la empresa, a travs del trabajo en equipo
empleado en los Talleres de Planeamiento Estratgico realizados con un
facilitador de la Empresa PMC.
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Implementacin y evaluacin de
estrategia
Formulacin de
estrategia
Anlisis Estratgico
Planes
Institucionales
Revisin y
anlisis del
Entorno
Conclusiones
sobre el anlisis
del Entorno:
Oportunidades
Amenazas
Pronstico del
Entorno
Plan de
Marketing e
imagen
institucional
Plan de
inversiones
Revisin
de
la Misin
y
Objetivos
actuales
Propuesta
de la
Visin y
Misin
Revisin y
anlisis de
la situacin
interna
Fijacin de la
Visin y
Misin
Generacin
de valor de
la empresa
Determinacin
de objetivos y
estrategias
corporativas y
funcionales
Conclusiones
sobre el anlisis
interno:
Fortalezas
Debilidades
Mejoras
inmediatas
Planes de accin
especficos
AREA
1
AREA
2
Planteamiento
del cuadro de
mando integral
Asignar
recursos
Plan de
desarrollo
institucional
AREA
3
Plan de
informtica
AREA 4
Medir
y
evalua
r
Result
ados
RETROALIMENTACION
El Proceso de Planificacin Estratgica se orient al gran objetivo de:

Apoyar el proceso de Evaluacin del Plan Estratgico de la Empresa de
Generacin Elctrica San Gabn S.A. SAN GABAN S.A.: 2009 2013,
estableciendo el adecuado alineamiento en toda la organizacin con su
planteamiento estratgico, con la finalidad de fortalecer su marco competitivo de
gestin e incrementar el valor de la empresa, de tal modo que le permita mantener
una ventaja competitiva, el mejoramiento continuo y una visin estratgica de
largo plazo afirmando el desarrollo de un liderazgo sostenible en el Sector
Elctrico.
El desarrollo del presente plan estratgico demand la realizacin de las
siguientes tareas:
a) Definir el marco terico y conceptual del proceso de planeamiento.
b) Diagnstico y anlisis estratgico del entorno externo e interno.
c) Definir de las condiciones estructurales y estratgicas de SAN GABAN S.A.:
visin, misin y objetivos estratgicos.
d) Revisin de los factores crticos de xito para el logro de los objetivos, as
como del concepto de valor a ser adoptado por la empresa.
e) Reformulacin de las estrategias, objetivos corporativos y funcionales.
f)
Actualizacin del mapa de los grupos de inters, planteamiento del mapa

estratgico y del cuadro de mando integral de la empresa.
g) Elaborar un documento con los resultados de la planificacin estratgica.

Para llegar a los objetivos esperados, el procedimiento de trabajo empleado
incluy las siguientes actividades:
1. Trabajo de campo: se efectu el acopio y revisin de informacin interna de la
empresa, fuentes secundarias de informacin y entrevistas con personal de la
empresa.
2. Se realizaron talleres de trabajo, durante tres das consecutivos con el fin de
recoger informacin de los representantes de SAN GABAN S.A., para la
formulacin de objetivos y estrategias, y para la presentacin del informe final
ante las autoridades de la empresa.
3. Trabajo de gabinete: procesamiento y anlisis de la informacin,
consolidacin de propuestas, preparacin de los informes respectivos y las
recomendaciones para su implementacin en la empresa.
A continuacin se presenta el detalle de las actividades realizadas en cada etapa:
a) Trabajo de Campo
El trabajo de campo comprende las actividades realizadas in situ, como:
i)
Acopio y Revisin de Informacin
Relevamiento de informacin interna, revisin de la documentacin de la

Empresa: proyectos, plan estratgico actual 2006 2010, memorias,
informes de evaluacin financiera y presupuestaria, entre otros,
identificando los motivos que impidieron alcanzar los objetivos trazados y
las estrategias no implementadas.
Revisin del marco regulatorio.
Bsqueda de informacin a travs del Internet: empresas similares

nacionales y extranjeras, y organismos reguladores y tcnicos (FONAFE,
MINEM, COES-SINAC, PROINVERSION, OSINERGMIN).
Bsqueda de informacin de otras empresas de generacin elctrica

nacional o extranjera, que puedan ser relevantes para el establecimiento de
las mejores prcticas en el mbito de entidades reguladas.
ii) Entrevistas
A fin de recopilar informacin y opiniones sobre la situacin actual y las

perspectivas de desarrollo de la empresa y el sector, se realizaron entrevistas
en profundidad a:
La alta direccin de SAN GABAN S.A., funcionarios, directivos y

profesionales.
Expertos del sector y funcionarios de las entidades pblicas relevantes

para el funcionamiento de SAN GABAN S.A.
Expertos del sector privado y del sector pblico que aporten sugerencias e
ideas referentes a los problemas que enfrenta SAN GABAN S.A.
b) Talleres de Trabajo
Se realizaron talleres de trabajo durante 03 das y actividades de gabinete a fin de
recoger la informacin a ser generada por los representantes de SAN GABAN S.A.
Reunin con comit de actualizacin del Plan Estratgico: Taller de

Base Conceptual y Metodolgica de Planeamiento y Control de Gestin
Estratgico
La primera reunin que cont con la participacin de miembros del comit
de actualizacin del Plan Estratgico. En esta reunin se present la base
metodolgica y conceptual, para posteriormente, formar grupos de trabajo
en el que se discutieron los temas: concepto de valor a ser adoptado por la
Empresa San Gabn S.A, identificacin de los grupos de inters y el impacto
que tienen sobre la empresa, e identificacin de los objetivos estratgicos
que satisfagan a las expectativas y necesidades de los grupos de inters.
Primer Taller :Taller de Misin, Visin y Diagnsticos Interno y Externo

En este taller participaron directivos y funcionarios de SAN GABAN S.A. para
ratificar, afinar o redefinir la Misin y Visin de la organizacin. Se realiz la
validacin del mapa de los grupos de inters, con el cual se definen los
objetivos estratgicos que satisfagan sus necesidades y expectativas. As
mismo, se discutieron las propuestas para el anlisis interno y externo y
definir, como consecuencia, cules son las principales fortalezas,
debilidades, riesgos y oportunidades que enfrenta la empresa.
Segundo y Tercer Taller: Taller de Escenarios y

Estrategias.
Formulacin de
Con la participacin de los directivos y funcionarios de SAN GABAN S.A., en

este taller se efectu el anlisis FODA, se discutieron las estrategias a
desarrollarse en el presente Plan Estratgico, y se establecieron los
escenarios del sector. Como resultado, se obtuvo tambin la Matriz PEYEA
con la cual se determina la posicin competitiva de la empresa, y se
estableci el criterio de valor para la empresa, el cual permiti estimar el
valor actual de la empresa.
A partir de esto resultados, se realiz el despliegue de cada estrategia, as
como las metas y objetivos a alcanzarse el 2013. Se analiz la articulacin
de las estrategias en mapas estratgicos para el nivel corporativo que
permitirn disear un Cuadro de Mando Integral para la empresa, que facilite
el alineamiento de los objetivos estrategias planteadas, su efectivo
cumplimiento, con el apoyo de los indicadores de gestin relevantes que
sean necesarios.
Segundo y Tercer: Taller de Operacionalizacin de los Objetivos y

Estrategias.
De acuerdo al desarrollo planteamiento de los objetivos - estrategias y su
consecuente despliegue en el mbito funcional, se involucr igualmente al
personal responsable y decisor en el nivel funcional, as como a los
profesionales involucrados para la formulacin de las correspondientes
medidas de desempeo e indicadores de gestin.
Segundo y Tercer: Mapa Estratgico

Una vez determinados los objetivos y estrategias corporativas y funcionales,
as como establecidas las prioridades, se procedi a elaborar el mapa
estratgico de la empresa y el diseo del cuadro de mando integral desde las
cuatro perspectivas: financiera, usuarios/comunidad, aprendizaje y procesos
internos, con sus respectivos indicadores.
c) Ajustes en la Formulacin del Plan Estratgico y Recomendaciones para

su Implementacin.
Los ajustes efectuados se han desarrollado en dos momentos del estudio.
Un primer momento luego del tercer taller, donde se valid y consolid los
resultados alcanzados sobre la visin, misin y los objetivos estratgicos.
En un segundo momento, en el cuarto y quinto taller, en los que se ajustaron
los objetivos y estrategias a nivel funcional y a la vez los objetivos y
estrategias a nivel corporativo, toda vez que se defini una metodologa de
despliegue de carcter horizontal de las funciones que engarce con la
perspectiva de procesos y el consecuente diseo del cuadro de mando
integral de la empresa.
Finalmente se desarrollaron las actividades de stage con la participacin de
los directivos y funcionarios de SAN GABAN S.A., en las cuales se revis el
informe final del Plan Estratgico Institucional y se defini la versin final del
mismo.
10
II
ANLISIS SITUACIONAL
2.1
Presentacin de la Empresa
Denominacin Social
La actual denominacin social de la empresa es Empresa de Generacin
Elctrica San Gabn S.A. pudiendo usar la abreviatura SAN GABAN S.A.. La
empresa se constituy como una empresa estatal de derecho privado.
Datos Generales de la Empresa

La Empresa de Generacin Elctrica San Gabn S.A. fue constituida mediante
Escritura Pblica de fecha 06 de diciembre de 1994, extendida ante Notario
Pblico de Lima, Dr. Alberto Flrez Barrn, como una sociedad annima de
duracin indefinida.
La empresa fue inscrita con Ficha N 207, que contina en la Partida Electrnica
N 11000181 del Registro Mercantil de la Zona Registral N XIII, sede Tacna,
Oficina Registral Puno.
Su sede administrativa se ubica en Av. Floral 245 - Bellavista - Puno Per.
Temporalmente en tanto se culmine la remodelacin se ubica en Jr. Acora 268
Puno - Per
Objeto Social
La empresa tiene por objeto principal dedicarse a la generacin elctrica,
incluyendo la construccin, manejo y operacin de centrales hidroelctricas,
trmicas u otras. Y a la comercializacin de energa elctrica. Puede ejecutar
actos y operaciones civiles, industriales, comerciales y de cualquier ndole
vinculadas a su objeto social.
2.2
Marco Legal
Su rgimen legal establece que las actividades de la empresa se sujetan a lo

dispuesto en la Ley General de Sociedades Ley N 26887. Como empresa estatal de
derecho privado, est sujeta a la Ley de la Actividad Empresarial del Estado Ley N
24948 y su Reglamento.
El marco regulatorio del sector elctrico peruano, est constituido principalmente por
la Ley de Concesiones Elctricas y su Reglamento Decreto Ley N 25844, y sus
modificatorias aprobadas con la Ley N 28447, cuyo fin es incentivar el incremento de
inversiones para el desarrollo de actividades de generacin, transmisin y distribucin
de energa elctrica, que permitan el crecimiento de la oferta de energa elctrica en el
pas.
El sector elctrico es regulado adems por la Ley Antimonopolio y Antioligopolio del
Sector Elctrico Ley N 26876, la Norma Tcnica de Calidad de los Servicios
Elctricos, la Norma Tcnica de Operacin en Tiempo Real de los Sistemas
Interconectados, el Reglamento para la comercializacin de la electricidad en un
rgimen de libertad de precios, la Ley Marco de los Organismos Reguladores de la
11
Inversin Privada en los Servicios Pblicos, Resoluciones de OSINERG y

procedimientos tcnicos del COES-SINAC.
Las actividades de San Gabn S.A. se desarrollan de acuerdo a lo establecido por la
Ley del Mercado de Valores Decreto Legislativo N 861, entre otras normas
aplicables a empresas de su naturaleza, pacto social y su reglamento interno de
organizacin y funciones.
Igualmente est sujeta a los contratos administrativos de concesin y las
autorizaciones y permisos que obtenga de las autoridades peruanas competentes.
Nombre
R.U.C.
CIIU
Duracin
Tipo de sociedad
Objetivo social
Direccin
Telfono
Fax
Constitucin
Registro
Capital social
Estructura
accionaria
Valor de cada
accin
Grupo econmico
Auditores externos
Resea
histrica
Empresa de Generacin Elctrica San Gabn Sociedad

Annima (SAN GABN S.A.)
20262221335
4010
Indefinida
Sociedad Annima
La sociedad tiene como objetivo principal dedicarse, en
general, a las actividades propias de la generacin elctrica
dentro del rea de su concesin, de acuerdo con lo dispuesto
en la legislacin vigente, y puede realizar todos los actos y
operaciones civiles, industriales, comerciales y de cualquier
ndole que estn relacionados o sean conducentes a su
objetivo social principal.
Av. Floral 245 - Puno Per.
(51-51) 364401
(51-51) 365782
Se constituye mediante escritura pblica de fecha 6 de
diciembre de 1994, extendida ante notario pblico de Lima,
doctor Alberto Flrez Barrn.
Ficha N. 207, que contina en la partida electrnica N
11000181 del Registro Mercantil de la Zona Registral XIII,
sede Tacna, Oficina Registral Puno.
S/. 307.296.618
FONAFE es propietaria del 100% de un total de 307.296.618
acciones de la empresa.
- Acciones tipo A: 276.566.957
- Acciones tipo B: 30.729.661
S/. 1,00 (un nuevo sol)
FONAFE: Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad
Empresarial del Estado
La auditora externa para el ejercicio 2008 estuvo a cargo de
la Sociedad Auditora VIGO & ASOCIADOS SOCIEDAD CIVIL,
designados mediante resolucin de contralora general 2872008-CG, de fecha 14 de julio de 2008, como resultado de
concurso pblico de mritos N 05-2008-CG.
La Empresa de Generacin Elctrica San Gabn S.A.
fue creada por la Comisin de Promocin de la
Inversin Privada (COPRI), hoy PROINVERSIN,
mediante acuerdo de fecha 7 de noviembre de 1994,
12
por medio del cual autoriza a ELECTROPER S.A. a

su constitucin mediante un aporte de capital de S/. 20
millones.
Durante el ao 1995, se negoci la suscripcin del
convenio de prstamo entre la Repblica de Per y el
Export Import Bank de Japn por el monto de 15.500
millones de yenes. Asimismo, se obtuvo la aprobacin,
dentro del presupuesto de la Repblica, de un total de
S/. 41 millones destinados a la contrapartida local.
Durante el periodo 1996-1999, se ejecutaron las obras
civiles y el montaje del equipamiento electromecnico
de la central hidroelctrica San Gabn II y se inici la
operacin comercial en diciembre de 1999.
A partir del ao 2000, con la interconexin de los
Sistemas Elctricos Centro-Norte (SICN) y Sur (SIS),
la energa producida por la central hidroelctrica San
Gabn II es entregada al Sistema Elctrico
Interconectado Nacional.
Desde 2004, San Gabn S.A. mantiene la Certificacin
Internacional de Calidad ISO 9001:2000, que abarca
los procesos de gestin del recurso hdrico,
generacin, transmisin y comercializacin de energa
de la central hidroelctrica San Gabn II y las centrales
trmicas de Taparachi y Bellavista, y procesos de
apoyo de mantenimiento, almacn, logstica y recursos
humanos.
Actualmente, la Empresa de Generacin Elctrica San
Gabn S.A. cuenta con la central hidroelctrica San
Gabn II, situada en la cuenca del ro San Gabn, con
una potencia efectiva de 113,10 MW, y con dos
centrales trmicas, en Puno y Juliaca, de 3,51 MW y
4,88 MW de potencia efectiva, respectivamente. La
potencia efectiva total resultante es de 121,49 MW.
2.3
Anlisis del Sector Elctrico
El sector elctrico comprende las actividades relacionadas con la generacin,

transmisin, distribucin y comercializacin de la energa elctrica, en un contexto de
libre competencia e igualdad de condiciones para las inversiones nacionales o
extranjeras.
Las concesiones y autorizaciones son otorgadas por el Ministerio de Energa y Minas
a travs del Registro de Concesiones Elctricas. Actualmente el mercado elctrico
13
est conformado por el mercado atendido por las empresas concesionarias y las
entidades autorizadas para generar energa elctrica para el servicio pblico.
El servicio elctrico de la mayor parte del pas es atendido a travs del Sistema
Interconectado Nacional (SEIN), cuya operacin econmica es coordinada por el
Comit de Operacin Econmica del Sistema Interconectado Nacional (COESSINAC), el cual est integrado por 15 empresas generadoras y 5 empresas
transmisoras.
La generacin de energa elctrica en el Per emplea recursos de origen hidrulico y
de origen trmico. En el mes de diciembre del ao 2008, la generacin hidroelctrica
mantiene una participacin de 60,2% del total de energa producida, mientras que el
32,2% de la energa elctrica se gener a base de gas natural, el 3,3% con carbn,
3.0% con residual y 1.2% con diesel.
A continuacin, el Cuadro N 01 presenta indicadores tcnicos del mercado elctrico,
como potencia instalada y potencia efectiva de las centrales elctricas, demanda del
SEIN, produccin y ventas de energa elctrica, as como el nmero de clientes, todos
los cuales muestran un incremento el ao 2008 respecto al 2007.
Cuadro N 01
1. INDICADORES TECNICOS
2007
2008
POTENCIA INSTALADA DE CENTRALES ELCTRICAS

Por origen
Hidrulica (%)
Trmica (%)
7,028
7,107
46
54
46
54
85
15
6,352
85
15
6,432
47
53
47
53
87
13
3,966
86
14
4,199
29,943
32,627
65
35
59
41
94
6
24,722
94
6
27,169
54
46
54
46
98
2
4,360
98
2
4,628
Por servicio
Mercado Elctrico (%)
Uso Propio (%)
POTENCIA EFECTIVA DE CENTRALES ELCTRICAS
Por origen
Hidrulica (%)
Trmica (%)
Por servicio
Uso Propio (%)
MAXIMA DEMANDA DEL SEIN (MW)
PRODUCCION DE ENERGIA ELECTRICA (GWH)
Por origen
Hidrulica (%)
Trmica (%)
Por servicio
Uso Propio (%)
VENTA DE ENERGA ELCTRICA (GWH)
Por cliente
Regulado (%)
Libre (%)
Por sistema
SEIN (%)
Aislado (%)
NUMERO DE CLIENTES (en miles)
Fuente: Evolucin de Indicadores del Mercado Elctrico 1995 2008 MINEM (Cifras Estimadas para el 2008)
14
La potencia instalada a diciembre del 2008 alcanz los 7 107 MW, de los cuales 85%
fue de origen hidrulico y 15%, trmico. Del total de la potencia instalada 5 964 MW
corresponden al Sistema Elctrico Interconectado Nacional - SEIN y 1 053 MW a los
sistemas aislados.
Al final del ao 2008, la potencia efectiva alcanz los 6 432 MW, cifra mayor en 1.26%
a la registrada el ao 2007. De este total, segn el tipo de servicio, 5 532 MW (86%)
corresponden al mercado elctrico y 900 MW (14%) para uso propio.
El Cuadro N 02 presenta la potencia efectiva de las principales empresas de
generacin elctrica del mercado elctrico, para el ao 2008.
Cuadro N 02
Empresa
Cahua
Edegel
Eepsa
Egasa
Egemsa
Egenor
Egesur
Electroandes
Electroper
Enersur
Kallpa
San Gabn
Shougesa
S.M.Corona
Termoselva
Total SEIN
Potencia Firme (MW) - Diciembre 2008

HIDRO
TERMICA
TOTAL
Part. (%)
75.7
75.7
1.5%
717.1
708.1
1,425.2
28.3%
130.0
130.0
2.6%
174.2
144.6
318.8
6.3%
87.8
87.8
1.7%
346.6
131.1
477.7
9.5%
34.9
25.5
60.4
1.2%
177.4
177.4
3.5%
865.8
40.3
906.1
18.0%
136.8
692.2
829.0
16.4%
174.3
174.3
3.5%
113.1
8.3
121.4
2.4%
62.4
62.4
1.2%
19.6
19.6
0.4%
176.3
176.3
3.5%
2,749.0
2,293.1
5,042.1
Fuente: GART OSINERG Operacin del Sistema Elctrico Febrero 2009
Para el ao 2008, la mayor participacin de la potencia efectiva del mercado elctrico,

correspondi a Edegel con el 28.3% del total del mercado, mientras que la Empresa
de Generacin Elctrica San Gabn tuvo una participacin de 2.4% del mercado
elctrico, y el 4.11% de participacin en el mercado elctrico de generacin hidrulica.
Durante el ao 2008 estos indicadores han presentado tasas de crecimiento en
promedio similares a los del ao anterior. Es as que la mxima demanda del Sistema
Elctrico Interconectado Nacional en el ao 2008, alcanz los 4 198.66 MW, mientras
que en el ao 2007 fue de 3 965,60 MW , representando un incremento de 5.88% ms
respecto al ao 2007.
As tambin, la produccin mensual del mercado elctrico alcanz su mximo
histrico en diciembre del 2008 con 2 489 GW.h, y la venta de energa a cliente final
alcanz su mximo histrico en el mismo mes con 2 013 GW.h.
15
2.4
Poltica de Gestin Integrado
En SAN GABN S.A. es nuestra responsabilidad suministrar, con calidad,

confiabilidad y eficacia, un producto que cumpla los estndares de la Norma Tcnica
de Calidad de los Servicios Elctricos, utilizando en forma ptima los recursos
disponibles, preservando el medio ambiente y garantizando la seguridad y salud
ocupacional.
Para ello contamos con un Sistema de Gestin de la Calidad ISO 9001:2000, y
estamos en proceso de certificacin del Sistema de Gestin Ambiental ISO
14001:2004 y el Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS
18001:2007, los cuales nos comprometemos a cumplir, mantener y mejorar
continuamente; lo que nos permita:
2.5
Satisfacer las necesidades, requerimientos actuales y futuros de nuestros clientes;

Identificar, evaluar y controlar en forma continua los aspectos e impactos
ambientales significativos ocasionando por las actividades propias de la empresa
para prevenir y/o mitigar la posible contaminacin del medio ambiente en la
utilizacin del recurso hdrico, la generacin de residuos slidos, efluentes,
emisiones gaseosas y potencial incendio;
Identificar, evaluar y controlar en forma continua los riesgos asociados a nuestras
actividades para prevenir y/o mitigar la posible ocurrencia de incidentes,
accidentes y enfermedades ocupacionales por electrocucin, incendios, ruido,
ergonmicos y otros trabajos de riesgo, manteniendo permanentemente la mejora
de nuestro desempeo en seguridad y salud ocupacional;
Cumplir con la legislacin ambiental, de seguridad y salud ocupacional aplicable a
nuestras actividades; y
Promover la formacin y sensibilizacin de nuestro personal y de los proveedores,
para un adecuado desempeo de calidad, ambiental, de seguridad y salud
ocupacional.
Cdigo de tica
Con el objetivo de lograr una actuacin con probidad en el desempeo de nuestras

funciones, viabilizando un comportamiento tico basado en los valores corporativos
para fortalecer la imagen de la empresa y de todos sus trabajadores frente a los
grupos de inters, desarrollamos un Cdigo de tica de los trabajadores de San
Gabn S.A.
2.6
Cdigo de Buen Gobierno Corporativo
Con la finalidad de plasmar una filosofa y establecer las prcticas y polticas que, en
materia de buen gobierno corporativo, regirn las actuaciones de la empresa, se
desarroll un Cdigo de buen gobierno corporativo.
16
2.7
Responsabilidad Social Empresarial
Con el objetivo de establecer una poltica de relacin tica entre la empresa y la

sociedad, as como definir e implementar programas de desarrollo social, que
contribuyan a elevar la calidad de vida de las comunidades con las cuales San Gabn
S.A. tiene relacin y adoptar una actitud ms proactiva hacia la preservacin del
medio ambiente, se est ejecutando el plan de responsabilidad social empresarial.
2.8
Anlisis del Sector Elctrico
El mbito Empresarial de accin es todo el territorio nacional ya que la energa

generada se entregar al Sistema Interconectado Nacional - SEIN. A este respecto, el
horizonte de crecimiento va ms all del distrito, de la provincia, del departamento y
de la regin en que se localiza.
La situacin actual de la demanda de energa es la que corresponde a todo el pas. Se
sabe que, en momentos de escasez de agua, principalmente en estiaje, la demanda
es atendida con generacin trmica.
La poblacin de referencia, por lo antes anotado, es la que compone el universo de
usuarios de energa elctrica de toda la zona de influencia del SEIN, la cual
corresponden a un total de 20 regiones, las cuales consumen la energa con fines de
uso residencial, industrial, comercial, de alumbrado pblico, etc. Se trata de un
mercado muy grande, y en continuo crecimiento,
En el ao 2008 la demanda de energa elctrica en el SEIN alcanzo los 32,627 GW/h
y hay que tener en cuenta que existe la perspectiva de exportar, a breve plazo,
energa elctrica, situacin con la cual el horizonte de la demanda futura crecer
mucho ms; asimismo se tiene que considerar el incremento de demanda producto de
la puesta en operacin de algunos grandes proyectos mineros, tales como los
yacimientos de fosfato de Bayovar, la puesta en marcha de Toromocho entre otros,
que harn que el crecimiento de la demanda sea superior al promedio anual.
Para la proyeccin de los servicios demandados con Proyecto es vlido lo sealado
en el prrafo precedente. Su incidencia dentro del mercado nacional ser de tal
magnitud que la no produccin del Proyecto ser atendida sin ningn inconveniente
por cualquier otro grupo o central de generacin trmica, bien sea dentro de la regin
del Cusco o en otro lugar del pas.
En resumen, los alcances son tales que la produccin de energa a la que contribuir
tendr plena e inmediata cabida en el mercado de energa y, adems, por tiempo
indefinido debido al muy bajo costo variable de la central hidroelctrica.
2.8.1
Diagnstico actual de la demanda
La cobertura de la demanda actual alcanza a una poblacin de muy diverso

nivel socio-econmico, evidentemente de ambos gneros, de todas las edades
y niveles de educacin y de las ms variadas procedencias.
La tendencia histrica es la evolucin del uso continuo y creciente de la
generacin y consumo de la energa elctrica en el pas desde fines del siglo
XIX y que seguir creciendo en el mediano y largo plazo, tanto o ms que en
17
otros pases latinoamericanos que tienen ms alto ndice de consumo de

energa per cpita, a los que sera deseable alcanzar o superar. Como patrn
saltante de atencin de la demanda se puede sealar que, en el Per, hay una
predominancia de suministro con fuentes de energa hidrulica, a parte del
inters de desarrollar fuentes de energas renovables y no contaminantes.
En cuanto a la calidad del servicio entregado, la produccin estar enmarcada
en los estndares que rigen la industria elctrica que, como se sabe, son
bastante exigentes. A este respecto, la unidad ejecutora que operar el
Proyecto tiene una experiencia en la materia y cuenta con los medios
tecnolgicos apropiados y con el personal calificado que tendr a su cargo el
manejo de la produccin de energa.
Acerca de los aspectos de operacin, el despacho de energa, como se sabe,
se lleva a cabo bajo el riguroso control del COES, entidad que, en cada
momento, establece cul es la mejor opcin de entrega de la energa,
considerando, entre otros factores, los costos de operacin de las unidades
integrantes. La energa generable por el Proyecto estar inmersa,
necesariamente, en ese esquema de operacin y de entrega al sistema.
Los niveles de demanda de energa elctrica registrados en el Per han
presentado en los ltimos aos una tasa de crecimiento que bordea en
promedio el 4 % anual, con lo cual se puede inferir que dicho crecimiento se
mantendr en el tiempo.
La metodologa para la demanda del SEIN consiste en estimar la demanda de
energa en base a cinco componentes.
El primer componente se refiere a la demanda proveniente de las ventas de
los distribuidores y generadores para los cuales se cuenta con informacin
histrica confiable desde el ao 1981. La proyeccin de esta demanda en el
periodo 2009-2010 se realiza con la metodologa empleada por el
OSINERGMIN en la fijacin de tarifas para el perodo mayo 2008 abril
2009. Las proyecciones de crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI)
para el perodo 2008 2011 son las publicadas por el Banco Central de
Reserva del Per (BCRP) en el documento Marco Macroeconmico
Multianual 2009 2011, actualizado al mes de agosto de 2008 y publicado
el 01 de setiembre de 2008. Para el perodo 2012 2015, el PBI es
considerado igual al del ao 2011 (7,5%). Esta demanda representa en
promedio el 69,1% de la demanda a nivel de generacin.
El segundo componente est conformado por las cargas incorporadas al
sistema en aos posteriores a 1981; este componente incluye la demanda
proveniente de empresas mineras que en su momento eran
autoproductores o pertenecan a sistemas aislados, as como la demanda
de diferentes regiones que se interconectaron o interconectarn al SEIN. La
18
proyeccin de esta demanda se realiza para el periodo 2009-2010

considerando los datos utilizados por el OSINERGMIN en la fijacin de
tarifas para el perodo mayo 2008 abril 2009. Para el periodo 2011-2015,
se ha considerado que cada una de estas cargas tiene un crecimiento anual
igual al observado en el ao 2010. Esta demanda representa en promedio el
19,7% de la demanda a nivel de generacin.
El tercer componente lo constituye la demanda de interconexin con el
Ecuador; en este caso no se considera la conexin de la carga de Emeloro
del Ecuador al SEIN.
El cuarto componente lo constituye el consumo propio de las centrales de
generacin. Este componente representa en promedio el 1,5% de la
demanda a nivel de generacin y fue proyectada empleando el criterio
considerado por el OSINERGMIN en la fijacin de tarifas para el perodo
mayo 2008 abril 2009.
El quinto componente est constituido por los proyectos factibles de entrar
en operacin en el horizonte del anlisis. Se consider hasta el ao 2010
los proyectos considerados por el OSINERGMIN en la fijacin de tarifas
para el perodo mayo 2008 abril 2009. Desde el 2011 en adelante se
consideran los proyectos de Toromocho, Quellaveco, Antapacay, Marcobre,
La Granja, Galeno, Minas Conga y Las Bambas. Esta demanda representa
en promedio el 9,7% de la demanda a nivel de generacin.
A continuacin se muestra la distribucin de la proyeccin de demanda en
GW/h para el ao 2009:
19
Demanda SEI del ao 2009

Energa Producida
por Generadores
COES
32,573
Aporte Neto de
325 Otras Centrales
Consumo
486 Propio
8,388 Industrias y proyectos, Cargas Especiales
e incorporadas
Demanda a nivel de
Transmisin
24,037
Venta Generador
MAT, AT, MT
19.98% * E
Prdidas de Transmisin
1,591
4,133
18,313
Ventas Totales
sin Cargas Incorporadas
ni Cargas Especiales
(E)
20,686
Modelo Economtrico
Venta Distribuidor
MAT y AT
2.15% * E
6.62%
Prdidas de Transf. Transm.

Distribuidor = 2%
366
445
17,502
Venta del
Distribuidor (MT, BT)
77.87% * E
16,109
Ventas ms prdidas
de Distribucin
Entrada al Nivel
de Distribucin (MT, BT)
Prdidas MT y BT
Distribuidor = 8%
1,393
Por otro parte, la metodologa aplicada para la proyeccin de energa y

potencia para el periodo 2016 2043 se basa principalmente en promedios
mviles a las tasas de crecimiento. Es decir se calculo las tasas de crecimiento
anuales hasta el ao 2015 y a partir del 2016 se calculo las tasas de
crecimiento anual aplicando promedios mviles a las tasas de crecimiento de
los aos anteriores, obteniendo de esta manera la demanda de energa y
potencia de los siguientes aos, 2016 2043.
Las demandas de energa y potencia a nivel de generacin para cada ao del
periodo de simulacin se muestran a continuacin:
20
Proyeccin de la Demanda Energa y Potencia del SEIN 2007-2043
Ao
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2033
2034
2035
2036
2037
2038
2039
2040
2041
2042
2043
2044
2045
Energa
(GW.h)
27 460,00
30 395,00
32 898,00
36 565,00
39 981,00
43 611,00
46 640,00
51 050,00
55 162,00
59 968,89
65 382,68
71 365,83
77 843,25
84 794,50
92 420,06
100
550,44
109
346,25
118
878,51
129
433,25
140
857,23
153
388,28
167
059,52
181
931,82
198
087,00
215
641,33
234
738,00
255
496,55
278
101,53
302
731,71
329
581,55
358
809,93
390
644,14
425
294,16
463
001,06
504
035,79
548
699,54
597
320,70
650
253,19
707
887,23
Potencia Factor de
(MW)
Carga
4 008,00
0,78
4 359,00
0,80
4 723,00
0,80
5 158,00
0,81
5 568,00
0,82
6 063,00
0,82
6 492,00
0,82
7 088,00
0,82
7 655,00
0,82
8 297,84
0,83
9 012,34
0,83
9 791,82
0,83
10 620,30
0,84
11 516,01
0,84
12 488,14
0,84
13 533,61
0,85
14 671,80
0,85
15 899,31
0,85
17 248,18
0,86
18 700,56
0,86
20 282,39
0,86
21 999,16
0,87
23 858,31
0,87
25 870,28
0,87
28 051,27
0,88
30 416,04
0,88
32 979,84
0,88
35 761,47
0,89
38 778,50
0,89
42 052,54
0,89
45 601,43
0,90
49 450,60
0,90
53 623,86
0,91
58 148,11
0,91
63 053,31
0,91
68 372,47
0,92
74 140,69
0,92
80 395,96
0,92
87 179,58
0,93
Tasa de Crecimiento
(%)
Energa
Potencia
9,97%
10,72%
10,69%
8,76%
8,23%
8,35%
11,15%
9,21%
9,34%
7,95%
9,08%
8,89%
6,95%
7,08%
9,46%
9,18%
8,05%
8,00%
8,71%
8,40%
9,03%
8,61%
9,15%
8,65%
9,08%
8,46%
8,93%
8,43%
8,99%
8,44%
8,80%
8,37%
8,75%
8,41%
8,72%
8,37%
8,88%
8,48%
8,83%
8,42%
8,90%
8,46%
8,91%
8,46%
8,90%
8,45%
8,88%
8,43%
8,86%
8,43%
8,86%
8,43%
8,84%
8,43%
8,85%
8,43%
8,86%
8,44%
8,87%
8,44%
8,87%
8,44%
8,87%
8,44%
8,87%
8,44%
8,87%
8,44%
8,86%
8,44%
8,86%
8,44%
8,86%
8,44%
8,86%
8,44%
8,86%
8,44%
21
Como se aprecia en este cuadro, el nivel de consumo de energa elctrica para

el 2007 fue de 27 460 GW.h, siendo la mxima potencia demandada del orden
de los 4 008 MW.
Para los cinco aos siguientes se observan tasas de crecimientos de la
demanda de energa superiores al 8 por ciento, observndose para el ao
2013 una tasa de crecimiento de 6,95 por ciento, siendo esta la ms baja a los
largo del horizonte de anlisis.
El crecimiento de la energa de los aos 2007 y 2008 se debe a la reciente
puesta en operacin del proyecto de ampliacin de la Minera Cerro Verde y de
Southern Peru Copper Corporation.
Asimismo se comenta que dicha demanda es abastecida por las diferentes
empresas que integran el parque generador actual. Las empresas suministran
energa en funcin a sus potencias efectivas y de acuerdo al despacho que
coordina el COES.
2.8.2
Anlisis de la oferta
2.8.2.1 Oferta optimizada
Para el anlisis de la oferta se ha considerado el incremento de la
potencia instalada del sistema por entrada en operacin de los
determinados proyectos hidrotrmicos, tal como se muestra en el
siguiente cuadro:
Proyeccin de la Oferta SEIN

FECHA DE
PROYECTO
INGRESO
PROYECTOS DE CENTRALES HIDROELCTRICAS
2008 Feb C.H. Carhuaquero G4
2008 Mey Dam Ro Corani (24 MMC-39.7 GWh)
2008 Sep C.H. La Joya
2008
Oct C.H. Caa Brava
2009
Jun C.H. Poechos II
Repotenciamiento C.H. Pariac - CH5 y CH6
2009
Jun (7,7 MW)
2009 Nov C.H. Platanal
Expantion of Dam Huangush Bajo (4,5 MMC2009 Nov 10,9 GWh)
2012 Ene Transfer Huascacocha - Edegel (135 GWh)
2011
Jun C.H. Santa Rita
2012 Ene C.H. La Virgen
2012 Ene C.H. Machu Picchu
CAPACIDAD
(MW)
291,3
10,0
24,0
9,6
5,5
10,0
7,7
220,0
4,5
251,0
68,0
70,0
22
2012
Jun C.H. Cheves
2012
Jun C.H. Quitaracsa
2013 Ene C.H. Santa Teresa
2014 Ene C.H. Tarucani
2017 Ene C.H. Olmos
PROYECTOS DE CENTRALES TERMOELCTRICAS
2009 Feb Convertion, C.T. Mollendo - Natural Gas
2009 Feb Convertion, C.T. Calana - Natural Gas
2009 May C.T. Oquendo
2009 May C.T. Kallpa - TG2
2010 Ene C.T. Chilca I - TG3
2010 Ene C.T. Santa Rosa - TG8
2010 Mar C.T. Las Flores - TG1
2010
Jun C.T. Kallpa - TG3
2011 Ene Kallpa Unit 3 OC GT
2011
Jul Santa Rosa Plant Conversion to Diesel
2012
Jun Kallpa Unit 3 CC GT
2012 May Nueva Esperanza BPZ OC Tumbes
2013
Jun Chilca Unit 3 CC GT
2014
Jul Ilo OC GT
TOTAL SISTEMA INTERCONECTADO NACIONAL
158,0
115,0
110,0
49,0
120,0
1 822,0
73,0
26,0
50,0
176,0
176,0
186,0
176,0
176,0
180,0
100,0
90,0
160,0
80,0
173,0
2 113,3
Fuente: OSINERG Regulacin de Tarifas en Barra - Mayo 2008
En cuanto a la participacin de EGESG en la oferta de generacin del

sistema nacional est formada por las siguientes centrales:

C.H. San Gabn II, con una potencia efectiva de 113 MW.
C.T. Bellavista, con una potencia efectiva de 3,525 MW.
C.T. Taparachi, con una potencia efectiva de 4,878 MW.
En este sentido, debido a la alta incertidumbre respecto a las nuevas

unidades que ingresaran en el futuro, se toma como base la proyeccin de
oferta y la demanda realizada por el OSINERG-GART, ente encargado de la
fijacin de las Tarifas en Barra.
Las proyecciones de oferta y demanda tomadas de la regulacin de Mayo
del 2008 se han complementado con los clculos adicionales para obtener
los costos marginales para el periodo 2016-2045, es decir para los 30 aos
de operacin comercial del Proyecto.
23
2.8.3
Balance Oferta Demanda
La demanda potencial, en este caso, proviene del dficit de servicio ofrecido

dentro de la creciente demanda de energa en el pas.
Dicho Balance Oferta/Demanda se aprecia en el cuadro siguiente, donde se
muestra la proyeccin de la demanda y la proyeccin de la expansin de la
oferta de generacin desagregado a nivel hidrulico y trmico. De dichas
variables se obtiene el margen de reserva total del sistema elctrico.
Balance Oferta / Demanda SEIN
Ao
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
Proyeccin
d
e
Demanda
(MW)
4 008,00
4 359,00
4 723,00
5 158,00
5 568,00
6 063,00
6 492,00
7 088,00
7 655,00
8 297,84
9 012,34
9 791,82
10 620,30
11 516,01
12 488,14
13 533,61
14 671,80
Margen
Oferta Existente
(MW)
Hdrica
2 826,07
2 826,07
2 875,17
3 117,37
3 117,37
3 368,37
3 779,37
3 889,37
3 938,37
3 938,37
3 938,37
4 058,37
4 058,37
4 058,37
4 058,37
4 058,37
4 058,37
Trmica
3 100,75
3 100,75
3 100,75
3 425,75
4 139,75
4 419,75
4 669,75
4 749,75
4 922,75
4 922,75
4 922,75
4 922,75
4 922,75
4 922,75
4 922,75
4 922,75
4 922,75
Oferta Futura (MW)

Hdrica
0,00
49,10
242,20
0,00
251,00
411,00
110,00
49,00
0,00
0,00
120,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Trmica
0,00
0,00
325,00
714,00
280,00
250,00
80,00
173,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Reserva
%
47,87%
37,09%
38,54%
40,70%
39,87%
39,36%
33,07%
25,02%
15,76%
6,79%
-0,35%
-8,28%
-15,43%
-22,01%
-28,08%
-33,64%
-38,79%
Del cuadro se observa que el margen de reserva desciende desde el 47,9% en el

2007 hasta 6,8% en el 2016, de ello se tiene que para todos los aos la demanda
supera grandemente la oferta hidrulica existente y futura, debiendo dicho faltante
ser cubierto por la oferta trmica, el cual presenta altos costos marginales
respecto a las unidades hidrulicas.
24
2.9
Anlisis del Entorno Externo

2.9.1
Factores Econmicos
Panorama Internacional
La economa mundial est atravesando una profunda crisis financiera, que si

bien tuvo su origen en el deterioro del mercado inmobiliario de los Estados
Unidos (EE.UU.) termin por extenderse, rpidamente, hacia el sector real de
la economa, generando prdidas de riqueza a nivel mundial, desaceleracin
econmica y aumentos en los niveles de desempleo. En este contexto, la
economa mundial logr una expansin de 3,2% en el 2008 debido en parte al
buen desempeo econmico de China y de los dems pases emergentes
como India y de Amrica Latina, que compensaron los menores niveles de
crecimiento experimentados por Estados Unidos, Europa y Japn.
El crecimiento de la economa de EE.UU., el pas ms afectado por la crisis y
uno de nuestros principales socios comerciales fue de 1,1%, en el ao 2008, a
pesar de los resultados negativos de 0,5% y 6,3% del tercer y cuarto trimestre
del ao, respectivamente. A lo largo de este periodo, este pas enfrent la
quiebra de muchas de sus instituciones financieras ms emblemticas,
situacin que oblig al gobierno norteamericano a intervenir con el fin de evitar
el colapso de su sistema financiero. Es as que, la prdida de confianza de los
agentes econmicos se vio reflejada en la cada de diferentes indicadores
microeconmicos, tales como: ventas minoristas, gasto, ingreso y consumo
personal, rdenes de bienes duraderos, produccin manufacturera, ndices del
sector de servicios, gastos y permisos de nuevas construcciones, etc., que
tuvo una incidencia directa en el mercado laboral norteamericano perdindose
alrededor de 2,5 millones de empleos en el 2008.
De otro lado, la Eurozona creci 0,9% mientras que Japn obtuvo un resultado
negativo de 0,6% por primera vez en ocho aos. En estas economas, la crisis
se manifest con un profundo retroceso en la demanda externa, as como en
sucesivas correcciones a la baja en el mercado inmobiliario en algunos
estados europeos y la intensificacin de la restriccin crediticia de sus sectores
financieros. Particularmente en Japn, la drstica cada del PBI fue el reflejo de
una contraccin de sus exportaciones y niveles de inversin, as como un
debilitamiento del consumo privado.
La evolucin de las cotizaciones internacionales de las principales materias
primas, alimentos y petrleo durante el ao 2008, estuvo caracterizada por un
incremento interrumpido en la primera mitad del ao, alcanzando niveles
mximos histricos en julio, para luego descender considerablemente el resto
del ao como resultado de la desaceleracin econmica mundial que provoc
una contraccin de la demanda de estos productos por parte de la mayora de
pases desarrollados y de China, principalmente. De esta manera, los
crecientes precios internacionales de los alimentos y energa registrados
durante el primer semestre de 2008, provocaron fuertes presiones
inflacionarias en todas las regiones del mundo, obligando a las autoridades
correspondientes a adoptar medidas para contrarrestarlas.
El comportamiento de las economas emergentes ms representativas
conocidas como BRICs: Brasil, Rusia, India y China fue positivo durante el ao
2008 aunque menor al crecer 5,1%, 5,6%, 7,3% y 9%, respectivamente.
Durante los ltimos meses del ao, se observ menores niveles de crecimiento
en estas economas debido a que gran parte de su produccin tiene como
25
destino los mercados de EE.UU., Europa y Japn. Cabe mencionar que, para
fines del ao 2008, tanto el rublo ruso como el real brasileo haban
experimentado una fuerte depreciacin respecto al dlar a diferencia del yuan
y de la rupia que presentaron un comportamiento apreciatorio.
Amrica Latina y el Caribe creci 4,2% en el 2008, liderando Per con un
crecimiento de 9,8%, seguido de Uruguay (8,9%) en segundo lugar, luego
Argentina (7%), Bolivia (5,9%), Ecuador (5,3%) y Brasil (5,1%); y, ms atrs
estuvieron Chile (3,2%), Colombia (2,5%) y Mxico (1,3%).
Durante el 2008, las condiciones econmicas y financieras adversas de los
pases ms desarrollados junto con la cada en el precio de los commodities
impactaron en las economas de la regin a travs del sector externo
principalmente. En la ltima parte del 2008, los pases de Amrica Latina y el
Caribe enfrentaron un escenario caracterizado por una marcada reduccin
de la demanda externa de bienes y servicios que la regin exporta, implicando
ello un deterioro en sus trminos de intercambio, cada en los niveles de
recaudacin, crecientes dificultades para acceder a financiamiento
internacional y fuertes presiones al alza en los mercados cambiarios, producto
de una salida de capitales en medio de un contexto de elevada incertidumbre.
El ndice de los trminos de intercambio mostr una contraccin durante el
2008, pasando de un crecimiento de 3,6% en el 2007 a una cada de 13,3%.
Este resultado se explica por un aumento del precio de las importaciones de
21,2% sustancialmente mayor al alza de 5,1% de los precios de las
exportaciones, producto de la debacle en las cotizaciones de los commodities,
que afect principalmente la segmento exportador tradicional (cobre, plata,
plomo, y el zinc). Cabe resaltar que la cotizacin del oro comenz a
experimentar un incremento a partir de mediados de noviembre del 2008 al
considerrsele como un activo de refugio de valor en una coyuntura de alta
incertidumbre y de prdida del valor del dlar.
Del ao anterior a lo que empez hace unos aos atrs como un debilitamiento
del mercado inmobiliario norteamericano, se ha convertido hoy en uno de los
mayores episodios recesivos globales desde la Segunda Guerra Mundial,
estimndose las prdidas del sistema financiero global en US$ 2,7 billones.
En este contexto, de acuerdo con las ltimas proyecciones del Fondo
Monetario Internacional, se espera una contraccin de la actividad econmica
mundial, siendo los pases desarrollados los ms afectados, mientras que para
los pases emergentes se estima un ligero crecimiento del PBI.
26
Esta situacin ha conllevado, entre otros, a una severa cada de la produccin

industrial principalmente en economas especializadas en la fabricacin de
bienes de capital como Japn, Alemania, y EEUU as como una
desaceleracin en el caso de China. En estas economas, las condiciones
crediticias se han endurecido fuertemente, obligando a las firmas a reducir sus
niveles de produccin y posponer sus planes de inversin, lo cual afecta
severamente la situacin del mercado laboral.
2.9.2
Efectos de la Crisis en la Economa Peruana
El nuevo escenario econmico mundial que emerge del shock de la crisis

financiera, originada en Estados Unidos, se propaga hacia los pases de la
regin a travs de cuatro canales de transmisin: demanda externa, precios de
commodities, flujos financieros y remesas
Menor Demanda Externa
La menor demanda de nuestros socios afecta los flujos comerciales. La

magnitud del impacto estar en funcin del grado de dependencia con los
pases directa o indirectamente afectados por la crisis como Estados Unidos y
la Unin Europea y China respectivamente
Cabe destacar que la dependencia a Estados Unidos y la Unin Europea ha

disminuido considerablemente a consecuencia del proceso de diversificacin
de nuestras exportaciones y de la importancia ganada por las nuevas
economas emergentes. En el ao 2000, la participacin de EEUU y la Unin
Europea en el total de las exportaciones representaba 27,7% y 21,4%,
respectivamente. En la actualidad esa participacin es de 18,4% y 16,8%
respectivamente.
27
La menor demanda externa se refleja en la reduccin o cancelacin de

pedidos a las industrias ligadas a la actividad exportadora. Igualmente se
afectan las exportaciones de servicios al disminuir el flujo de turistas, su gasto
y su estada promedio. La cada en exportaciones afecta el nivel de actividad
econmica y el empleo, a la vez que incrementa el dficit externo de la cuenta
corriente, generando presiones sobre el tipo de cambio. Una mirada a nuestras
exportaciones en los ltimos meses muestra la contraccin de la demanda
externa. En trminos de volmenes, las exportaciones no tradicionales fueron
las ms afectadas, principalmente textiles y qumicos.
Coyuntura Nacional
El Ministerio de Economa y Finanzas estim que para el periodo 2009 la cifra

del PBI en el Per crecera 3,5% este ao, gracias al impulso del plan de
estmulo econmico del Gobierno para encarar la crisis internacional. Siendo
poco optimistas y sin la aplicacin del Plan de estimulo econmico, el
crecimiento del PBI sera de 2,5% este ao, 4,0% en el 2010, 5,2% en el 2011
y 5,6% en el 2012.
En el 2008 no se alcanzo la meta de inflacin del Banco Central de Reserva.
La inflacin acumulada, medida en trminos de la variacin del ndice de
precios al consumidor de Lima Metropolitana, fue de 6,7% cifra que sobrepasa
claramente el lmite superior del rango meta 1% y 3%. El alza se debi
principalmente a factores de origen externo, producidos por el boom de las
cotizaciones internacionales del trigo, maz, petrleo y soya que se ejercieron
presiones al alza en el precio de alimentos y combustibles durante la primera
mitad del ao 2008. con el inicio de la crisis y el colapso de las cotizaciones a
partir de septiembre pasado, la presin inflacionaria comenz a revertirse a
nivel internacional y en el Per.
28
Grfico N 01
Tipo de Cambio
Una tendencia interesante es la del tipo de cambio. Segn el Marco

Macroeconmico Multianual, este subira como promedio anual entre el 2009 y
el 2012, a pesar de que la balanza comercial mejorara y de que la variacin
del saldo de las reservas internacionales netas estara cercano a cero.
El MMM seala que el tipo de cambio se situara en S/.3,32 por dlar en
promedio en el perodo 2010-2012 debido a las presiones depreciatorias, como
consecuencia de mayores restricciones en las condiciones de financiamiento y
crdito internacional y la lenta recuperacin de la economa mundial.
Cuadro N 03
Para el presente ao se espera que el Producto Bruto Interno crezca 3.5% en

trminos reales con respecto al ao anterior, como resultado del desempeo
de los componentes de la demanda interna (4,1%) tanto pblicos como
privados.
29
El consumo privado se incrementara solo en 3,5% , como consecuencia del

menor crecimiento del ingreso nacional disponible y de un menos acceso al
crdito. Por su parte la inversin privada alcanzara un crecimiento de 5%
debido al impacto negativo de la crisis internacional en los sectores ligados al
sector externo, lo cual reducira el impulso de la inversin privada, sin
embargo, a pesar de las condiciones menos favorables del contexto
internacional actual, se continuaran ejecutando diversos proyectos entre los
cuales figura el sector electricidad.
El sector minera e hidrocarburos, por su parte crecera alrededor de 5%
explicado tanto por la mayor produccin de hidrocarburos (17,7%), por la
mayor extraccin de gas natural provenientes de los Lotes 56 y 88 del proyecto
Camisea, asi como por el desempeo del subsector minero-metlica que
crecera 3,6%, principalmente por la mayor extraccin de oro como resultado
de los altos precios de este metal en el mercado internacional.
Precisiones
1. En el perodo 2010-2012, la demanda interna crecer 5,6%, en
promedio por ao.
2. Las exportaciones se incrementaran en 6,1% en promedio por ao
entre el 2010 y el 2012.
3. En el 2009, el sector agropecuario mejorara 2,4%. La produccin
pesquera se incrementara en 2,9% y la del sector de minera e
hidrocarburos avanzara 5,0%.
4. Este ao, el PBI manufacturero subira 2,2%. La construccin crecera
11,4% y el comercio repuntara 2,2%. En servicios (incluye al sector
electricidad y agua), el incremento sera de 4,1%.
2.9.3
Factores Polticos, Legales y Gubernamentales.
La regin latinoamericana enfrentar en el 2009 varios procesos electorales

(Per en abril; Colombia en mayo; Mxico en julio, Brasil y Ecuador en octubre;
y Venezuela en diciembre) que podran traer cierta volatilidad a la regin.
En todos los pases andinos, excepto Colombia (Uribe cuenta con un alto nivel
de aprobacin), el crecimiento econmico no ha estado acompaado por una
mayor estabilidad poltica. En Bolivia y Ecuador se espera una transicin
poltica desordenada. La eleccin de Evo Morales como presidente de Bolivia
en primera vuelta contribuy a ahuyentar a los inversionistas, sobre todo
extranjeros.
Durante los ltimos aos el comportamiento de las variables financieras en el
Per mostraban una marcada tendencia positiva. El riesgo-pas haba cado de
manera casi continua hasta los niveles ms bajos de su historia, la bolsa
estaba entre las ms rentables del mundo y el tipo de cambio se haba
estabilizado. La elevada demanda por activos peruanos contribuy a que el
Per mejorara significativamente la composicin de la deuda pblica mediante
la emisin de bonos de largo plazo en moneda nacional.
Es as que el riesgo-pas aument 50% (de 145 puntos bsicos a 211 puntos
bsicos), la bolsa de valores cay 13%, y el Banco Central de Reserva tuvo
que intervenir de manera enrgica para mitigar la presin alcista del dlar.
Pero, a pesar del aumento reciente, el riesgo Per todava es muy bajo con
30
respecto a sus niveles histricos, y bastante menor que el de otros pases

como Argentina y Ecuador.
Esta situacin significara que a pesar de los espectaculares resultados
macroeconmicos, e independientemente de quin sea el ganador de las
elecciones del prximo ao, hay un nmero importante de peruanos que se
sienten excluidos del sistema, o al menos de los beneficios del crecimiento.
Estabilidad del marco legal elctrico, a partir del ao 1992 en que

empieza la ola de privatizaciones en nuestro pas, conocida como promocin
de inversin privada, se genera un nuevo marco legal.
El Estado pasa de ser generador y distribuidor a ser regulador, suscribiendo

contratos de concesin con las empresas, los que incluan a su vez
compromisos de inversin. Se separan las actividades de generacin,
transmisin y distribucin, lo que ha llevado a un mejoramiento en trminos de
cobertura, potencia instalada, prdidas de energa y calidad del servicio.
La Ley de Concesiones Elctricas, rige las transacciones en el mercado
elctrico las que se dan a travs de: el mercado de servicio pblico o regulado,
el mercado libre y el mercado intergeneradores, ste ltimo a cargo del Comit
de Operacin Econmica del Sistema COES, organismo tcnico, conformado
por los titulares de las centrales de generacin y de sistemas de transmisin
cuyas instalaciones se encuentran interconectadas en el Sistema Nacional.
Adems existe un sistema supervisor de inversin de energa integrado por
OSINERG y el INDECOPI.
Normatividad inadecuada. Segn estudios realizados por la Fundacin
Heritage, organizacin que promueve las polticas de conservacin pblica

basadas en la libre empresa y en la limitacin del estado, el Per se encuentra
en el puesto nmero 63, decayendo 15 lugares con respecto al ao anterior.
La calificacin obtenida por Per ha sido determinada en base a los siguientes
factores: Poltica comercial, carga impositiva, intervencin gubernamental,
poltica monetaria, inversin extranjera, actividad bancaria, salarios y precios,
derechos de propiedad, regulaciones y mercado informal.
2.9.4
Factores Socio Culturales y Demogrficos
El Per se encuentra sumamente rezagado en lo que se refiere a

electrificacin, en especial en el mbito rural. Segn el Ministerio de Energa y
Minas (MEM), el 24% de la poblacin total en el Per carece de servicio
elctrico. En el sector rural la situacin es ms grave pues solamente un 32%
posee suministro elctrico. Esta situacin coloca al Per en penltimo lugar en
Latinoamrica en cuanto a ndices de electrificacin.
La Ley de Concesiones Elctricas establece que los usuarios tiene derecho a
solicitar el suministro de energa por parte del concesionario previo pago del
costo de la instalacin, por lo tanto, slo podrn acceder al servicio las
personas que puedan pagar por su instalacin, estando las dems personas
destinadas a carecer del servicio bsico por no tener medios econmicos.
De igual manera, la Ley de Concesiones Elctricas no obliga a los
concesionarios a brindar el suministro a nuevas urbanizaciones; por lo tanto los
habitantes de nuevas urbanizaciones tendrn que esperar que la inversin de
31
la empresa llegue hasta su zona sin poder mientras tanto tener acceso a
ninguna forma de dicho servicio pblico.
El Plan Nacional de Electrificacin Rural (PNER), a cargo del Ministerio de
Energa y Minas, est concebido para aquellos usuarios que no cuentan an
con los servicios del suministro elctrico rural, debido a la lejana, el
aislamiento y la poca accesibilidad de sus localidades en las zonas rurales y de
frontera en el Per. Este mercado objetivo se caracteriza por ser de bajo poder
adquisitivo, con una demanda elctrica reducida y con cargas dispersas que
impiden economas de escala.
Estos proyectos de electrificacin presentan una baja rentabilidad privada
aunque s una alta rentabilidad social - lo cual motiva que no sean atractivos a
la inversin privada y requieran de la participacin activa del Estado.
2.9.4.1
mbito Geogrfico
Las operaciones de la Empresa se desarrollan en el departamento de Puno

que se encuentra localizado al sur este de la Repblica del Per. Su extensin
territorial es de 71 999,001 Km2, que significa el 5,6% del territorio nacional,
incluye 14,50 Km de rea insular correspondiente a las islas y 4 996,28 Km2
que corresponde a la parte peruana del lago Titicaca, es el quinto
departamento en extensin territorial y est dividido en 13 Provincias y 109
Distritos.
2.9.4.2
mbito Demogrfico
La poblacin total del departamento de Puno, es de 1 milln 320 mil 75

habitantes (INEI Senso 2007).En el perodo intercensal 1993 2007, la
poblacin se increment en 216 mil 386 habitantes, lo que significa un
crecimiento de 15 mil 456 habitantes por ao siendo la tasa de crecimiento
promedio anual es de 1,3%, observndose una tendencia decreciente desde el
censo de 1993.
La densidad poblacional departamental al 2007 es de 17.6 notndose un claro
aumento, desde 1993 que se situaba en 15, es fcil inferir de estos indicadores
que existe un aporte al incremento de la demanda de energa, que es
necesario tomar en cuenta, sin tomar en cuenta los proyectos rurales.
2.9.4.3
Aspecto Socioeconmico-Cultural
La Regin Puno, es la cuarta regin ms pobre del Per, con el 67,2%; sin
embargo, estos datos en comparacin a los registrados a nivel nacional
resultan ampliamente superiores al promedio nacional de la poblacin en
situacin de pobreza (39,3%) y extrema pobreza (13,7%). Las provincias que
presentan condiciones de vida crticas son aquellas poblaciones rurales de
Carabaya, Moho, Huancan y Azngaro. En las ciudades de Puno y Juliaca
predominan el comercio y la pequea industria, existiendo menores niveles de
pobreza extrema, dado las condiciones socioeconmicas que en cierta medida
son adecuadas para subsistir.
La Regin Puno posee un alarmante ndice de pobreza con mltiples
necesidades que hacen que la poblacin regional cuente con bajos niveles de
32
calidad de vida. Por consiguiente el ndice de desarrollo humano es de 0.537

(PNUD-2005), lo que refleja niveles inferiores al nivel nacional que alcanza a
0.598; como consecuencia de los bajos niveles de ingreso de la poblacin,
esperanza de vida al nacer y analfabetismo, sin embargo existen varios
cambios que tendrn incidencia en este aspecto, ya que impulsa a la regin
como un polo de desarrollo, entre ellos la habilitacin de la carretera
interocenica, un corredor econmico entre el pacifico y atlntico, la
instauracin de la zona franca industrial, proyectos mineros nuevos, etc.
En el aspecto cultural la Regin Puno, es una mescla no solo cultural si no
dialctica, que conjuga marcadas zonas geogrficas quechuas y aymaras con
las idiosincrasias no menos diferenciadas. En cuanto a los resultados de logro
de aprendizaje referidos a comprensin de textos y lgico-matemtico de los
alumnos que estn por concluir primaria muestran niveles inferiores al
promedio nacional.
Otro panorama se ve en los alumnos que estn por concluir la educacin
secundaria, donde el 1,6% y 0,4% logra los objetivos de aprendizaje en
comunicacin y lgico matemtica respectivamente.
La Regin Puno, segn la ENH/INEI 2007 la tasas de matrcula escolar en el
nivel primario entre edades de 6-11 aos es de 99,3% superior al promedio
nacional (98,5%), en lo que respecta al nivel secundario 12-16 aos se cuenta
con una tasa de matrcula escolar de 93,62% superando al promedio nacional
(89,9%), en tanto que, la tasa para la poblacin infantil es de 65,5%, en este
caso inferior al promedio nacional que es de 69,8%. Al 2006 se tiene 5 118
instituciones educativas escolarizadas y no escolarizadas, de los cuales el
(28,29%) se encuentran en la zona urbana, y el (71,71%) estn ubicadas en el
mbito rural; se cuenta con 336 368 alumnos y 19 449 docentes.
Dentro del rea de incidencia de los proyectos hidroelctricos hay una
predominancia del idioma Quechua lo cual es necesario tomar en cuenta sobre
todo en los programas de Responsabilidad Social de la Empresa.
2.9.5
Factores Tecnolgicos
Las fuentes de generacin elctrica disponibles en el Per son: generacin

hidrulica, trmica, elica, y paneles solares. Para uso domstico en pequea
escala se emplean grupos electrgenos y sistemas fotovoltaicos.
En el caso de las centrales trmicas los tipos de combustible que emplean son:
diesel, residual R6 y gas natural.
En el actual contexto mundial de la conservacin del medio ambiente, se viene
consolidando la utilizacin de las energas renovables y adecuando su
aplicacin como alternativa de solucin a la problemtica, en trminos
econmicos, de la electrificacin de zonas aisladas.
2.9.6
Factores Ambientales
De acuerdo a la Ley de Concesiones Elctricas, el Estado previene la

conservacin del medio ambiente, as como el uso racional de los recursos
naturales en el desarrollo de las actividades relacionadas con la generacin,
transmisin y distribucin de energa elctrica, para lo cual se aprob el
Reglamento de Proteccin Ambiental en las Actividades Elctricas.
33
Es as que a travs de los Programas de Adecuacin y Manejo Ambiental, se

busca lograr que las empresas dedicadas a las actividades elctricas logren
reducir sus niveles de contaminacin ambiental hasta los Niveles Mximos
Permisibles.
El aprovechamiento y desarrollo sostenible de los recursos energticos
renovables y no renovables, se debe dar a travs del uso racional y eficiente
de la energa y el desarrollo de nuevas tecnologas para su utilizacin en los
proyectos de electrificacin.
Segn la UNESCO, el Per ocupa el lugar 17 en cuanto a disponibilidad de
recursos hdricos por habitante. Las lluvias juegan un rol importante en la
disponibilidad de estos recursos. La generacin de energa a partir de recursos
hdricos requiere el aprovechamiento racional y sostenible del agua, que la
cuenca hidrogrfica sea la unidad de gestin , as como la gestin
multisectorial del agua, y el aprovechamiento conjunto de recursos
hidroelctricos en cuencas binacionales, en el caso de la interconexin con
Ecuador.
Antes de ponerse en marcha el proyecto Camisea, el 9% de la energa
elctrica se obtena a partir del gas natural, a la fecha en nuestro pas el 20%
de la energa elctrica se genera con gas natural, lo cual se traduce en una
disminucin del costo de generacin especialmente en este periodo de altos
precios del petrleo.
2.10
Anlisis del Microentorno

2.10.1 Organizacin del Mercado Elctrico
Las actividades de la Empresa San Gabn S.A. se enmarcan dentro del
subsector electricidad, cuyo mercado presenta la siguiente organizacin:
Grfico N 03
Organizacin del mercado
Fuente: Elaboracin propia
34
2.10.1.1
Entidades Reguladoras del Estado
Las entidades del Estado que regulan el subsector electricidad son:

Ministerio de Energa y Minas: que a travs su rgano tcnico
normativo, la Direccin General de Electricidad, se encarga de proponer
y evaluar la poltica del Subsector Electricidad, as como de proponer
y/o expedir la normatividad del subsector. Adems, promueve el
desarrollo de las actividades de generacin, transmisin y distribucin
de energa elctrica; y, coadyuva a ejercer el rol concedente del Estado
para el desarrollo sostenible de las actividades elctricas.
Organismo Supervisor de la Inversin en Energa- OSINERG:
supervisa que el usuario final reciba un servicio elctrico seguro,
eficiente y confiable. A travs de la Gerencia Adjunta de Regulacin
Tarifara, se proponen las tarifas mximas de energa elctrica, y otros.
Instituto de Defensa del Consumidor y la Propiedad Intelectual
INDECOPI: cuya funcin principal es la promocin de las normas de
leal y honesta competencia entre los agentes de la economa peruana.
Es una entidad de servicios orientada a fomentar una cultura de calidad
para lograr la plena satisfaccin de sus clientes: la ciudadana, el
empresariado y el Estado.
Agencia de Promocin de la Inversin Privada PROINVERSION:
busca promover la inversin no dependiente del Estado Peruano a
cargo de agentes bajo rgimen privado, con el fin de impulsar la
competitividad del Per y su desarrollo sostenible para mejorar el
bienestar de la poblacin.
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del
Estado FONAFE: es una empresa de Derecho Pblico adscrita al
Sector Economa y Finanzas, encargada de normar y dirigir la actividad
empresarial del Estado.
Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP): tiene por finalidad
optimizar el uso de los Recursos Pblicos destinados a la inversin,
mediante el establecimiento de principios, procesos, metodologas y
normas tcnicas relacionados con las diversas fases de los proyectos
de inversin.
Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
CONSUCODE: supervisa los contratos y compras que realizan los
organismos pblicos a los proveedores de bienes y servicios, as como
a los ejecutores y consultores de obras.
2.10.1.2
COES SINAC:
El Comit de Operacin Econmica del Sistema Interconectado

Nacional es un organismo tcnico conformado por los titulares de las
centrales de generacin y de sistemas de transmisin, cuyas
instalaciones se encuentren interconectadas. Su creacin tiene por
finalidad de coordinar su operacin al mnimo costo, garantizando la
seguridad del abastecimiento de energa elctrica y el mejor
aprovechamiento de los recursos energticos.
35
2.11
ANLISIS INTERNO.
2.11.1 Planeamiento, Gestin Administrativa y Gerencial.
La direccin y gestin de la Empresa de Generacin Elctrica San Gabn S.A.
se orientan a institucionalizar un estilo de gerencia que le permita desarrollar
instrumentos de gestin as como ganar competitividad y confiabilidad en los
servicios que presta. Entre estas acciones podemos establecer las siguientes:
La elaboracin del Plan Estratgico Institucional, para el perodo 2009

2013, en el que se definan los lineamientos de accin a seguir en los
prximos cinco aos.
La reformulacin de su cartera comercial acorde a su capacidad de
generacin de energa, lo que implica obtener mejores niveles de
rentabilidad optimizando los posibles ingresos por venta de energa.
Formulacin y actualizacin de sus instrumentos de gestin administrativa,
con el objeto de delimitar y optimizar sus funciones, responsabilidades, y a
la vez, definir las caractersticas y forma de organizacin. Las herramientas
de gestin administrativa que fueron reformuladas fueron: el Estatuto de la
Empresa, Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF), Cuadro de
Asignacin de Personal (CAP), Manual de Organizacin y Funciones
(MOF), Reglamento Interno de Trabajo (RIT), perfiles de puestos,
estructura salarial, Procesos Administrativos, Normas y Procedimientos y
Manual de Capacitacin, entre otros.
Desarrollo e implantacin de un Sistema Integral de Informacin de Gestin
que permita el aprovisionamiento oportuno y confiable de informacin en
todos los niveles de la organizacin, para lo cual se desarroll el Sistema
de Informacin de Gestin Administrativa y Financiera, dentro del marco de
sistemas estndares en el manejo de informacin.
La obtencin de un certificado internacional de Calidad en ISO 9001-2000,
lo que permite generar un buen posicionamiento de empresa eficiente y
eficaz en el sector de generacin elctrica en la ejecucin de procesos de
gestin de recurso hdrico, generacin, transmisin, comercializacin de
energa elctrica, mantenimiento y los procesos relacionados a la gestin
logstica y de personal. Esta accin permite un mayor prestigio de la
empresa y un factor de competitividad en su mercado.
Las decisiones de contar con medios de tecnologa elctrica o de
seguridad, como es la interconexin de su Centro de Control para
operaciones en tiempo real en coordinacin con el COES, la
implementacin de amortiguadores de potencia u otros proyectos
orientados a una mejor operacin o de mantenimiento de las instalaciones
y equipos; as como de medicin o de seguridad .
Las caractersticas identificadas en el planeamiento, gestin de la
organizacin y de estilo gerencial, como son:
Fuerte liderazgo del nivel gerencial, principalmente el de la Gerencia
General.
Manejo de procesos de cambio que adaptado a la organizacin, que
genere condiciones para una mayor capacidad competitiva.
Falta de una mayor integracin del nivel gerencial que permita una
mayor sinergia de la organizacin.
36
La visin a largo plazo se ve limitada por su estructura financiera y

dependencia a FONAFE para la toma de decisiones y la ejecucin de
proyectos de inversin.
Alto formalismo, como caracterstica propia de organizaciones del
estado, con normas que rigen el funcionamiento de la empresa.
Manejo de informacin para la toma de decisiones, pero baja capacidad
de anlisis de alternativas de solucin a problemas dados.
Falta de un Sistema de Seguimiento y Control al planteamiento de
objetivos y estrategias, el control es ms operacional.
Las decisiones estn apoyadas en la experiencia del decisor ms que
en decisiones de consenso del nivel gerencial.
Alta incidencia de los organismos de control que limita la capacidad de
decisin
2.11.2 Recursos humanos.
La gestin del personal est supeditada a las directivas que emite FONAFE de
acuerdo a los lineamientos que se plantean en cada ao fiscal y a las medidas
de austeridad y racionalidad que se dictan para empresas del estado. Las
medidas dictadas en los ltimos aos restringen la capacidad de la
organizacin para poder contratar personal o generar un sistema de incentivos
econmicos que permitan estimular y mejorar los niveles de productividad del
personal de la empresa.
Dentro de este contexto, el ambiente laboral se ha mantenido estable,
principalmente por el nivel de relacin que se tiene con el personal y el
cumplimiento de las obligaciones laborales. Este clima laboral no se ve
afectado por la presencia de un sindicato de trabajadores.
El personal de la empresa cuenta con la tecnologa y los medios de
comunicacin necesarios para interactuar y solucionar problemas a pesar de la
distancia, as mismo contar con cobertura a sus necesidades de salud.
Se realizan adems eventos de capacitacin, con los cuales se prepara al
personal para estar asumir mejor los retos en un sector cada vez ms
competitivo. Se han financiado cursos en el extranjero a algunos profesionales,
adems de realizarse eventos para la generacin de una cultura de calidad en
el personal, quedando pendiente definir una lnea de carrera que permita el
desarrollo del personal en forma continua dentro de un proceso de formacin
del personal y un plan integral de capacitacin, que alcance a la totalidad de
los trabajadores.
En los procesos de administracin y gestin de personal se ha elaborado un
Sistema de Evaluacin de Personal y de perfil de puestos, pero queda an
pendiente la tarea de definir una metodologa y los procedimientos que
permitan gestionar la totalidad de los procesos de administracin de personal
en forma integral.
Los cambios o alta rotacin generan incertidumbre en el personal, sobre el
futuro inmediato de la empresa, lo que puede repercutir en el nivel de
motivacin y productividad del personal. En este sentido, la recuperacin de la
confianza de los trabajadores es una tarea urgente por parte de la alta
gerencia de la empresa.
37
El personal en planilla de la EGE San Gabn al mes de Diciembre del 2008

es:
Cuadro N 07
Personal San Gabn S.A.
POBLACIN DE PERSONAL DICIEMBRE - 2008
RUBROS
UNIDAD DE
MEDIDA
A DICIEMBRE 2008
PREVISTO
A DICIEMBRE
2008 REAL
82
6
19
28
29
8
172
79
6
17
27
29
6
164
Personal Planilla
En nmero
Gerentes
En nmero
Ejecutivos
En nmero
Profesionales En nmero
Tcnicos
En nmero
Practicante
En nmero
TOTAL
Fuente: San Gabn, Recursos Humanos
2.11.3 Comunidad
San Gabn S.A. desarrolla sus actividades en el Departamento de Puno. Su
mbito de influencia correspondiente a la Central Hidroelctrica San Gabn II
incluye la Provincia de Carabaya en los distritos de Ollachea, San Gabn y
Ayapata, y adicionalmente posee Centrales Trmicas en la Ciudades de
Juliaca y Puno, y lneas de transmisin que se interconectan al Sistema
Interconectado Nacional en Azngaro.
Esta ubicacin geogrfica coincide con la de los centros poblados del
Departamento de Puno, ligados a la cultura Aymara. Las poblaciones
colindantes con las instalaciones de la empresa se encuentran en su mayora,
en una situacin de extrema pobreza, y se dedican a la actividad agrcola y
lanar, con un fuerte arraigo cultural.
San Gabn S.A. ha realizado proyectos de electrificacin rural a travs de la
Direccin Ejecutiva de Proyectos del Ministerio de Energa y Minas sin
embargo, no ha logrado ser identificada con estos proyectos, adems de que
existe tensin en la relacin entre los pobladores de la zona y la empresa.
Recientemente se ha creado el Comit Ejecutivo y Consultivo de
Responsabilidad Social con el fin de mejorar las acciones de divulgacin de su
imagen institucional en las comunidades.
Por otro lado, la relacin con los Gobiernos Municipales y Regionales, es poco
fluida. La Municipalidad de San Gabn ha solicitado el embargo a los fondos
de la empresa por el supuesto incumplimiento de pagos de tributos, las
mismas que an continan en litigio. Este problema ha generado dificultades
por la venta de terrenos para el desarrollo de proyectos de afianzamiento
hdrico.
38
2.11.4 Recursos Financieros

Los recursos financieros de San Gabn S.A. se agrupan de acuerdo a la
siguiente clasificacin:
i. Ingresos operativos: provienen principalmente de la venta de energa
elctrica en tres mercados: libre, regulado y spot. Estos ingresos
tambin se generan por el cobro de intereses por prstamos a otras
empresas del sector, e ingresos extraordinarios por fallos judiciales y
otros.
ii. Ingresos de capital: como son la ejecucin de aportes de capital,
ventas de activos fijos y otros ingresos de capital.
iii. Ingresos financieros: los cuales provienen de los prstamos obtenidos,
as como los ingresos por variaciones favorables en el tipo de cambio .
2.11.5 Infraestructura y Capacidad de Operacin

La Empresa de Generacin Elctrica San Gabn II dispone en la actualidad de
la siguiente infraestructura:
Cuadro N 08
Datos Tcnicos de la C.H. San Gabn II
Potencia instalada
Potencia Efectiva
Salto bruto
Salto neto
Caudal
Unidades
110 MW
113,1 MW
679 m
644 m
19m3/seg
2x55 MW - Turbinas Pelton de eje vertical
Fuente: San Gabn S.A.
Obras Civiles
Las obras civiles desarrolladas en la construccin estn conformadas por las

"Obras de Cabecera", como son: un Tnel de Desvo del ro San Gabn, de
167.46 m de longitud, una Presa Derivadora con 4 Compuertas Radiales de
8x5.5m cada una, un Desarenador con 4 Naves de 61.70 m de longitud para
retener partculas en suspensin de hasta 0.2 mm, un Embalse Regulador de
140,000 m3 de capacidad y de un Conducto Cubierto de 3.20 m de dimetro y
428.45 m de longitud.
Se construy adems, el Tnel de Aduccin y sus Obras Complementarias
cuya caracterstica principal es que tiene seccin de herradura de 3.60 m de
dimetro y 7,270 m de longitud, excavados en plena roca en el denominado
Batolito de San Gabn con una capacidad de 19 m3/seg e ntegramente
revestido con concreto pulverizado (shotcrete), para su construccin y
mantenimiento se ha necesitado realizar dos Ventanas de Acceso, una en la
localidad de Uruhuasi, de 188 m de longitud y la otra en la localidad de
Casahuiri, de 485 m, con sus correspondientes carreteras de acceso, tambin
consta de una Chimenea de Equilibrio que consiste en un pozo vertical con dos
39
cmaras de alimentacin y una de expansin, de 3.60 m de dimetro y 289 m

de longitud, igualmente excavados en plena roca e ntegramente revestidos
con concreto pulverizado; y la construccin de la "Casa de Mquinas y de sus
Obras Complementarias, que consisten principalmente de una Galera de
Acceso a la Casa de Mquinas de 544.60 m de longitud, de una Galera de
Descarga de 1,001.36 m de longitud, de una Casa de Mquinas en Caverna,
de 29.8 m de altura x 51.05 m de longitud x 18.6 m de ancho, de un Conducto
Forzado de 3.35 m de dimetro, inclinado 60 y con una diferencia de cotas de
638.59 m y una longitud aproximada de 738 m, as como de las obras civiles
para el Patio de Transmisin y para la subestacin San Gabn II.
Obras Electromecnicas y Lnea de Transmisin
El Equipamiento Electromecnico de la Central consiste en el suministro,

montaje y pruebas para la Casa de Mquinas en Caverna, de dos turbinas
Peltn de eje vertical cada una con 5 chorros, de dos Generadores de 63.5 M
VA cada uno, incluidos todos los sistemas de proteccin, control y de mando,
de su sistema de supervisin, de alarmas, de controladores y de todos los
servicios auxiliares requeridos; tambin tiene el equipamiento para las Obras
de Cabecera, consistente de cuatro compuertas radiales para la presa
derivadora y el equipamiento complementario para la toma, el desarenador de
cuatro naves y el Edificio de Control, incluyendo tambin todos los sistemas
sealados anteriormente; del equipamiento para las Compuertas de las
Ventanas de Uruhuasi y de Casahuiri; del equipamiento para la S.E San Gabn
II y para el Patio de Trasmisin; para el traslado de la energa producida al
Sistema Elctrico Interconectado Nacional se ha realizado la construccin de la
Lnea de Transmisin de 138 KV. entre la Subestacin San Gabn II y la
Subestacin de Azngaro, de 160 kilmetros de longitud, con dos ternas de
conductores y con dos cables de guarda (uno convencional y el otro
implementado con fibra ptica para comunicaciones) que llevar la energa
producida desde la Central Hidroelctrica San Gabn II; estas ltimas obras se
iniciaron en 1997, culminndose la Lnea de Transmisin en agosto de 1999.
CENTRALES TERMICAS
Se cuentan con las siguientes Centrales Trmicas bajo administracin y
operacin:
Central Trmica de Bellavista
Central Trmica de Taparachi
En conjunto representa ante el COES una potencia efectiva de 8,4MW .

Con estas cuatro Centrales Trmicas se genera energa elctrica en los casos
de contingencias por convocatoria del COES.
La Central Trmica de Bellavista cuenta con dos grupos trmicos, mientras que
la Central Trmica de Taparachi cuenta con 05 grupos trmicos, todos los
cuales se encuentran disponibles y son arrancados peridicamente para
conservarlos aptos y en condiciones de entrar en funcionamiento apenas sean
programados.
40
Para mantener el nivel de operatividad de las unidades trmicas de generacin

se ejecutan acciones de mantenimiento preventivo en forma mensual, con
personal propio de ambas centrales.
RECURSO HDRICO.
Para el normal funcionamiento de la C.H. San Gabn II y asegurar su potencia
mxima de 113.1 MW exige un caudal de 19 m3 por segundo. Este caudal se
encuentra asegurado en pocas de avenida o pocas de lluvias que
comprenden los meses de noviembre a abril, pero en pocas de estiaje entre
los meses de mayo a octubre el caudal disminuye considerablemente.
Para que la central hidroelctrica opere a plena capacidad necesita un
volumen de agua de 302 Mm3. El aporte natural del ro San Gabn en pocas
de estiaje es de 161.60 Mm3 lo que genera un dficit de 140.40 Mm3. Esta
situacin ha creado la necesidad de hacer embalses en cinco lagunas en los
tributarios de San Gabn disponindose de 27 millones de m3
aproximadamente, que se utilizan gradualmente en el estiaje y se reponen en
poca de lluvias. Lo cual deja un dficit de 113.40 Mm3.
LINEAS DE TRANSMISIN
La empresa cuenta con tres lneas de transmisin en 138 kV entre la S.E. San
Gabn II y la S.E. Azngaro, para poder entregar la energa generada en la
Central Hidroelctrica San Gabn II al Sistema Elctrico Interconectado
Nacional.
Cuadro N 09
Caractersticas de las Lneas de Transmisin
Cdigo
Desde
Hasta
Longitud
(Km)
L-1009
L-1010
L-1013
San Rafael
San Gabn II
San Gabn II
Azngaro
Azngaro
San Rafael
89.28
159.14
76.46
Tensin
ominal
(kV)
138
138
138
Capacidad de
Conduccin
(MVA)
120
120
120
AFIANZAMIENTO HIDRICO
Adems del ro San Gabn, la empresa cuenta con cinco lagunas operativas
(Chungara, Parinajota, Chaumicocha, Isococha, Suytococha 1), en las que se
almacena el recurso hdrico en pocas de avenida entre los meses de
noviembre a mayo, para ser utilizada en el proceso de generacin de energa
en pocas de estiaje en los meses de junio a octubre. La capacidad total de los
embalses es de 37.5 millones de metros cbicos (MMC).
En el ao 2004 se ha presentado el menor estiaje histrico desde la puesta en
servicio de la Central Hidroelctrica San Gabn II, lo que se ha visto reflejado
tanto en el limitado volumen de agua embalsada en las lagunas, como en los
caudales registrados en el ro San Gabn.
41
En el ao 2008 se almacen un total de 26.4 MMC, despachando la totalidad

del volumen almacenado.
Con la finalidad de mejorar la disponibilidad de recursos hdricos se vienen
proyectando proyectos de afianzamiento hdrico permanentes y realizando
afianzamiento temporales en pequeas lagunas de la cuenca del Ro Corani, el
ao 2009 se logro almacenar un volumen de 1.9 MMC.
Cuadro N 10
Volmenes Almacenados en las Lagunas (MMC)
AO
VOLUMEN
ALMACENADO
EN MMC
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
20.74
33.44
33.62
34.45
27.78
26.97
27.06
30.36
26.37
Fuente: San Gabn
Capacidad de Generacin
La produccin de energa elctrica en las centrales en el ao 2008 fue de
741,66 GW/h, de las cuales el 99,64% de la produccin fue por generacin
hidrulica y 0,36% por generacin trmica. La produccin de energa
disminuy
en
3,36%,
con
respecto
al
ao
2007.
La produccin de energa elctrica al Trimestre I del 2009 ha sido de 242,55
GW/h.
Cuadro N 11
Factor de Planta de las Centrales de Generacin

Ao
CH San Gabn II CT Bellavista CT Taparachi
2000
55,94%
0,38%
0,63%
2001
74,29%
0,41%
0,42%
2002
78,15%
0,49%
1,44%
2003
74,01%
0,63%
6,83%
2004
79,43%
0,98%
1,13%
2005
76,14%
5,14%
3,19%
2006
77,68%
4,78%
2,55%
2007
77,34%
2,09%
1,53%
2008
74,38%
4,03%
0,58%
2009-T1 96,80%
1,28%
5,55%
42
2.11.6 Tecnologa
Para la ejecucin de sus actividades, la Empresa de Generacin Elctrica San
Gabn utiliza diferentes tecnologas, como: la Ingeniera Elctrica para la
generacin de energa elctrica, despacho, transmisin, proteccin y medida;
tecnologa en comunicaciones para telemando, teleproteccin y
comunicaciones; tecnologa de informacin para el registro, procesamiento de
informacin y simulacin bajo ciertos modelos matemticos, y la tecnologa
hidrulica para el apresamiento, conservacin y uso del recurso hdrico, entre
otros.
La tecnologa utilizada requiere de un trabajo de supervisin y control, a travs
de sistemas automatizados o procedimientos preestablecidos para establecer
los trabajos de mantenimiento que se deben programar y realizar a fin de
conservar las instalaciones y equipos dentro de sus parmetros de diseo o de
mejoramiento para elevar los niveles de productividad y rendimiento.
La utilizacin de la tecnologa requiere de conocimiento y experiencia, para lo
cual es indispensable que el personal cuente con amplios conocimientos
tcnicos y en continua actualizacin. El personal de San Gabn ha participado
del desarrollo de los trabajos de ejecucin del proyecto San Gabn II, as como
el establecimiento de procedimientos, tanto de operacin como de
mantenimiento.
La tecnologa de informacin se emplea como apoyo a todos los procesos que
se ejecutan, principalmente el de operacin, despacho y comercializacin de la
energa elctrica. En este aspecto los modelos de simulacin permiten armar
escenarios y determinar la mejor alternativa de solucin.
43
III
ANLISIS ESTRATGICO
3.1 Anlisis de la Situacin Actual de la Empresa
3.1.1 Anlisis de Gestin Financiera y Administrativa
La gestin econmica-financiera, durante el ejercicio 2008, gener los
siguientes resultados.
Estado de Ganancias y Prdidas
El resultado neto del ejercicio 2008 fue positivo en S/. 5,5 millones que,
comparado con los resultados del ao precedente, fue menor en S/.
15,9 millones (-74,2%), debido, principalmente, a los efectos de la
variacin cambiaria. En el siguiente cuadro, se puede apreciar las cifras
acumuladas.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
(En millones de nuevos soles)
CONCEPTO / ITEM
Ingresos por Ventas
Costos de Produccin
Utilidad Bruta
Gastos operativos
Utilidad Operativa
Otros Ingresos y Egresos
Resultado Neto
2007
105.6
71.9
33.7
5.9
27.8
(6.4)
21.4
2008
121.4
54.0
67.4
6.4
61.0
(55.5)
5.5
VARIACION
15.8
(17.9)
33.7
0.5
33.2
(49.1)
(15.9)
Los ingresos generados por San Gabn S.A. en el 2008 sumaron S/.
121,4 millones, S/. 15,8 millones (+15%) mayores a los ingresos
obtenidos en el ao anterior, debido, principalmente, a la firma de
contratos con clusulas de proteccin, a la culminacin de contratos de
suministro de energa con las empresas del Grupo Romero en el mes de
marzo de 2008 y a la resolucin por mutuo acuerdo del contrato con
Xstrata Tintaya en el mes de abril de 2008; estos dos ltimos
acontecimientos permitieron mayores ventas de energa en el mercado
spot. De otro lado, el costo de produccin descendi a S/. 54 millones,
menor en S/. 17,9 millones a lo registrado en 2007, el mismo que se
explica, bsicamente, por la culminacin y resolucin de contratos de
suministro de energa, lo que ha permitido la disminucin, tanto de
gastos por transferencia y peaje de conexin del sistema principal y
secundario de transmisin, que genera una utilidad bruta de S/. 67,4
millones, cifra superior en S/.33,7 millones (+100%) respecto a la utilidad
bruta obtenida en 2007.
44
EVOLUCION DE INGRESOS, COSTOS Y GASTOS

140.0
120.0
100.0
80.0
60.0
40.0
20.0
0.0
(20.0)
(40.0)
2007
2008
(60.0)
(80.0)
Ingresos
Costos
G. Operacionales
O. Ing. y Gastos
Los gastos operativos alcanzaron la cifra de S/. 6,4 millones, mayor en

S/. 0,5 millones (+9,2%) respecto a los gastos incurridos en 2007 y se
explica por la constitucin de provisiones para cobranza dudosa. As, la
utilidad operativa ascendi a S/. 61 millones, superior en S/. 33,2
millones (+119,5%) en relacin con el resultado operativo de 2007. De
otro lado, los gastos no operativos netos fueron por S/. 55,5 millones,
cifra superior en S/.49,1 millones (+767,2%) respecto a los gastos no
operativos de 2007 y se explica por la variacin cambiaria desfavorable
para San Gabn S.A., tanto del yen japons como del dlar americano
aplicado a la deuda con el Japan Bank for International Cooperation
(JBIC). La combinacin de las fluctuaciones de ambas monedas con
respecto al nuevo sol, han dado como resultado un impacto negativo de
S/. 46,6 millones.
45
EVOLUCION DE RESULTADOS
80.0
70.0
60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
0.0
2007
Utilidad Bruta
2008
Utilidad Operativa
Resultado Neto
UTILIDAD NETA
(En MM S/.)
60
54
40
20
20
21
13
5.5
0
-20
-40
2003
2004
2005
2006
2007
2008
-34
Balance general
Al 31 de diciembre de 2008, la situacin financiera de San Gabn S.A.
presenta la siguiente estructura:
46
BALANCE GENERAL
(En millones de nuevos soles)
CONCEPTO / ITEM
Corriente
No corriente
Total Activo
Corriente
No corriente
Total Pasivo
Capital
Capital Adicional
Reservas
Resultados Acumulados
Total Patrimonio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
2007
91.5
471.2
562.7
51.7
182.9
234.6
285.5
21.8
8.0
12.8
328.1
562.7
2008
123.2
450.9
574.1
71.2
182.1
253.3
307.3
0.0
8.5
5.0
320.8
574.1
VARIACION
31.7
(20.3)
11.4
19.5
(0.8)
18.7
21.8
(21.8)
0.5
(7.8)
(7.3)
11.4
El activo total de la empresa alcanz la cifra de S/. 574,1 millones, de

los cuales S/. 123,2 millones (21,5%) corresponden al activo corriente y
S/. 450,9 millones (78,5%) al activo no corriente.
El activo corriente fue mayor en S/. 31,7 millones (+34,6%) en relacin
con diciembre del ao precedente y se explica, principalmente, por el
incremento de los saldos de caja y bancos, y cuentas por cobrar
comerciales y estos, a su vez, se producen debido al incremento de los
ingresos por ventas.
El activo no corriente se contrajo en S/. 20,3 millones (-4,3%) respecto a
diciembre de 2007, debido a la aplicacin del crdito fiscal del IGV, el
traslado al activo corriente de una porcin de los intereses diferidos de
la deuda con el JBIC y la depreciacin de los activos fijos.
ACTIVOS
(En MM de S/.)
700
600
500
53
71
63
91
123
525
487
471
471
451
2004
2005
2006
2007
2008
72
400
300
200
457
100
0
2003
No Corriente
Corriente
47
Al cierre de 2008, el pasivo total de San Gabn S.A. registr un saldo de

S/. 253,3 millones, S/. 18,7 millones (+8%) mayor al registrado en
diciembre de 2007. Dicha variacin obedece, fundamentalmente, a la
fluctuacin del tipo de cambio aplicado a la deuda con el Japan Bank for
International Cooperation, a pesar de haberse amortizado dos cuotas de
dicha deuda en 2008, la primera, en abril y, la segunda, en octubre.
El patrimonio de la empresa alcanz la cifra de S/. 320,8 millones y se
contrajo en S/. 7,3 millones (-2,2%) respecto al registrado en diciembre
de 2007, debido a la menor utilidad acumulada registrada en el Balance
General obtenido en 2008.
El pasivo y patrimonio estn constituidos por 12,4% de pasivo corriente,
31,7% de pasivo no corriente y 55,9% de patrimonio.
ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
(En MM de S/.)
700
600
500
339
400
300
253
301
328
321
2006
2007
2008
233
290
2005
371
200
100
235
267
159
239
2003
2004
Patrimonio
Deuda
Indicadores econmicos y financieros
El desempeo de la empresa medido por medio de sus principales ratios

financieros mostr los siguientes resultados:
48
Ejecucin al
Ejecucin al
2007
2008
VARIACION
%
LIQUIDEZ
CORRIENTE (Activo Corriente/Pasivo Corriente)
CAPITAL DE TRABAJO (En MM S/.)
1.77
39.8
1.73
52.0
-2.3%
30.7%
GESTION
VENTAS (Costo de Ventas/Ventas Netas)
VENTAS (Gastos Adm./Ventas Netas)
0.68
0.04
0.44
0.03
-34.7%
-13.4%
SOLVENCIA
PASIVO TOTAL/PATRIMONIO
0.71
0.79
10.4%
0.20
0.05
0.07
0.05
0.11
0.02
-77.6%
115.2%
-73.6%
42.4
73.3
72.9%
INDICES
RENTABILIDAD
DE VENTAS (Utilidad Neta/Ventas Netas)
ROA (Utilidad Operativa/ActivoTotal)
ROE (Utilidad Neta/Patrimonio)
EBITDA: Utilidad antes de Imp. y Part. de Trab+Gastos
Fin+Deprec+Amort. Intang. (En MM S/.)
Liquidez
El ratio de liquidez corriente es menor en 2,3% respecto a

diciembre de 2007 y, as, se cierra el activo corriente en 1,73 veces el
pasivo de corto plazo. Dicha contraccin es explicada por la mayor
variacin del pasivo corriente (+38%) en relacin con la variacin del
activo corriente (+34,6%).
El capital de trabajo se expandi en 30,7%, producto del

incremento de las ventas y disminucin de los costos de produccin y
gastos administrativos.
Gestin
El ndice de eficiencia de costo mejor en 34,7%. Este es

generado por el incremento de los ingresos por venta de energa en el
mercado spot y disminucin de gastos asociados con la compra de
energa.
El ndice de eficiencia administrativa mejor en 13,4%, debido al

incremento de los ingresos.
Solvencia
El ratio de endeudamiento patrimonial aument en 10,4%, debido

al incremento de la deuda por efecto de la variacin cambiaria, seguido
por la disminucin de utilidades. Sin embargo, podemos afirmar que la
empresa se encuentra en una posicin slida patrimonialmente.
Rentabilidad
La rentabilidad de ventas se contrajo en 77,6%, debido al

incremento de los gastos financieros por efecto de la variacin
cambiaria.
La rentabilidad de los activos mejor en 115,2% a raz del

incremento de la utilidad operativa.
49

La rentabilidad del patrimonio desmejor en 73,6% por la
generacin de menores utilidades netas.
El EBITDA mejor en 72,9%, tambin debido al importante

crecimiento de la utilidad operativa.
Evaluacin Presupuestal
Los ingresos operativos (S/.< 121,1 millones) tuvieron un nivel de
ejecucin de 100,65%, debido a las cobranzas de nuestros clientes
libres, as como a una adecuada utilizacin de nuestro crdito fiscal.
Los egresos operativos (S/. 49,6 millones) tuvieron una ejecucin de
52,64%, principalmente, por la menor compra de energa en el mercado
spot, debido a la reprogramacin por parte del COES del mantenimiento
del tnel de aduccin de la central hidroelctrica San Gabn II, as como
los menores costos asociados con el pago de los sistemas de
transmisin principal y secundario.
Los gastos de capital (S/. 4,05 millones) tuvieron un nivel de ejecucin
de 32,44%, debido al retraso en la ejecucin de la cartera de proyectos
de inversin de la empresa, producidos por incumplimiento de
contratistas, entre otros.
El resultado econmico de S/. 71,5 millones tuvo un nivel de ejecucin
de 273,85% como consecuencia de los mayores resultados operativos y
la menor ejecucin del programa de inversiones.
El gasto integrado de personal-GIP (S/. 9,03 millones) tuvo un nivel de
ejecucin de 87,01%, debido a los menores gastos de personal,
honorarios profesionales, servicio de seguridad, guardiana y limpieza,
entre otros.
Concepto
Ingresos operacin
Egresos operacin
Saldo operativo
Ingresos capital
Egresos capital
Saldo econmico
Financiamiento externo
Financiamiento interno
Saldo presupuestal
Marco
120.3
94.2
26.1
12.6
12.5
26.3
-38.0
14.2
2.4
Ejecucin
121.1
49.6
71.5
4.1
67.5
-34.3
33.1
% Ejecucin
100.65%
52.64%
273.85%
0.00%
32.44%
256.94%
90.26%
0.00%
1376.90%
Fuente: Informe Evaluacin Financiera y Presupuestal San Gaban 2008
50
El Plan Operativo
Las metas del plan operativo, alineadas al plan estratgico, alcanzaron
un 92,94% de ejecucin producto de los resultados de 22 indicadores.
Los resultados se muestran en el siguiente cuadro.
UNIDAD
META
RESULTADO
NIVEL
MEDIDA
AL IV TRIM. 2008
AL IV TRIM. 2008
CUMP.
Utilidad neta / Ventas netas
-25.93%
4.55%
100.00%
Utilidad operativa / Activo total
1.46%
10.85%
100.00%
Utilidad neta / Patrimonio
-8.46%
1.68%
100.00%
Administracin eficiente de los saldos de caja
15.44%
44.76%
100.00%
Administracin eficiente del riesgo cambiario (JPY/USD)
100.00%
101.84%
100.00%
Margen comercial
51.03%
71.55%
100.00%
Ventas por contratos
48.97%
36.77%
75.08%
Disponibilidad operativa
96.25%
97.33%
100.00%
falla por cada 100 KM
3.66
2.44
100.00%
Desconex./mes
0.19
0.08
100.00%
Eficiencia de los gastos administrativos
8.52%
3.39%
100.00%
Eficiencia de los costos de generacin de energa
79.73%
44.44%
100.00%
%
% ejecucin de N
actividades
GWh
3.72%
2.23%
100.00%
100%
100%
100.00%
712.18
741.66
100.00%
PRINCIPALES INDICADORES
Nmero de fallas en la lnea de transmisin

Desconexiones forzadas
Eficiencia de los gastos de comercializacin

Actividades de implementacin del programa de RSE
Generacin de energa
ndice de gestin en incremento de volmenes de agua en
poca de estiaje
MMC
1.72
1.52
88.37%
Eficiencia de las inversiones
14.75%
7.49%
50.78%
Horas-hombre de capacitacin
HH
6,679.30
5,853.22
87.63%
Cumplimiento del plan anual de capacitacin

Certificacin del Sistema Gestin Ambiental ISO 14001:2004
Certificacin del Sistema de Gestin Seguridad y Salud
Ocupacional OHSAS 18001:1999
Sostenibilidad del Sistema de Gestin de la Calidad ISO
9001:2000
100.00%
82.86%
82.86%
100%
80.00%
80.00%
100%
80.00%
80.00%
100%
100%
100.00%
%
%
Promedio de cumplimiento total
92.94%
Los indicadores que presentaron mayor desviacin fueron los

siguientes:
Ventas por contratos. Present una mayor desviacin, debido a que no
se contrajo mayores compromisos comerciales, salvo las siguientes
variaciones: el incremento en 1 MW por la renovacin de contrato con el
cliente MINSUR, suscripcin de contrato con Manufacturas del Sur por
1,9 MW, suscripcin de un nuevo contrato con Electro Puno por 28,7
MW y el trmino de los contratos suscritos con empresas de distribucin
para el periodo 20052007, as como la culminacin de los contratos
con las empresas del Grupo Romero y la resolucin de contrato con la
empresa Xstrata Tintaya.
ndice de gestin en incremento de volmenes de agua en poca de
estiaje. Se produjo una desviacin, debido a los retrasos en los trabajos
de instalacin del sistema de bombeo.
Eficiencia de las inversiones. Present desviacin, pues, el contratista,
Consorcio San Francisco, en el desarrollo de la obra, registr retrasos
51
considerables y difciles de revertir en su plazo contractual, lo que oblig

a resolver el contrato del proyecto de afianzamiento de tres lagunas de
Corani.
Horas-hombre de capacitacin. Present desviacin, debido a la
reprogramacin de capacitaciones para el ejercicio 2009, en tanto que
exista la necesidad de atender una mayor carga de trabajo operativo.
Cumplimiento del plan anual de capacitacin. Se produjo una
desviacin, puesto que se plante una reprogramacin de
capacitaciones para el ejercicio 2009 en funcin de la necesidad de
atender mayor carga de trabajo operativo.
Certificacin del Sistema de Gestin Ambiental ISO 14001:2004 y
Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional OHSAS
18001:1999. Se est desarrollando de acuerdo con lo previsto. Para
este efecto, las reas involucradas estn implementando los registros
correspondientes a las acciones correctivas de las solicitudes de
acciones correctivas (SAC) y preventivas (SAP).
Servicio de la Deuda
El 27 de febrero de 1995, mediante decreto supremo 34-95-EF, el
Gobierno peruano aprob la operacin de endeudamiento externo que
se realizara entre la Repblica del Per y la entidad financiera japonesa
The Export-Import Bank of Japan (EXIMBANK) hoy en da, Japan
Finance Cooperation (JFC), destinada a financiar parcialmente la
central hidroelctrica San Gabn II, a ser ejecutado por el Ministerio de
Energa y Minas. El decreto seala que la amortizacin del prstamo se
realizar en treinta cuotas semestrales: la primera, el 10 de octubre de
1999 y, la ltima, el 10 de abril de 2014, a una tasa de inters anual del
3,5%.
Del monto original de 15.500 millones de yenes, equivalentes a 155
millones de dlares, a la fecha, se ha cancelado 9.816,83 millones de
yenes (63% de lo adeudado inicialmente) equivalentes a 87 millones de
dlares y, como intereses vencidos, se ha cancelado 3.608,67 millones
de yenes equivalentes a 32 millones de dlares y, as, deben
amortizarse once cuotas (del 10/04/2009 al 10/04/2014), por lo que
nuestro saldo adeudado a la fecha asciende a 5.683,75 millones de
yenes (37% de lo adeudado inicialmente).
52
Saldo de la deuda
(Millones de Yenes)
SALDO
DEUDADO, JPY
37% ,5,683
SALDO
,AMORTIZADO
JPY 9,817, 63%
La constante fluctuacin del yen para el pago al Japan Finance

Cooperation (JFC) antes Japan Bank for International Cooperation
(JBIC) origina para San Gabn S.A. incertidumbre en los flujos de
servicio de deuda y en los saldos de la deuda, que afectan el flujo de
caja y el estado de resultados, respectivamente, es decir, en la
actualidad, se reflejan ganancias o prdidas contables de impactos en la
liquidez que se producirn en los ejercicios futuros, y no necesariamente
correlacionados con los ingresos o egresos que impactan el flujo de caja
actual.
Gestin Burstil
El objetivo de listar acciones en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) es
posicionar la gestin de la empresa dentro de un marco de
transparencia, con la finalidad de efectivizar una disciplina en el manejo
financiero.
Durante el presente ejercicio, se ha cumplido con la presentacin de
informacin empresarial a CONASEV y a la Bolsa de Valores de Lima,
ya que, de este modo, se contribuye con el cumplimiento de la
transparencia como poltica empresarial y del sector, de acuerdo con lo
dispuesto por la normatividad del mercado de valores.
La composicin del capital social de la empresa asciende a S/.
307.296.618, que corresponden al 90% de acciones clase A y 10% a
clase B; dicho 10% se lista en la Bolsa de Valores de Lima, detalle que
se muestra a continuacin.
53
COMPOSICIN DEL CAPITAL SOCIAL

CLASE
ACCIONISTA
N DE
ACCIONES
PARTICIPACI
N
Acciones de clase "A"
FONAFE
276.566.957
90%
Acciones de clase "B"
FONAFE
30.729.661
10%
307.296.618
100%
TOTAL DE ACCIONES
Valor de la accin: S/1,00

FONAFE= Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del
Estado
54
Gestin Administrativa
Recursos humanos
Al 31 de diciembre de 2008, la empresa mantuvo una fuerza laboral de 79 trabajadores activos, bajo el rgimen
laboral del decreto ley 728, de los cuales el 7,6 % corresponden a la plana gerencial, 55,7% son funcionarios y
profesionales y 36,7%, tcnicos.
GRUPO OCUPACIONAL
NMERO DE TRABAJADORES
2004
2005
2006
2001
2002
2003
2007
2008
Gerente General
01
01
01
01
01
01
01
01
Gerentes
03
05
05
05
04
05
02
05
Sub Gerentes
02
02
02
02
02
02
02
02
Funcionarios
17
14
16
16
16
16
16
15
Profesionales
27
26
26
28
27
27
26
27
Tcnicos
30
27
27
27
29
28
28
29
Total
80
75
77
79
79
79
75
79
Plazas ocupadas al 31 de diciembre de cada ao
55
San Gabn S.A. adopta como poltica laboral el dilogo permanente con
los trabajadores y el cumplimiento cabal y oportuno de las obligaciones
laborales vigentes, por lo que se ha mantenido un ambiente laboral
estable, en el que priman la paz y la armona, as como la identificacin
del personal con las polticas y objetivos estratgicos de la empresa.
Capacitacin
Durante el ao 2008, se continu con el desarrollo de una intensa

poltica de capacitacin, orientada al desarrollo personal y profesional de
los trabajadores, en materia de mejora de competencias y desarrollo de
habilidades, con una ejecucin presupuestal de S/. 185.460,55.
La ejecucin del plan anual de capacitacin se realiz en un 82,86% que
comprendi un total de 5.853 horas-hombre de capacitacin (74 horas
de capacitacin per cpita), de las cuales 798 horas corresponden a
capacitacin interna y 5.055 horas a capacitacin externa.
Logstica y Servicios
En el transcurso del ao 2008, se realizaron 171 procesos de seleccin,

mayores a 1 UIT, para las adquisiciones y contrataciones de un total de
190 procesos requeridos y se ejecutaron el 90%; asimismo, se lograron
atender, en un 98%, los pedidos internos menores a 1 UIT y se pudieron
satisfacer oportunamente los requerimientos internos.
Responsabilidad Social Empresarial
En el ao 2008, se realizaron diversas actividades en el marco de
nuestra poltica de responsabilidad social y el programa de
responsabilidad social aprobado por el directorio y constituido por 13
subprogramas, orientados principalmente a nuestros grupos de inters
prioritarios:
accionistas,
colaboradores,
comunidad,
clientes,
proveedores y medio ambiente.
Subprogramas de responsabilidad social
Feliz navidad para los nios de San Gabn

Capacitacin en temas de responsabilidad social
Subprograma en educacin: plan lector
Subprogramas en salud: combatiendo la desnutricin infantil
Charla de salud para estudiantes de secundaria
Charla de cuidado de salud para adultos
Campaa de salud
Feliz navidad para los nios de Quicho, Corani y Villa
Mi amiga la electricidad
Conociendo a la familia San Gabn
56
Sistema de Gestin Integrado

La Empresa de Generacin Elctrica San Gabn S.A. logr mantener,
durante el ao 2008, su sistema de gestin de calidad bajo los
requisitos de la norma ISO 9001-2000 y se logr recertificar mediante la
auditora de seguimiento efectuada en el mes de diciembre.
La certificacin de los sistemas de gestin ambiental y gestin de
seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las normas ISO
14001:2004 y OHSAS 18001:2007, respectivamente, es un objetivo de
la empresa. En el ao 2008, se continu con la asesora de la empresa
QAS S.A. para la implementacin de los sistemas de gestin ambiental
y gestin de seguridad y salud ocupacional; para ello, se elaboraron
programas de medioambiente, seguridad y salud con la finalidad de
realizar actividades, basadas en la mejora continua y en funcin del
bienestar de sus trabajadores y poblaciones aledaas.
Se ha previsto la certificacin del sistema de gestin integrado en los
primeros meses del ejercicio 2009.
Gestin de Tecnologa de Informacin
El ao 2008, la gestin del rea de Informtica ha estado centrada en el
soporte a las aplicaciones Oracle, soporte a las comunicaciones y
servicios de Internet, adquisicin de activos informticos, as como
software de productividad con el fin de mejorar y actualizar el nivel de
servicio de la tecnologa informtica en San Gabn S.A. En ese sentido,
se ha cumplido con el 87% de nuestros requerimientos del plan de
adquisiciones y contrataciones en bienes y servicios, lo que ha
correspondido a una ejecucin del 63%; adems, se lograron ahorros en
ms del 20% del presupuesto anual.
Mejoras al sistema ERP. Se desarrollaron varios reportes adicionales
personalizados en funcin de las necesidades de la empresa, los cuales
atendieron requerimientos de los usuarios de contabilidad, logstica,
recursos humanos, control patrimonial, as como la implementacin de
recomendaciones de la auditora externa. Asimismo, se gestion el
curso Oracle 11i Financial Overview para el personal de la oficina
administrativa de la empresa con el fin de optimizar el uso de los
sistemas.
Incremento de la productividad. Se implement el producto Crystal
Ball como simulador de optimizacin de modelos financieros, procesos
comerciales y programaciones de menor riesgo probabilstico para la
empresa. En ese sentido, se realiz una capacitacin con un
especialista y Ph.D. de la Universidad de Columbia, as como la
asistencia a un seminario sobre creacin de modelos. El uso de esta
herramienta permiti mejorar la decisin para la disminucin del riesgo
57
de compra de moneda extranjera en dlares y yenes para el

cumplimiento del servicio de deuda en el mes de octubre, que permitira,
a su vez, un ahorro significativo superior a los tres millones de soles.
Mejora del parque de equipos de cmputo. Se han adquirido
impresoras para incrementar la productividad del rea comercial y rea
legal. Asimismo, se cuenta con trece equipos de mayor performance del
tipo Workstation, con lo cual se mejora la productividad y la gestin
empresarial con menor uso de horas-hombre. Finalmente, se
increment la capacidad del data center de la empresa para mayor
informacin y rapidez en el tratamiento de documentos, mediante la
compra de nuevos discos de mejor tecnologa y conexiones Gigabit
entre los servidores y Switch de Core.
3.1.2 Anlisis de la Gestin Comercial
3.1.2.1 CLIENTES
La Empresa de Generacin Elctrica San Gabn, con respaldo de la
produccin de su central hidroelctrica, suscribe contratos de suministro de
energa elctrica con clientes del mercado regulado y mercado libre en todo el
mbito geogrfico del Sistema Elctrico Interconectado Nacional (SEIN).
En cuanto a clientes libres, nuestra empresa, en el mes de marzo de 2008,
suscribi un contrato de suministro con la empresa Manufacturas de Sur
(MADSA), mientras que, en octubre del mismo ao, se renov el suministro a
nuestro cliente regulado Electro Puno S.A.A. mediante la firma de un nuevo
contrato.
Asimismo, durante 2008, culminaron algunos contratos de suministro, como
ocurri con las empresas Alicorp, Universal Textil, Industrias del Espino, Textil
Piura y Xstrata Tintaya. En este ltimo caso se culmin por resolucin de
contrato por mutuo acuerdo.
Al 31 de diciembre de 2008, los clientes de San Gabn son:
58
3.1.2.2
VENTAS
El volumen total de energa elctrica comercializada durante el ao 2008 fue 704,1

GWh, 8,5% menor al registrado en el ao 2007.
La distribucin del volumen total de energa elctrica comercializada ha sido la
siguiente:
mercado libre: 210,7 GWh
mercado regulado, incluidas las asignaciones por ley 29179: 378,0 GWh
mercado spot (COES): 115,4 GWh
VENTAS DE ENERGIA (GWh)
115.4
16%
210.7
30%
234.7
33%
143.3
20%
Libre
Regulado
Regulado (Ley 29179)
COES
59
Evolucin del Volumen de Ventas de Energa (GWh)

900
845
850
800
764
750
763
754
769
727
704
693
700
650
600
550
540
500
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
El monto total de ingresos obtenido como resultado de las ventas de potencia, energa
y otros conceptos fue de S/. 117,3 millones lo que no incluye el Impuesto General a
las Ventas (IGV), que representa un 14,7% mayor que el monto obtenido el ao
2007.
Evolucin de Ingresos (Mio S/. )
120.0
117.3
114.3
111.8
107.6
110.0
105.6
97.0
100.0
92.1
90.0
82.0
83.1
2001
2002
80.0
70.0
2000
3.1.2.3
2003
2004
2005
2006
2007
2008
MARGEN COMERCIAL
En el ao 2008, el margen comercial obtenido fue de S/. 81,2 millones, equivalente al

69,29% de los ingresos de la empresa en el mismo ao, lo que result 53,4% mayor
que el ao 2007. Dicho incremento se debe principalmente a un aumento en los
ingresos por comercializacin de la energa activa en el mercado spot, lo que a su vez
60
ha sido generado por la mayor disponibilidad de cantidad de energa por la finalizacin

de algunos contratos de suministro en el 2008.
MARGEN COMERCIAL (Mio S/.)

120
100
80
60
40
20
0
1999
2000
2001
2002
Ingresos
3.1.2.4
2003
2004
Egresos
2005
2006
2007
2008
Margen Comercial
PRECIOS
EN EL SISTEMA INTERCONECTADO NACIONAL
Debido a la congestin del ducto que transporta gas de Camisea, los costos
marginales en el Sistema Interconectado Nacional se incrementaron, lo que se agrav
en la poca de estiaje debido a la menor disponibilidad hidrulica.
A fin de evitar el incremento de los costos marginales, por medio de la quinta
disposicin transitoria del decreto legislativo 1041, emitido el 26 de junio de 2008, el
gobierno indica que el clculo de los costos marginales de corto plazo del Sistema
Interconectado Nacional se efecte mediante un despacho idealizado, es decir, sin
tomar en cuenta la congestin del ducto de gas. El referido decreto legislativo fue
aplicado a partir de agosto de 2008, debido a que en este mes el Ministerio de Energa
y Minas public el reglamento del artculo 4 y la quinta disposicin transitoria del
decreto legislativo 1041.
61
EN BARRA DE ENTREGA DE CENTRAL HIDROELCTRICA SAN GABN
El costo marginal promedio del ao 2008 en la barra Azngaro de 138 kV (barra de venta
al mercado spot) fue de 8,75 ctv. US$/kWh, 137,1% mayor que el del ao 2007, debido
principalmente a la congestin del ducto de gas de Camisea.
COSTO M ARGINAL - BARRA AZANGARO 138 kV

24.0
22.0
20.0
18.0
16.0
ctv US$/kWh
14.0
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
2007
1.86
2.95
3.99
3.63
3.43
6.57
3.06
4.58
3.58
3.57
2.88
4.19
2008
1.61
1.75
2.00
2.01
4.83
15.12
22.65
18.19
16.70
6.43
6.04
7.67
62
Durante el ao 2008, se mantuvo una considerable brecha entre los costos marginales y los
precios en barra de la energa.
COSTO MARGINAL Y PRECIO EN BARRA EN AZANGARO 138 kV
24.0
22.0
20.0
18.0
ctv US$/kWh
16.0
14.0
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
Ene
Feb
Mar
Abr
May
PB
2.92
2.94
3.11
2.91
3.19
3.20
3.57
CMg
1.74
1.84
2.09
2.09
4.79
15.44
23.60
3.1.2.5
Jun
Jul
Ago
Set
Oct
Nov
Dic
3.36
3.62
3.48
3.47
3.13
19.57
18.52
6.34
6.07
8.18
CALIDAD DEL SERVICIO
Calidad de producto
En el ao 2008, no se registr mala calidad de frecuencia en el Sistema

Interconectado Nacional. Por lo tanto, los indicadores correspondientes no han
transgredido las tolerancias establecidas por la Norma Tcnica de Calidad de los
Servicios Elctricos (NTCSE).
La calidad de tensin en los puntos de entrega a nuestros clientes se encuentra dentro
de las tolerancias de la NTCSE. Asimismo, se realizaron mediciones de la emisin de
perturbaciones en los puntos de entrega, las que no superaron las tolerancias
establecidas en la NTCSE.
De acuerdo con el artculo 6 del decreto supremo 009-99-EM y sus modificatorias, se
mantiene suspendida la aplicacin del numeral 3.7 y el pago de compensaciones por
emisin de perturbaciones a que se refiere el numeral 5.3 de la NTCSE. Sin embargo,
de acuerdo con la aclaracin emitida por el OSINERGMIN mediante oficio 1628-2002OSINERGMIN-GFE del 26 de julio de 2002, se ha continuado con las mediciones
peridicas de perturbaciones.
Desde el mes de febrero de 2003 y de acuerdo con el oficio 021-2003-OSINERGMINGFE del 13 de enero de 2003 emitido por OSINERGMIN, se estn realizando las
campaas de monitoreo de calidad de producto en los suministros de los clientes
libres, segn lo establecido por la NTCSE. As, durante el ao 2008, se realizaron las
mediciones de los parmetros de calidad de producto en un total de 8 puntos de
entrega correspondientes a los clientes libres y regulados.
Asimismo, de acuerdo con las disposiciones especiales temporales en la aplicacin de
la NTCSE, decreto supremo 037-2008-EM del 9 de julio de 2008, queda suspendida
63
hasta el 31 de diciembre de 2009 la aplicacin de los numerales 5.1 (Tensin), en

casos de dficit de generacin a criterio del COES; 5.2 (Frecuencia); as como el
control de las interrupciones por rechazo de carga, cuya causa sea la generacin.
Calidad de suministro
En el ao 2008, se registraron las siguientes interrupciones, cuyos indicadores de

calidad han transgredido las tolerancias establecidas por la NTCSE.
N. de interrupciones en punto de entrega
er
do
1 semestre
2 semestre
Xstrata Tintaya S.A.
Industrias del Espino S.A.
1
Universal Textil S.A.
Alicorp S.A.
Textil Piura S.A.
Minsur S.A.
1 (*)
1 (*)
Manufacturas de Sur S.A.
1
4
Electro Puno S.A.
2
1
Cliente
(*) Interrupcin por rechazo de carga por mnima frecuencia en alimentadores asociados al
punto de entrega
Compensaciones y resarcimientos
Los suministradores son responsables ante sus clientes por las compensaciones, sin
postergar ni condicionar la obligacin de este pago a que hagan efectivas las
compensaciones que, en su caso, deban efectuar terceros como responsables de
dicha mala calidad. As, pues, se debe compensar independientemente de que la mala
calidad se deba a deficiencias propias o ajenas, salvo casos de fuerza mayor.
La transgresin de las tolerancias de la NTCSE origina compensaciones y
resarcimientos por mala calidad de producto y de suministro, reconocidos por la
NTCSE y las responsabilidades asignadas por el COES-SINAC. Tales se resumen en
el cuadro siguiente:
Concepto
S/.
Resarcimiento de San Gabn a otras empresas del SEIN (*)

Resarcimiento de otras empresas del SEIN a San Gabn
Compensaciones de San Gabn a sus clientes
Por fallas propias
Por fallas de terceros
8.823,39
6.960,59 (**)
(*) Por fallas propias que afectaron a puntos de entrega y alimentadores asociados de otras suministradoras
(**)Por interrupciones ocasionados por otras empresas del SEIN, que afectaron los puntos de entrega de los clientes
de San Gabn.
64
3.1.2.6
SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE
Con el propsito de lograr la satisfaccin total de nuestros clientes, estamos

comprometidos en brindarles atencin durante las veinticuatro horas del da tanto en
aspectos tcnico-operativos como comerciales, en estricto cumplimiento de la
reglamentacin y procedimientos vigentes del sector elctrico, y en adecuacin a los
requerimientos de nuestro Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2000.
Con la finalidad de medir la eficacia del Sistema de Gestin de Calidad ISO
9001:2000, la Gerencia Comercial ha considerado dos indicadores:
Grado de satisfaccin del cliente. Este indicador expresa la percepcin del grado
de satisfaccin de los clientes con respecto a la atencin de San Gabn S.A. por el
suministro de energa elctrica. Este indicador es recogido a travs de encuestas
semestrales efectuadas a los clientes, cuyo valor anual result de 94%.
GRADO DE SATISFACCION DEL CLIENTE
Item
Meta Anual Programada
Valor Alcanzado - Primer Semestre
Valor Alcanzado - Segundo Semestre
Valor Anual Alcanzado
Porcentaje de Cumplimiento
Unidad
%
%
%
%
%
Cantidad
80
97
90
94
100
Cabe sealar que el valor anual alcanzado en el ao 2008 fue menor en

3% con respecto al valor obtenido en el ao 2007. Esta diferencia se
debe a que, a partir del segundo semestre de 2007, se cambi la forma
de calificacin, para lo que se establecieron ponderaciones por cada
tem que compone la encuesta. Anteriormente, la calificacin de las
encuestas se realizaba solo sobre la base del tem grado de
satisfaccin global.
GRADO DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
120%
100%
86%
80%
80%
100%
93%
100%
86%
97%
90%
79%
69%
60%
40%
20%
0%
Abr 2004 Nov 2004 Abr 2005 Nov 2005 Abr 2006 Nov 2006 Abr 2007 Nov 2007 Nov 2008 Nov 2008
65
Tiempo promedio de atencin. Este indicador mide el tiempo promedio

de atencin de los pedidos y reclamos que el cliente realiza y es
contabilizado en funcin al nmero de das de demora en la atencin por
nmero de reclamos efectuado. Para este ao se ha obtenido 0,72
das/pedido-reclamo en este indicador.
TIEMPO PROMEDIO ACUMULADO DE PEDIDOS Y RECLAMOS

AO 2008
M eta Anual Programada = 1.50 Das / N Pedido-reclamo
1.6
0.62
0.60
0.49
0.62
0.2
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
0.00
0.4
0.65
0.33
0.6
0.35
0.8
0.56
1.0
0.69
0.87
1.2
0.72
Das / N Pedido-reclamo
1.4
Ene
3.1.3
Feb
Mar
Abr
May
Jun
ANLISIS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN
3.1.3.1 Gestin de Produccin
Capacidad instalada
San Gabn S.A. tiene una central hidroelctrica y dos centrales termoelctricas
cuya potencia instalada y potencia efectiva al 31 de diciembre de 2008
totalizan 121,5 MW y 121,49 MW, respectivamente.
Capacidad instalada
Centrales de
generacin
C.H. San Gabn II
C.T. Taparachi
C.T. Bellavista
Total
Potencia
instalada
(MW)
110,00
6,70
4,80
121,50
Potencia
efectiva
(MW)
113,10
4,88
3,51
121,49
66
Como parte de su infraestructura, la empresa tiene bajo su concesin tres

lneas de transmisin en 138 kV entre la subestaciones de San Gabn II y
Azngaro, las mismas que sirven para entregar la energa generada por la
central hidroelctrica San Gabn II al Sistema Interconectado Nacional en la
barra de la subestacin Azngaro. Las caractersticas de estas lneas son las
siguientes:
Lneas de transmisin
Cdigo
L-1009
L-1010
L-1013
Desde
San Rafael
San Gabn II
San Gabn II
Hasta
Longitud
(Km)
Tensin
nominal
(kV)
Capacidad de
conduccin
(MVA)
Azngaro
Azngaro
San Rafael
89,28
159,14
76,46
138
138
138
120
120
120
Produccin
La empresa es propietaria de la central hidroelctrica San Gabn II y de las

centrales trmicas de Bellavista y Taparachi. La evolucin histrica de la
energa generada hasta el 31 de diciembre de 2008, expresada en GWh, fue la
siguiente:
ENERGA GENERADA (GWh)

Ao
C.H. San
Gabn II
C.T.
Bellavista
C.T.
Taparachi
Total
2008
738,97
0,34
2,34
741,66
2007
766,20
0,82
0,45
767,47
2006
769,65
0,75
1,88
772,28
2005
754,34
0,94
2,02
757,30
2004
789,39
0,42
0,46
790,28
2003
732,73
0,20
2,78
735,71
2002
773,68
0,15
0,58
774,42
2001
735,56
0,13
0,17
735,86
2000
553,82
0,12
0,26
554,19
67
Produccin de Energa Elctrica (GWh)

800
790.28
774.42
735.86
735.71
757.30
772.27
767.47
2005
2006
2007
741.66
700
Energa (GWh)
600
554.19
500
400
300
200
100
0
2000
2001
2002
2003
2004
2008
Aos
Recursos hdricos
La empresa cuenta con cinco lagunas de regulacin estacional, con una

capacidad total de embalse de 37,46 millones de metros cbicos (MMC). En el
ao 2008, se logr almacenar un volumen de agua de 27,27 MMC, equivalente
al 72,8% de la capacidad mxima de almacenamiento, y 10,18% menor que el
volumen almacenado en el ao 2007 que fue de 30,31 MMC.
A diciembre de 2008, se tiene acumulado un volumen de agua de 2,47 MMC,
el mismo que ser completado en el ao 2009 para su uso en el afianzamiento
hdrico de la central hidroelctrica San Gabn II.
CONTROL DEL VOLUMEN DE AGUA EN LOS EMBALSES
MMC
40
35
30
Ao 2004
MMC
25
Ao 2005
Ao 2007
20
Ao 2002
Ao
2003
Ao 2000
15
Ao 2006
10
Ao
Ao 2008
5
3-dic
5-nov
19-nov
8-oct
22-oct
24-sep
10-sep
27-ago
30-jul
13-ago
2-jul
16-jul
4-jun
18-jun
7-may
21-may
9-abr
23-abr
26-mar
26-feb
12-mar
12-feb
29-ene
15-ene
1-ene
68
ndices Operativos
INDICADORES DEL PLAN OPERATIVO DE LA GERENCIA DE PRODUCCIN

AO 2008
Diciembre
Indicadores del Plan Operativo

1
2
3
4
5
6
7
ndice de Fallas de las Lneas de Transmisin

Generacin de Energa
ndice de Disponibilidad de las Unidades de Generacin
ndice de Desconexiones Forzadas de las Unidades de Generacin
Sistema Gestin Integral
Sistema Gestin Calidad
Sostenibilidad del Sistema de Responsabilidad Social
Meta
Valor Alcanzado
% Cumplimiento
3.66
714.07
96.25%
0.190
100%
100%
100%
2.44
741.66
97.53%
0.083
80%
100%
100%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
80.00%
100.00%
100.00%
ndice de disponibilidad (%)
La disponibilidad de los grupos de generacin es el principal indicador tcnico

de eficiencia operativa de las centrales de generacin elctrica de la empresa.
El ao 2008, este indicador alcanz el valor de 97,53%, mayor al valor de
97,07% alcanzado en el 2007, debido al siniestro en el mes de noviembre del
grupo MAN 1 de la central trmica de Bellavista.
Desde el ao 2004, se mantiene un alto ndice de disponibilidad. Esta situacin
se debe, principalmente, a la mejora en la programacin de los mantenimientos
y al menor nmero de desconexiones forzadas. Sin embargo, en los aos 2002
y 2003, el indicador tuvo una tendencia decreciente, debido al siniestro de uno
de los grupos trmicos de la central trmica de Bellavista que increment
notablemente las horas de indisponibilidad.
DISPONIBILIDAD
98.79%
100.00%
DISPONIBILIDAD (%)
98.00%
98.23%
99.30%
97.07%
97.53%
2007
2008
95.70%
96.00%
94.00%
94.00%
92.00%
90.00%
88.00%
87.80%
87.05%
86.00%
84.00%
82.00%
80.00%
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Aos
69
ndice de desconexiones de lneas de transmisin
Mide el nmero anual de desconexiones de las lneas de transmisin por cada

100 km de longitud de lnea. Es un indicador de desempeo relacionado con la
cobertura del servicio, la calidad y su costo. Se calcula dividiendo el nmero de
desconexiones registradas en el ao entre la longitud total de la lnea en
kilmetros dividida entre 100.
En el ao 2008, este ndice fue de 2,44 desconexiones/100 km lneas, menor
al registrado en el ao 2007. Este valor representa un avance respecto a los
aos 2005, 2006 y 2007, debido a la mejora de la coordinacin de la proteccin
y a los trabajos de mantenimiento preventivo.
FALLAS EN LAS LNEAS DE TRANSM ISIN
4.6
Indice de Fallas de Lneas
4.1
4.57
4.06
4.27
3.96
3.96
3.6
3.1
2.74
2.44
2.6
2.1
1.6
1.22
1.1
0.6
0.1
-0.4
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Aos
3.1.3.2
Gestin de Mantenimiento
Central hidroelctrica San Gabn II

Mantenimiento preventivo
Se realizaron los mantenimientos preventivos Plan 1 y 1C de los grupos
generadores y de los equipos auxiliares mecnicos y elctricos, de
acuerdo con lo programado.
Mantenimiento predictivo
Monitoreo de temperaturas y balanceo elctrico de los equipos rotativos
Monitoreo de vibraciones y anlisis vibracional de los equipos rotativos
(grupos generadores, electrobombas, compresores y ventiladores)
Anlisis fsico-qumico y metalogrfico de los aceites hidrulicos
Anlisis fsico-qumico y cromatogrfico de los aceites dielctricos
Control de espesores de planchas de tuberas y tanques a presin
70
Mantenimiento correctivo

Cambio de inyector N 5 de la unidad N 2

Reparacin parcial de las ruedas pelton de las unidades
Reparacin parcial de deflectores de las unidades
Cambio de servodeflectores 4 y 5 del grupo N 2
Cambio de aceite de los tanques de regulacin de las unidades
Reparacin y limpieza de las tuberas de presin de aceite
Limpieza de radiadores de la unidad N 2
Sistema de transmisin
Mantenimientos preventivos

Pintado de bases de las estructuras (embreado de patas)

Mantenimiento de cajas de empalme de fibra ptica
Mantenimiento y mejoramiento de las puestas a tierra
Mejoramiento e instalacin de zanjas de coronacin
Mantenimiento de faja de servidumbre
Limpieza del aislamiento
Pruebas de equipos de patio de llave
Pruebas de rels
Mantenimientos predictivos
Inspecciones ligeras y minuciosas (termovisin y perfilado del
aislamiento)
Medicin de puestas a tierra
Medicin de tensin de toque y paso
Mantenimientos correctivos
Reparacin de conductor
Cambio de las cadenas de aisladores
Reparacin de cable de guarda EHV
Otros
Instalacin de separadores de fases
Instalacin de pararrayos
Centrales trmicas
Mantenimiento preventivo

Mantenimiento de banco de bateras

Limpieza de depsito de agua refrigerante
Engrase de cojinetes de ventiladores
Limpieza de galera y canaletas de cables
71
Mantenimiento predictivo
Verificacin del nivel de aceite de los transformadores, interruptores y
regulador de velocidad
Verificacin visual de hermeticidad de empalmes, bridas y racores
Medicin de puesta a tierra
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento correctivo del sistema de lubricacin
Mantenimiento correctivo del transformador de corriente
Mantenimiento correctivo del disyuntor de salida 2,4 kV
Seguridad y medio ambiente

Seguridad
Para la empresa San Gabn S.A., se convierte en una permanente preocupacin
el hecho de garantizar las condiciones de seguridad en los trabajos, a fin de
mantener un alto grado de bienestar fsico, psicolgico y social de los
trabajadores, que conlleve a evitar tanto los accidentes fatales como aquellos que
generen incapacidad. As, se promueve, en su propio personal y contratistas, una
cultura preventiva de la seguridad, que les permita asumir la responsabilidad de su
seguridad y la de sus compaeros. Para alcanzar este objetivo, se utiliza una
metodologa de identificacin de riesgos y peligros que busca impedir los
accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales.
Con el objetivo de reducir y eliminar los peligros y riesgos potenciales producto de
los procesos, se ha establecido, para el ao 2008, indicadores de gestin de
seguridad y salud ocupacional cuyo cumplimiento se detalla a continuacin.
N
Indicador
Meta
establecida
Diciembre 2008
Valor
alcanzado
Diciembre 2008
Nmero de accidentes fatales por ao
0
accidentes
0
accidentes
100%
Reduccin de riesgos moderados a

triviales de los tipos ergonmicos y
ruido
100%
80%
80%
Nmero de incendios por ao
0
incendios
0
incendios
100%
Cumplimiento
Las principales actividades realizadas por el rea de seguridad industrial en el ao

2008 fueron diversas.
Organizacin de cursos y charlas de seguridad sobre primeros auxilios,
entrenamiento de brigadas de emergencia, prevencin de accidentes,
preparacin y ejecucin de simulacros, identificacin de peligros y riesgos,
etctera, los cuales han estado dirigidos a nuestro propio personal y
contratistas.
Ejecucin del plan anual de seguridad y salud 2008 de acuerdo con lo
establecido en los siguientes reglamentos: reglamento de seguridad y salud en
el trabajo aprobado por decreto supremo 009-2005-TR; reglamento de
seguridad y salud en el trabajo de las actividades elctricas, aprobado por
72
resolucin ministerial 161-2007-MEM; y reglamento interno de seguridad y

salud aprobado por el comit de seguridad y salud de la Empresa de
Generacin Elctrica San Gabn S.A.
Realizacin de inspecciones planeadas y no planeadas a los diferentes
procesos de la empresa de generacin elctrica San Gabn S.A. con el
objetivo de identificar y evaluar los riesgos potenciales en cada actividad, a
partir del establecimiento de un procedimiento sistemtico de acciones
preventivas y correctivas.
Llevar a cabo las reuniones del comit y subcomits de seguridad y salud en
las diferentes sedes de la empresa de generacin elctrica San Gabn S.A.
con el objetivo de implantar medidas preventivas y correctivas que conlleven a
eliminar o reducir los riesgos detectados en el estudio de riesgos.
Medio ambiente
La Empresa de Generacin Elctrica San Gabn S.A., durante el ao 2008, ha
ejecutado, en forma permanente, mediciones de monitoreos ambientales y
actividades necesarias con la finalidad de contribuir con el cuidado del medio
ambiente y reducir los impactos ambientales producto de sus actividades de
generacin, transmisin, comercializacin, mantenimiento y administracin;
para ello, ha realizado las actividades siguientes.
Monitoreo de calidad del aire y emisiones gaseosas a los grupos
trmicos
Los valores obtenidos en el monitoreo de calidad de aire en las
instalaciones de la central hidroelctrica San Gabn II, en los puntos de
sotavento y barlovento, reportan valores de SO2, NOx, CO, H2S y PTS que
se encontraron por debajo de los lmites mximos permisibles, establecidos
en el reglamento de estndares nacionales de calidad ambiental del aire y
por los lmites mximos permisibles segn el subsector hidrocarburos del
Ministerio de Energa y Minas.
Monitoreo de efluentes
Se han efectuado controles de la calidad de agua al ingreso y salida de
procesos de generacin y se ha realizado, en forma mensual, el anlisis
fsico-qumico de las aguas arriba y aguas debajo de la central
hidroelctrica San Gabn II con la finalidad de determinar la calidad del
agua vertida al ro San Gabn, luego de ser utilizada en la generacin de
energa.
Monitoreos de ruido y electromagnetismo
Se han realizado los monitoreos de ruido y electromagnetismo en forma
semestral y se han registrado valores por debajo de los estndares de
calidad ambiental para ruido, segn el reglamento de estndares
nacionales de calidad ambiental para ruido, decreto supremo 085-2003PCM, para zona industrial en horario diurno (80 dBA) y no se caus dao
alguno a los pobladores cercanos a la central. Asimismo, los valores
obtenidos del campo electromagntico, generados por el funcionamiento de
los grupos trmicos, se encontraron por debajo de los estndares de
calidad ambiental para radiaciones no ionizantes (decreto supremo 0102005-PCM).
73
Monitoreo y control de aguas residuales

Con la finalidad de mejorar los parmetros qumico-bacteriolgicos de las
aguas residuales provenientes del campamento de la central hidroelctrica
San Gabn II y que son vertidas al ro San Gabn, se han realizado las
siguientes actividades en el ao 2008: mantenimiento de la planta de
tratamiento de agua residual y evacuacin de lodos por la empresa CILSA,
modificacin de las trampas de grasa realizada por la empresa MACH
Contratistas, anlisis qumico- bacteriolgico realizado por la empresa
ENVIROLAB SAC y evaluacin para mejorar el rendimiento de la planta de
tratamiento de agua residual realizado por la empresa Minpetel S.A.
Control de los residuos slidos y materiales peligrosos
La Empresa de Generacin Elctrica San Gabn S.A. cuenta con planes de
manejo de los materiales y residuos peligrosos producto de los procesos de
generacin, transmisin, mantenimiento y administracin. Acorde con su
poltica ambiental establecida, se han elaborado programas ambientales
con la finalidad de controlar y manejar los materiales peligrosos y residuos
slidos; para ello, se realiz, en el ao 2008, las siguientes actividades:
inicio de la construccin de la planta de tratamiento de residuos industriales
(Tiune), inicio de la construccin del relleno de seguridad (Casahuiri),
traslado y disposicin final de los residuos peligrosos y no peligrosos
generados en la central hidroelctrica San Gabn II, servicio realizado por
la Empresa de Proteccin Ambiental (EPA). De esta forma, se pretende
cumplir con lo establecido en la ley 27314, ley general de residuos slidos y
su reglamento, y en el reglamento de proteccin ambiental en las
actividades elctricas, aprobado por decreto supremo 029-94-EM.
3.2
Cadena de Valor
74
IV
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
A continuacin se presentan las declaratorias de la Visin y Misin para el Plan
Estratgico de San Gabn 2009 2013.
4.1
Visin
VISION
Ser la empresa con mayor capacidad de generacin elctrica en el sur

del Per.
4.2
Misin
MISION
Generar y comercializar energa elctrica orientada a la satisfaccin del

cliente, con calidad y responsabilidad socio-ambiental, creando el
mximo valor mediante el uso eficiente de nuestros recursos para
contribuir al desarrollo regional y nacional.
4.3
Valores

4.4
Honestidad
Responsabilidad
Respeto
Comunicacin
Compromiso con el servicio
Anlisis de Factores Externos

Oportunidades
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Existe disponibilidad de recursos hdricos en las cuencas de la Regin,

Poltica de responsabilidad social de Empresarial
Posibilidades de establecer alianzas estratgicas en Inversiones.
Crecimiento de la Demanda de Energa.
La posibilidad que ofrece el Protocolo de Kioto con los MDL (Bonos de
Carbono).
Facilidades de acceso a fuentes de financiamiento
Diversificacin del negocio aplicando nuevas tecnologas
75
Amenazas
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Volatilidad del tipo de cambio ante descalce de monedas.

Volatilidad de los costos marginales.
El no sinceramiento del precio del gas natural de Camisea.
Frecuentes cambios del marco regulatorio.
Incertidumbre de la poltica socio-econmica.
Efectos del cambio climtico y calentamiento global.
Perder las concesiones para el desarrollo de proyectos de inversin.
Existencia de conflictos socio-ambientales en el mbito de influencia de la
Empresa.
4.4.1
Matriz de Evaluacin de los Factores Externos EFE
A partir de la determinacin de los factores externos crticos de xito y sus

ponderaciones se elabora la matriz de evaluacin de los factores externos
EFE.
Calificacin
Indica el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a
cada factor.
1
Respuesta mala
Respuesta media
Respuesta encima de la media
Respuesta superior
MATRIZ EFE
FACTORES CRITICOS DE XITO
Oportunidades
Existe disponibilidad de recursos hdricos de las
cuencas de la Regin.
Poltica de responsabilidad social Empresarial
Posibilidades de establecer alianzas estratgicas en
Inversiones.
Crecimiento de la Demanda de Energa.
La posibilidad que ofrece el Protocolo de Kioto con los
MDL (Bonos de Carbono).
Facilidades de acceso a fuentes de financiamiento
Diversificacion del negocio aplicando
nuevas
tecnologias
PESO
CALIFICACION
PESO
PONDERADO
7.14%
7.14%
2
2
0.14
0.14
3.57%
7.14%
1
2
0.04
0.14
3.57%
7.14%
1
2
0.04
0.14
3.57%
0.04
10.71%
14.29%
3
4
0.32
0.57
7.14%
7.14%
3.57%
3.57%
2
2
1
1
0.14
0.14
0.04
0.04
7.14%
0.14
7.14%
0.14
100.00%
28
2.21
Amenazas
Volatilidad del tipo de cambio ante descalce de
monedas.
Volatilidad de los costos marginales.
El no sinceramiento del precio del gas natural de
Camisea.
Frecuentes cambios del marco regulatorio.
Incertidumbre de la poltica socio econmica.
Efectos del cambio climtico y calentamiento global.
Perder las concesiones para el desarrollo de proyectos
de inversin.
Existencia de conflictos socio ambientales en el mbito
de influencia de la Empresa.
Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala.
76
El resultado de 2.21 indica que la organizacin no est capitalizando de la

mejor forma las oportunidades de su entorno y del sector. En consecuencia, la
empresa debe orientar sus estrategias a aprovechar mejor dichas
oportunidades, como son la tendencia creciente de la demanda en energa
elctrica, las ventajas que brinda el hecho de ser atractiva para los
inversionistas y el financiamiento de proyectos, los recursos hdricos de la
cuenca, adems de la posibilidad de mejorar su imagen ante la comunidad
aplicando polticas de responsabilidad social, entre otras.
Por otro lado, la empresa se encuentra vulnerable a las amenazas externas,
principalmente en el plano financiero debido a la variacin del tipo de cambio,
adems de presentar gran susceptibilidad a las variaciones en los costos
marginales, se deben asegurar las concesiones de proyectos, mediante una
gestin eficiente y mejorar la poltica de responsabilidad social para establecer
buenas relaciones con las comunidades del mbito de influencia sobre todo.
4.5
Anlisis de Factores Internos

Fortalezas
1) Solidez econmica-financiera.
2) Capital humano calificado y competente.
3) Certificaciones internacionales de calidad (ISO 9001), medio ambiente y
seguridad (ISO 14000) y salud ocupacional (OSHAS 18001).
4) Atractiva cartera de proyectos de inversin.
5) Buena percepcin del servicio por parte del cliente.
6) Polticas de responsabilidad social en proceso de maduracin y mejora.
Debilidades
1)
2)
3)
4)
Dbil clima laboral y frgil cultura organizacional.

Herramientas de gestin organizacional desactualizadas.
Dbil liderazgo.
Limitada gestin administrativa en procesos de contrataciones,
procesos administrativos y procesos de cobranza.
5) Desaprovechamiento de herramientas de gestin de Tecnologa de
Informacin, investigacin, desarrollo e innovacin.
6) Falta de eficiencia del sistema de capacitacin y reconocimientos y
de los procesos comunicacionales.
4.5.1
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos EFI
La matriz de evaluacin de los factores internos EFI, establece un peso para

cada factor interno crtico de xito. Las calificaciones empleadas son las
mismas que las presentadas en la matriz EFE.
77
El peso ponderado es el resultante de multiplicar el peso del FCE por el grado

de importancia asignado al factor. Se suma la columna de peso ponderado
para luego alimentar la matriz FODA.
MATRIZ EFI
Fortalezas
Solidez econmica financiera.
Capital humano calificado y competente.
Peso
Calificacion Ponderado
10.00%
3
0.30
6.67%
2
0.13
Certificaciones internacionales de calidad (ISO 9001), medio ambiente y

seguridad (ISO 14000) y salud ocupacional (OSHAS 18000).
Planeamiento estratgico.
Atractiva cartera de proyectos de inversin.
Buena percepcin del servicio por parte del cliente.
10.00%
6.67%
10.00%
10.00%
3
2
3
3
0.30
0.13
0.30
0.30
Polticas de responsabilidad social en proceso de maduracin y mejora
10.00%
0.30
6.67%
0.13
6.67%
0.13
6.67%
0.13
6.67%
0.13
6.67%
0.13
3.33%
100.00%
1
30
0.03
Debilidades
Dbil clima laboral y frgil cultura organizacional.
Herramientas de gestin organizacional desactualizadas.
Dbil liderazgo.
Limitada gestin administrativa en procesos de contrataciones, procesos
administrativos y procesos de cobranza.
Desaprovechamiento de herramientas de gestin de Tecnologa de
Informacin, investigacin, desarrollo e innovacin.
Falta de eficiencia del sistema de capacitacin y reconocimientos y de los
procesos comunicacionales.
2.47
De acuerdo con la matriz EFI se ha obtenido un total ponderado de 2.47. Si

bien este resultado indica que la empresa presenta una posicin estratgica
muy cercana al valor esperado promedio en el sector, San Gabn est en
capacidad de desarrollar una posicin competitiva sostenible gracias a que
cuenta con profesionales con un alto nivel de formacin, adems de contar con
proyecto atractivos para la inversin y sustentar la mejora de procesos en las
certificaciones internacionales obtenidas, todos estos factores constituyen
ventajas frente a otras empresas del sector.
Por otro lado, la empresa todava presenta dificultades dentro de la
organizacin, lo cual se manifiesta en la desactualizacin de importantes
herramientas de gestin, as como en un clima laboral desfavorable, reforzado
por la percepcin del personal de no contar con una adecuado plan de
capacitacin y de incentivos, lnea de carrera.
Otras debilidades de la empresa se manifiestan en la falta de una buena
cultura organizacional, y falta de optimizacin de procesos administrativos,
adems de una necesidad urgente de fortalecimiento de su programa de
Responsabilidad Social.
78
4.6
Formulacin de Estrategias AODF

Estrategias FO
A continuacin se presentan las estrategias FO, con las cuales, la empresa
emplear sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno.
Asegurar el desarrollo de proyectos hdricos (anexo 1)

Relaciona las siguientes fortalezas y oportunidades.
Fortalezas
Oportunidades
F1 Solidez Econmica Financiera
O1
Existe
disponibilidad
de
recursos hdricos en las cuencas
F6 Polticas de responsabilidad
de la Regin.
social en proceso de maduracin y
O2 Poltica de responsabilidad
mejora.
social Empresarial
O3 Posibilidades de establecer
alianzas
estratgicas
en
Inversiones.
O4 Crecimiento de la demanda
Continuar el manejo responsable del medio ambiente en el entorno

Fortalezas
F3 Certificaciones internacionales
de calidad (ISO 9001), medio
ambiente y seguridad (ISO 14000)
y salud ocupacional (OSHAS
18001).
Oportunidades
social Empresarial
O4 La posibilidad que ofrece el
Protocolo de Kioto con los MDL
(Bonos de Carbono).
Optimizar la generacin de energa entregada al sistema

Fortalezas
Oportunidades
O1
Existe
disponibilidad
de
F2 Capital Humano Calificado y
de la Regin.
Competente
alianzas
estratgicas
en
Inversiones.
79
Promover el aprovechamiento del potencial hidroelctrico

Fortalezas
Oportunidades
O1
Existe
disponibilidad
de
F6 Polticas de responsabilidad
de la Regin.
social en proceso de maduracin y
mejora.
social Empresarial
alianzas
estratgicas
en
Inversiones.
Mejorar el posicionamiento de la empresa en el mercado elctrico

Fortalezas
Oportunidades
F2 Capital Humano Calificado y O6 Facilidades de

Competente
Financiamiento
Acceso
al
de calidad (ISO 9001), medio
ambiente y seguridad (ISO
14000) y salud ocupacional
(OSHAS 18001).
Estrategias FA
A travs de las estrategias FA, la empresa emplear sus fortalezas para evitar
o reducir las amenazas del entorno.
Asegurar la cobertura de los principales riesgos que afectan la

gestin de la empresa
Relaciona las siguientes fortalezas de la empresa y amenazas del
entorno.
Fortalezas
Amenazas
F1 Solidez Econmica Financiera A1 Volatilidad del tipo de cambio

ante descalce de moneda
A2 Volatilidad de los costos
Competente
marginales
80
de calidad (ISO 9001), medio A5 Incertidumbre de la poltica

socio-econmica
ambiente y seguridad (ISO
14000) y salud ocupacional
A6 Efectos del cambio climtico y
(OSHAS 18001).
calentamiento global
Evaluar otras fuentes alternativas de generacin

Fortalezas
Amenazas
A3 El no sinceramiento del precio

del gas natural de Camisea.

A4 Frecuente cambio de marco
Competente
regulatorio
A6 Efectos del cambio climtico y
Estrategias DO
A travs de las estrategias DO, la empresa buscar superar sus debilidades a
fin de aprovechar las oportunidades del entorno.
Promover alianzas estratgicas para financiamiento de proyectos

de inversin y pago de deuda
Debilidades
Oportunidades
D3 Dbil liderazgo.
O1
Existe
disponibilidad
de
Potencial recursos hdricos de
D4 Limitada gestin administrativa
las cuencas de la Regin,
en procesos de contrataciones,
aunada a la poltica de
procesos
administrativos
y
responsabilidad social de la
procesos de cobranza.
empresa
D6 Falta de eficiencia del sistema O2 Posibilidades de establecer
alianzas
estratgicas
en
de capacitacin y reconocimientos
Inversiones
y
de
los
procesos
comunicacionales.
O7 Diversificacin del negocio
aplicando nuevas tecnologas
81
Fortalecer relaciones con las instituciones rectoras

Debilidades
Oportunidades
D1 Dbil clima laboral y frgil

O5 La posibilidad que ofrece el
cultura organizacional.
Protocolo de Kioto con los MDL
(Bonos de Carbono)
D6 Falta de eficiencia del sistema
de capacitacin y reconocimientos O6 Facilidades de Acceso al
Financiamiento
y
de
los
procesos
comunicacionales.
Mejorar y ampliar mbito y polticas de responsabilidad social

(identificar y apoyar las necesidades de servicios bsicos de la
zona de influencia). Promover la convivencia armoniosa con las
comunidades aledaas de la CH San Gabn
Debilidades
Oportunidades

alianzas
estratgicas
en
Inversiones
D3 Dbil liderazgo.
O5
La posibilidad que ofrece el
D4 Limitada gestin administrativa Protocolo de Kioto con los MDL
en procesos de contrataciones, (Bonos de Carbono)
procesos
administrativos
y
Mejorar el clima laboral a travs de un programa de desarrollo

personal y profesional (Promover el desarrollo, integracin y
motivacin del personal de la empresa)
Debilidades
Oportunidades

O4
Crecimiento de la demanda
de energa
D3 Dbil liderazgo.
D6 Falta de eficiencia del sistema
de capacitacin y reconocimientos
y
de
los
procesos
comunicacionales.
82
Estrategias DA
A travs de las estrategias DA, la empresa buscar superar sus debilidades a
fin de reducir los efectos o evitar las amenazas del entorno.
Desarrollar estrategias comerciales competitivas

Debilidades
Amenazas
D2
Herramientas
de
gestin
organizacional
desactualizadas.
en procesos de contrataciones,
procesos administrativos y procesos
de cobranza.
A3
El no sinceramiento del
precio del gas natural de
Camisea.
A4 Frecuente cambio del marco
regulatorio
D5
Desaprovechamiento
de
herramientas
de
gestin
de
Tecnologa
de
Informacin,
investigacin,
desarrollo
e
innovacin.
Buscar alianzas estratgicas con grupos empresariales del estado

para el financiamiento de deudas y proyectos de inversin
Debilidades
D3 Dbil liderazgo.
Amenazas
A1 Volatilidad del tipo de cambio
ante descalce de moneda

en procesos de contrataciones, A2 Volatilidad de los costos
procesos
administrativos
y marginales
A3 El no sinceramiento del precio
del gas natural de Camisea.
D5
Desaprovechamiento
de
A5 Incertidumbre de la poltica
herramientas de gestin de socio-econmica
Tecnologa
de
Informacin,
investigacin,
desarrollo
e A6 Efectos del cambio climtico y
innovacin.
83
Desarrollar un plan de contingencia financiero que permita la

estabilidad econmica y financiera de la empresa
Debilidades
Amenazas
D4 Limitada gestin administrativa en

A1 Volatilidad del tipo de
procesos de contrataciones, procesos cambio ante descalce de
administrativos
y
procesos
de moneda
cobranza.
A2 Volatilidad de los costos
marginales
D5
Desaprovechamiento
de
herramientas de gestin de Tecnologa A3 El no sinceramiento del
de
Informacin,
investigacin, precio del gas natural de
Camisea.
desarrollo e innovacin.
A4
Frecuente cambio del
D6 Falta de eficiencia del sistema de marco regulatorio
capacitacin y reconocimientos y de los
procesos comunicacionales.
4.7
Objetivos Estratgicos
4.7.1
Objetivos Estratgicos de San Gabn
I. Lograr la Mejor Rentabilidad y Valor, gestionando eficientemente los

Recursos
II. Fortalecer el Desarrollo Empresarial con Responsabilidad Socioambiental
III. Fortalecer una Gestin Empresarial eficiente y transparente
IV. Promover el Crecimiento y optimizar los procesos internos
V. Fortalecer la Cultura Organizacional, la integracin y el desarrollo del
personal
4.7.2
Objetivos estratgicos de FONAFE y el Sector

Los objetivos estratgicos presentados en el Plan Estratgico 2009
2013 del FONAFE son los siguientes:
a) Generar valor mediante la gestin eficiente de las Empresas del

Holding y Encargos
b) Fortalecer la Actividad Empresarial del Estado
c) Promover la transparencia en la gestin de las Empresas del Holding y
Encargos
d) Fortalecer la Imagen de la Corporacin FONAFE
e) Reforzar los valores, la comunicacin y el Desarrollo del Personal
Los objetivos generales del subsector Energa son los siguientes:
1) Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energtico,
priorizando la inversin privada, y la diversificacin de la matriz

energtica; a fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos
84
de energa en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de

las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la
poblacin.
2) Promover el desarrollo sostenible nacional y competitivo del sector
minero, priorizando la inversin privada y fomentado las relaciones

armoniosas entre las empresas del sector minero y la sociedad civil.
3) Promover la preservacin y conservacin del medio ambiente, por
parte de las empresas del sector energa y minas, en el desarrollo de la

diferentes actividades sectoriales fomentando las relaciones
armoniosas entre las empresas del sector energtico y la sociedad civil
4)
Contar con una organizacin transparente, eficiente, eficaz y

descentralizada que permita el cumplimiento de su misin a travs de
procesos sistematizados e informatizados, con personal motivado y
altamente calificado y con una cultura de planeamiento y orientacin a
un servicio de calidad al usuario.
4.7.3
Alineamiento de los objetivos estratgicos de San Gabn S.A. con

los de FONAFE y el sector
A continuacin se presentan los objetivos estratgicos de San Gabn
S.A. y su alineacin con los objetivos estratgicos de FONAFE y el
subsector Energa.
I. Lograr la Mejor Rentabilidad
eficientemente los Recursos
FONAFE
Valor,
gestionando
Subsector Energa
a) Generar valor mediante la 1) Promover el desarrollo sostenible y

gestin eficiente de las
Empresas del Holding y
Encargos
competitivo del sector energtico,

priorizando la inversin privada, y
la diversificacin de la matriz
energtica; a fin de asegurar el
abastecimiento
de
los
requerimientos de energa en
forma eficiente y eficaz para
posibilitar el desarrollo de las
actividades productivas y la mejora
de las condiciones de vida de la
poblacin.
2) Promover el desarrollo sostenible
nacional y competitivo del sector
minero, priorizando la inversin
privada y fomentado las relaciones
armoniosas entre las empresas del
sector minero y la sociedad civil.
85
II. Establecer Fortalecer el Desarrollo Empresarial con Responsabilidad

Socio-ambiental
III. Fortalecer una Gestin Empresarial eficiente y transparente
FONAFE
la
Actividad
Empresarial del Estado
c) Promover la transparencia en la
gestin de las Empresas del
Holding y Encargos
b) Fortalecer
Subsector Energa
Promover
el
desarrollo
sostenible nacional y competitivo
del sector minero, priorizando la
inversin privada y fomentado las
relaciones armoniosas entre las
empresas del sector minero y la
sociedad civil.
2)
IV. Promover el Crecimiento y optimizar los procesos internos

FONAFE
Subsector Energa
Promover la preservacin y
conservacin del medio ambiente,
por parte de las empresas del
sector energa y minas, en el
desarrollo
de
la
diferentes
actividades sectoriales fomentando
las relaciones armoniosas entre
las empresas del sector energtico
y la sociedad civil
4) Contar con una organizacin
transparente, eficiente, eficaz y
descentralizada que permita el
cumplimiento de su misin a travs
de procesos sistematizados e
informatizados,
con
personal
motivado y con una cultura de
planeamiento y orientacin a un
servicio de calidad al usuario.
d) Fortalecer la Imagen de 3)
la Corporacin FONAFE
V. Fortalecer la Cultura Organizacional, la integracin y el

desarrollo del personal
FONAFE
Subsector Energa
e) Reforzar los valores, la 4) Contar con una organizacin
comunicacin
y
el transparente, eficiente, eficaz y
descentralizada que permita el
Desarrollo del Personal
cumplimiento de su misin a travs
de
procesos
sistematizados
e
informatizados,
con
personal
motivado y altamente calificado y con
una cultura de planeamiento y
orientacin a un servicio de calidad al
usuario.
86
4.7.4
Formulacin de Objetivos Corporativos
Para la formulacin de los Objetivos Corporativos para el periodo 2009 2013,

se realizaron las siguientes actividades:
Revisin programtica y actualizacin de iniciativas estratgicas
Elaboracin de cronogramas de iniciativas estratgicas y matriz de

responsabilidades
Objetivo Estratgico 1: Lograr la Mejor Rentabilidad y Valor, gestionando

eficientemente los Recursos
Metas al 2013
Meta 1 :
Eficiencia de Saldo de caja para el 2013 de 35.67 %
Meta 2:
Margen bruto para el 2013 de 57.84%
Estrategias
Estrategia Corporativa
Responsable
Meta
Estrategia corporativa 1:
Asegurar la sostenibilidad
financiera de la empresa
GAF
Meta 1: Eficiencia de
Saldo al 2013 de 35.67%
Estrategia corporativa 2 :
Reducir la exposicin de la
empresa a riesgos
GAF - GC
Meta 1: Reducir el impacto

de la volatilidad de los
costos marginales
Meta 2: Reducir el impacto
del riesgo cambiario
Meta 3: Asegurar el
financiamiento para los
proyectos de inversin
Maximizar
el
margen
comercial
GC - GP
Optimizar la gestin de
costos
GAF y dems
Gerencias
Meta 1: Margen bruto de

57.84% al 2013
Meta
2:
Calidad
de
Atencin a clientes muy
buena
Meta 1: Llegar a reducir
Gastos comerciales en
promedio de 2.95% al ao
2013
Meta 2: Llegar a reducir
Costos de produccin en
ms de 40% al ao 2013
87
Objetivo Estratgico 2: Fortalecer el Desarrollo Empresarial con

Responsabilidad Socio-ambiental
Metas al 2013
Meta 1 :Ampliar mbito de Cobertura de Polticas de RSE
Meta 2: Internalizacin de cdigo de tica
Estrategias
Responsable
Meta
Mejorar y ampliar mbito de
Cobertura de Polticas de
Responsabilidad
Social
orientadas
a
gestionar
proyectos sostenibles en el
mediano y largo plazo
Comit de
Responsabilidad
Social y GG
Meta 1: Ampliar mbito de

cobertura de Polticas de
RSE
Mejorar la Internalizacion de
los valores de la empresa y
la cultura de responsabilidad
social
GG y Comit de
Responsabilidad
Social
Meta 1: Sensibilizar a
personal a cerca de cdigo
de tica
Objetivo Estratgico 3:
transparente
Fortalecer una Gestin Empresarial eficiente y
Metas al 2013
Meta 1 : implementar estrategia comunicacional dentro y desde dentro

de la empresa
Meta 2: Cumplimiento de Ley de Transparencia
Estrategias
Responsable
Meta
Implementar Estrategias de
comunicacin y Actividades
de Proyeccin
GPL
Meta
1:
implementar
estrategia
comunicacional
dentro y desde dentro de la
empresa
Estrategia corporativa 2
cumplir con la Ley de
Transparencia
y
y
circunscripcin de marco
legal
GPL
Meta
1:
Respetar
el
cumplimiento de la Ley de
Transparencia
y
circunscripcin de marco
legal
88
procesos internos
Promover el Crecimiento y optimizar los
Metas al 2013
Meta 1 : Mejorar el control de la Gestin con el apoyo de herramientas,

Coso, BSC
Meta 2: Mantener las certificaciones internacionales
Meta 3: Fomentar la investigacin y desarrollo en la empresa
Meta 4: Fomentar el Crecimiento a travs de al investigacin y

desarrollo en la empresa.
Meta 5:
software
Modernizar el proceso productivo a nivel de hardware y
Estrategias
Responsable
Meta
Estrategia corporativa 1: 4.1

Implementacin
de
Herramientas para Control
de la Gestin
GG-GAF
Meta 1: Mejorar el control

de la Gestin con el apoyo
de herramientas, Coso,
BSC
Optimizar y Estandarizar
Procesos
GAF- GP-GPL
Meta 2: Mantener
certificaciones
internacionales
Programa de Investigacin,
Desarrollo e innovacin
GPL- GAF- GP
Meta
3:
Fomentar
la
investigacin y desarrollo en
la empresa
Desarrollo
de
Proyectos
Hdricos y Modernizacin de
Proceso de Produccin
GAF- GP-GPLGG
Meta
4:
Fomentar
el
Crecimiento a travs de al
investigacin y desarrollo en
la empresa
las
Meta
5: Modernizar el
proceso productivo a nivel
de hardware y software
Fortalecer la
integracin y el desarrollo del personal
Cultura
Organizacional,
la
Metas al 2013
Meta 1 : Mejorar el clima organizacional
Meta 2: lograr un programa y acciones de capacitacin
Meta 3 : Formular e implementar un plan y polticas de reconocimientos
89
Meta 4 : Lograr compromiso e identificacin del personal a partir de

programas de integracin
Meta 5 : Lograr definir polticas de desarrollo del personal orientados al

mediano y largo plazo dependiendo de las brechas existentes
Meta 5 : Apoyar en la TI para favorecer los potenciales de capital

humano
Estrategias
Responsable
Meta
Desarrollar programas para
fortalecer
la
cultura
organizacional
GAF - GG
Meta 1: Mejorar el clima

organizacional
Meta 2: Programas
acciones de capacitacin
Meta 3: Formulacin e
implementacin de un plan
de reconocimientos
Implementar programas de
integracin
GAF y otras
Gerencias
Meta 1: Lograr compromiso

e identificacin del personal
a partir de programas de
integracin
Promover
el
desarrollo,
profesional
orientado
al
GAF y otras
Gerencias
Meta 1: Lograr definir

polticas de desarrollo del
personal
orientados
al
dependiendo de las brechas
existentes
Implementar un programa de
investigacin, desarrollo e
innovacin
GPL-GAF
Meta 1: Apoyarse en la TI
para
favorecer
los
potenciales
de
capital
humano
90
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MONITOREO Y CONTROL DE GESTION

ESTRATGICO. DISEO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El planteamiento de un sistema de monitoreo y control de gestin estratgico est
dirigido a que la gerencia y alta direccin de la EGE SAN GABAN cuenten con un
instrumental de gestin que les permita evaluar oportuna y objetivamente el avance
en la ejecucin de los planes estratgicos. Para ello se ha trabajado la base
metodolgica del Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral que
requiere el desarrollo y formulacin de indicadores de desempeo medicin en cada
nivel del despliegue estratgico de tal manera que pueda articularse coherentemente
el planeamiento con el control estratgico en una dinmica de mejora continua.
De esta manera se articulan los indicadores de gestin y medidas de desempeo
desarrollados con los objetivos estratgicos y metas planteados en la lgica del
Cuadro de mando Integral, (BSC), el cual se ha desarrollado a nivel empresa, y que
marca la pauta para su desarrollo e implementacin posterior en los niveles
funcionales de la organizacin.
A continuacin se describe la lgica de construccin del Mapa estratgico de la
empresa a partir de los objetivos y estrategias corporativas, para expresarlos luego en
un Cuadro de Mando Integral con las correspondientes metas e indicadores de
gestin a ser evaluados para determinar la consecucin de los objetivos y desarrollo
de la propia organizacin en el perodo de planeamiento.
5.1
Mapa Estratgico
Despus de haber definido los objetivos y estrategias de la empresa, esta herramienta

permiti precisar los objetivos estratgicos de San Gabn en funcin de cuatro
perspectivas: Aprendizaje / Crecimiento, Procesos Internos, Comunidad / Usuarios y
Financieros, y as confeccionar posteriormente los tableros de comando de Balanced
Scorecard ( BSC).
En el Mapa estratgico descrito la interrelacin entre las cuatro perspectivas est
dada por la lgica de causa efecto de tal manera que se van construyendo las
Perspectivas de la Comunidad Usuarios y la Perspectiva Financiera a partir de las
Perspectivas De Procesos y de Crecimiento - Aprendizaje. Estas dos ltimas juegan
el rol de palancas en la obtencin de los resultados esperados por la empresa.
El nfasis se ha centrado en la determinacin de una estrategia que establezca con
claridad el desarrollo de una perspectiva financiera que viabilice los esfuerzos de la
gestin en trminos de superar el peso del pago de la deuda y la necesidad de
obtencin de los flujos de financiamiento necesarios para la sostenibilidad de la
rentabilidad y operatividad ptima de la Central en los prximos 10 aos. De esta
manera esta primera perspectiva requiere de la Reduccin del riesgo cambiario (sol
dlar yen) y la maximizacin del margen comercial.
La siguiente perspectiva tambin refuerza el rol de la Comunidad, adems de los
usuarios (clientes) de la empresa. De esta manera se plantean explcitamente
estrategias de responsabilidad social que las viene desarrollando la empresa y que
se convierten en un soporte necesario al mejoramiento de la propia imagen
institucional.
91
La perspectiva de procesos, probablemente sea la ms explcitamente trabajada por

el conjunto de profesionales de la empresa, por su tradicin y expertice en el sector,
constituyndose en el impulsor de la rentabilidad a partir de la optimizacin e
incremento del aprovechamiento hdrico de la cuenca del ro San Gabn. Por ello el
desarrollo futuro de la empresa depende de la capacidad de incorporacin de los
proyectos tanto de afianzamiento como de desarrollo hdrico. En esta perspectiva es
vital a la vez la necesaria optimizacin de costos dentro de un eje estratgico que es
la eficiencia operativa como garanta de mayor competitividad en el sector.
Finalmente la perspectiva de crecimiento aprendizaje es la palanca necesaria para
a travs de una Gestin empresarial moderna y competitiva asegurar la sostenibilidad
de las otras perspectivas. Esto descansa en el desarrollo e integracin del personal, la
innovacin constante y la cultura organizacional.
La articulacin consecuente de los objetivos y estrategias corporativas constituye el
insumo para el Cuadro de Mando Integral o BSC de la empresa.
92
MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA GENERADORA ELECTRICA

SAN GABAN S.A.
MAPA ESTRATEGICO
Perspectiva
Objetivos Estratgicos
Mayor Rentabilidad
Maximizar Margen
Comercial
Financiera
Asegurar Sostenibilidad
Financiera
Reduccin del Riesgo
Afianzar la imagen de la
empresa
Satisfaction de Clientes
Clientes
Ampliar Ambito de
Polticas de
Responsabilidad Social
Lograr eficiencia
en Proyectos
Optimizacion de Procesos
Asociados a la Produccion
Procesos
Internos
Optimizacin de
la Gestion de Costos
Optimizar el
Afianzamiento Hdrico
Mejorar la Gestion
Empresarial
Aprendizaje /
Crecimiento
Lograr Desarrollo,
Integracin e innovacion
Mejorar Clima
Mejorar la Cultura
Organizacional
Innovacin y
Modernizacin de Herr. de
Gestin
Laboral
93
5.2
Diseo del Cuadro de Mando
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de medicin que permite relacionar

los procesos y las actividades de negocios con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Es un modelo de gestin que permite traducir la visin de la empresa, expresada a
travs de su estrategia, a trminos de objetivos especficos e indicadores de gestin.
Constituye adems una herramienta de control que permite evaluar en qu medida se
estn logrando los objetivos estratgicos planteados, desde cuatro perspectivas,
comentadas en el tem anterior:
Perspectiva Financiera: se busca valorar los resultados de la estrategia medidos en
funcin de los resultados econmicos y sirven de enfoque para los objetivos e
indicadores en todas las dems perspectivas.
Perspectiva del Cliente: Se identifican clientes y segmentos de mercado donde la
empresa desea competir. En el caso de la EGE San Gabn considera con igual
importancia a la comunidad dentro de una perspectiva de responsabilidad social.
Perspectiva del Proceso Interno: atencin a todos los procesos que son claves para la
realizacin de la estrategia y que constituyen el core del negocio.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: proporciona la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos de las otras perspectivas, siendo la expresin de la
capacidad estratgica empresarial para impulsar el logro de los objetivos indicados.
El BSC es una herramienta de gestin importante en el proceso de desarrollo del plan
estratgico, as como para monitorear los avances que se vayan alcanzando.
Cuadro N 34
Indicadores XYZ San Gabn
94
5.3
Seguimiento del Plan Estratgico
Si bien el trabajo efectuado en el diseo del Cuadro de Mando Integral de la empresa

proporciona un conjunto de indicadores de gestin relevantes sobre la marcha de la
empresa y la implementacin ejecucin de las estrategias, un sistema de monitoreo
y control de gestin estratgico implica el planteamiento de lineamientos de
seguimiento que faciliten el proceso de evaluacin del Plan, lo que proporcionara a la
plana gerencial la toma de decisiones oportuna.
Un paso previo al proceso de monitoreo - control evaluacin del Plan Estratgico
requiere que una vez que el equipo directivo de SAN GABAN S.A. haya aprobado el
plan estratgico corporativo, se debe delinear y llevar a la prctica una estrategia de
comunicacin de dichos planes, que permita a la entidad difundirlos entre los grupos
de inters internos y externos relevantes. Esto es no solo cubrir mediante el
despliegue efectivo la internalizacin del personal de su rol en llevar adelante las
estrategias que les correspondan sino el irradiar hacia la propia comunidad y dems
grupos de inters (como las entidades del sector y los entes reguladores del estado).
Esta estrategia de internalizacin del planteamiento estratgico empresa tiene una
base en la Comunicacin efectiva del Plan, ms que su difusin o distribucin. La
diferencia estriba en que una Comunicacin efectiva implica el entendimiento
aceptacin del personal de las estrategias (en cuya formulacin han tenido una
participacin activa), que a su vez posibilitar el verdadero compromiso con el
cumplimiento y logro de los objetivos empresariales en todos los niveles en lo que
tengan que desempear sus roles los trabajadores de la EGE SAN GABAN. Este es el
denominado proceso de internalizacin del plan, es decir que los trabajadores lo
hagan suyo.
En lo que corresponde a la metodologa de seguimiento esta debe de ser mensual a
nivel del despliegue funcional y operacional. Esto es hacer una evaluacin del nivel de
cumplimiento logro mensual de las metas de los Objetivos Estrategias funcionales
y de la ejecucin correspondiente al Presupuesto Operativo del mes indicado. Esta
evaluacin consecuentemente debe de ser sistematizada a nivel de cada Gerencia
funcional y consolidada para su presentacin a la Gerencia General, quin adems
contar con el Cuadro de Mando Integral (BSC) con los indicadores a nivel empresa.
Se sugiere que la integracin de la informacin de evaluacin se presente de manera
trimestral al Directorio para facilitar el adecuado seguimiento del Plan, as como la
informacin que tenga que presentare al sector y a los organismos reguladores. En lo
referente a la informacin a ser reportada, lo correspondiente a la evaluacin del BSC
ser eminentemente cuantitativa, no as la evaluacin de todas las metas del Plan
Estratgico, por cuanto algunas de ellas tienen un carcter anual, debiendo de
comentarse y fundamentarse el nivel de avance apreciado en cada una de los
objetivos estratgicos y estrategias evaluadas.
El proceso anteriormente descrito es eminentemente formal, por lo que debe de ser
reforzado con la generacin de una metodologa de trabajo participativa; esto es
realizar la evaluacin y la correspondiente retroalimentacin en cada nivel
directamente entre el responsable del rea y los profesionales a cargo de tal manera
que se genere un proceso cultural de permanente internalizacin del planteamiento
estratgico de la empresa. As la discusin participativa no solo se circunscribe al
perodo formal de planeamiento sino es un ejercicio continuo de la gestin
organizacional.
Se plantea en resumen la formalizacin de una mecnica de reuniones trimestrales a
nivel de las gerencias y sus colaboradores en la modalidad de Taller de trabajo a
95
efectos de discutir los resultados obtenidos en el seguimiento del Plan Estratgico y

facilitar el proceso de toma de decisiones colegiado.
A manera de recomendacin se sugiere la integracin de los indicadores de gestin
que actualmente se utilizan en la empresa como parte del proceso de control y
seguimiento del Sistema de Gestin Integrado con la finalidad de que a partir del
Planeamiento Estratgico se vayan incorporando y priorizando los diferentes
indicadores que normalmente vienen reportndose. De esta manera a partir de la
prxima revisin del Plan Estratgico todos los indicadores deberan estar integrados.
96
CUADRO DE MANDO INTEGRAL SAN GABAN S.A. 2009 - 2013

Perspectiva
Objetivo
Estratgico
FONAFE
Objetivo
Estratgico San
Gaban S.A.
Objetivos Especificos de San

Gaban S.A.
1.1 Asegurar una rentabilidad
sostenibie que genere valor para
la empresa
1.2 Reducir la exposicion al riesgo
financiero
Forma de Calculo
UNIDAD DE
MEDIDA
2009
2010
2011
2012
2013
ROA
ROE
Utilidad Operativa/Activo Total
5.63%
8.59%
7.45%
6.66%
4.04%
6.93%
6.84%
5.96%
5.96%
2.47%
19.36%
29.89%
20.35%
31.18%
35.67%
0.93%
0.49%
0.04%
0.46%
0.46%
37.68%
50.89%
57.84%
57.84%
57.84%
90.00%
90.00%
90.00%
90.00%
90.00%
97.00%
97.94%
90.00%
75.00%
69.00%
0.131%
0.131%
0.137%
2.810%
4.491%
0.04%
0.04%
0.04%
0.86%
1.37%
66.93%
68.58%
57.84%
72.42%
78.03%
Eficiencia de saldo de caja

porcentaje de perdida por
diferencia de cambio
Margen Bruto
Utilidad Neta/ Patrimonio

Flujo de caja operativo / Ingresos
operativos
Ingreso Financieros / Ingresos por
Ventas
Utilidad Bruta / Ingresos Brutos
5
GSC
Nivel de Satisfaccion de Gliente
Financiera
Generar valor
mediante la gestin
eficiente de las
Empresas del
Holding y Encargos
1. Lograr la Mejor
Rentabilidad y
Valor, gestionando
1.3 Maximizar el Margen
eficientemente los
Comercial
Recursos
Meta
Indicador
Disponibilidad de unidades de
generacin
CSi
TCi
* Pi
(%)
D = (1-(HP+HF)/(HT*N))*100
D = Disponibilidad
HP = Horas de paradas programadas de los
Grupos.
HF = Horas de parada forzada de los grupos.
HT = Horas totales del perodo (Ejem. Para el
2001=8760 hrs)
N
= Nmero de unidades de Generacin
DF = ND/(N*12)
Desconexiones forzadas de
unidades de generacin
DF = ndice de desconexiones forzadas

ND = Nmero de desconexiones
N
= Nmero de unidades de generacin
I = N/(L/100)
Indice de Fallas de la Linea

Transmision
Factor Planta
1.4 Optimizar la Gestion de
Costos y Gastos
Fortalecer la
Actividad
Empresarial del
Estado
2. Fortalecer el
Desarrollo
Empresarial con
Responsabilidad
Socio-ambiental
2.1 Mejorar y ampliar Ambito de

Cobertura de Polticas de
orientadas a gestionar proyectos
sostenibles en el mediano y largo
plazo
2.2 Mejorar la Internalizacion de
los valores de la empresa y la
cultura de responsabilidad social
Cliente
Promover la
transparencia en la
gestin de las
Empresas del
Holding y Encargos
3.
Fortalecer una
Gestion
Empresarial
eficiente y
transparente
3.1 Implementar Estrategias de

comunicacin y Actividades de
Proyeccion
3.2cumplir con la Ley de

Transparencia
4.1 Implementacion de
Herramientas para Control de la
Gestion
Proceso
Interno
Fortalecer la Imagen
de la Corporacin
FONAFE
4. Promover el
Crecimiento y
optimizar los
procesos internos
4.2 Optimizar y Estandarizar

Procesos
4.3 Programa de Investigacion,
Desarrolllo e innovacion
4.4 Desarrollo de Proyectos
Hidricos y Modernizacion Proceso
de Produccion
5.1 Desarrollar programas para
fortalecer la cultura organizacional
5.
Aprendizaje y
crecimiento
Reforzar los valores,

la comunicacin y el
Desarrollo del
Personal
Fortalecer la
Cultura
Organizacional, la
integracion y el
desarrollo del
personal
5.2. Implementar programas de

integracion
5.3 Promover el desarrollo,
profesional orientado al mediano y
largo plazo
5.4 Implementar un programa de
investigacion, desarrollo e
innovacion
Gastos Administrativos
Costos de Produccin
Gastos Comerciales
Costos de Planeamiento
I = ndice de fallas
N = Nmero de fallas en las Lneas de
Transmisin
L = 320 Km. (Longitud total de las lneas)
Energa Producida / (Potencia

Efectiva*Horas del Periodo)
Gasto Administrativo / Ingresos Brutos
%
%
7.84%
8.71%
10.35%
8.84%
8.84%
Costos de Produccin / Ventas

Gastos Comerciales / Ventas
62.00%
42.00%
49.00%
42.00%
42.00%
3.45%
2.90%
3.45%
2.95%
2.95%
Costos de Planeamiento / Ventas
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Avance Programa de
% de Avance de de Plan RSE
Ampliacion Ambito Cobertura

de Politicas de RSE
% de Avance de Modificacion Ambito de

Cobertura de Plan RSE
100.00%
% de Avance de programa de Sensibilizacion

Codigo de Etica
100.00%
Avance de Diseo e
Implementacion de Estrategias
de Comunicacin
% de Avance de Estrategias de
Comunicacin
50.00%
100.00%
Difusion de Logros x Actividad

Relevante
Nro de Actividades/Actividades Difundidas X

100
97.00%
98.00%
9800.00%
99.00%
99.00%
solicitudes atendidas a publico

por Ley de transparencia
Cantidad de solicitudes/Cantidad de solicitud

atendidas acumuladas x 100
97.00%
98.00%
9900.00%
100.00%
100.00%
Escala porcentual de medicion Fonafe
ratio
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
% de Avance de Programa de
implementaciones
25.00%
50.00%
100.00%
50.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Avance Programa de
Sensibilizacion Codigo de Etica
evaluacion (FONAFE) del

cumplimiento de portal de
transparencia
Grado de cumplimiento de la
Implementacion de
Herramientas de Gestion
Certificaciones internacionales
Avance de Programa de
Investigacion desarrollo e
innovacion
Eficiencia en Inversiones
- Grado de Avance % = Nro. de

Acciones Desarrolladas/ Nro. de
Acciones previstas por la Norma.
% de Avance de Programa
Acumulado del avance porcentual

ponderado ejecutado en cada proyecto,
redondeado a 2 decimales
100.00%
Avance de Programa
100.00%
% porcentaje de Avance de
Programa
100.00%
Programa
Programa
50.00%
25.00%
100.00%
100.00%
100.00%
50.00%
100.00%
97
VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1)
El nfasis en la Actualizacin del Planeamiento Estratgico se ha centrado en

la determinacin de un planteamiento que establezca con claridad el
desarrollo de una perspectiva financiera que viabilice los esfuerzos de la
gestin en trminos de superar el peso del pago de la deuda y la necesidad de
obtencin de los flujos de financiamiento necesarios para la sostenibilidad de
la rentabilidad y operatividad ptima de la Central en los prximos 5 aos as
como el horizonte de proyectos de inversin que sustenten el crecimiento de la
empresa en el largo plazo.
2)
La estrategia genrica de la Empresa San Gabn S.A., efectuado el Anlisis

estratgico respectivo, corresponde a una estrategia defensiva, debido a que
tiene una posicin competitiva dbil en un sector estable (Sector elctrico). Por
lo tanto, de acuerdo al anlisis FODA efectuado a partir de los resultados de
las matrices EFE y EFI, la empresa debe desarrollar un conjunto de estrategias
que defienda su posicin estratgica y la generacin de valor consecuente.
3)
Bajo la estrategia defensiva recomendada en el horizonte de planeamiento de

la empresa (al 2013), y considerando las perspectivas del Cuadro de Mando
integral, se han formulado los siguientes objetivos estratgicos corporativos:
a.
b.
c.
d.
e.
4)
Lograr la Mejor Rentabilidad y Valor, gestionando eficientemente

los Recursos
Fortalecer el Desarrollo Empresarial con Responsabilidad Socioambiental
Fortalecer una Gestin Empresarial eficiente y transparente
Promover el Crecimiento y optimizar los procesos internos
Fortalecer la Cultura Organizacional, la integracin y el desarrollo
del personal
En el mapa de comportamiento de los grupos de inters de la empresa se

observa que los grupos de inters pertenecientes al sector pblico son
percibidos por San Gabn como no favorables a la empresa, siendo la SUNAT,
la Contralora y CONSUCODE los que generan mayor descontento en la
empresa. La nica excepcin es CONASEV, el cual es visto de forma
favorable por la empresa.
En cambio, los grupos de inters pertenecientes al sector privado son
percibidos en su mayora como favorables a la empresa, en especial los
potenciales inversionistas y los proveedores. Dentro del sector privado los
competidores y la comunidad son considerados como no favorables a la
empresa, en el caso de esta ltima, debido a que San Gabn no ha logrado
proyectar una imagen de compromiso con la sociedad.
5)
En el plano interno se percibe una gestin relativamente efectiva que ha

permitido la obtencin de resultados favorables para la organizacin hacia
fines del ejercicio del 2008; sin embargo, es necesario reforzar la gestin de
costos y el nivel de integracin del personal, por lo que es recomendable
impulsar una poltica de alineamiento y optimizacin de procesos a todo nivel,
as como el involucramiento efectivo de las personas y la mayor coordinacin
entre las diferentes reas de la empresa.
98
6)
Es necesario impulsar la generacin de una metodologa de trabajo

participativa; esto es realizar la evaluacin de la ejecucin del planeamiento
estratgico y la correspondiente retroalimentacin en cada nivel directamente
entre el responsable del rea y los profesionales a cargo de tal manera que se
genere un proceso cultural de permanente internalizacin del planteamiento
estratgico de la empresa. As la discusin participativa no solo se circunscribe
al perodo formal de planeamiento sino es un ejercicio continuo de la gestin
organizacional.
7)
Se plantea en resumen la formalizacin de un comit de implementacin de la

herramienta Balanced scorecards, el mismo que se encargara mediante
reuniones trimestrales que involucren a las gerencias y sus colaboradores en
la modalidad de Taller de trabajo a efectos de discutir los resultados obtenidos
en el seguimiento del Plan Estratgico y facilitar el proceso de toma de
decisiones colegiado.
99
ANEXOS
Anexo I: Cartera de Proyectos
100

Plan Estrategico Empresarial 2009 - 2013 - 2010

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Plan Estratgico Institucional

EMPRESA DE GENERACIN ELCTRICA SAN GABN S.A.

Puno, Julio 2009

MARCO TEORICO CONCEPTUAL .............................................................................. 4

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

Servicio de la Deuda ....................................................................................... 52

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

Presentacin del Modelo de Planeamiento

Metodologa del Proceso de Planeamiento

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

El Proceso de Planificacin Estratgica se orient al gran objetivo de:

Actualizacin del mapa de los grupos de inters, planteamiento del mapa

g) Elaborar un documento con los resultados de la planificacin estratgica.

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

A continuacin se presenta el detalle de las actividades realizadas en cada etapa:

Acopio y Revisin de Informacin

Relevamiento de informacin interna, revisin de la documentacin de la

Revisin del marco regulatorio.

Bsqueda de informacin a travs del Internet: empresas similares

Bsqueda de informacin de otras empresas de generacin elctrica

A fin de recopilar informacin y opiniones sobre la situacin actual y las

La alta direccin de SAN GABAN S.A., funcionarios, directivos y

Expertos del sector y funcionarios de las entidades pblicas relevantes

Reunin con comit de actualizacin del Plan Estratgico: Taller de

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

Primer Taller :Taller de Misin, Visin y Diagnsticos Interno y Externo

Segundo y Tercer Taller: Taller de Escenarios y

Con la participacin de los directivos y funcionarios de SAN GABAN S.A., en

Segundo y Tercer: Taller de Operacionalizacin de los Objetivos y

Segundo y Tercer: Mapa Estratgico

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

c) Ajustes en la Formulacin del Plan Estratgico y Recomendaciones para

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

Datos Generales de la Empresa

Su rgimen legal establece que las actividades de la empresa se sujetan a lo

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

Inversin Privada en los Servicios Pblicos, Resoluciones de OSINERG y

Empresa de Generacin Elctrica San Gabn Sociedad

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

por medio del cual autoriza a ELECTROPER S.A. a

Anlisis del Sector Elctrico

El sector elctrico comprende las actividades relacionadas con la generacin,

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

POTENCIA INSTALADA DE CENTRALES ELCTRICAS

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

Potencia Firme (MW) - Diciembre 2008

Fuente: GART OSINERG Operacin del Sistema Elctrico Febrero 2009

Para el ao 2008, la mayor participacin de la potencia efectiva del mercado elctrico,

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

Poltica de Gestin Integrado

En SAN GABN S.A. es nuestra responsabilidad suministrar, con calidad,

Satisfacer las necesidades, requerimientos actuales y futuros de nuestros clientes;

Con el objetivo de lograr una actuacin con probidad en el desempeo de nuestras

Cdigo de Buen Gobierno Corporativo

Plan estratgico institucional San Gabn S.A.2009 - 2013

Responsabilidad Social Empresarial

Con el objetivo de establecer una poltica de relacin tica entre la empresa y la

Anlisis del Sector Elctrico

El mbito Empresarial de accin es todo el territorio nacional ya que la energa