Amazú Final Impresión Versión Final2

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
FACULTAD DE GESTIN Y ALTA DIRECCIN
AMAZ: COBERTURAS DE CUPULATE
Proyecto profesional presentado para obtener el ttulo en profesional de

Licenciado en Gestin, con mencin en Gestin Empresarial presentado por:
CRDOVA CARHUANCHO, Grace Stephanie
20091006
MERCADO GONZALES, Katherine Alejandrina
20101175
RODRIGUEZ ROMN, Mara del Pilar
20091127
VICCINA SALAZAR, Francis Nicole
20081044
Lima, 05 de Octubre de 2015
El proyecto profesional
AMAZ: COBERTURAS DE CUPULATE
Ha sido aprobada
________________________
[Presidente de Jurado]
________________________
[Asesor del proyecto profesional]
________________________
[Tercer Jurado]
ii
Dedicatoria
A Dios y Mara Auxiliadora, por siempre acompaar mis pasos y darme fortaleza. A mi mam
por sus enseanzas de vida; a mi pap y mi abuelita por ensearme a convertir los obstculos en
retos. A mis hermanos, porque quiero que logren mucho ms de lo que yo pudiera. A todos
ellos, mi familia, les agradezco su apoyo incondicional. A mis amigas y compaeras de tesis,
por todo el trabajo en equipo, todas las alegras compartidas y las lecciones aprendidas.
Grace Crdova
A Dios por iluminar siempre mi camino. A mis padres, ejemplo de superacin, constancia y
amor, gracias por apoyarme en cada decisin tomada en mi vida. A mi hermano, por ensearme
a luchar firmemente por mis sueos. A mis abuelitos, los catadores ms lindos de chocolates
que me ensearon a encontrar lo mejor de cada situacin. A las grandes personas con las que he
trabajado en equipo, mis amigas, gracias por las risas, los momentos difciles y la tesis.
Katherine Mercado
A mis padres por el apoyo incondicional que siempre me han brindado. A mi hermano por ser
un ejemplo de esfuerzo y perseverancia. A mis abuelos por inspirarme a seguir mis sueos. A
mis amigos por la comprensin, consejos y darme nimos para seguir adelante. A todas las
personas que creyeron en este proyecto y de forma directa o indirecta ayudaron a que salga
adelante. Especialmente a Katty, Nicole y Grace por el esfuerzo y compromiso para culminar
nuestro proyecto.
Pilar Rodriguez.
Quiero agradecer a Dios por la oportunidad de concluir mis estudios universitarios. A mi amado
abuelo Armando Viccina por ser mi inspiracin y por ayudarme a alcanzar todos los logros de
mi vida. A mi madre Giovanna Viccina por su amor y su constante motivacin. A Jos Grados y
Jos Rodolfo Grados por todo su cario. Finalmente a mis grandes amigas y compaeras de
tesis por el esfuerzo que nos ha llevado a culminar con gran satisfaccin nuestra etapa
universitaria.
Nicole Viccina
iii
En primer lugar, agradecemos a Dios por permitirnos culminar la maravillosa etapa

universitaria. A nuestro asesor Jos Zegarra y al profesor Marcel Tamayo por creer en nosotras,
guiarnos con sus consejos y por todo su apoyo. A cada una de nuestras familias por su aliento y
soporte incondicional, por ensearnos a perseguir nuestros sueos con valor, perseverancia y
determinacin. Por todas sus atenciones, ayuda y cario a lo largo de un ao de intenso trabajo.
A la PUCP por su formacin integral y por las mltiples enseanzas aprendidas no solo
acadmicas sino tambin humanistas. A todos nuestros amigos y profesores quienes han hecho
de la vida universitaria una experiencia inigualable. A aquellos quienes creyeron en nosotras,
nos ayudaron y motivaron en el proceso de investigacin. A Critas y a las familias de Madre de
Dios e Iquitos a quienes esperamos ayudar con el desarrollo de la presente investigacin. Por
ltimo, expresamos un agradecimiento especial a la familia Viccina por permitirnos pasar los
ltimos meses del proceso en su hogar y hacernos sentir como en casa.
iv
TABLA DE CONTENIDOS
CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN .......................................... 1
1.
Proceso de investigacin ..................................................................................................1

1.1.
Problema ..................................................................................................................1
1.2
Objetivos ..................................................................................................................2
1.3
Metodologa .............................................................................................................2
2. Idea de Negocio ....................................................................................................................3

2.1 Anlisis de la oportunidad .............................................................................................3
2.2 Justificacin del estudio.................................................................................................4
CAPTULO 2: MARCO TERICO ................................................................................. 6
1.
Copoaz............................................................................................................................6
1.2
Propiedades y Usos ......................................................................................................7
1.3
Proceso productivo.......................................................................................................9
2.
Zonas Productoras ..........................................................................................................11
3.
Cadenas Productivas ......................................................................................................13

3.1 Definicin y caractersticas clsicas ..............................................................................13
3.2 Caracterizacin de cadenas productivas en el Per .....................................................14
4.
Conclusiones ..................................................................................................................14
CAPTULO 3: ORGANIZACIN, ESTRATEGIA Y PLANES FUNCIONALES .......... 16

1.
Filosofa de la organizacin ............................................................................................16
2.
Tipo de organizacin ......................................................................................................16
3.
Estructura Organizacional ..............................................................................................16
3.1.
Misin.........................................................................................................................16
3.2.
Visin ..........................................................................................................................17
3.3.
Valores........................................................................................................................17
4.
Estrategia Genrica ........................................................................................................18
5.
Modelo de Valor Compartido .........................................................................................19

5.1.
5.2.
El modelo de valor compartido ..............................................................................19

Aplicacin del modelo: Asociatividad con comunidad El Progreso .............................20
6.
Canvas ............................................................................................................................21
7.
Objetivos estratgicos del negocio .................................................................................24

v
8.
Balance Scorecard ..........................................................................................................25
CAPTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO ..................................................................... 26

1.
Segmentacin del pblico objetivo ................................................................................26
2.
Perfil del pblico objetivo segmentado ..........................................................................28
3.
Clculo del mercado potencial .......................................................................................29
4.
Propuesta de valor inicial ...............................................................................................29
5.
Investigacin Cualitativa exploratoria. ...........................................................................30

5.1.
Inmersin inicial .....................................................................................................31
5.2.
Propuesta de muestra ............................................................................................33
5.2.1.
Metodologa de propuesta de muestra ..............................................................33
5.2.2.
Resultados de propuesta de muestra .................................................................33
6.
Idea de negocio: .............................................................................................................35
7.
Propuesta de valor final .................................................................................................39
8.
Cuantificacin del grupo objetivo. ..................................................................................39
9.
Conclusiones ..................................................................................................................39
CAPTULO 5: PLAN COMERCIAL ............................................................................... 40

1.
Objetivos ........................................................................................................................40
2.
Estrategias de Comercializacin .....................................................................................40

2.1.
Estrategia de atraccin de clientes: ........................................................................40
2.1.1. Posicionamiento .................................................................................................41

2.1.2. Captacin de nuevos clientes .............................................................................42
3.
4.
2.2.
Estrategia de retencin de clientes .........................................................................43
2.3.
Estrategia de incremento de pedido por cliente .....................................................45
Marketing Mix ................................................................................................................45

3.1.
Producto .................................................................................................................45
3.2.
Marca .....................................................................................................................47
3.3.
Precio......................................................................................................................49
3.4.
Plaza .......................................................................................................................50
3.5.
Promocin ..............................................................................................................51
Conclusiones ..................................................................................................................54
CAPTULO 6: PLAN OPERATIVO ............................................................................... 55

1.
Estrategia Operativa .......................................................................................................55
2.
Ciclo operativo (abastecimiento, produccin y distribucin) .........................................56
3.
Ciclo de servicio ..............................................................................................................60

vi
4.
Procesos operativos claves .............................................................................................61
5.
Lay Out ...........................................................................................................................62
6.
Capacidad a pleno empleo .............................................................................................63
7.
Nivel de ocupabilidad .....................................................................................................64
8.
Conclusiones ..................................................................................................................65
CAPTULO 7: Plan de Recursos Humanos ..................................................................... 66

1.
Objetivos del Plan de Recursos Humanos ......................................................................66
2.
Rgimen Laboral .............................................................................................................66
3.
Descripcin del organigrama ..........................................................................................69
4.
Horario de trabajo de personal ......................................................................................72
5.
Estrategia de Recursos Humanos ...................................................................................72

5.1.
Perfil de puestos .....................................................................................................72
5.2.
Estrategia de Reclutamiento ..................................................................................72
5.3.
Estrategia de Seleccin ...........................................................................................73
6.
Evaluacin del desempeo .............................................................................................74
7.
Beneficios e incentivos ...................................................................................................75
8.
Conclusin ......................................................................................................................76
CAPTULO 10: ANLISIS FINANCIERO .................................................................... 78

1.
Objetivos del plan financiero ..........................................................................................78
2.
Supuestos generales de la evaluacin financiera ...........................................................78
3.
Inversiones .....................................................................................................................79
4.
Financiamiento ...............................................................................................................81
5.
Proyeccin de ingresos ...................................................................................................82
6.
Estructura de costos .......................................................................................................83

6.1.
Costo de ventas ......................................................................................................84
6.2.
Gastos Administrativos y de ventas ........................................................................85
7.
Capital de trabajo ...........................................................................................................86
8.
Valor residual .................................................................................................................86
9.
Clculo del WACC ...........................................................................................................87
10.
Ratios de evaluacin econmica ................................................................................88
11.
Evaluacin financiera:.................................................................................................88
12.
Anlisis de escenarios y sensibilidad: .........................................................................89
12.1.
Sensibilizacin Precio:.........................................................................................89
12.2.
Sensibilizacin de Cantidad: ...............................................................................89

vii
12.3.
Sensibilizacin Demanda: ...................................................................................90
13.
Anlisis de escenarios: ................................................................................................91
14.
Conclusiones...............................................................................................................91
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 93
REFERENCIAS .............................................................................................................. 95
ANEXOS ......................................................................................................................... 98
ANEXO A: Requisitos legales y sanitarios ....................................................................... 99
ANEXO B: Folleto Madre de Dios ................................................................................. 100
ANEXO C: Proceso de productivo de copoaz .............................................................. 100
ANEXO D: Matriz entrevista a productores ................................................................. 101
ANEXO E: Proceso de produccin de chocolate (Traducido de la International Cocoa
Organization Summary of the process) ....................................................................... 103
ANEXO F: Pasta de copulate de la asociacin el progreso (cupulate) ....................... 105
ANEXO G: Fotos de viaje a Loreto y Madre de Dios .................................................... 105
ANEXO H: Mapeo de stakeholders ............................................................................... 107
ANEXO I: Balance Scorecard ....................................................................................... 109
ANEXO J: Matriz de entrevista a Juan Carlos Navarro ............................................... 113
ANEXO K: Gua de entrevista ...................................................................................... 115
ANEXO L: Resultado de estudio de mercado ................................................................ 118
ANEXO M: Matriz de especialistas ............................................................................... 122
ANEXO N: Prospeccin de clientes .............................................................................. 128
ANEXO O: Poltica de venta ......................................................................................... 129
ANEXO P: Tipos de cobertura en tabletas de 100 gr ..................................................... 133
ANEXO Q: Diseo de empaque de muestras de 600 gr.................................................. 134
ANEXO R: Brochure informativo sobre Amaz ........................................................... 135
ANEXO S: Test de logotipo ........................................................................................... 136
ANEXO T: Manual bsico de identidad corporativa ..................................................... 138
ANEXO U: Pgina web ................................................................................................. 142
ANEXO V: Proceso de abastecimiento .......................................................................... 144
ANEXO W: Costos del flete ........................................................................................... 145
ANEXO X: Proceso de produccin ................................................................................ 146
ANEXO Y: Flujograma del proceso de distribucin ...................................................... 147
ANEXO Z: Layout ........................................................................................................ 148
ANEXO AA: DAP ......................................................................................................... 149
ANEXO AB: Rgimen Laboral de las Mypes de acuerdo a la SUNAT .......................... 150
ANEXO AC: Descripcin de puestos ............................................................................. 151
viii
ANEXO AD: Proceso de reclutamiento ......................................................................... 157

ANEXO AE: Proceso de seleccin ................................................................................. 158
ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas ................................................................... 159
ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas (continuacin) ............................................ 160
ANEXO AG: Estado de ganancias y prdidas ............................................................... 161
ANEXO AG: Estado de ganancias y prdidas (continuacin) ........................................ 163
ANEXO AH: Flujo de caja ............................................................................................ 165
ANEXO AI: Modelo financiero ..................................................................................... 167
ANEXO AJ: Anlisis PESTA y 5 Fuerzas de Porter ...................................................... 168
ANEXO AK: Diapositivas ............................................................................................. 175
ANEXO AL: Autorizacin de uso y publicacin de entrevistas..................................... 176
ix
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Tabla comparativa de valor nutricional ....................................................................7
Tabla 2: Condicin jurdica de los productores agropecuarios por departamento .............12
Tabla 3: Segmentacin de clientes ..........................................................................................27
Tabla 4: Objetivos de investigacin ........................................................................................30
Tabla 5: Inmersin inicial ........................................................................................................32
Tabla 6: Actividades de captacin de clientes ........................................................................42
Tabla 7: Acciones de incremento de pedido promedio de cliente .........................................45
Tabla 8: Actividades promocionales .......................................................................................53
Tabla 9: poca de cosecha de copoaz ...................................................................................56
Tabla 10: Capacidad a pleno empleo ......................................................................................63
Tabla 11: Nivel de ocupabilidad ..............................................................................................64
Tabla 12: Variabilidad de los aos de produccin .................................................................64
Tabla 13: Costos laborales micro empresa .............................................................................67
Tabla 14: Costos laborales pequea empresa ........................................................................68
Tabla 15: Distribucin de puestos durante perodo de evaluacin .......................................71
Tabla 16: Fuentes de reclutamiento ........................................................................................73
Tabla 17: Incentivos ejecutivo comercial................................................................................75
Tabla 18: Incentivo asistente comercial ..................................................................................75
Tabla 19: Actividades de fidelizacin .....................................................................................76
Tabla 20: Total de inversiones.................................................................................................80
Tabla 21: Gastos operativos ....................................................................................................80
Tabla 22: Financiamiento ........................................................................................................81
Tabla 23: Estructura de financiamiento .................................................................................81
Tabla 24: Principales supuestos ..............................................................................................82
Tabla 25: Ventas.......................................................................................................................83
Tabla 26: Costos de ventas ......................................................................................................84
Tabla 27: Margen de contribucin..........................................................................................84
Tabla 28: Gastos administrativos ............................................................................................85
Tabla 29: Margen neto .............................................................................................................86
Tabla 30: Ratios de evaluacin ................................................................................................88
Tabla 31: Evaluacin financiera .............................................................................................88
Tabla 32: Sensibilizacin de cantidad .....................................................................................89
Tabla 33: Sensibilizacin de la demanda inicial .....................................................................90
Tabla 34: Anlisis de escenarios ..............................................................................................91
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: rbol y fruto del copoaz..........................................................................................6
Figura 2: Descripcin de principales componentes del copoaz .............................................8
Figura 3: Proceso de elaboracin de pasta de Asociacin El Progreso ................................11
Figura 4: Valores de AMAZPER ......................................................................................17
Figura 5: Matriz Ansoff ...........................................................................................................18
Figura 6: Interaccin de actores..............................................................................................23
Figura 7: Objetivos estratgicos ..............................................................................................24
Figura 8: Matriz de relaciones causales ..................................................................................25
Figura 9: Perfil del cliente .......................................................................................................28
Figura 10: Clculo del mercado potencial ..............................................................................29
Figura 11: Valorizacin de atributos - Amador .....................................................................34
Figura 12: Valorizacin de atributos - Negusa.......................................................................35
Figura 13: Valorizacin de atributos - Puratos ......................................................................35
Figura 14: Pruebas de perfiles de muestras ...........................................................................36
Figura 15: Valorizacin de atributos AMAZ ...................................................................36
Figura 16: Caractersticas generales de AMAZ ..................................................................37
Figura 17: Rango de precios ....................................................................................................38
Figura 18: Intencin de compra ..............................................................................................38
Figura 19: Share de mercado ..................................................................................................39
Figura 20: Mapa de posicionamiento ......................................................................................41
Figura 21: Tipo de relaciones con clientes ..............................................................................43
Figura 22: Acciones de retencin de clientes ..........................................................................44
Figura 23: Cobertura AMAZ ...............................................................................................46
Figura 24: Matriz BCG............................................................................................................47
Figura 25: Logo de la empresa ................................................................................................48
Figura 26: Segundo logo de la empresa ..................................................................................48
Figura 27: Mapa de precios .....................................................................................................50
Figura 28: Tostado, descascarillado y molienda de semilla de copoaz ...............................58
Figura 29: Proceso de refinado y concado ..............................................................................59
Figura 30: Organigrama inicial ..............................................................................................69
Figura 31: Organigrama final .................................................................................................70
xi
RESUMEN EJECUTIVO
La amazonia peruana posee una gran diversidad biolgica. Esta abundancia incluye de
manera importante a los frutales nativos como recurso vital para las sociedades amaznicas y la
agroindustria regional (Gonzales, 2007, p. 11). Sin embargo, hasta el momento los
emprendimientos se han desarrollado en mayor medida del lado extractivo faltando los que
innoven en cuanto a la generacin de cadenas productivas para el desarrollo de productos
finales.
Es as que, bajo la lgica de aprovechar los recursos de la gran despensa amaznica
nace la idea de AMAZPER. El modelo de negocio de la empresa gira entorno a la
generacin de valor desde el abastecimiento, la produccin y comercializacin de un producto
innovador derivado de las semillas del frutal amaznico llamado copoaz. En las primeras dos
etapas el valor se genera en el trabajo conjunto con la Asociacin de productores agropecuarios
El Progreso, localizados en la provincia de Tambopata en el departamento de Madre de Dios.
El producto que desarrolla AMAZPER se trata de un alimento con caractersticas
fsicas y organolpticas similares a las del chocolate, pero con diferentes propiedades y
composicin: el cupulate (SPTB, 1999, citado en Castro, 2010, p. 13). Se ha encontrado una
ventana de oportunidad para este producto ya que no hay un referente en el mercado actual. Los
clientes potenciales quienes estaran interesados en l por su carcter extico e innovador son
los hoteles y restaurantes de 4 y 5 estrellas y/o tenedores. Esto debido a que es este sector el que
atiende a turistas que valoran lo oriundo y buscan historias detrs de los productos.
Mediante la metodologa utilizada se identific una oportunidad para el cupulate, se
desarroll un modelo basado en la produccin y comercializacin del mismo en el nicho de
mercado mencionado y se evalu la viabilidad del proyecto en un horizonte de 10 aos. Los
resultados financieros luego de la evaluacin realizada demostraron que el proyecto permite
generar sostenibilidad y rentabilidad dentro de los 10 aos del periodo de evaluacin.
xii
CAPTULO 1: FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN
En este primer captulo se presenta el problema identificado que origin el estudio

realizado. Asimismo, se presentan los objetivos generales y especficos de la investigacin.
Adems, se describen las externalidades potenciales del plan de negocios. Del mismo modo, se
presenta la idea de negocio, el anlisis realizado para llegar a esta y la justificacin de la
investigacin.
Este captulo tiene como finalidad presentar el contexto en el que se opt por el
desarrollo del plan de negocios enfocado en la produccin y comercializacin de cobertura de
cupulate, as como la metodologa desarrollada para presentar informacin relevante para la
investigacin.
1. Proceso de investigacin
1.1. Problema
Los lineamientos de la poltica econmica para mejorar la productividad y

competitividad en los prximos aos es mejorar la diversificacin de la oferta en base a una
estrategia de mayor valor agregado mediante el fomento de la calidad (Ministerio de Economa
y Finanzas, 2014, p.9). Por lo que el presente plan de negocios busca desarrollar un modelo de
negocio
que vaya en lnea con este objetivo de diversificacin productiva y econmica
nacional.
As mismo, dada la productividad heterognea del pas es importante cerrar las brechas
internas y problemas estructurales que no permiten que todos los ciudadanos alcancen niveles
similares de ingresos, oportunidades y calidad de vida (Ministerio de Produccin, 2014, p. 12).
Este es el caso de los productores de frutos desaprovechados de la gran despensa amaznica, en
donde se puede encontrar una gran diversidad de frutos poco conocidos y por ende poco
aprovechados.
El Copoaz, es un fruto amaznico con propiedades tanto para el mercado de la
cosmtica como el de alimentos y bebidas ya que se puede aprovechar la pulpa como la semilla
por su alto contenido antioxidante. Sin embargo, el fruto es poco aprovechado debido a que su
existencia sigue siendo ignorada por la mayora de las empresas y poblacin peruana.
De esta forma el plan de negocios presentado tambin est basado en el desarrollo de
una cadena productiva que permita incluir a las regiones amaznicas en la produccin y
comercializacin de un producto derivado de este fruto. No obstante, los principales retos que
1
estas regiones productoras presentan son la accesibilidad al fruto y la capacidad de

abastecimiento sostenido.
Por tanto, se presenta como problema de investigacin la siguiente pregunta: La
produccin y comercializacin de un producto derivado del Copoaz, en una cadena productiva,
es una opcin de negocio viable y sostenible?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
El objetivo principal del plan de negocio es disear un modelo de comercializacin

viable para la cobertura elaborada a base de la semilla del copoaz, resaltando los mltiples
usos y su caracterstica extica que lo convierten en un producto atractivo tanto para el sector de
hoteles de 4 y 5 estrellas como para los restaurante de 4 y 5 tenedores.
1.2.2 Objetivos Especficos

En el desarrollo del plan de negocios se proyecta alcanzar los siguientes objetivos: (a)
identificar las principales cualidades el producto; (b) validar la existencia de la demanda; (c)
disear la estrategia para el desarrollo de un nuevo mercado; (e)
establecer una cadena
productiva eficiente que permita responder a la demanda; (f) formular un plan de abastecimiento
sostenible mediante el valor compartido.
1.2.3 Externalidades
A travs del desarrollo del plan de negocio, se busca contribuir en la promocin del
consumo y el reconocimiento de frutos que se pueden encontrar en la Amazona peruana con
alto valor nutricional, y que por falta de conocimiento no son aprovechados por el mercado.
Adicionalmente, la comercializacin de la cobertura a base de semillas de copoaz
impulsar el desarrollo de un nuevo mercado de coberturas elaboradas a partir de frutos con
similar gentica a la del cacao (frutos de la familia de theobromas)
1.3 Metodologa
El plan de negocios adoptar los dos enfoques tradicionales de investigacin, enfoque

cuantitativo y enfoque cualitativo. Ser un estudio exploratorio ya que el tema ha sido poco
estudiado y se desea indagar sobre nuevas perspectivas. (Hernndez , Fernandez, & Baptista,
2006, p. 101). En este punto se utilizar la herramienta de investigacin cuantitativa para la
bsqueda de informacin secundaria; asimismo, se realizarn visitas de campo para estudiar los
2
procesos utilizados en la elaboracin de cobertura a base de cacao para determinar la mejor

alternativa para el proceso de elaboracin de cobertura a base de copoaz. Adems, se
estudiarn los requisitos legales y sanitarios para su comercializacin (ver Anexo A).
Tambin se proceder con una investigacin cualitativa descriptiva teniendo como
objetivo describir las propiedades, caractersticas y rasgos importantes del fruto amaznico
copoaz (Hernndez et al., 2006, p. 103). Esta informacin se obtendr a partir de los estudios
realizados en pases como Brasil y Colombia, as como los realizados en el pas por diversas
instituciones.
Por otro lado, debido a que no existen estudios del mercado objetivo se realizar una
investigacin cualitativa descriptiva utilizando herramientas de recoleccin de informacin
secundaria sobre informes y documentacin elaborados por investigadores u organismos
relacionados. Adems se utilizarn herramientas de recoleccin de informacin primaria como
entrevistas, encuestas y degustaciones.
1.3.1 Descripcin del mbito de investigacin
En el caso de la oferta, el mbito de investigacin es la poblacin de Madre de Dios,

especficamente la poblacin de la asociacin de productores El Progreso ubicados en el
distrito de Inambari, provincia Tambopata.
En el caso de la demanda, el mbito de investigacin son los restaurantes de 4 y 5
tenedores y los hoteles de 4 y 5 estrellas. La zona donde se ubican corresponde a Lima
moderna, especficamente los distritos de San Miguel, Pueblo Libre, Jess Mara, Magdalena,
Lince, San Isidro, Miraflores, Surquillo, San Borja, Barranco, Santiago de Surco y La Molina
(IPSOS PER Perfiles zonales de Lima Metropolitana 2015, 2015).
2. Idea de Negocio
2.1 Anlisis de la oportunidad
El boom gastronmico que vive nuestro pas ha servido como herramienta para mejorar
la imagen del Per y elevar la autoestima nacional. Definitivamente la gastronoma tiene una
funcin articuladora, que en adicin a lo mencionado, involucra a la agricultura. Para conservar
y revalorizar la biodiversidad, la relacin cocinero-campesino es vista como una alianza con la
pequea produccin para preservar la calidad de los ingredientes. (Asociacin peruana de
gastronoma, 2013)
De esta forma, se observa la influencia del boom gastronmico en la revalorizacin de

los cultivos regionales. De hecho, cada fruto/cultivo que se utilice para la preparacin de una
entrada, plato de fondo o postre cobra un valor especial si es peruano y tiene una historia que
contar a travs de su cultivo. Estas caractersticas son valoradas por un pblico que se distingue
por la innovacin y la exclusividad en sus servicios, hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/
tenedores.
A esta oportunidad se le suma el desabastecimiento de cacao a nivel mundial. Para
Hubert Weber (jefe de la divisin europea de Mondelez) Costa de Marfil y Ghana, que ahora
proveen aproximadamente el 60 % del cacao que se comercia en el mundo, no podrn mantener
el ritmo de la creciente demanda mundial del grano (Hughes - Neghaiwi, 2015). Lo que
representa una oportunidad para explorar a profundidad al gnero de los theobromas (al que
pertenece el cacao) que pueden ayudar a cubrir esta brecha en la futura demanda insatisfecha.
De igual manera el dficit tendra un impacto en el precio, elevndose hasta un 14%
ms por tonelada que mejorar el margen de ganancia de los productores. Sobre esto tanto
Ronaldo Herrera, presidente de la Asociacin Peruana de Productores de Cacao del Per
(Appcacao) y Jose Muro, director del Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri), sealaron
que para aprovechar el potencial ciclo de precios altos de la semilla de cacao los productores
deben asociarse con organizaciones ya constituidas, as como desarrollar controles de plagas y
productos derivados del cacao con valor agregado (Cruz, 2013)
Bajo los contextos expuestos identificamos la oportunidad de elaborar un producto
gourmet alterno al chocolate hecho a base de las semillas de copoaz, fruto que se encuentra
principalmente en el departamento de Madre de Dios. Este servira para atender a hoteles y
restaurantes 4y5 estrellas/ tenedores. El producto que se elaborar tiene caractersticas similares
al chocolate pero con un mayor aporte de grasas insaturadas y se utilizar como insumo de
cocina para la elaboracin de postres gourmet, se trata de coberturas de cupulate (Castro,
2010, p. 13).
2.2 Justificacin del estudio
Como lo menciona el Cheff Pedro Miguel Schiaffino Muchas de nuestras frutas no son
conocidas, la gente no tiene un concepto predeterminado de ellas. Los pases amaznicos
tenemos la oportunidad de formar ese concepto para el mundo. Tenemos todo el conocimiento y
la visin amaznica sobre las frutas. Lo que hace falta es comunicar, transmitir (Bedn &
Sialer, 2010, p. 17). Asimismo, Ricardo Romero opina que: Las personas que vivimos en Lima
no tenemos idea alguna de la verdadera realidad de nuestro pas. [], los recursos que
poseemos estn principalmente en el interior del Per y no en Lima. Por lo tanto, mientras esas
4
actitudes persistan difcilmente podremos impulsar el tan ansiado desarrollo sostenido.

(Romero , 2002).
Es as que el plan de negocios tiene como fin desarrollar un modelo de que vaya en
lnea con los objetivos de mejoras en la diversificacin productiva basndose en estrategias de
valor agregado. Entonces, la justificacin del negocio se da bajo la existencia de dos argumentos
principales: Desde el punto de vista de la gestin empresarial y desde el punto de vista de
responsabilidad e integracin social.
En cuanto al primer punto de vista, el plan de negocios sera un referente para la gestin
efectiva de cadenas productivas de frutos con reducida comercializacin. Para el segundo punto,
se buscar generar valor compartido y contribuir al desarrollo de habilidades y competencias de
los socios productores. De esta forma se asegurara la sostenibilidad del modelo de negocio.
CAPTULO 2: MARCO TERICO

1.
Copoaz
El copoaz (Theobroma grandiflorum) es un rbol que crece en estado silvestre al sur y

sudeste de la Amazonia oriental en los pases de Brasil, Colombia, Venezuela y Per, el rbol
produce frutos con abundante pulpa que a su vez tiene cscara y semillas aprovechables.
En condiciones naturales puede alcanzar a medir hasta 30 metros de altura y el
permetro de su tallo puede llegar a ser superior a los 100 centmetros, tiene una vida hasta de
80 aos sin embargo, en lugares donde no existe un manejo de cultivo la altura del rbol vara
entre 5 a 10 metros, con aproximadamente 30 centmetros de dimetro asimismo, cuando se
cultiva con prcticas de poda, su altura no sobrepasa los 3 metros. (Hernandez, 2010)
El fruto es una baya drupcea, elipsoide o alargada que mide de 15 a 35 centmetros de
longitud por 10 a 15 centmetros de dimetro y pesa en promedio 1500 gramos. Su apariencia es
de cscara dura y aterciopelada, la pulpa es de color amarillo o blanco y tiene un agradable
aroma y sabor cido. (Hernandez, 2010)
Figura 1: rbol y fruto del copoaz
Fuente: Viaje de campo Iquitos Abril 2015
1.2 Propiedades y Usos
El copoaz tiene altas propiedades nutricionales ya que contiene teobromina, alcaloide

con propiedades estimulantes, fsforo, calcio, vitamina C y aminocidos. La teobromina tiene
un efecto similar al de la cafena, es uno de los pocos parientes del cacao que no contiene
cafena y mantiene su propiedad energizante. Adems, es un excelente antioxidante y refleja
buenos resultados para la salud de la piel y el sistema inmunolgico (Inkanatural, 2013).
A continuacin presentamos las propiedades de copoaz de Tambopata elaborado por la
Universidad Nacional Agraria La Molina.
Tabla 1: Tabla comparativa de valor nutricional
Fuente: Ver anexo B
Figura 2: Descripcin de principales componentes del copoaz
Fuente: (Buena salud)
Del copoaz pueden obtenerse diversos productos: de la pulpa se pueden obtener

mermeladas, nctares, vinos, helados entre otros; de la semilla se puede obtener aceite para
productos de belleza y cupulate, un alimento con caractersticas fsicas, qumicas y
organolpticas similares al chocolate (Castro, 2010, p. 13). Por ltimo, de la cscara puede
obtenerse un abono natural muy potente.
Algunos de los beneficios del cupulate se relacionan con el aporte de cidos grasos
insaturados y antioxidantes. Estos cidos son de similar funcionamiento a lo del aceite de oliva
o sachainchi. Por lo que en lo referente a grasas, su aporte nutricional es elevado.
Para el presente plan de negocios se ha elegido trabajaren la produccin de coberturas
de cupulate hechas a base de la semilla de copoaz peruano, especficamente de la localidad
8
rural El Progreso en Tambopata - Madre de Dios. Esto debido al mercado explotable y a la

necesidad de innovar en el uso del fruto en dicha localidad donde la produccin de Copoaz fue
promovida por el Gobierno Regional de Madre de Dios desde el ao 2004 y en la que los
pobladores involucrados continan en bsqueda de oportunidades de mercado. (Critas Madre
de Dios, 2014, p. 3)
1.3 Proceso productivo
En pases donde se elaboran productos hechos a base del copoaz se han desarrollado
tcnicas de cultivo, las cuales, de acuerdo a Rojas (1996) se dividen en 6 etapas. Estas tienen
una duracin de 2 aos y 10 meses y van desde la germinacin de las mejores semillas hasta la
cosecha de los frutos luego del desarrollo de los rboles (ver Anexo C).
En rboles de 5 a 8 aos la produccin puede alcanzar a 30 frutos por rbol, de 8 aos
en adelante puede alcanzar una produccin de 70 frutos por rbol, con un peso promedio de
fruto de 1500 gramos por fruto. El momento ptimo de cosecha, segn la investigacin de
Hernandez (2010), debe darse cuando las semillas estn listas para producir una nueva planta.
Para determinar dicho punto ptimo se pueden emplear caractersticas fsicas y/o qumicas
especficas del fruto, sin embargo los parmetros pueden irse modificando dependiendo de la
calidad que se busque obtener del fruto y de la zona de cultivo.
La produccin de copoaz en la localidad rural El Progreso se lleva a cabo bajo el
concepto de agricultura ecolgica, el cual est definido, segn Greenpeace de Espaa, como una
agricultura sana y libre de insumos qumicos. Este tipo de agricultura busca armonizar los
intereses del ser humano con la naturaleza y de esta forma producir alimentos saludables con
rendimientos sostenibles. (Greenpeace Espaa, 2009)
En el documento elaborado por Critas Madre de Dios sobre la Asociacin El Progreso
se menciona que estos han sido capacitados para el manejo del cultivo de copoaz mediante el
desarrollo de un sistema agroforestal. En entrevistas a profundidad realizadas a los productores
1 y 2 (ver Anexo D), se obtuvo detalles de cmo la Asociacin El Progreso en Madre de Dios ha
diseado un sistema agroforestal donde producen el copoaz observando a su alrededor y
recreando mtodos naturales para el control de plagas ya que para ellos las plantas son seres
vivos que al igual que las personas al no estar bien alimentadas son ms propensas a adquirir
enfermedades. Por esta razn buscan nutrir al suelo de la misma forma en la que se nutre un
bosque nativo, con tres componentes naturales: nitrgeno, fsforo y potasio.
Para que el suelo logre nutrirse adecuadamente se hace un plan de cultivos de corto,
mediano y largo plazo. En primer lugar, se siembra kudzu1 el cual provee a la tierra de
nitrgeno, una vez cumplido su propsito se procede a sembrar pltano, el cual nutre al suelo
con potasio. Finalmente, se siembran palmeras que nutrirn al suelo con fsforo. Productor 1,
ingeniero agrnomo residente en la provincia de Tambopata, Madre de Dios explica que los
copoaz demoran en crecer 3 aos aproximadamente a una distancia de 10 metros, por lo que en
una hectrea existen alrededor de 120 a 150 rboles. En los espacios entre rboles, se hacen
cultivos intermedios que mantienen al suelo nutrido y a las plantaciones bien alimentadas.
La temporada de cosecha alta de copoaz en el distrito de Inambari, provincia de
Tambopata es en los meses de febrero y marzo; sin embargo, la cosecha comienza en diciembre
y contina hasta el mes de abril. Una vez recolectado el fruto se puede almacenar sin retirar la
cscara un promedio de 3 das. Si la cscara es retirada se enva a una compostera para obtener
abono. Una vez abierto el coco el muclago slo tiene una ventana de 2 a 3 horas para el
despulpado, cumplido ese lapso la pulpa empieza a descomponerse.
Los miembros de la asociacin de productores El Progreso se renen en las pocas de
cosecha para colaborar con el despulpado de la fruta. En este proceso demoran una hora para
despulpar un kilo de semillas de forma manual ayudados con pequeas tijeras, pero cuando la
cosecha es abundante usan una mquina despulpadora que el Productor 1 ha acondicionado.
Esta mquina despulpa 100 kg por hora aproximadamente. Al respecto comenta que se logra esa
cantidad de despulpado utilizando la mquina a media potencia ya que la zona tiene problemas
de electricidad lo que imposibilita utilizarla a su mxima potencia. Una vez extrada la pulpa se
inicia el proceso para obtener mermeladas, nctares y vinos. En otros casos la pulpa se congela
y se guarda para procesarla o venderla posteriormente.
Nombre cientfico: Pueraria Phaseloides. Leguminosa perenne de rpido crecimiento usada como banco
de protena y abono que crece en suelos cidos (Tropical Forages, 2015)
10
En cuanto al uso de las semillas, los Yanaocas elaboran pasta de copoaz, para ello se
guan del proceso de obtencin del chocolate a partir del cacao al ser ambos frutos de la misma
familia (ver Anexo E).
Figura 3: Proceso de elaboracin de pasta de Asociacin El Progreso
Fuente: Elaboracin propia
Realizan un proceso de fermentacin, secado y molienda artesanal para vender estas en

el mercado y tambin a travs de Caritas Madre de Dios (ver Anexo F). Por otro lado, Productor
1 tiene un proceso ms desarrollado y enva sus semillas a cajas fermentadoras que le facilita el
Centro de Innovacin Tecnolgica CITE Productivo ubicado en la Universidad Nacional
Amaznica de Madre de Dios, l y su familia han llegado a un acuerdo de palabra para poder
utilizar las cajas. Estas tienen una capacidad de 100 kilos de semilla y son usadas durante 7 u 8
das de duracin del proceso.
2. Zonas Productoras
En el Per el fruto crece en los departamentos de Ucayali, Madre de Dios y Loreto. Para
la elaboracin del presente plan de negocios se realizaron dos viajes en el mes de Abril y en el
mes de Junio a los departamentos de Loreto y de Madre de Dios respectivamente (ver Anexo
G). La finalidad de estas visitas fue analizar la oferta del fruto, las condiciones en las que se
cosecha y se comercializa. Se eligieron estos departamentos luego de realizar entrevistas a los
vendedores de los principales mercados de frutas de la ciudad de Lima y de las investigaciones
encontradas acerca de las propiedades y usos del fruto en estos departamentos.
Luego de realizar ambos viajes se decidi trabajar junto a La Asociacin de
Productores El Progreso ubicada en el km 83 de la carretera interocenica sur, Puerto
Maldonado Cusco. Esta se encuentra en el distrito de Inambari en el departamento de Madre
11
de Dios, provincia de Tambopata (Movimiento regional por la tierra, 2015). Se eligi a esta
asociacin debido al nivel de cosecha por ao, adems del trabajo que viene desempeando
Critas en cuanto al incentivo del cultivo y comercio de la pulpa del fruto.
En el departamento de Madre de Dios la poblacin total es de 109,555 habitantes, segn
el censo de Poblacin y Vivienda 2007 realizada por el INEI. De los cuales 8,038 pertenecen al
distrito de Inambari, a su vez 4,416 pertenecen a la poblacin econmicamente activa mayor de
14 aos dedicada a la agricultura, ganadera, caza y silvicultura. Por otro lado, el ingreso
familiar per cpita promedio es de 236.8 nuevos soles y la Asociacin El Progreso est
compuesta por 38 familias yanaocas (Movimiento regional por la tierra, 2015)
Respecto a la situacin jurdica de los productores agropecuarios en Cusco y Madre de
Dios, se han obtenido los siguientes datos del IV Censo Agropecuario Nacional 2012 expuesto
en el estudio de caso: Asociacin de Productores El Progreso: Yanaocas en los Andes y la
Amazona:
Tabla 2: Condicin jurdica de los productores agropecuarios por departamento
Condicin jurdica de los productores agropecuarios por departamento
DEPTO
Sociedad
Empresa
Annima
Sociedad
individual
Abierta
Persona annima
de
Cooperativa
Cmdad
Cmudad
TOTAL
(SAA),
Otra
Natural cerrada
rspnsbdd
agraria
Campesina Nativa
rspnsbdd
(SAC)
limitada
limitada
(EIRL)
(SRL)
TOTAL
2260973 2246702
CUSCO
MADRE
DE
DIOS
1892
743
345
92
6277
1322 3600
182058
180641
21
21
10
12
998
24
330
6642
6591
26
14
(Elaborado en base a datos del IV Censo Agropecuario Nacional, 2012)

Fuente: Movimiento regional por la tierra (2015)
Como se puede observar el trmino asociacin se encuentra ausente en la

clasificacin, debido a que esta forma sin fines de lucro tiene un carcter muy amplio, la
razn por la que en la actualidad las personas naturales que conforman la asociacin se
encuentran bajo esa denominacin es debido a las leyes para acceder a tierras siendo unidades
productivas, no obstante esta situacin ha sido descrita por ellos mismos como un limbo legal.
En ese sentido la intervencin de Critas ha tenido un papel fundamental para el
desarrollo de la asociacin en cuanto a la obtencin de ttulos para sus tierras as como a las
mejoras de las cosechas del copoaz, ya que durante la dcada de los noventa, ayudaron a los
productores a elaborar sus planos prediales y presentarlos a las autoridades para la obtencin de
12
sus ttulos de propiedad. Posteriormente, en el 2004 por iniciativa comunitaria y con apoyo del
Gobierno Regional se les dio a los productores plantas de copoaz. El ao siguiente el Instituto
de Investigaciones de la Amazona Peruana (IIAP) experiment diferentes cultivos con las
familias de El Progreso (Movimiento regional por la tierra, 2015).
Ms adelante en el 2006 con apoyo de Critas se impuls el enfoque orgnico de
sistemas agroforestales (SAFs), as se incorpor la reforestacin de la castaa, la elaboracin de
abonos orgnicos, las capacitaciones para productores y la comercializacin de sus productos.
Por lo que Critas est apoyando a El Progreso para la consolidacin de su propia empresa
(Movimiento regional por la tierra, 2015).
Gracias a la colaboracin de todos los miembros de El Progreso y a la intervencin de
Critas, los yanaocas han adoptado al copoaz como un producto distintivo. Sin embargo, la
comercializacin del copoaz en la actualidad es limitada debido a la falta de inversin y a la
falta de nexos que le permitan ampliar su mercado actual, el cual se encuentra determinado por
la demanda local.
3.
Cadenas Productivas
3.1 Definicin y caractersticas clsicas
Segn la Direccin General de Promocin Agraria (Alvarez , Riveros, & Rojas, 2005),
la cadena productiva es un conjunto de agentes econmicos interrelacionados por el mercado,
desde la provisin de insumos, produccin, transformacin y comercializacin hasta el
consumidor final. Por otro lado, en un informe tcnico sobre cadenas productivas en Mercosur
elaborado por el economista Adrin Rodrguez en coordinacin con la Consultora Econmica
del Sector de Asesora Tcnica de la Secretaria del MERCOSUR (2006), se define una cadena
productiva como,
un sistema de actividades econmicas (primarias, manufactureras, logsticas, de
distribucin, servicios, etc.) que establecen entre s relaciones derivadas de la
pertenencia a un mismo proceso productivo (en cualquiera de sus fases, desde las
primarias, pasando por la transformacin, hasta la comercializacin y post venta) lo que
conduce a la produccin de un determinado producto final. (Rodriguez, 2006, p. 4)
De acuerdo a ambas definiciones, una cadena productiva agroalimentaria permite que

todos los actores contribuyan en los distintos procesos que intervienen en la transformacin de
un producto. Desde su produccin en las chacras por parte de un agricultor, hasta la adquisicin
en forma de diversos productos por los consumidores finales.
13
Existen diversos factores que limitan a un pequeo productor para ingresar y competir
en el mercado. La extrema desigualdad entre regiones en el Per, la falta de infraestructura, la
fragilidad organizacional de las asociaciones de pequeos productores, la falta de formalizacin,
la falta de confianza sobre la capacidad de cumplimiento del productor (Fairlie, Bonifaz, Correa,
Tavera, & Valcrcel, 2012) y lo que todo ello implica, son solo algunos de ellos.
Es en este contexto en el que se identifica la necesidad de trabajar directamente con
estos actores poco beneficiados, bajo un modelo que contribuya a la mejora en sus condiciones
de vida. Entonces, se tiene como objetivo principal impulsar la competitividad de los
productores rurales para que a travs de la formacin de una cadena productiva tengan mayor
acceso al mercado y aproveche las oportunidades que este le puede ofrecer.
3.2 Caracterizacin de cadenas productivas en el Per
Desde el 2002 el Ministerio de Agricultura, a travs de la Direccin General de

Promocin Agraria, viene impulsando la constitucin formal de las cadenas productivas. De
hecho, actualmente en el Per, se encuentran vigentes dos normas. La ley N28846 (Presidencia
de la Repblica 2006), Ley para el fortalecimiento de las cadenas productivas y conglomerados
que sirve como plataforma de accin a la Ley N29337(Presidencia de la Repblica 2009), Ley
de apoyo a las iniciativas productivas, la cual representa una estrategia de desarrollo productivo
y su objetivo consiste en fortalecer las cadenas productivas de los gobiernos locales y
regionales.
El Estado, a travs de las leyes mencionadas, impulsa desde hace ms de 10 aos el
fortalecimiento de cadenas productivas. Esto representa para el pequeo productor la
oportunidad de buscar financiamiento en empresas privadas que adems de estar interesadas en
obtener un margen por su inversin, se preocupan por contribuir a la generacin de desarrollo
local. De esta forma se contribuye a la reduccin de la pobreza.
En este sentido la gastronoma peruana involucra, directa e indirectamente, a cinco
millones de personas, quienes representan el 20% de la poblacin econmicamente activa en
toda la cadena productiva (Reinoso et al., 2012, p. 17). La amplia red conformada, slo en el
sector gastronmico, evidencia las potencialidades de mejora para los actores relacionados,
especialmente en relacin a los pequeos productores ya que es necesario promover su
articulacin al crecimiento de este sector.
4.
Conclusiones
Entonces, se trabajar en torno a los tres mundos anteriormente expuestos. En primer

lugar, al copoaz y su uso para elaboracin de la cobertura de cupulate. En segundo lugar, se
14
desarrollar un plan de trabajo con la Asociacin El Progreso. Finalmente, se busca enriquecer

la cadena productiva que incorpore a los pequeos productores de la asociacin mencionada y
los acerque al mercado al que an no pueden llegar. Para esto, es necesario el desarrollo de una
estrategia que englobe estos tres frentes.
15
CAPTULO 3: ORGANIZACIN, ESTRATEGIA Y PLANES

FUNCIONALES
1.
Filosofa de la organizacin
AMAZPER S.A.C. (en adelante AMAZPER) es una organizacin dedicada a la

produccin y comercializacin de coberturas de cupulate vinculada a la creacin de valor social.
Por esto, la filosofa de la organizacin se basa en el modelo de valor compartido. Este modelo
tiene como objetivo principal alinear la capacidad para generar valor de la organizacin con las
necesidades que tiene la sociedad. (Merzthal, 2013). Es decir, la organizacin no slo se dedica
a producir y vender productos, sino que tambin se dedica a dar soluciones a problemticas de
la comunidad asociada a partir de sus actividades comerciales.
AMAZPER es una organizacin que garantiza valor agregado para sus clientes y
stakehorlders (ver Anexo H) al crear productos de calidad, innovadores y exticos. Al mismo
tiempo contribuye al desarrollo socioeconmico de la Asociacin El Progreso, quienes proveen
a la empresa de su principal insumo, semillas secas de copoaz.
2.
Tipo de organizacin
Evaluando las distintas formas societarias segn la Ley de Sociedades N 26887

(Congreso de la Repblica, 1998) se corrobor que la sociedad annima cerrada es la figura ms
recomendable para una empresa conformada por un reducido nmero de socios en los que el
elemento personal tenga mayor relevancia y se quiera proteger la responsabilidad sobre los
bienes patrimoniales individuales. No hay un mnimo de capital social y puede tener entre 2 a
20 socios. As para AMAZPER resulta ms ptimo este tipo de sociedad ya que sera
constituida bajo el aporte de las 4 socias fundadoras.
3.
Estructura Organizacional
AMAZPER se constituye sobre tres pilares fundamentales que garantizan la

generacin de valor: misin, visin y valores organizacionales.
3.1. Misin
Crear coberturas de cupulate orgnicas de alta calidad que garantice versatilidad y valor
agregado para nuestros clientes y stakeholders.
16
3.2. Visin
Al 2026, se busca ser el referente de coberturas de cupulate para el sector de hoteles 4-5
estrellas y restaurantes 4-5 tenedores. Aspiramos a ser una empresa financieramente slida y
competitiva a nivel local que aporte bienestar a la sociedad a travs del modelo de valor
compartido.
3.3. Valores
En la siguiente figura se explica a detalle los valores bajos los que se rige la empresa.
Figura 4: Valores de AMAZPER
17
4.
Estrategia Genrica
La estrategia genrica ha sido evaluada bajo el enfoque del Modelo de Ansoff,

eligiendo la que ms concuerde con la propuesta del producto: cobertura hecha a base de
copoaz.
Figura 5: Matriz Ansoff
Adaptacin de: Matriz de Ansoff
Como se puede apreciar en el grfico anterior, la matriz de Ansoff nos ofrece 4

estrategias de diferenciacin distintas basadas en una evaluacin producto/mercado. De estas
opciones, la estrategia genrica por la que se opt es la de Diversificacin Esta se enmarca en
un mercado nuevo en el que se propone la creacin de un nuevo producto. En el caso de
AMAZPER, se ofrecen coberturas hechas a base de copoaz (producto nuevo) en el
mercado de coberturas elaboradas de theobromas alternativos al cacao (mercado nuevo).
La creacin de este nuevo mercado parte de la necesidad de cambiar la competencia
destructiva entre las actuales empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los
horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin (Chan , 2005). Se est
haciendo referencia a una estrategia de ocano azul.
Esta estrategia cuenta con 4 caractersticas principales crear nuevos espacios de
consumo, centrarse en la idea global no en los nmeros, ir ms all de la demanda existente y
18
asegurar la viabilidad comercial del ocano azul (Chan , 2005). Caractersticas que se aplican al
presente plan de negocios.
La primera hace referencia a crear un espacio sin competencia en el mercado a travs de
un proceso estructurado; es decir, el mercado de coberturas elaboradas de theobromas
alternativos al cacao. La segunda caracterstica indica que es necesario concentrarse en
desarrollar a profundidad la idea de negocio sin limitarla con objetivos numricos previos.
Luego, la empresa debe enfocarse en aquellos no-clientes que consideran la oferta
actual de productos insuficientes, sus necesidades son satisfechas por otros medios o son
ignoradas. En este caso, se trata de restaurantes y hoteles que an estn en bsqueda de un
producto verstil y extico que les permita innovar en la elaboracin de postres. Finalmente, se
realiza un anlisis financiero profundo que determina la viabilidad del plan de negocio.
5.
Modelo de Valor Compartido
En los ltimos aos las empresas han sido vistas como una causa importante de
problemas sociales y ambientales. De hecho, hay una percepcin muy alta de que las empresas
prosperan a costa de las comunidades donde se encuentran. Esta idea se viene haciendo ms
fuerte conforme las empresas implementan programas de responsabilidad social empresarial y
empiezan a interactuar ms con su entorno.
Gran parte del problema se halla en la manera que emplean las empresas para la
generacin de valor. Muchas siguen teniendo una visin estrecha de creacin de valor,
centrndose nicamente en la optimizacin del performance financiero a corto plazo o en
acciones como pagar sueldos excesivamente bajos para ser competitivos (Porter & Kramer,
2011). Sin embargo, estas no son estrategias sostenibles a largo plazo ya que no buscan
establecer relaciones a largo plazo sino hacer de ellas actividades netamente transaccionales.
Muchas veces se ha tratado de pasar por alto esta situacin recurriendo a un trade off2
entre la eficiencia econmica y progreso social. Sin embargo, el presente plan de negocios
propone que sean las empresas quienes asuman el liderazgo para hacer posible su convivencia
con las sociedades.
5.1. El modelo de valor compartido

Michael Porter y Mark Kramer sostienen que las empresas deben dejar de lado la
mentalidad de responsabilidad social en la que los problemas sociales se encuentran en la
periferia y no en el centro de las acciones empresariales. La solucin est en el principio de
2
La idea que encierra el trmino es que para lograr un objetivo hay que sacrificar otros.
19
valor compartido que involucra crear valor econmico de una manera que tambin cree valor
para la sociedad. El valor compartido no es responsabilidad social ni filantropa. No est en el
margen de lo que hacen las empresas sino que determina sus principales acciones.
Existen 3 formas en que las empresas pueden tener oportunidades para crear valor
compartido. Al reconcebir producto y mercados, al redefinir la productividad de la cadena de
valor y al permitir el desarrollo de un cluster local (Porter & Kramer, 2011). En cualquiera de
sus formas, el valor compartido reconoce que los problemas o debilidades sociales suelen crear
costos internos a las empresas como energa, materia prima daada y la necesidad de
capacitacin constante que compense el dficit de educacin.
5.2. Aplicacin del modelo: Asociatividad con comunidad El Progreso
Uno de los actores claves para el funcionamiento exitoso del modelo de negocio
propuesto es la comunidad El Progreso de los yanaocas. Definitivamente, ningn chef imagina
la cocina peruana sin los productos regionales provistos por los pequeos productores. Estos son
el primer eslabn del boom gastronmico y principal impulso para la revalorizacin de los
productos regionales y exticos (Asociacin peruana de gastronoma, 2013).
Como se mencion en el captulo 2, El Progreso es una de las mayores zonas
productoras de copoaz en Madre de Dios que tras la saturacin del mercado interno a base de
la pulpa de copoaz no han podido expandir el mercado a zonas distintas. Incluso llegando a
casos, en los que se prefiere no cosechar el producto pues en un anlisis bsico de costo
beneficio, el precio al que lo venden no justifica el gasto en transporte.
En este contexto se enmarca la formacin de la relacin con miembros de la asociacin,
quienes sern socios de negocio para el aprovisionamiento de semillas secas. El primer paso
para iniciar una relacin de confianza se dar a travs de la organizacin sin fines de lucro
Critas Madre de Dios, quienes vienen trabajando por ms de quince aos con esta asociacin.
De la mano de esta organizacin se iniciarn las conversaciones con los yanaocas con un ao de
anterioridad al inicio de la puesta en marcha de la empresa y este concluir seis meses antes de
la misma.
El trato inicial involucra a dos familias quienes sern capacitadas en tcnicas de cortado
del coco de copoaz, despulpado, fermentado y secado para que puedan lograr alcanzar la
calidad de semilla que necesita AMAZPER. Tendrn acceso a herramientas para realizar las
actividades previamente mencionadas. La empresa, desde su centro de beneficio facilitar el uso
de mquina despulpadora, cajones de fermentacin y parihuelas de secado. De esta forma, la
empresa puede lograr sus objetivos de produccin y las familias obtienen cierto grado de know
20
how3 que les permita realizar los procesos no solo para AMAZPER sino tambin para su
propio manejo.
Por otro lado, la empresa impulsar la compra de pulpa de copoaz en sus clientes y
generar una base de datos de clientes potenciales para los yanaocas, mas no funcionar como
intermediario de venta para la pulpa. Finalmente, las dos familias iniciales sern un ejemplo de
xito para el resto de la asociacin, lo cual incrementar la motivacin para trabajar con
AMAZPER. De esta manera, al ao diez de funcionamiento se trabajarn con seis familias
sin inconvenientes.
6.
Canvas
Esta herramienta se utilizar para describir el modelo de negocio planteado en el

presente plan. De este modo se explica cmo la empresa crea, entrega y captura valor.
Relaciones clave
Los aliados claves con los que contar AMAZPER para cumplir con xito su
propuesta de valor sern la comunidad El Progreso, Critas Madre de Dios y contactos del
sector gastronmico.
Actividades clave
Las actividades que la empresa debe realizar s o s para poder funcionar correctamente
son el proceso de prospeccin de clientes, desarrollo constante de perfiles de muestras para
innovar en lneas de concentracin, las capacitaciones de fermentacin, el proceso de tostado y
concado.
Recursos clave
Las herramientas indispensables para el funcionamiento de la empresa son la
maquinaria requerida para la elaboracin de las coberturas y la data de restaurantes y hoteles.
Adicionalmente, uno de los recursos principales es el know how del manejo del fruto y la
semilla.
Clientes objetivo
Hoteles y restaurantes de Lima Metropolitana de 5 y
4 estrellas o tenedores
respectivamente.
3
Conocimiento de tcnicas necesarias para llevar a cabo eficazmente un proceso productivo (Economa
48:2015)
21
Propuesta de valor
Ofrecemos herramientas exclusivas de innovacin a los mejores chefs de Lima para la
creacin de postres brindndoles una variedad de coberturas hechas a base de copoaz, las
cuales renen el sabor extico de la selva amaznica y ayudan al desarrollo de los pobladores de
Inambari - Madre de Dios.
Estructura de costos
Esta se basa en la produccin por lote siendo el costo ms representativo el de la
adquisicin de maquinaria.
Relaciones con el cliente

Esta se da de manera personalizada ya que el Ejecutivo de Ventas establece una
relacin de confianza y colaboracin con el cliente.
Canales de distribucin
Los clientes podrn realizar sus pedidos de manera telefnica o a travs del Ejecutivo de
Ventas. Se realizarn entregas delivery o el cliente puede recoger su pedido en la fbrica
Flujo de ingresos
Los ingresos principales vienen del producto considerado como vaca lechera; es decir,
las coberturas de 75% de concentracin de copoaz.
22
A continuacin, se resume la interaccin entre los actores del presente plan de negocio.
Figura 6: Interaccin de actores
23
7.
Objetivos estratgicos del negocio
Los objetivos estratgicos respondern a 5 frentes que la empresa desea mapear y se

reflejan en el Balance Scorecard. (ver Anexo I)
Figura 7: Objetivos estratgicos
Perspectiva
Factor crtico de xito
Relacin con el cliente

Liderazgo de producto
Objetivo
Incremento de ingresos netos
Gestin que permita asegurar la
eficiencia en costos de los procesos
productivos
Disminuir la inversin necesaria de
CTO
Crear una imagen de marca
Incrementar el share de mercado
Asesorar en condiciones de uso del
producto
Innovar en productos de calidad
Satisfaccin del cliente
Fidelizar al pblico objetivo
Regulacin social
Creacin de valor compartido
Rentabilidad del Negocio

Financiera
Gestin del capital de trabajo
Imagen
Participacin de mercado
Clientes
Procesos
Internos
Asegurar la calidad de semilla seca

adquirida
Asegurar el cumplimiento de los
estndares para el proceso realizado en
fbrica
Lanzar nuevos productos al mercado
Contar con los trabajadores ms
apasionados en cuanto a la elaboracin
y comercializacin de coberturas de
copoaz
Gestin operativa
Gestin operativa
Innovacin
Aprendizaje y
Desarrollo
Motivacin
Desarrollo de competencias
estratgicas
Fidelizacin del cliente interno

Concientizar e internalizar el impacto
de las actividades en beneficio de la
sociedad(poblacin de Puerto
Maldonado) y el modelo de trabajo de
valor compartido
Cultura organizacional
24
8.
Balance Scorecard
Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la

informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y
capacidades (Kaplan & Norton, 1996). Lo mencionado, fue lo que inspir a Robert Kaplan y
David Norton a establecer un formato que les permita ver los resultados que indican la situacin
de una empresa. Por esto, AMAZPER medir su performance empresarial con el siguiente
Balance Scorecard.
Figura 8: Matriz de relaciones causales
Matriz de relaciones causales

Rentabilidad del
negocio
Liderazgo de
producto
Participacin de
mercado
Introduccin de
nuevos poductos
Desarrollo de
competencias
Gestin de l
capital de trabajo
Satisfaccin del
cliente
Eficiente gestin
operativa de
maquinaria para el
Concientizacin
del modelo de
Fuente: Elaboracin propia.
25
Creacin de
imgen de
marca
Relacin
colaborativa con
el cliente
Creacin de
valor
Distrbucin
efeciente de los
productos
Motivacin y
empoderamiento de
Manejo efectivo
de herramientas
CAPTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO
En el presente captulo se llevar a cabo el anlisis del estudio de mercado con la

finalidad de conocer el mercado, validar la idea de negocio, analizar a los proveedores y la
posible competencia. Para esto, se pasar a determinar el grupo objetivo y sus caractersticas.
Luego de identificarlos, se desarrollar una propuesta de valor inicial que intente satisfacer su
necesidad.
Posterior a esto, se utilizar mtodos cualitativos exploratorios ya que se analiza un
tema o problema de investigacin poco estudiado. Con los resultados de los anlisis se
redisear la propuesta de valor incluyendo los aportes necesarios.
1.
Segmentacin del pblico objetivo
Mediante la segmentacin de mercados, las compaas dividen mercados grandes y

heterogneos en segmentos ms pequeos a los cuales se puede llegar de manera ms eficaz,
con productos y servicios congruentes con sus necesidades nicas. (Kotler & Amstrong, 2008)
Las pasteleras que compran coberturas de chocolates tienen diferentes necesidades por lo que
es necesario delimitar el segmento al que se atender. (ver Tabla 3)
26
Tabla 3: Segmentacin de clientes

Variable de
Segmentacin
Sub-Variable de
investigacin
Descripcin
Mercado Meta
Lima Norte: Carabayllo, Puente Piedra, Comas, Los

Olivos, San Martn de Porres e Independencia.
Lima Antigua: Rmac, Cercado de Lima, Brea, La
Victoria y San Luis.
Lima Este: San Juan de Lurigancho, El Agustino,
Santa Anita y Ate.
Geogrfica
Distritos de Lima
Metropolitana4
Lima Moderna: San Miguel, Pueblo Libre, Jess

Mara, Magdalena, Lince, San Isidro, Miraflores,
Surquillo, San Borja, Barranco, Santiago de Surco y
La Molina.
De los distritos
pertenecientes a Lima
Moderna
Lima Sur: Villa Mara del Triunfo, San Juan de

Miraflores, Villa El Salvador y Chorrillos.
Callao: Ventanilla, Callao, Carmen de la Legua,
Bellavista, La Perla y La Punta.
Productor: Elabora productos en base a chocolate
como tortas, cheesecakes, etc para la venta por
mayor a otra empresa.
Clase de
Empresa
Especialidad
Pastelera: Productor y vendedor de postres hechos a

base de chocolate para consumidor final
Restaurante: Productor- vendedor de platos de
almuerzo/cena y postres hechos a base de chocolate
para consumidor final
Restaurantes y
Hoteles
Hoteles: Productor/Vendedor de platos de postres

hechos a base de chocolate para consumidor final
Precio : Este debe generar ahorro
Conductual
Beneficio
Generado
Servicio: Disponibilidad del producto en cantidad y

tiempo acompaado de asesora tcnica
Calidad: valorar las propiedades inherentes al
producto que permite caracterizarlo y valorarlo por
encima respecto a las restantes del mercado.
Innovacin: Valorar productos nuevos peruanos de
origen regional
Storytelling: Desear obtener una historia relacionada
con el producto o servicio, que genere un conexin
emocional con clientes
4
5
IPSOS PERU Perfiles Zonales de Lima Metropolitana (2015)

PETER Jean Paul Marketing para no conocedores (1997)
27
Calidad, Innovacin y
Storytelling
2.
Perfil del pblico objetivo segmentado
Figura 9: Perfil del cliente
28
3.
Clculo del mercado potencial
El clculo del mercado potencial parte de las caractersticas con la que se realiz la
segmentacin previamente mostrada.
Figura 10: Clculo del mercado potencial
Dentro de los distritos seleccionados se ubican 9575 hospedajes y restaurantes de

acuerdo a la publicacin, Una mirada a Lima Metropolitana (Instituto Nacional de Estadstica
e Informtica, 2014). Se debe entender por restaurantes a los establecimientos de servicio
pblico en el que se provee a los clientes, comidas preparadas y bebidas para su consumo
inmediato. Mientras que por hospedaje al lugar destinado a prestar el servicio de alojamiento a
sus huspedes y comprenden desde un hotel cinco estrellas hasta un albergue. Del este total de
hospedajes y restaurantes existen 180 hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/tenedores de acuerdo
al registro de la Cmara de Comercio de Lima.
4.
Propuesta de valor inicial
Brindar exclusivas coberturas hechas a base de copoaz, las cuales renan todo el sabor
de la selva amaznica y a su vez permitan a los mejores chefs innovar en cuanto a la creacin de
postres con un insumo 100% natural, al mismo tiempo en el que cuidan la salud de sus clientes.
29
5.
Investigacin Cualitativa exploratoria.
La investigacin exploratoria se realiza porque el objeto de estudio, el desarrollo de un

plan de negocio de coberturas de cupulate en el caso de la presente tesis, no se ha abordado
antes. Esta sirve para familiarizarse con tema relativamente desconocido (Hernndez et al.,
2006)
Para fines de esta tesis se ha decidido trabajar esta para el desarrollo de tres objetivos
principales que son mostrados en la siguiente tabla con las herramientas que se usarn para cada
uno de ellos.
Los dos primeros puntos se trabajarn en lo que llamaremos Inmersin inicial y el
ltimo punto en el apartado de propuesta de muestra.
Tabla 4: Objetivos de investigacin
30
5.1. Inmersin inicial

La inmersin tiene como primera tarea decidir en qu lugares especficos se
recolectarn los datos y quines sern los participantes. Esta labor, a diferencia de un proceso
cuantitativo, no es estrictamente secuencial, va ocurriendo (Hernndez et al., 2006). En adicin
a esto, permite acotar la propuesta de valor inicialmente planteada y pre visualizar la posible
factibilidad de la misma.
5.1.1. Metodologa de Inmersin inicial
En este caso, la inmersin inicial servir para investigar a detalle el mercado y analizar
la competencia y proveedores de copoaz. Por lo que se seleccion a representantes
significativos de cada etapa de los puntos en mencin.
Para el anlisis de la oferta potencial, se realiz en primer lugar una investigacin
secundaria respecto al fruto copoaz en papers, tesis y estudios tanto nacionales como
internacionales. Para comprender su produccin, se contact con el ingeniero Juan Carlos
Navarro, secretario general de Caritas Madre de Dios. Se program una entrevista en Puerto
Maldonado para validar el estado del cultivo de copoaz y entender el actual desarrollo de la
cadena productiva (ver Anexo J).
Luego, se realiz una entrevista a profundidad al presidente de la comunidad productora
El Progreso, productor 2, con quien se trat temas de abastecimiento sostenible. Finalmente, se
entrevist a productor 1, quien es un referente respecto a elaboracin de productos realizados en
base a frutos de la localidad, especialmente, el copoaz.
Para conocer el mercado de la localidad (Puerto Maldonado-Tambopata) se acudi a
una feria representativa y se observ el nivel de comercializacin del copoaz y sus derivados.
Se entrevist a vendedores, productora 3, para conocer la demanda y el precio.
Para el anlisis de la demanda potencial, se entrevist a chefs corporativos de hoteles y
jefes de cocina de restaurantes. Se realiz una entrevista a profundidad a Santiago Vidal, jefe de
cocina de Malabar, por la experiencia en el manejo de este fruto en su carta y para su
retroalimentacin sobre la idea de negocio. En adicin, entrevistamos a dos representantes del
sector de hoteles cinco estrellas Victor Hernan Castaeda, chef corporativo de Belmond Per y
Wilfred Dass, chef Ejecutivo del Westin Lima Hotel & Resort. Se realizaron entrevistas a
profundidad guiadas y acompaadas de una prueba de sabor.
Finalmente, se realiz un focus group para validar el sabor del cupulate por el
consumidor final, para lo cual se trabaj con una prueba a ciegas a 8 personas.
31
5.1.1.1.
Principales resultados de la inmersin inicial
A continuacin se sintetizan los resultados en el siguiente cuadro

Tabla 5: Inmersin inicial
HERRAMIENTA
Focus Group y
experiencia de
consumo
PERSONAS
8 personas
Hombres y
Mujeres entre 20
y 40 aos. Poseen
ingresos
mensuales fijos y
han asistido a un
restaurante u hotel
4-5
tenedores/estrellas.
Entrevistas a
profundidad
Juan Carlos
Navarro
Productor 2
Productor 1
Victor Hernan
Castaeda
Wilfred Dass
Santiago Vidal
Visita a campo
Saln de Cacao y
Chocolate 2015
Capacitacin
Chocomuseo
Slender
Theobrama
Inversiones
RESULTADO
El 88% de los participantes mostr aceptacin en
cuanto al sabor del cupulate a travs prueba a ciegas con
chocolates. Lo calificaron en sabor como 4 (en una
escala de valor del 1 al 5, siendo este ltimo el mximo)
Tras la presentacin a detalle del cupulate, los 3 atributos
ms valorados fueron, las propiedades nutricionales, el
sabor y el trabajo en asociacin con la comunidad
Yanaoca en el orden mencionado
Identificacin de las zonas productoras de copoaz en
Madre de Dios y el nivel de desarrollo de la cadena
productiva en la localidad, pasta de copoaz.
Nmero de hectreas de copoaz y capacidad de
abastecimiento sostenida en Tambopata
Tcnicas actuales de fermentacin, secado, tostado,
descascarillado y molienda en Puerto Maldonado.
Condiciones para evaluar a los nuevos proveedores
(calidad y consistencia), atributos que se consideran para
decisin de compra.
Expectativas de innovacin en el mercado de Hoteles y
Restaurantes a partir de productos regionales y exticos.
Confirmacin de posibilidad de uso de la cobertura en
postres. Necesidad de nuevos productos regionales.
Se obtuvo informacin de los principales ofertantes de
coberturas de chocolate gourmet, caractersticas de sus
productos y precios.
Se tom el curso de elaboracin de chocolates brindado
por el Chocomuseo .Este permiti conocer cada etapa
del proceso a nivel artesanal y semindustrial. Cada una
de las integrantes del grupo logr realizar su propio
chocolate.
En Slender s logr realizar la primera etapa del proceso
de elaboracin de copulate, obteniendo pasta de
copoaz.
En la fbrica de Theobrama se obtuvo capacitacin del
funcionamiento de cada mquina necesaria en la
elaboracin del cupulate y se realizaron 6 perfiles de
prueba para las lneas de concentracin con las que
contar AMAZ
32
5.2. Propuesta de muestra
La muestra en el proceso cualitativo es un grupo de personas, sucesos, eventos,

organizaciones, sobre el cual se tendr que recolectar data , sin que necesariamente sea
representativo del universo que se estudia (Hernndez et al., 2006).Sin embargo, en el campo
cualitativo las reglas para decidir el tamao de la muestra dependen del propsito del estudio, de
lo que resulta til para lograrlo, de lo que est en juego, de lo que lo hace verosmil, y en ltima
instancia, incluso de lo que es posible. As, para poder juzgar si una muestra es adecuada hay
que conocer el contexto del estudio (Martinez-Salgado, 2012).
Por esto, pese a que normalmente una muestra de este tipo de estudio no sera
representativa, el principio se rompe cuando se determina que la muestra es homognea.
Adems de contar con un nmero determinado respecto al universo del mercado quien comparte
las mismas caractersticas. Esto se conoce como punto de saturacin y es el punto en el cual se
ha escuchado ya una cierta diversidad de ideas que con cada entrevista u observacin adicional
no aparecen ya otros elementos (Martinez-Salgado, 2012). Es decir, se obtienen las mismas
respuestas o respuestas que pertenecen al rango que ya se haba identificado.
5.2.1. Metodologa de propuesta de muestra
Se trabaj con entrevistas a profundidad realizadas aleatoriamente con el fin de validar

la idea de negocio (ver Anexo K) Todas estas estuvieron acompaadas de una prueba de testeo
de la cobertura AMAZ.
Luego de 18 entrevistas a profundidad, se decidi dar por finalizadas las entrevistas a
realizar pues las respuestas obtenidas no variaban y se encontraban dentro de un rango de
opciones mapeado. A esto se suma que se trata de un mercado pequeo alineado por tendencias.
5.2.2. Resultados de propuesta de muestra
Las conclusiones del estudio de mercado realizado se organizan en tres apartados. El

primero que abarca el conocimiento de mercado. El segundo, un anlisis de los competidores
actualmente presentes en el mercado y finalmente el de la evaluacin de la idea de negocio. Para
revisar a informacin a detalle ver Anexo L.
33
Conocimiento del mercado
Se trabaj en referencia al mercado de coberturas de cacao, pues es el nico theobroma

del que actualmente se realizan coberturas. La informacin que se obtuvo de expertos respecto
al consumo fue que este es de 100 kilos mensuales promedio, pues se compra ms de un solo
porcentaje de concentracin para la preparacin de los postres de acuerdo al gusto del chef (ver
Anexo M)
Anlisis de los competidores
Las coberturas ms demandadas son Amador, Puratos y Negusa en el orden

mencionado. A continuacin se realiza la caracterizacin de cada una de ellas en base a las
entrevistas a profundidad realizadas al pblico objetivo y a expertos chocolatiers del rubro (ver
anexo M)
o Amador: Es una marca con 3 aos de antigedad reconocida por su calidad

basada en sabor y aroma
Figura 11: Valorizacin de atributos - Amador
34
o Negusa: Marca reconocida por tener uno de los precios ms bajos del mercado
y ser una de las de mayor vigencia. De acuerdo a expertos, su sabor es una de
sus grandes debilidades pues no permite apreciar la presencia de cacao.
Figura 12: Valorizacin de atributos - Negusa
o Puratos: Marca reconocida por su sabor y reputacin
Figura 13: Valorizacin de atributos - Puratos
6.
Idea de negocio:
Las presentacin de 75% de concentracin de copoaz tuvo un 100% de aceptacin

seguida por la de 84% de concentracin con 11% de aceptacin y finalmente las presentaciones
restantes no fueron consideradas por el pblico objetivo. Por lo que la primera presentacin con
75% de concentracin representar el 90% del volumen de ventas, mientras la presentacin de
84% generara el 10% de las ventas.
35
Figura 14: Pruebas de perfiles de muestras
Adems, se identific que los tres atributos ms valorados por el pblico objetivo son el
sabor, aroma y textura de la cobertura AMAZ. Los cuales de acuerdo a chocolatiers son
determinantes para la elaboracin de un buen postre.
Figura 15: Valorizacin de atributos AMAZ
36
Respecto a las caractersticas generales de AMAZ, se obtuvo como resultado que el

tratarse de un producto nuevo-extico y el trabajo con comunidades son determinantes que le
dan valor a la propuesta. Como se puede observar en el siguiente grfico, el 71% de los
entrevistados considera a ambas como las caractersticas de mayor valor seguidas de la de
versatilidad.
Figura 16: Caractersticas generales de AMAZ
37
Por otro lado, se realiz la consulta de precios de acuerdo a la percepcin de valor que
tiene el pblico objetivo sobre las coberturas AMAZ y de este modo se obtuvo el precio de
s/.95 por kilo de cobertura. Finalmente, la intencin de compra del pblico objetivo es alta, 72%
asegura que comprara la cobertura s o s y el restante 28% muy posiblemente lo compraran.
Por lo que considerando estas cantidades de aceptacin, AMAZ iniciar actividades con 10%
de share de mercado (18 restaurantes y hoteles de 180 que involucra el universo de los
mismos).
Figura 17: Rango de precios
Figura 18: Intencin de compra
38
7.
Propuesta de valor final
AMAZPER se especializa en ofrecer herramientas exclusivas de innovacin a los

mejores chefs de Lima para la creacin de postres, brindndoles una variedad de coberturas
hechas a base de copoaz, las cuales renen el sabor extico de la selva amaznica y ayudan al
desarrollo de los pobladores de Inambari - Madre de Dios.
8.
Cuantificacin del grupo objetivo.
Figura 19: Share de mercado
9.
Conclusiones
Del presente estudio de mercado se concluye que la propuesta de valor satisface al

pblico objetivo, restaurantes 5 y 4 tenedores y hoteles 5 y 4estrellas, especialmente por tratarse
de un producto regional extico y porque involucra el trabajo en conjunto con la comunidad
Yanaoca. Respecto al producto, el portafolio debe estar compuesto por lneas de concentracin
de 75% y 84% de copoaz. Como se mencion, se trabajar con la lnea ms demandada,
cupulate de concentracin de 75% a un precio de s/.95 por kilo. Finalmente, es necesario el
desarrollo de un plan comercial que permita hacer tangible la idea de negocio.
39
CAPTULO 5: PLAN COMERCIAL
Una vez realizadas las entrevistas a profundidad a los hoteles y restaurantes ms

representativos se ha comprobado dos factores que hacen viable la idea de negocio planteada: la
oportunidad de mercado y la demanda potencial. Por lo que a continuacin se desarrollar el
plan comercial que permita ejecutar dicha idea.
Para la elaboracin de este captulo se utilizaron fuentes primarias como entrevistas a
profundidad y grupos focales; y secundarias como referencias a libros e investigaciones
representativas sobre temas de marketing y comerciales.
1.
Objetivos
Los objetivos de este plan forman parte de las decisiones estratgicas de la empresa, por
lo que estn alineados a los objetivos corporativos de la misma.
Lograr la incorporacin de la cobertura de cupulate como insumo regular por parte del
10% de los hoteles 4 y 5 estrellas de Lima y los mejores restaurantes 4 y 5 tenedores.
Lograr los objetivos de venta anuales establecidos en el plan financiero.
Posicionar la marca AMAZ como innovadora que ofrece productos saludables para
la elaboracin de postres gourmet en Lima para el 2021.
2.
Estrategias de Comercializacin
2.1. Estrategia de atraccin de clientes:
Para lograr atraer clientes a la empresa se ha decidido realizar dos tipos de actividades:
actividades de posicionamiento y de captacin de nuevos clientes. En el primer caso, el objetivo
es construir la imagen de la marca mediante la comunicacin efectiva de atributos, beneficios o
valores distintivos previamente seleccionados en base a la estrategia empresarial. En el segundo
caso se trata de realizar actividades que logren despertar inters sobre la marca AMAZ de tal
forma que los clientes busquen adquirir el producto mediante cualquiera de nuestros canales de
venta, los cuales sern explicados en el marketing mix.
40
2.1.1. Posicionamiento
Posicin de un producto es la forma en la que los consumidores definen el

producto con base en sus atributos importantes - el lugar que el producto ocupa en la mente de
los consumidores en relacin con productos de la competencia (Kotler & Amstrong, 2008, p.
185). Las principales variables que hemos considerado para posicionar la marca AMAZ son
las que se identificaron en el estudio de mercado mencionado en el anterior captulo: Aroma,
sabor, porcentaje de copoaz, textura, color y reputacin (factores cuya suma ser usado como
concepto de calidad), adems de precio.
De esta forma la siguiente matriz de posicionamiento considera calidad, y precio como
ejes centrales. Entonces, se puede apreciar que la marca se ubica en el primer cuadrante de
mayor calidad - precio alto. Contando con un precio menor al de Cacaosuyo y Pacari pero
ofreciendo una calidad similar que es respaldada por la percepcin de los chefs entrevistados.
Adicionalmente, se debe sealar que las coberturas de las marcas Pacari y Cacaosuyo no
incluyen en su oferta coberturas de cupulate pero se consideran dentro de la matriz por ser el
mayor referente de calidad dentro del mercado de coberturas de chocolate. Por lo que las
coberturas AMAZ seran las lderes en calidad a un precio asequible de acuerdo a las
entrevistas realizadas.
Figura 20: Mapa de posicionamiento
41
2.1.2. Captacin de nuevos clientes
A continuacin el detalle de las actividades a realizarse:

Tabla 6: Actividades de captacin de clientes
Actividades de Captacin
Actividades de Posicionamiento
Crear base de datos, con los nombres

de todos los clientes potenciales,
categorizarlos por distritos y por prestigio.
Obtener el aval de expertos en el sector

pastelero y/o chocolatero que garanticen y
recomienden el uso del producto (Sandra
Plevisani y Astrid Gutsche)
Realizar prospeccin de clientes (ver

anexo N) para entregar muestras gratis y
compartir informacin sobre el producto,
respetando la poltica de venta (ver anexo O)
Implementar una pgina web interactiva con

informacin referente a la procedencia del
producto, caractersticas y un espacio para
recibir opiniones y recomendaciones.
Participar en ruedas de negocios

chocolateros como El saln del cacao y
chocolate para informar sobre la marca, el
producto y el servicio.
Utilizar un empaque hermtico y

ambientalmente responsable que permite la
conservacin del aroma y del sabor atributos
ms valorados en el testeo de AMAZ
Contar con un speech adecuado y

comunicacin corporal para presentacin del
producto a un nuevo cliente.
Compartir resultados de prueba a ciegas

a personajes representativos de la cocina y
repostera peruana.
42
2.2. Estrategia de retencin de clientes:
Para el desarrollo de esta estrategia se utilizarn los conceptos de Focalizacin de

clientes y de Tipo de Relacionamiento. La focalizacin se refiere a la clasificacin de los
clientes en categoras, basndose en niveles de compra; mientras que el tipo de relacionamiento
se refiere a una estrategia especfica de relacin para cada una de las categoras realizadas en la
focalizacin (Kanashiro, 2013). Por otro lado, la estrategia de relacionamiento engloba desde la
el vnculo que se establece con el cliente. Este va desde lo transaccional hasta la consolidacin
de una relacin de colaboracin entre empresas, en la que el beneficio es mutuo.
Figura 21: Tipo de relaciones con clientes
TIPO DE RELACIN CON CLIENTES

Relacin
transaccional
Relacin de
Soluciones
Relacin de
Asociacin
Relacin de
Colaboracin
Objetivo
Vender productos
Agrega valor
Plazo
Corto
Largo
Oferta
Estandarizados
Personalizado
Nmero de Clientes Muchos
Pocos
Adaptado de: Kanashiro (2013)
43
En el caso de AMAZPER la focalizacin de clientes se dar a travs de la divisin

de estos en estratgicos y no estratgicos. Los primeros sern aquellos 10 clientes que
representen el mayor volumen de ventas, mientras los no estratgicos los restantes. La relacin
que se establece con ellos vara entre la asociacin y la colaboracin. La primera busca agregar
valor al cliente y la segunda adiciona el aporte en el logro de objetivos del cliente. A
continuacin, se muestra las acciones de retencin para cada cliente.
Figura 22: Acciones de retencin de clientes
44
2.3. Estrategia de incremento de pedido por cliente:
A lo largo de las actividades de la empresa se considera el incremento de compra

promedio de los clientes. Para hacer efectivo este supuesto se han desarrollo las acciones:
Tabla 7: Acciones de incremento de pedido promedio de cliente
Acciones de Incremento de Pedido Promedio de Cliente
Innovar en el desarrollo de nuevas coberturas para

incrementar la exclusividad de las coberturas Amaz.
Involucramiento en el logro de objetivos del cliente.

Para esto, el administrador realizar visitas constantes
brindado apoyo tcnico en la elaboracin de productos finales.
Comunicacin constante va telefnica y correo

electrnico para medir la satisfaccin acerca del producto y
servicio brindado.
.
Envo de informacin sobre el valor compartido y
beneficios para quienes optan por l a los clientes, para
contribuir con su imagen de responsabilidad empresarial.
3.
Marketing Mix
3.1. Producto
El producto consiste en coberturas de cupulate al 75% y al 84%, hechas a base de la
semilla de copoaz peruano y azcar. Las tabletas se comercializarn en presentaciones de 100
gr dependiendo de los kilos que demanden los hoteles y restaurantes. (ver Anexo P)
Por introduccin de producto se dejarn muestras de las coberturas de 75% de 600 gr a
50 clientes potenciales, en cajas que contendrn informacin referente a los ingredientes del
producto, contenido, tabla nutricional, fecha de vencimiento, condiciones de preservacin, as
como el nombre de la empresa y el nmero de RUC. (ver Anexo Q) Se eligieron estos
porcentajes debido a los resultados de las entrevistas realizadas explicadas en el captulo
anterior.
En cuanto al servicio, AMAZPER contar con un Ejecutivo de Ventas que cuidar
la atencin de los clientes, envindoles el producto segn lo requiera cada restaurante. As
mismo, estar encargado de realizar visitas a los mejores clientes para verificar que usen
45
adecuadamente las tabletas, as como para compartirles nuevas formas de usos que potencien el
sabor de la cobertura en sus platos.
Figura 23: Cobertura AMAZ
Matriz BGC
La matriz del Boston Consulting Group se desarrolla sobre la base de los criterios de
participacin relativa y la tasa de crecimiento que experimenta la empresa diversificada. El
modelo propone cuatro estados por los que pueden atravesar los negocios: estrella, vaca
lechera, interrogante y perro (Mayorga & Araujo, 2014, p.36)
En el caso de las coberturas AMAZ, las coberturas de 75% han sido clasificadas
como vaca lechera, debido a que en las entrevistas realizadas fue la que tuvo mayor
aceptacin, representando una preferencia del 100%. Por lo que la venta de estas coberturas
sern las que generen ms ingresos a la empresa.
La cobertura de 84% est clasificada como interrogante debido a que es la cobertura
con mayor porcentaje de copoaz y su versatilidad para la elaboracin de postres seguir
desarrollndose al ser un producto ms especializado. De igual forma durante las entrevistas se
valid que la segunda cobertura que los restaurantes compraran adicionalmente a la de 75%
sera la del 84%.
46
Por lo anterior la proyeccin de ventas estar enfocada nicamente en la

comercializacin de la cobertura de 75% por tener las caractersticas de vaca lechera.
Figura 24: Matriz BCG
Fuente: Adaptacin de The Boston Consulting Group (2014)

3.2. Marca
La marca est definida como el nombre y/o smbolo que identifica a un producto
(Mayorga & Araujo: 2014), por lo que su desarrollo es importante para las empresa. Esto le
permite al cliente atribuir al producto procedencia as como a relacionar la marca con sus
experiencias de uso. En ese sentido los clientes al elegir una marca determinada saben cules
son los beneficios que esperan, la calidad del producto y las caractersticas del mismo.
El nombre comercial que se eligi para la venta de coberturas de cupulate es el de
AMAZ, debido a que el producto proviene del fruto copoaz que es de origen selvtico. Por
esta razn el nombre est compuesto por la palabra Amazona y Copoaz, dando como
resultado el nombre propuesto, que a su vez representa la historia de quienes lo cosechan: Los
Yanaocas. (ver Anexo R)
Asimismo, la marca representa los valores de la empresa, ya que refleja la pasin por
los productos elaborados, respeto por la Amazona, amor por lo natural y a su vez representa el
aspecto extico del copoaz.
47
La eleccin del diseo se llev a cabo luego de testear diversas alternativas elaboradas
con la ayuda de una profesional en publicidad, los resultados de los test mostraron preferencia
por el fondo de hojas ovaladas, con la letra en forma de races y con el dibujo del fruto. Por lo
anterior, se concluye que el diseo elegido es el que mejor representa a la naturaleza y al origen
del producto. (ver Anexo S)
Figura 25: Logo de la empresa
Diseo de Wendy Acosta Publicista
Adicional al diseo elegido, se consider conveniente tener un segundo diseo para uso
interno de la empresa como documentos, presentaciones, entre otros y slo en casos
excepcionales en donde el fondo sea una superficie blanca. Dicho diseo consta de un fondo
morado con hojas de tono ms oscuro y las letras separadas etimolgicamente AMA Z de
color dorado. (Ver anexo T)
Figura 26: Segundo logo de la empresa
Diseo de Wendy Acosta - Publicista
48
3.3. Precio
El precio est definido como la cantidad de dinero que se cobra por un producto o
servicio, o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener
o usar el producto o servicio. Adems de ser uno de los factores ms influye en la decisin de
compra de un producto es el precio, es el nico elemento del marketing mix que produce
ingresos (Kotler & Armstrong, 2008, p.263). Es por esto que la estrategia de fijacin de precios
es tan importante en el plan comercial.
La estrategia de precios que se ha elegido para el presente plan comercial dada la
naturaleza del producto y la percepcin del pblico objetivo validada en el captulo anterior, es
la de Fijacin de precios basada en el valor. La cual consiste en establecer el precio con base
en las percepciones de valor del comprador en vez de basarse solamente en los costos del
vendedor. (Kotler & Armstrong, 2008, p.264)
Existen dos tipos de fijacin de precios basado en el valor: la fijacin de precios basada
en el buen valor y la fijacin de precios de valor agregado. Para el caso de AMAZ se utilizar
el segundo ya que es utilizado sobretodo en situaciones de marketing de empresa a empresa.
Esta estrategia fija precios altos y convence a los clientes del valor del producto ofreciendo
adems un servicio que no encontrarn en ningn otro lugar.
Adems de haberse validado el precio en las entrevistas realizadas a profundidad
explicadas en el captulo anterior, tambin se consideraron los precios de la competencia,
entendida por negocios que tambin se dediquen a comercializar coberturas gourmet, validadas
en la visita de campo realizada al Saln del cacao y chocolate. A continuacin, el mapa de
precios y la ubicacin de AMAZ en el mismo.
49
Figura 27: Mapa de precios
De lo anterior se concluye que el precio de 1kg de cupulate bitter al 75%, costar

S/95.00 (precio incluye IGV), con una variacin anual del 2% debido a la inflacin en un
escenario de economa estable.
El precio adems de la entrega del producto incluye el servicio de delivery y el
asesoramiento quincenal (en caso se trate de un cliente estratgico) del Ejecutivo de Ventas para
un mejor aprovechamiento del producto.
3.4. Plaza
La plaza, est conformada por el conjunto de entidades que realizan actividades que
permiten el traslado del producto y el cambio de propiedad, del lugar de produccin al consumo
(Mayorga & Araujo, 2014, 112).Es el lugar donde se va distribuir el producto puede ser fsico o
virtual.
50
En el caso de las coberturas AMAZ se utilizarn canales de venta directos, ya que la

empresa atender sin intermediarios a sus clientes bajo dos modalidades: venta personal y venta
telefnica. La primera se realizar a travs de visitas a los clientes potenciales (restaurantes y
hoteles) ofrecindoles muestras y atendiendo sus pedidos de acuerdo a la rotacin del producto
dentro de los negocios. La segunda, se dar mediante la atencin telefnica. Ambas estn a
cargo del Ejecutivo de Ventas o del Asistente Administrativo.
El ejecutivo de ventas atender en las instalaciones de la empresa y/o entregar el
producto en el lugar solicitado por el cliente. En ambos casos, el punto de entrega es el que
tomar el rol de plaza.
3.5. Promocin
A travs de la promocin la empresa informa y persuade al mercado respecto de los

productos que le ofrece, asimismo la campaa de promocin se refiere al conjunto de
actividades que realiza la empresa con la finalidad de cumplir sus objetivos promocionales.
(Mayorga & Araujo, 2014, p.120). Para que la empresa pueda llevar a cabo eficiente y
eficazmente sus campaas promocionales es necesario que destine recursos y fondos; en ese
sentido, se ha considerado dentro del plan financiero un presupuesto anual para llevar a cabo las
estrategias de promociones y publicidad del cupulate.
Al inicio la inversin ser mayor a comparacin de los aos siguientes, debido a que
durante los dos primeros aos trataremos de penetrar el mercado de coberturas y fidelizar al
menos al 10% del mercado meta. Para lograrlo se buscar influir directamente en la decisin de
compra del pblico objetivo ofrecindoles muestras gratis, asesoramiento sin costo adicional,
publicidad directa y auspicios en ferias comerciales y en exposiciones.
A continuacin, se presentan las actividades de marketing tambin consideradas como
estrategias comerciales que tienen como propsito agregar valor al producto, facilitar el proceso
de adquisicin y ganar participacin en el mercado. Las actividades estn divididas en prepromocionales, promocionales y post-promocionales.
3.5.1. Actividades Pre-promocionales
Las actividades pre-promocionales se llevarn a cabo antes de iniciar el negocio (los

meses de Octubre, Noviembre y Diciembre) debido a que su propsito es dar a conocer el
producto a los potenciales clientes, informndoles sobre sus caractersticas, precio y
disponibilidad.
51
3.5.2. Actividades promocionales
Estas actividades se llevarn a cabo una vez se empiece el ciclo operativo de la empresa
en el mes de Enero con el fin de informar sobre nuevos perfiles de cobertura y de persuadir a
clientes potenciales de innovar utilizando la primera cobertura hecha a base de copoaz.
Adems de aumentar las ventas y de posicionar la marca AMAZ.
3.5.3. Actividades Post-promocionales

Estas actividades tendrn como propsito la consolidacin del crecimiento del negocio,
ya que AMAZ no solo actuar como un proveedor de coberturas sino que tambin como un
experto en el uso de coberturas de copoaz. Para lograrlo se ofrecer un excelente servicio postventa que demuestra la vocacin de servicio de la empresa y la pasin por los productos
peruanos.
52
Tabla 8: Actividades promocionales
OBJETIVO
ACCIN
Reparto de
Muestras
Dar a
conocer el
producto
OBJETIVO
Difusin de la
pgina web
mediante
mailing (Ver
anexo U)
ACCIN
Envo de
Brochure
informativo
Aumentar
el nmero
de clientes
Recorrido por
la Fbrica
OBJETIVO
ACCIN
Visitas de
asesoramiento
Fidelizar a
los clientes
con un
buen
Auspicio a los
servicio
ms creativos
post-venta chocolatiers de
Lima
Actividades Prepromocionales
MEDIO
IMPACTO
Los clientes pueden
probar la versatilidad, el
Visita presencial
sabor y el aroma de las
coberturas AMAZ.
Informacin sobre todos
los tipos de cobertura
que se ofrecen, usos en
Internet
postres, formas de
entrega del producto y
precio por pedido.
Actividades Promocionales
MEDIO
IMPACTO
Aumento del nmero de
clientes compartiendo
informacin sobre el
desarrollo de nuevos
Internet
perfiles, mejoras en los
procesos de la empresa e
informacin sobre la
Asociacin El Progreso
va e-mail.
Se demostrar la
expertise de la empresa,
Local de
posicionando a la marca
produccin de
como experta en la
Julio a Noviembre
elaboracin de
coberturas de cupulate
Actividades Post-operativas
MEDIO
IMPACTO
Capacitacin en cuanto a
Visita presencial
nuevas tcnicas de
10 por ao
preservacin y usos de la
cobertura.
Promocin de producto
en exposiciones como
las de Saln del Cacao"
al auspiciar a
chocolatiers, durante los
Internet/Presencial
tres meses previos al
evento, mediante
concursos semestrales
anunciados en la pgina
web de la empresa.
53
NIVEL DE GASTO
S/.300 en muestras a
50 restaurantes.
S/.80 por diseo de

mailing
NIVEL DE GASTO
S/.200 por diseo de

brochure
S/.300 entrega de una

muestra de 600gr al
final del recorrido
S/.200 diseo del flyer
informativo
NIVEL DE GASTO
S/.600 muestras de
600 gr para hacer las
capacitaciones
S/.600 por 20
kilogramos de
muestra,
S/. 500 por publicidad,
banner y flyers para
repartir el da del
evento.
4.
Conclusiones
El plan comercial propone una estrategia de comercializacin, por lo que se desarrollan

dos tipos de actividades para atraer clientes: el posicionamiento y la captacin de nuevos
clientes. Para el posicionamiento de AMAZ se han tomado como referencias las marcas
PACARI Y CACAOSUYO, por su oferta de coberturas gourmet, ubicando a AMAZ dentro de
la matriz calidad precio por debajo de las marcas mencionadas, debido a que a se ofrecer el
producto a un precio menor pero a una calidad similar. Asimismo, en se desarrollan actividades
de captacin en las cuales se utilizan los conceptos de " focalizacin de clientes" y "tipos de
relacionamiento". De esta forma se realiza una clasificacin de clientes para establecer vnculos
con ellos, por lo que los clientes estratgicos sern aquellos que representen el mayor volumen
de ventas, los restantes sern categorizados como no estratgicos.
En cuanto al producto se trata de coberturas de cupulate al 75% y 84%, sin embargo
solo se proyectarn las ventas de aquella que represente el mayor nmero de ingresos para la
empresa, en este caso se trata de la cobertura de cupulate al 75%. El producto se comercializar
en tabletas de 100 gr dependiendo de los kilos demandados. Se busca aumentar el pedido por
cliente mediante la exclusividad del producto, el asesoramiento sobre los usos de las coberturas
y una comunicacin constante. El precio ha sido establecido bajo la estrategia de fijacin de
precios de valor agregado, el cual fija un precio alto y convence a los clientes del valor del
producto y servicio nico.
Adems de la observacin realizada en el saln del cacao y el chocolate. Los pedidos
del producto podrn realizarse presencialmente con la visita del ejecutivo comercial o va
telefnica, de igual modo, el producto ser entregado presencialmente o en las instalaciones de
la empresa por lo que en ambos casos, el punto de entrega es el que tomar el rol de plaza. Por
ltimo se han establecido tres tipos de promocin: pre-promocional, promocional y postpromocional, para que AMAZ pueda llevar las actividades promocionales a cabo es necesario
que destinen recursos y fondos; por lo que se ha considerado dentro del plan financiero un
presupuesto anual de marketing.
54
CAPTULO 6: PLAN OPERATIVO
En el presente captulo se desarrollar los aspectos referentes al plan de operaciones. En

una organizacin, la funcin de operaciones es transformar los insumos en productos o servicios
en bienes de valor para los clientes. Esta funcin involucra tomar decisiones que afectan no solo
al rea operativa sino a toda la organizacin, con lo cual las operaciones son de naturaleza
interfuncional. (Schroeder, Meyer & Rungtusanatham, 2011). Por esto, es importante que el
plan operativo est alineado a la estrategia de la organizacin.
A continuacin, se presentar la estrategia operativa, el ciclo operativo, el ciclo de
servicio y los procesos operativos claves. Luego, se expondrn la distribucin de la fbrica, la
capacidad a pleno empleo y el nivel ocupabilidad. Asimismo se presentar la estacionalidad de
la produccin y las conclusiones.
1.
Estrategia Operativa
Sobre la estrategia de operaciones Schroeder menciona, La estrategia de operaciones es

un patrn consistente de decisiones para el sistema de transformacin y para la cadena de
suministro asociada que estn vinculados con la estrategia del negocio y con otras estrategias
funcionales, lo que lleva a una ventaja competitiva para la empresa (Schroeder, 2011, p. 21)
Como indica el autor, la estrategia operativa debe estar asociada a la estrategia
corporativa y la estrategia de negocios. A partir de ambas se define la estrategia de operaciones,
la cual est compuesta por la misin, la ventaja competitiva, los objetivos y las decisiones
estratgicas. En el caso de AMAZPER la estrategia corporativa se enfoca en la generacin
de valor compartido y la estrategia de negocios es la diferenciacin con enfoque geogrfico.
La misin de operaciones es innovar en la cadena de produccin para responder a la
demanda flexible sin perder calidad. Los objetivos son, en cuanto a la calidad, mantener como
mnimo las caractersticas validadas por nuestros clientes. En cuanto a la entrega, mantener un
tiempo mximo de 72 horas y mnimo de 24 horas desde el pedido y respetar siempre los
acuerdos realizados con el cliente. En cuanto a la flexibilidad, investigar y desarrollar opciones
en el proceso que permitan realizar cambios para obtener un producto final especializado; y en
cuanto a los costos, mantener un margen de costos igual o menor al 35% del ingreso por el
producto.
55
2.
Ciclo operativo (abastecimiento, produccin y distribucin)
En la elaboracin de chocolate y cupulate participan los mismos parmetros, variables y

puntos crticos, debido a la semejanza botnica, y de composicin entre el cacao y copoaz. Los
procesos son similares: fermentacin, secado, tostado, molienda y molturacin (Cita en Castro,
2004, p. 13). As, para la produccin de las coberturas de cupulate AMAZ se ha tomado como
referencia el proceso de produccin del chocolate, pero ajustndolo a las caractersticas
particulares del copoaz.
El ciclo operativo de las coberturas de cupulate AMAZ se divide en tres fases: la
primera es la fase de abastecimiento; es decir, la adquisicin de los principales insumos
(semillas de copoaz y azcar). La segunda fase se enfoca en la produccin industrial, que
comprende el tostado, descascarado, refinado y concado. La tercera fase es la de distribucin, la
cual incluye el templado, moldeado, empaquetado y la entrega del producto final a los clientes
en Lima.
Abastecimiento
El Copoaz es un fruto estacional cuya poca de cosecha principal, en la provincia de
Tambopata, se da entre los meses de Febrero - Abril, (ver anexo V), segn el siguiente detalle:
P= Cosecha Principal (gran cantidad de semilla)
S= Cosecha Secundaria (poca cantidad de semilla)
Tabla 9: poca de cosecha de copoaz
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Fuente: Elaboracin propia en base a entrevista (Yanaoca)
Una vez cosechado el fruto, las semillas de copoaz son separadas de la pulpa, puestas a
fermentar por un periodo de entre 7 - 8 das y secadas al sol. De la misma forma que sucede con
el cacao, la fermentacin [para la semilla de Copoaz] contribuye a generar los precursores del
aroma y sabor tpicos del grano (Castro, 2010) por lo que es un proceso crtico para la
elaboracin de las coberturas de cupulate.
Al ser un proceso clave es necesario que se realice bajo las condiciones especificadas
por AMAZPER. As, un supervisor se trasladar a Madre de Dios durante los meses de
56
Dic
cosecha para asegurar la calidad de las semillas enviadas a Lima. De esta forma, no slo se
encargar de la supervisin de la fermentacin y secado, sino tambin de la cosecha y
recoleccin de los fruto. Para esto capacitar a los productores en tcnicas de manejo de cultivo
en chacra y de post cosecha para obtener mayor calidad de semillas y, por tanto, de producto
final.
Como se menciona en el captulo tres, este modelo busca integrar a los productores
asociados dentro de la cadena pues se establecera con ellos una alianza estratgica, a travs de
la intermediacin de Critas - Madre de Dios, para hacerlos partcipes en el proceso de
produccin, principalmente en la fermentacin. As, se asegurara el abastecimiento de un
producto que cumpla con las especificaciones necesarias y por el cual se les pagara un precio
mayor al que perciben actualmente, adems de obtener beneficios como capacitacin y
asesoramiento tcnico.
Para culminar la etapa de abastecimiento se estaran enviando las semillas, una vez
fermentadas y secas, a Lima. El costo del kilo de semillas colocado en la agencia del Courier en
Puerto Maldonado es de 7 soles. El transporte de Puerto Maldonado a Lima ser por va area
por la rapidez del servicio. El costo de transporte es de 2.8 soles por kilo y llega a la agencia
ubicada en Lima (Ver anexo W). El transporte de la oficina de la agencia a la fbrica es asumida
por la organizacin por un costo de 56 soles por envo.
Produccin
La fase de produccin se realiza en la fbrica en Lima y empieza con el ingreso de la
semilla seca de copoaz proveniente de Madre de Dios. Los operarios revisan el lote de los
granos recibidos, segregando cualquier material externo a los granos de copoaz y separando
aquellos que sean irregulares o defectuosos. La capacidad de produccin de la planta es de 50
Kg al da por lo que las semillas secas que no se van a utilizar son almacenadas en estrictas
condiciones de temperatura (20 - 22 C), humedad (mximo 70%) y ventilacin (ver anexo X).
Segn Renzo Yachachin, jefe de produccin de los chocolates Cacaosuyo 6, bajo estas
condiciones las semillas secas podran conservarse por un periodo de entre 6 y 7 meses.
El primer proceso de esta fase es el tostado: donde se combina el contenido de

humedad natural en suma con el calentamiento, lo cual genera reacciones qumicas en las que
intervienen los compuestos desarrollados durante la fermentacin y el secado. Estos como
consecuencia dan origen al sabor y aroma inicial del chocolate. (Liendo, 2005, p. 3)
Empresa dedica a la produccin y comercializacin de chocolates gourmet.
57
Luego, se transfieren las semillas a la mquina de descascarillado donde se obtienen

nibs (virutas) de copoaz que luego son llevadas al proceso de molienda. Es importante que el
traslado hacia el molino sea rpido ya que la semilla a mayor temperatura es ms sencilla de
moler. De este proceso se obtiene una pasta semilquida de cupulate.
Figura 28: Tostado, descascarillado y molienda de semilla de copoaz
Fuente: Fotografa en maquila Theobroma Inversiones S.A.C Amador /Cacaosuyo.
A la izquierda, proceso de tostado. Al centro, nibs de copoaz. A la derecha pasta luego

de la molienda.
Para los siguientes procesos, refinado y concado, se agrega la azcar necesaria de
acuerdo a la composicin que debe tener la cobertura. El refinado es un proceso donde se reduce
el tamao de las partculas slidas, mientras que en el concado se agita y amasa la pasta de
cacao eliminando los cidos voltiles para excluir los sabores indeseados (Liendo, 2005)
58
En el caso del cacao, el concado suele durar entre uno a dos das porque se busca
eliminar el cido actico que contiene y que genera una sabor astringente en este. Sin embargo,
en el caso del copoaz no necesita un periodo de concado tan extenso ya que contiene menor
proporcin de cido actico que el cacao. Luego de realizar las pruebas en la fbrica de maquila,
con la asesora de Renzo Yachachn, jefe de produccin de chocolates Cacaosuyo, se determin
que ambos procesos (refinado y concado) se podan realizar de manera conjunta y por un tiempo
de 12 horas.
Figura 29: Proceso de refinado y concado
Fuente: Fotografa maquila Theobroma Inversiones S.A.C Amador /Cacaosuyo.

Proceso de refinado y concado, maquina Cocoatown de capacidad 15 Kg.
Luego del concado se obtiene una pasta homognea la cual es un producto semi finalizado que se almacenar a temperatura ambiente. Los procesos restantes para obtener la
cobertura son el templado y moldeado. Sin embargo, estos se realizarn conforme se reciban las
rdenes de pedido. Se opt por almacenar el producto semi-finalizado y no el producto final
debido a las condiciones de almacenamiento requeridas para que el producto conserve el brillo
obtenido en el proceso de templado.
59
Distribucin
Una vez recibida la orden de pedido, la mezcla ingresa al proceso de templado, el cual
consiste en aumentar y reducir la temperatura del cupulate para homogeneizar sus partculas y
obtener una mezcla lquida consistente. El templado puede hacerse de forma manual, utilizando
una mesa de mrmol o mediante maquinaria especializada. Posteriormente, el proceso de
moldeado consiste en verter el cupulate en los moldes para cobertura de 100 gramos y colocarlo
en la mesa vibratoria por 1 minuto para liberar las burbujas de aire. Los moldes con cupulate
ingresan a la cmara de refrigeracin por aproximadamente 30 minutos. Luego son
desmoldados, empaquetados y entregados al Ejecutivo de Ventas para su distribucin. (ver
anexo Y)
3.
Ciclo de servicio
A continuacin se describirn los subprocesos comprendidos en el proceso de venta y

postventa.
Venta
El proceso de venta empieza con la orden de pedido del cliente, la cual debe llegar con
un mnimo de 24 horas antes de la hora solicitada de entrega. La orden de pedido debe ser
respondida aceptando o rechazando la solicitud, en caso sea rechazada se debe especificar el
motivo. En caso se haya acordado con el cliente una venta mensual fija, el encargado debe
comunicarse con el cliente para confirmar el pedido y la fecha de entrega. Es importante
mantener informado al cliente sobre la produccin y la disponibilidad del producto en almacn,
la constante comunicacin fomenta una relacin cercana de confianza con el cliente.
Entrega
La entrega del producto se realiza en dos modalidades. La primera es la entrega a

domicilio, es decir, el encargado entrega el pedido en el lugar y hora indicada por el cliente. La
segunda es el recojo del pedido de la fbrica, se coordina con el cliente el da y la hora de
60
entrega y se espera que el cliente se acerque a la fbrica a recoger el producto. En ambos casos,
el Ejecutivo de Ventas es el encargado de realizar la entrega.
Post Venta
Posterior a la entrega, el Ejecutivo de Ventas debe realizar seguimiento del producto
entregado por lo que deber comunicarse con el cliente al da siguiente de la entrega y como
mnimo una vez cada quince das en adelante. Es importante obtener retroalimentacin sobre el
producto y generar una buena relacin con el cliente, sobre todo en los primeros aos. De esta
forma se conocer el nivel de aceptacin del producto en los clientes finales, as como, se
fomenta un lazo de confianza y fidelidad con el cliente.
Para mayor detalle sobre el trato con los clientes revisar la Poltica de Venta. (Ver anexo
O)
4.
Procesos operativos claves
En el proceso de produccin industrial de cupulate todos los procesos aportan a las

caractersticas principales del producto: sabor, aroma y textura. Sin embargo, son tres los
procesos determinantes para obtener la calidad objetivo. En primer lugar, el proceso de
fermentacin, que se lleva a cabo en Madre de Dios, es el primero en aportar al sabor y aroma
del cupulate. Luego, el proceso de tostado permite obtener distintos perfiles de sabor y aroma
con la misma semilla obtenida en el proceso de fermentacin. Por ltimo, el proceso de
refinado/concado aporta al sabor y la textura del producto final. Los dos ltimos procesos se
realizan en Lima bajo la supervisin del jefe de produccin, el Ejecutivo de Ventas y el
administrador, por lo que son actividades finamente controladas.
En el caso de la fermentacin, el proceso se realiza en Madre de Dios y es crtico ya que
de no lograr una buena fermentacin, todas las semillas involucradas tendran que ser
necesariamente desechadas. Es en este sentido que el Jefe de Operaciones debe estar
constantemente supervisando la cosecha y fermentacin. Por lo que se define que los procesos
claves son los que se encuentran dentro de la etapa de abastecimiento:
Cosecha: seleccionar granos y asegurar la cantidad necesaria para cumplir con las metas
de produccin
61
Fermentacin: Supervisin constante del Jefe de Operaciones y reporte de los avances

del proceso.
Los procesos de tostado y concado/refinado se realizan dentro de las instalaciones de

AMAZPER, por lo que el control es menos complejo que en el caso de la fermentacin.
Asimismo, cualquier error que se cometa en ambos procesos es posible asumirlos como
muestras y registrar los resultados para futuras pruebas.
5.
Lay Out
El local donde AMAZPER ejecute sus operaciones debe ser amplio ya que se
desarrollar el proceso de produccin desde el tostado hasta obtener el producto final y contar
con una oficina administrativa donde se recibir a los clientes y se llevarn a cabo las reuniones.
La ubicacin debe ser en un distrito cntrico con zonificacin industrial que sea de fcil acceso.
A partir de la necesidad y los criterios mencionados, se seleccion un local de 135m2
ubicado en la Prolongacin Cangallo 1250 a la altura de la avenida Mxico con Althaus en el
distrito de La Victoria. El mismo que ser remodelado segn el plano adjunto. (ver Anexo Z)
62
6.
Capacidad a pleno empleo
La capacidad es la tasa mxima de produccin como resultado de un proceso de

transformacin. Sin embargo, la cantidad que realmente se produce no slo depende de la
capacidad de la fbrica, sino que depender de los recursos con los que se cuenta. La capacidad
no podr ser mayor que el recurso ms restrictivo. (Schroeder, 2011)
A continuacin las mquinas a utilizarse durante el proceso industrial con sus respectivas
capacidades:
Tabla 10: Capacidad a pleno empleo
Maquina
Capacidad
Tostadora
25 Kg/batch
Descascarillador
100 kg/h
Molino
40 litros
Refinadora /concadora
40 litros
Atemperadora
30 litros
Teniendo en cuenta que el proceso de refinado/ concado durara un promedio de 12

horas (Ver anexo AA) la produccin se realizar en dos turnos de 4 horas cada uno (por la
maana y por la noche) para de esta forma obtener al da 80 litros de pasta semi - finalizada.
As, considerando 20 das laborables por mes la planta est en capacidad de producir
aproximadamente 1000 Kg de cobertura de cupulate al mes y, por tanto, 12 mil Kg en un ao.
63
7.
Nivel de ocupabilidad
Se contar con una fbrica donde se realizar el proceso de transformacin. Las

mquinas utilizadas cuentan con la capacidad de producir 50 kg al da por lo que en un ao de
240 das laborables la fbrica puede producir 12 mil kilos de cobertura. Los meses de
produccin requeridos varan ao tras ao segn el siguiente detalle:
Tabla 11: Nivel de ocupabilidad
Es as como el nivel de ocupabilidad de la fbrica depende principalmente de la

proyeccin de la demanda y del nivel de stock de seguridad que se ha determinado (5%). As, al
igual que los meses de produccin, variar cada ao:
Tabla 12: Variabilidad de los aos de produccin
Ao
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Ao 10
Kg
2,225
2,855
3,560
4,499
5,364
6,304
6,860
7,416
8,158
8,714
Ocupabilidad
19%
24%
30%
37%
45%
53%
57%
62%
68%
73%
Como se puede observar, la fbrica no opera a mxima capacidad debido a que se

produce para almacenar. Ello se debe a que es menor la complejidad de conservacin y el
espacio que ocupa el producto semi-finalizado a comparacin de los insumos. Adems, el
64
tiempo de conservacin del insumo principal es limitado. Por lo que de no ser procesado a
tiempo, el insumo tendra que ser desechado.
8.
Conclusiones
La estrategia de operaciones siempre debe estar estrechamente relacionada con la

estrategia corporativa. Por ello, el rea operativa de AMAZPER cuenta con objetivos
claramente definidos que se vinculan con el objetivo de diferenciacin y generacin de valor
compartido.
Para cumplir con los objetivos mencionados, se debe seguir y respetar los procesos
diseados para obtener un producto de calidad. Para ello se ha dividido el proceso en tres etapas,
la etapa de abastecimiento conformada por la cosecha, la fermentacin y el secado; la etapa de
produccin, conformada por los subprocesos de tostado, descascarillado, molido y
refinado/concado; y por ltimo la etapa de distribucin, conformada por el templado, moldeado
y entrega del producto.
Asimismo, se ha definido el ciclo de servicio, conformado por los subprocesos de venta,
condiciones de entrega y seguimiento o post venta, los cuales tienen como finalidad generar una
relacin cercana con el cliente basada en la confianza. Luego se especifica los procesos claves y
se determina la etapa crtica en las operaciones, siendo la etapa de abastecimiento la
determinante en cuanto a sabor, aroma y textura del producto final.
El local donde AMAZPER desarrollar sus actividades, estar dividido en oficina
administrativa, zona de produccin, almacn de insumos y almacn de productos a distribuir.
Asimismo, contar con una zona de residuos slidos y servicios para todo visitante del local.
La capacidad de la fbrica y el nivel ocupabilidad se definen por las maquinarias
utilizadas en el proceso de produccin y la estacionalidad de los insumos. La capacidad mxima
de la fbrica se define a partir de la maquinaria con mayor restriccin, es decir, la
refinadora/concadora. En cuanto a la ocupabilidad, se define a partir de la estacionalidad del
ingreso de los insumos y la complejidad de su almacenamiento.
65
CAPTULO 7: Plan de Recursos Humanos
En el presente captulo se desarrollar el plan de administracin de recursos humanos.

Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizacin: ms que
esto, significa administrar los dems recursos con las personas. (Chiavenato, 2000: 7) Las
personas conforman la organizacin y administran los recursos necesarios para transformar los
insumos en bienes de valor. Para ello, deben alinear sus objetivos a la visin estratgica de la
organizacin.
A continuacin, se listar los objetivos de la administracin, el rgimen laboral de los
recursos humanos, la distribucin del personal y sus perfiles, las caractersticas de la
contratacin y las estrategias que permitirn una adecuada gestin de todos los recursos de la
organizacin.
1.
Objetivos del Plan de Recursos Humanos
Identificar a los colaboradores estratgicos de acuerdo al modelo de negocio y

desarrollar lineamientos especializados de seleccin y retencin de los mismos.
Fidelizar a todos los colaboradores ofrecindoles un buen clima laboral y capacitaciones

sobre temas de chocolatera.
Generar identificacin del 100% de los colaboradores con la propuesta de la empresa y

con los valores corporativos.
2.
Rgimen Laboral
La contratacin del personal se ha determinado segn las caractersticas del negocio y

los beneficios del reglamento vigente. A continuacin se describen las caractersticas de la
contratacin y sus implicancias.
66
El nmero de trabajadores de AMAZPER variar de 6 a 8 colaboradores durante el

horizonte de evaluacin por lo que se mantendr dentro del Rgimen de promocin y
formalizacin de la micro y pequea empresa. Asimismo, los primeros tres aos, al ser una
organizacin nueva que empieza operaciones, la contratacin se realizar de acuerdo al decreto
legislativo n 728, ttulo III, capitulo II referente a contratos de naturaleza temporal, contrato de
inicio de actividad. Todos los trabajadores pasarn por un periodo de prueba de 3 meses
(Congreso de la Repblica, 1997).
Adicionalmente los operarios sern contratados con contratos de tiempo parcial

renovables cada 6 meses. Los altos mandos (jefe de operaciones, ejecutivo comercial y
administrador) sern contratados bajo el modelo de contrato a plazo indeterminado. En ese
sentido los beneficios laborales a los que accedern los colaboradores se resumen en el anexo
AB. A continuacin el clculo de los costos laborales por trabajadores en ambas etapas.
Tabla 13: Costos laborales micro empresa

MICROEMPRESA
(Desde el ao 1 al ao 5)
Costos mensuales
Vacaciones (15 das al ao)
Essalud
Total
Tiempo completo
4.17%
10.13%
14.30%
Tiempo parcial
4.17%
10.13%
14.30%
Despido injustificado
Indemnizacin de 10 das por ao

de servicio (con un tope de 90 das
de remuneracin)
Adaptado de: TUO de la Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro

y Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE (Congreso de la Repblica, 2006).
67
Por consiguiente, inicialmente se tiene un costo laboral adicional de 14.30% en el caso

de los contratos a tiempo indeterminado y de 9.75% en los contratos a tiempo parcial, asimismo
cabe sealar que AMAZPER no est obligado a pagar gratificaciones hasta el ao seis sin
embargo sus salarios son competitivos y brinda beneficios adicionales a los estipulados por ley
al ser una microempresa. A partir del ao seis se proyecta que por el nivel de ingresos
AMAZPER pasar a ser una pequea empresa. A continuacin tabla de costos laborales de
esta etapa.
Tabla 14: Costos laborales pequea empresa
Costos mensuales
Vacaciones (15 das al ao)
Essalud
CTS
Gratificaciones
Total
Despido injustificado
PEQUEA EMPRESA
(Del ao 6 al ao 10)
Tiempo completo
4.17%
10.13%
4.51%
8.33%
27.14%
Indemnizacin por despido de 20
das por ao de servicio (con un
tope de 90 das de remuneracin)
Tiempo parcial
9.75%
8.33%
18.08%
Adaptado de: TUO de la Ley de Promocin de la Competitividad, Formalizacin y Desarrollo de la Micro

y Pequea Empresa y del Acceso al Empleo Decente, Ley MYPE. (Congreso de la Repblica, 2006)
Como se observa, a partir del ao seis, el costo laboral es de 27.14% en el caso de

contratos indeterminados y de 18.08% en los contratos a tiempo parcial.
68
3.
Descripcin del organigrama
Desde el primer ao hasta el quinto ao de operaciones se contratar a un administrador,

un asistente, un ejecutivo comercial, un jefe de operaciones y dos operarios a medio tiempo. En
el quinto ao se apertura el puesto de asistente de operaciones y en el sexto se apertura el puesto
de asistente comercial.
A continuacin el organigrama del primer al cuarto ao con la descripcin de funciones.
Figura 30: Organigrama inicial
Administrador:
Est a cargo de la direccin general de la organizacin. Supervisa las actividades del

jefe de operaciones y ejecutivo comercial. Est a cargo de las relaciones externas en cuanto a
difusin y promocin del producto.
Asistente administrativo:
Est a cargo de los libros contables, registros y documentacin relacionada, as como de

los desembolsos por planilla, viticos y pago a proveedores. Maneja la caja chica de la empresa.
Supervisa el cumplimiento de las normas y polticas internas establecidas.
69
Ejecutivo Comercial:
Encargado del cumplimiento de las cuotas de venta. Responsable de las relaciones con
los clientes y el asesoramiento de los mismos. Debe mantener actualizado registro de clientes y
contactos, as como el registro de ventas.
Jefe de Operaciones:
Es responsable de la gestin de compras, produccin, almacn y el control de

inventarios. Responsable de la calidad e inocuidad de los productos. Supervisa y asesora a los
productores en las primeras etapas de produccin. Adems, supervisa las actividades de los
operarios.
Operarios
Encargado de realizar las actividades correspondientes al proceso de produccin

(tostado, descascarillado, molienda y concado). Responsable del correcto funcionamiento de las
mquinas y la limpieza del rea de operaciones. A continuacin el organigrama al dcimo ao y
la descripcin de los puestos aadidos
Figura 31: Organigrama final
70
Como se observa en el grfico previo se adiciona el puesto de asistente de operaciones y

el de asistente comercial. Este ltimo hace que las funciones del ejecutivo comercial se
redefinan.
Ejecutivo Comercial:
Responsable de las prospecciones de clientes y cumplimiento de las cuotas de venta.

Encargado de las relaciones con los clientes estratgicos y el asesoramiento de los mismos.
Manejo de una base de datos con el perfil e historial de cada uno de los clientes estratgicos.
Asistente de Operaciones:
Supervisa la gestin de compras, produccin, almacn y el control de inventarios
adems de la actividad de los operarios en los meses de ausencia del jefe de operaciones.
Asistente Comercial
Responsable del portafolio de clientes no estratgicos y encargado de las relaciones con

estos. Debe asegurarse de que la base de datos que maneja el ejecutivo comercial se encuentre
actualizada.
A continuacin presentamos la distribucin de los puestos durante el horizonte de
evaluacin:
Tabla 15: Distribucin de puestos durante perodo de evaluacin
71
4.
Horario de trabajo de personal
El horario de operaciones de la fbrica es de 7am a 11pm, el cual se gestiona de la

siguiente manera: el personal con contratos a plazo indeterminado cuentan con un nico horario
de 9am a 6pm; el personal con contratos de medio tiempo, contar con horarios rotativos entre
los que se considera dos horarios de 7am a 12 pm y de 5pm a 11pm. La fbrica slo funcionar
de lunes a viernes en el horario establecido.
5.
Estrategia de Recursos Humanos

5.1. Perfil de puestos
Para el diseo de los puestos se ha tomado como referencia el Modelo Situacional. Este
modelo toma en cuenta dos variables: las diferencias individuales y las labores especficas.
(Chiavenato, 2011: 177). As, el organigrama inicial se determin en base al perfil y las
funciones principales que se espera desempee cada colaborador, las cuales se mencionaron en
el apartado anterior y se detallan en el Anexo AC.
5.2. Estrategia de Reclutamiento
El reclutamiento es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga

y ofrece al mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. El
objetivo es atraer suficientes candidatos calificados y competentes para el proceso de seleccin.
Para el xito del sistema se deben considerar las necesidades internas de la organizacin, la
oferta externa y definir las tcnicas de reclutamiento. (Chiavenato, 2007)
En el caso de las necesidades internas de la organizacin, se utiliz el nivel de demanda,
el nivel de produccin y las actividades requeridas para establecer las necesidades de personal.
En cuanto a la oferta externa, se evalu las funciones requeridas y se realiz la segmentacin a
partir de estas necesidades, con lo que se identificaron 3 grupos: ejecutivos, mano de obra
calificada y mano de obra no calificada. La importancia de la segmentacin radica en que
facilita la eleccin de los medios para el reclutamiento. Finalmente, la tcnica es de
reclutamiento mixto ya que inicialmente se trabajar con el reclutamiento externo. Luego, se
trabajar con reclutamiento interno, especficamente en el caso del asistente de operaciones
debido a que es necesaria la experiencia del trabajo con copoaz por lo que se optar por
ascender a un operario de medio tiempo.
72
A continuacin se presentan las fuentes de reclutamiento segn la necesidad

identificada.
Tabla 16: Fuentes de reclutamiento
Como se mencion, como resultado de la segmentacin se identific tres grupos:

ejecutivos, mano de obra calificada y mano de obra no calificada. A partir de estos se defini las
fuentes de reclutamiento mencionadas.
El reclutamiento es una fase previa a la seleccin; sin embargo, se deben considerar
ambos fases de un mismo proceso. El sistema de reclutamiento viene a ser el input que necesita
el sistema de seleccin. (Chiavenato, 2007).
Para mayor detalle del proceso de reclutamiento ver Anexo AD
5.3. Estrategia de Seleccin
El sistema de seleccin busca entre los candidatos atrados por el sistema de

reclutamiento a los ms adecuados para los puestos existentes en la organizacin. As, busca
solucionar dos problemas, la adecuacin del personal al puesto y la eficacia de la persona en el
mismo. (Chiavenato, 2007). La materia prima del sistema de seleccin, son los candidatos
atrados por el sistema de reclutamiento. Los mencionados deben ser evaluados y comparados
con los requisitos que exige cada puesto. El objetivo es identificar a la persona ms competente
para el puesto y que se adapte con mayor rapidez.
Debido a que la necesidad de personal es reducida y las vacantes a cubrir tienen
requisitos especficos se trabajar en el proceso de seleccin con el modelo de seleccin. Los
73
candidatos que se presenten para un puesto en especfico slo sern evaluados para ese puesto.
(Chiavenato, 2007)
La evaluacin de los candidatos se realizar en dos fases. La primera ser de evaluacin
de habilidades blandas y la segunda fase tomar en cuenta las habilidades tcnicas y propias del
rea. La primera fase estar a cargo del asistente administrativo, el cual debe evaluar si el
candidato pasa o no a la segunda fase. La segunda fase estar a cargo el jefe directo o el
administrador, este debe evaluar las habilidades tcnicas necesarias para el puesto. La decisin
final sobre la aceptacin o rechazo del candidato ser tomada por el jefe directo.
Para mayor detalle del proceso de seleccin ver Anexo AE.
6.
Evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica de cmo cada persona se

desempea en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. (Chiavenato, 2007: 243) La
importancia de la evaluacin de desempeo radica en que no es un opinin unilateral, al
contrario, evaluador y evaluado deben trabajar en conjunto para encontrar las causas del
desempeo y de ser necesario planificar la modificacin del mismo. Es importante que la
evaluacin del desempeo se d constantemente, no solo de manera formal sino de manera
informal, ello permitir al evaluado contar con retroalimentacin adecuada y concordar con los
objetivos y actuacin de la organizacin. (Chiavenato, 2007)
En la organizacin todos son sujetos de evaluacin y receptores de retroalimentacin.
Por ello, la evaluacin est dirigida al asistente administrativo, los jefes de rea, y los operarios.
Cada uno ser evaluado en su puesto por su inmediato superior en jerarqua. En el caso del
asistente administrativo y los jefes de rea sern evaluados por el administrador; en el caso de
los operarios, el jefe de operaciones es el responsable de la evaluacin.
La evaluacin del desempeo formal se realizar una vez al mes. Las fechas sern
definidas por los evaluadores, los cuales debern llenar fichas de evaluacin donde colocarn un
puntaje de 0 a 20 segn corresponda. Adicionalmente, debern colocar el acuerdo de
planificacin de cambios de ser el caso. Esta ficha debe ser firmada por el evaluador y evaluado.
74
7.
Beneficios e incentivos
Sistema de incentivos salariales:

Mediante este sistema, se busca impulsar las ventas para alcanzar los objetivos que
sern establecidos por el administrador mensualmente. El responsable de las ventas, es decir el
ejecutivo comercial recibir un incentivo salarial relacionado con el nivel de ventas logradas.
Cabe mencionar que la recompensa se otorgar una vez el cliente haya realizado el pago.
La relacin entre el incentivo y las ventas es directa, a mayor ventas mayor ser el
incentivo. Este se calcular siguiendo los rangos establecidos
Tabla 17: Incentivos ejecutivo comercial
Tabla 18: Incentivo asistente comercial
75
Plan de beneficios y fidelizacin

Para el fortalecimiento de la relacin con el colaborador y con fines de que esta sea cada
vez ms cercana se ha planificado un conjunto de actividades que ayudan a fidelizar al cliente
interno.
Tabla 19: Actividades de fidelizacin
Estrategias de desarrollo y capacitacin del personal

La capacitacin de nuestro personal se realizar de acuerdo a las funciones que
cumplen:
Los ejecutivos sern inscritos en convenciones, talleres o capacitaciones sobre
coberturas gourmet. Anualmente uno de ellos ir en representacin de la empresa.
Por otro lado, se solicitar cupos en convenciones de desarrollo de procesos que brinda
la empresa que comercializa la marca de nuestra maquinaria. Finalmente, todos los
colaboradores podrn participar de los talleres de habilidades blandas que se realizarn de
manera interna.
8. Conclusin
Los objetivos de los recursos humanos permiten alinear al personal colaborador con los
objetivos de la organizacin. Por ello se definen tres objetivos claramente vinculados a la
generacin de valor.
76
Asimismo, se definen las polticas de contratacin basndose en los lineamientos legales

actuales correspondientes al tipo de organizacin. Una vez definida la modalidad de contrato se
establecen las necesidades de la organizacin en cuanto a personal y distribucin del mismo con
lo cual se establece el organigrama.
Luego, se definen las funciones generales y especficas de los puestos requeridos y se
acuerdan las estrategias de los sistemas de reclutamiento y seleccin de acuerdo a la necesidad
identificada. Adems, se define el sistema de evaluacin de desempeo, lo que le permite al
colaborador contar con retroalimentacin y mejorar su desempeo.
Finalmente, se presenta el sistema de recompensas, el cual comprende incentivos
monetarios para el rea comercial
e incentivos relacionados a beneficios acadmicos y
fidelizacin para el total de colaboradores segn sus intereses.
77
CAPTULO 10: ANLISIS FINANCIERO
1.
Objetivos del plan financiero
Se iniciar el plan financiero especificando cuales son los objetivos planteados para
lograr la viabilidad del proyecto tomando en consideracin la estructura y el modelo de negocio.
Objetivos principales:
El punto clave del modelo de negocio es la generacin de ingresos sostenibles ya que se
trata de un producto y un mercado nuevo. Por tanto, en trminos financieros, el objetivo
sera la proyeccin adecuada de la demanda objetivo y el volumen de ventas.
Dimensionar efectivamente los costos y gastos que permitirn alcanzar las ventas
proyectadas y la rentabilidad del negocio, los cuales deben ir en lnea con los objetivos
de los anteriores planes
2.
Supuestos generales de la evaluacin financiera
La presente evaluacin financiera considera un escenario conservador para medir

efectivamente la viabilidad del proyecto. El horizonte de evaluacin a considerar es de 10 aos
debido a que el producto es nuevo en el mercado y requiere un periodo de aceptacin ms largo.
Adems, al requerir de produccin industrial el periodo de recupero a considerar es mayor.
El volumen de ventas se determin a partir de la demanda potencial (nmero de
restaurantes y/o hoteles) y del nmero de Kg en promedio que comprara cada
uno de los clientes por mes.
o La demanda objetivo inicial es el nmero de restaurantes/hoteles que se
mostraron muy interesados en el producto (18 clientes, que conforman
el 10% de la demanda potencial).
o El promedio de compra mensual de cobertura es de 100 Kg por cada
restaurante/hotel siendo que consideraron 10 Kg (10%) como una
cantidad conservadora para iniciar con la utilizacin de una nueva
cobertura.
Las ventas proyectadas son de la cobertura de cupulate de 75% de composicin
de copoaz y 25% de azcar. Siendo que representara el 95% de las ventas.
Para la proyeccin de los flujos, los precios y costos no incluyen IGV.
78
La tasa de inflacin considerada para los aos proyectados se tom del Latin
Focus Consensus Forecast Setiembre 2015 para los aos 2017 (ao 1) en
adelante. (Focus Economics, 2015)
Se tom en cuenta una perpetuidad continua el ltimo ao para la proyeccin de
los flujos futuros generados por el negocio.
Debido a la estacionalidad de la demanda y del abastecimiento, se construy un
flujo mensual para determinar sobre todo el capital de trabajo correspondiente a
los inventarios.
Tomando en cuenta la proyeccin de ventas y costos, el negocio sera una
microempresa y se acogera el Rgimen Especial, pagando un impuesto a la
renta (IR) de 1.5% de los ingresos netos. A partir del ao 6, se considera un IR
del 30%, al sobrepasar el lmite permitido de ingresos para las microempresas
(150 UIT). En ningn momento del horizonte de evaluacin se tendra
participacin de trabajadores por no contar con ms de 20 (Artculo 4 del
Decreto Supremo N 039-91-TR) (Presidencia de la Repblica, 1991)
El abastecimiento del insumo principal (semilla seca de copoaz) se ha
determinado en base al rendimiento por Ha (2400 frutos) del aliado estratgico,
la asociacin El Progreso, y al calendario de cosechas presentado en el plan
operativo.
3.
Inversiones
Las inversiones en activo fijo estn representadas principalmente por la adquisicin de

maquinaria importada de maquila de cacao en el ao cero. Se cotiz con la empresa Delani
Trading Corporation maquinaria con capacidad de elaboracin de 720 Kg mensuales de
chocolate. Para la evaluacin se utiliz un tipo de cambio de 3.35 que es la proyeccin de Latin
Focus Consensus Forecast para el 2016 (ao 0). En cuanto a las parihuelas y cajas
fermentadoras a usar se determinaron de acuerdo a la necesidad de produccin anual. El total
de inversiones en activo fijo es un monto de 93,514. (Ver anexo AF)
79
Tabla 20: Total de inversiones
Inversin en Activo fijo
Total Costo
S/IGV Pen
1,680
271
738
738
738
Equipos de Computo
Detalle
Desktop de escritorio
Impresora multifuncional
Laptop
Laptop
Laptop
Renovacin
Ao 5
Ao 5
Ao 5
Ao 5
Ao 5
Despulpadora
Marca Vulcano. Produccin 150 200 Kg/ hora. Motor de 1.5 Kw
9,900
No
Tostadora
Horno rotatorio tostador a gas 25

Kg/batch
10,439
No
Descascarillador
100 Kg/ h en una pasada Potencia:

2.2 Kw
17,251
No
7,692
No
Refinadora y concadora
Capacidad de molienda 50 Kg x
hora, 1.8 Kw
Molino refinador concador de
chocolate Capacidad 40 litros.
Motor de 1.5 Kw
17,443
No
Atemperador
Templadora moldeadora de
chocolate de 30 litros de capacidad
12,636
No
Flete: Cont. 20 pies
3,846
No
Seguro martimo
779
No
3,461
Cajas fermentadoras
17 unidades
Capacidad para 100 Kg de semilla Mandada a hacer en Madre de Dios
(Medidas 1 m x 1 m x 1 m)
Parihuelas
Capacidad para 200 Kg de semilla Mandada a hacer en Madre de Dios
852
No
Varia
anualmente
[No Igv]
Varia
anualmente
[No Igv]
Split Frio
1,200
No
Split Frio - Calor
2,500
No
Molino
Flete y seguro martimo

(envo de maquinaria)
Moldes de policarbonato
Aire acondicionado
1,350
Por otro lado, los gastos pre - operativos se refieren a los trmites administrativos para
la constitucin y la obtencin de licencias de AMAZPER, salarios del personal por tres
meses, la adecuacin de la fbrica y oficinas en Lima, adems de los gastos de marketing y
ventas iniciales. Estos ltimos de vital importancia para alcanzar la demanda objetivo.
Tabla 21: Gastos operativos
80
GASTOS PREOPERATIVOS
TRMITES ADMINISTRATIVOS
1,858
ADECUACION DE PLANTA Y OFICINA
5,470
COSTOS DIRECTOS COSECHA INICIAL
1,426
GASTOS DE ADMINISTRACION, MARKETING Y VENTAS
5,519
MUEBLES DE OFICINA Y UTILES DE ESCRITORIO
1,615
GASTOS DE PERSONAL
33,000
TOTAL
48,890

4.
Financiamiento
El aporte de capital propio para la conformacin de la sociedad annima se dar por los
cuatro miembros participantes del proyecto profesional de la siguiente forma:
Tabla 22: Financiamiento
Socios
1
2
3
4
Capital total
Aporte econmico
Participacin
45,000
25%
45,000
25%
45,000
25%
45,000
25%
180,000
100%
Fuente: Elaboracin Propia
Para completar el monto de inversin (que tambin incluye los resultados negativos
esperados de los aos uno y dos) uno de los socios desembolsar el saldo en calidad de
prstamo a una tasa de 8.70%, dos puntos porcentuales mayor a la tasa de depsitos a 5 aos
ms competitiva del mercado7. De esta forma la estructura de financiamiento se dividira en
76.15% de capital y 23.85% de deuda.
Tabla 23: Estructura de financiamiento
Estructura financiamiento
Total capital
180,000
Total deuda
115,760
Total
295,760
%
60.86%
39.14%
100%
Dato tomado de la pgina www.comparabien.com.pe para un depsito por la misma cantidad por un
periodo de 5 aos.
81
5.
Proyeccin de ingresos
El anlisis se centrar en los aos 1, 5 y 10 debido a los objetivos intensivos de

crecimiento de la demanda objetivo y del volumen de ventas hasta el ao 5 y luego para
determinar los resultados finales una vez concluido el periodo de evaluacin.
Principales supuestos (anuales)
La demanda potencial est conformada por el nmero de hoteles y restaurantes de

cuatro y cinco estrellas de la ciudad de Lima. La data de este nicho de mercado se
obtuvo de la base de datos de la Cmara de comercio de Lima. Adems, con data
del sector hoteles y restaurantes de 1994-2013 (tomada de montos a valores
constantes de Series nacionales, Inei) se consider la tasa de crecimiento de 5%.
Se plante un crecimiento intensivo durante los primeros 5 aos donde se buscara
un incremento de 1% anual en la demanda objetivo y de 1 Kg mensual por cliente.
A partir del ao 5, una vez consolidado el negocio, se proyecta un incremento de
0.5% anual de la demanda objetivo.
Tabla 24: Principales supuestos
Supuestos
Ao 1
Ao 5
Ao 10
Demanda Potencial
% crecimiento sector hoteles y restaurantes
5%
5%
180
220
283
% Demanda Objetivo
10%
14.0%
15.0%
Demanda Objetivo
18
31
47
Producto cobertura 75% Copoazu (Kg)
180
434
645
Nro de meses al ao
12
12
12
Nro de Kg por mes
10
14
15
Total de Kg (de cobertura) al ao
2,160
5,208
8,460
Demanda sector hoteles y restaurantes de lujo.

Demanda Objetivo
Productos Demandados
82
El precio definido es de s/. 95 por Kg de cobertura (s/. 80.5 sin IGV, para el clculo).
Dato obtenido del estudio de mercado ya que es el precio medio del rango de mayor
eleccin de los entrevistados [s/. 90-s/. 99]. Como se mencion en apartados anteriores
la estrategia de determinacin de precios es est basada en el valor percibido por el
cliente.
Adicionalmente al incremento de la demanda objetivo y del volumen de ventas que es
parte de las estrategias de crecimiento del negocio, se adiciona el crecimiento del sector
y la tasa de inflacin esperada.
Se considera un rubro de otros ingresos del 5% por la proporcin de hoteles/restaurantes que se
mostraron interesados en las coberturas de 84% de composicin de Copoaz.
Tabla 25: Ventas
VENTAS
Ao 1
Ao 5
Ao 10
Cobertura
174
464
852
Otros ingresos
23
43
TOTAL
183
487
895

6.
Estructura de costos
Los principales costos para la empresa estn representados por los gastos
administrativos y, dentro de este rubro, las remuneraciones a los trabajadores. A continuacin se
detallan los costos de ventas (directos e indirectos) as como los gastos administrativos y de
ventas.
83
6.1. Costo de ventas
Representan el 36%, 26% y 22% en los aos 1, 5 y 10 respectivamente Se divide entre

costos directos e indirectos. Los primeros relacionados principalmente al costo de las semillas
secas de copoaz y a la remuneracin de los operarios durante los meses de produccin
(incluye al supervisor de produccin). Mientras que los costos del alquiler de la fbrica y su
mantenimiento.
Los costos directos representan el 22%, el 20% y el 18% de las ventas durante los tres
aos de evaluacin. Mientras que los costos indirectos, al ser fijos, representan el 14%, 6% y
4% respectivamente. De esta forma el incremento en el margen bruto se explica por la
disminucin en la proporcin de estos ltimos costos al alcanzar mayores niveles de produccin
y venta.
Tabla 26: Costos de ventas
COSTO DE VENTAS
Ao 1
Ao 5
Ao 10
Costo Directo
40
99
165
Remuneraciones
17
43
74
Insumos y materiales
23
56
91
Costo Indirecto
25
28
32
Alquileres fbrica
23
25
28
Mantenimiento Local
TOTAL
65
127
197
UTILIDAD BRUTA
117
359
698
Tabla 27: Margen de contribucin

MARGEN DE CONTRIBUCIN
143
387
729
MARGEN DE CONTRIBUCIN %
78%
80%
82%
MARGEN BRUTO
64%
74%
78%
84
6.2. Gastos Administrativos y de ventas
Se componen principalmente por las remuneraciones del personal administrativo y de

ventas ya que representa un gasto estratgico para el crecimiento y sostenibilidad del negocio.
Si bien se tiene un personal reducido, las funciones que desempean son claves para el negocio
por lo que se necesita personal calificado. El personal que labora en AMAZPER Cabe hacer
la acotacin que en este rubro se encuentra la parte de la remuneracin del jefe de operaciones
que no corresponde a los meses del periodo productivo.
Los gastos administrativos y de ventas representan el 100%, 41% y 25% de las ventas
de los aos 1, 5 y 10 respectivamente. Esta drstica reduccin se debe principalmente a las
remuneraciones, las que representan el 84%, 33% y 20% en los mencionados aos. As se
observa que los gastos en remuneraciones son altamente representativos en los primeros aos
del negocio, pero conforme pasan los aos, el incremento en las ventas no supone un aumento
proporcional en personal. Si bien para cumplir los objetivos de ventas, se contratan dos nuevos
asistentes a partir del ao 5, no es un gasto representativo.
Tabla 28: Gastos administrativos
GASTOS ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS
Ao 1
Ao 5
Ao 10
Remuneraciones
113
121
136
Vigilancia y limpieza
Servicios bsicos
Viticos de viaje supervisin
Promocin y Publicidad
Investigacin y desarrollo
Viticos venta
Comisiones
12
TOTAL
128
138
155
85
Tabla 29: Margen neto

MARGEN BRUTO
64%
74%
78%
MARGEN EBITDA
(37%)
33%
52%
MARGEN NETO
(43%)
30%
36%
De esta forma el margen EBITDA, en lnea con lo mencionado es negativo en el ao 1

(-37%), se incrementa a 33% a la mitad del periodo de evaluacin y el fin del mismo es 52%.
Mientras que el margen neto se ve afectado los ltimo aos por el impuesto a la renta del 30%,
debido a que, al ser una pequea empresa, se acoge el rgimen general a partir del ao 6 (Ver
anexo AG ).
7.
Capital de trabajo
Las necesidades de capital de trabajo del negocio estn determinadas por las
condiciones tanto de clientes como proveedores en un primer momento. A partir de las
entrevistas realizadas en el estudio de mercado se determin que el periodo de cuentas por
cobrar del sector es un mnimo de 30 das.
Por otro lado, la asociacin aliada para el abastecimiento de las semillas de copoaz
trabaja con un pago contra entrega de sus productos. Luego de 5 aos en los que la empresa se
consolidar y generar una imagen de sostenibilidad y confianza tanto como para sus clientes y
proveedores se espera negociar la reduccin de los das de cuentas por cobrar a 20 das y la
ampliacin de las cuentas por pagar a 7 das.
Inventarios
En cuanto a inventarios, tanto la estacionalidad de la cosecha de copoaz como de la
venta de las coberturas hacen necesario el almacenamiento de producto semi
- finalizado
(pasta) listo para temperar y moldear. As el inventario promedio anual se calcul en base a los
inventarios mensuales. Los das de inventario van disminuyendo conforme aumentan las ventas
y la produccin reducindose en un 32% del ao 1 al ao 5 y en un 75% del ao 6 al ao 10.
8.
Valor residual
Se proyecta la continuidad del negocio debido a que se ha trabajado en un

posicionamiento en el mercado y en el ao 10 solo se tiene un 15% del total de mercado
potencial por lo que las perspectivas de crecimiento son atractivas debido a la alta rentabilidad
86
del negocio. As se determinar el valor residual calculando el valor presente de los flujos
futuros (perpetuidad constante) en el ao 10 lo que representa un monto de s/. 2,088,925.82.
9.
Clculo del WACC
Para el clculo de la tasa de descuento se utiliz el modelo CAPM (Costo promedio

ponderado de capital). Se calcul el Ke (costo de capital propio) tomando los siguientes datos:
Tasa libre de riesgo (Rf): [promedio de 1995 2015] de rendimiento de los T bonds
americanos con vencimiento a 10 aos.
Prima de riesgo de mercado (Rm Rf): El rendimiento del mercado (Rm) se obtuvo del
promedio de rendimiento del ndice S & P desde el ao 1995.
Beta desapalancada del sector de procesamiento de alimentos para mercados emergentes
y el riesgo pas: Se obtuvieron ambos datos de la pgina de Aswath Damodaran8,
reconocido profesor de finanzas de la Stern School of Business at New York University.
Kd (costo de la deuda): Corresponde a la tasa del prstamo brindado por uno de los
socios que se mencion al inicio del captulo.
Para clculo del WACC en soles se hizo el ajuste con la tasa de inflacin de USA
(0.20%) y de Per tomadas a Setiembre de 2015 (3.4%).
De esta forma se calcul un WACC del 15.51% con el cual se descontaron los flujos
(Ver anexo AH ).
Clculo obtenido de: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
87
10. Ratios de evaluacin econmica
Con los supuestos y proyecciones expuestos se obtuvo los siguientes ratios para la
evaluacin econmica del negocio:
Tabla 30: Ratios de evaluacin
VAN a 10 aos (miles)
s/. 601,791.34
TIR a 10 aos
36%

11. Evaluacin financiera:
Las condiciones del prstamo brindado por el socio son amortizacin constante y
periodo de gracia por tres aos las cuales se exponen en el siguiente cuadro.
Tabla 31: Evaluacin financiera
Saldo inicial
Intereses
Amortizacin Cuota
Saldo Final
1 115,760
10,070
125,830
2 125,830
10,946
136,776
3 136,776
11,899
148,675
4 148,675
12,934
49,558
62,492
99,116
5 99,116
8622
49,558
58,180
49,558
6 49,558
4311
49,558
53,869
Descontando los flujos 9 luego del pago del prstamo se obtiene un VAN financiero de
s/. 623,251.07 y una TIR de 32.8 %, demostrando el negocio, luego del pago de obligaciones
an es altamente rentable.
Utilizando el Ke (costo de capital del accionista) de 14.1%
88
12. Anlisis de escenarios y sensibilidad:
La evaluacin realizada se ha considerado bajo un escenario realista conservador, a

partir de la informacin obtenida en el estudio de mercado y en entrevistas realizadas a expertos.
As, con el fin de medir como se afecta la rentabilidad del negocio en escenarios no
controlados se simulan los mismos considerando el cambio una o dos variables. Para la presente
evaluacin se considerarn tres variables a sensibilizar ya que son las que determinan la
rentabilidad del negocio.
12.1. Sensibilizacin Precio:
El precio mnimo para que el proyecto siga siendo viable , es decir el precio (sin IGV)
que da como resultado un VAN igual a cero es de s/. 61. En este nivel de precio el margen de
contribucin es del 72%, a comparacin del 80% del escenario realista.
12.2. Sensibilizacin de Cantidad:
Se sensibiliz la cantidad inicial en Kg mensuales por nmero de clientes. De esta

forma se obtuvo una demanda inicial mnima de 7 Kg, en comparacin de los 10 Kg del
escenario realista.
Tabla 32: Sensibilizacin de cantidad
Ao 1
Ao 5
Ao 10
180
204
239
% Demanda Objetivo
10%
14.0%
15.0%
Demanda Objetivo
18
29
36
Producto
1558
4144
6220
Nro de meses al ao
12.0
12.0
12
Nro de Kg por mes
7.0
11
12
89
12.3. Sensibilizacin Demanda:
Se sensibiliz el % de demanda inicial, se obtuvo una demanda inicial mnima de 13

hoteles/restaurantes, en comparacin de los 18 iniciales del escenario realista.
Tabla 33: Sensibilizacin de la demanda inicial

Ao 1
Ao 5
Ao 10
180
204
239
%Demanda Objetivo
7%
11.2%
12.2%
Demanda Objetivo
13
21
27
Nro de Kg por ao
1558
4144
6220
Nro de meses al ao
12.0
12.0
12
Nro de Kg por mes
10.0
14
15
Producto
90
13. Anlisis de escenarios:
En base al anlisis realizado se determin que la variable clave que asegura la

rentabilidad del negocio es la demanda objetivo. Es decir, el nmero de clientes que se consiga
captar, retener y fidelizar. Si en un escenario realista se estim alcanzar inicialmente un 10% de
la demanda potencial para el anlisis de escenarios se evaluarn los principales ratios con 2
puntos porcentuales de diferencia por encima (12%, equivalente a 22 clientes) y por debajo (7%,
equivalente a 15 clientes) obteniendo los siguientes resultados.
Tabla 34: Anlisis de escenarios
Pesimista
Realista
Optimista
VAN
355
602
996
TIR
27%
36%
49%
PRD
IR
1.01
2.14
4.86

14. Conclusiones
El principal objetivo del presente anlisis financiero es determinar la rentabilidad del

negocio propuesto. Para ello se dimensionan las necesidades de los planes funcionales
anteriormente expuestos. De esta forma los supuestos tomados parten principalmente del estudio
de mercado y plan comercial as como el de operaciones y recursos humanos.
As, se inicia de la proyeccin de las ventas para continuar por los principales costos y
gastos del negocio. Luego, se determina la estructura de financiamiento a tomar y la tasa de
descuento a utilizar. Finalmente se realiza la evaluacin del estado de ganancias y prdidas as
como de los principales ratios econmicos obtenidos a partir del descuento de todos los flujos.
La evaluacin descrita anteriormente determin, en un escenario conservador, que el
negocio es rentable y que es posible recuperar la inversin con los supuestos de crecimiento
tomados. Sin embargo, se reconoce que el modelo presentado integra el riesgo fundamental de
comercializar un producto nuevo y la creacin de un mercado nuevo.
Por tanto, se concluye que pese al estudio de mercado realizado y al alto inters en el
producto demostrado por el pblico objetivo, la demanda futura del producto es el principal
riesgo para la rentabilidad del negocio ya que puede diferir de las proyecciones realizadas. Sin
embargo, en un escenario pesimista igualmente se recupera la inversin.
91
Finalmente, el valor de este negocio se haya en la articulacin de pequeos productores

con un nuevo mercado: el gastronmico. As, se crea una ventana de oportunidad para su
desarrollo econmico social a partir del aprovechamiento de un producto (semillas de copoaz)
que hasta el momento representaba para ellos un costo hundido. En este sentido la rentabilidad
del proyecto, pasa a un segundo plano, sin dejar de tener importancia en cuanto a asegurar la
sostenibilidad del mismo.
92
CONCLUSIONES
Actualmente, el sector de hoteles y restaurantes son un gran referente de la ruta

culinaria del pas. De hecho, gran parte de ellos tienen como principal atraccin la calidad y
exclusividad de los platos que ofrecen. Este mercado demanda actividades de constante
innovacin en el desarrollo de nuevas propuesta. Por lo que el inters en la diversidad ha
influido gerando un cercana
cheff- pequeo productor y
revalorizando los
productos
regionales peruanos que vayan a ser usados en platos de fondo, bebidas o postres. En este ltimo
caso se identifica la oportunidad de plan de negocios desarrollado.
Debido a que en el mercado actual solo se han desarrollado coberturas de chocolate, se
considera que la produccin y comercializacin de coberturas de cupulate impulsar la creacin
de un mercado de coberturas de theobromas. Capaz de convertirse en un insumo de consumo
recurrente en las cocinas de restaurantes 4 y 5 tenedores y hoteles 4 y 5 estrellas. Debido a dos
factores claves, la generacin de valor compartido con la Asociacin El Progreso-Yanaocas y a
la caracterstica extica del fruto del que proviene: el copoaz..
Luego de haberse identificado la oportunidad, se desarroll un estudio de mercado para
validar la demanda del producto por el pblico objetivo el cual dio como resultado que las
caractersticas ms valoradas de la cobertura Amaz son su delicioso sabor, textura y el
exquisito aroma. Adems, se valid la aceptacin del sabor por parte de cliente final ; as como
tambin el posible uso con chocolatiers expertos que ven en el cupulate un producto verstil y
altamente valorado para la elaboracin de postres gourmet.
Por esto, se identificaron los procesos necesarios para la comercializacin de Amaz.
Por un lado, se plantea un modelo de valor compartido para asegurar el abastecimiento de
semillas de copoaz que permita un flujo de operaciones sostenible. En ese sentido el rea de
operaciones tiene interrelacionada las fechas de cosecha con las de produccin pues debe llevar
a cabo actividades con bastante minuciosidad para garantizar la calidad de la de produccin.
Esta debe mantenerse hasta la entrega del producto por lo que el almacenamiento y
principalmente la capacidad de respuesta ante un nuevo pedido.
Por otro lado, se proponen estrategias de ventas para poder iniciar operaciones con un
10% de share de mercado y actividades a travs del plan comercial que le permita a Amaz
atraer, incrementar y retener a sus clientes cultivando una relacin de asociacin. Este est
basado en la constante innovacin y exclusividad por lo que adems de ofrecer una cobertura
93
de excelente calidad tambin ofrecer un servicio que responda a la exigencia del distinguido
pblico objetivo.
Se debe resaltar que estas actividades solo son posibles contando con talento humano
adecuado. Por ello el proceso de seleccin ser incisivo en la bsqueda de los perfiles. El equipo
est confirmado por 6 personas lideradas por un administrador acompaado de dos personas
claves, el jefe de operaciones y el ejecutivo comercial. Al finalizar el periodo de evaluacin se
termina con 8 personas dentro del equipo pues el nmero de clientes y el volumen de ventas
amerita la contratacin de un asistente comercial y un asistente de operaciones.
Finalmente la inversin requerida por este plan de negocio es de s/.189 528
para ser
recuperada a partir del ao cuatro. Esto asegura la rentabilidad del negocio con una tasa de
rendimiento de 51% que genera un valor actual neto de s/.1 000 364
En conclusin, considerando los aspectos del entorno, del mercado, de las operaciones,
del recurso humano y la rentabilidad el plan de negocio es viable, su aceptacin por el pblico
objetivo comprobada.
94
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ANEXOS
98
ANEXO A: Requisitos legales y sanitarios
99
ANEXO B: Folleto Madre de Dios
ANEXO C: Proceso de productivo de copoaz

100
ANEXO D: Matriz entrevista a productores

Productor 1
Entrevistado
Caractersticas del
entrevistado/a
Profesin
Agricultor/Ingeniero Agroforestal
Lugar de Trabajo
Puerto Maldonado e Inambari
Proceso al que aporta Sembro, cosecha y proceso de elaboracin de pasta de copoaz

Aporte a la
investigacin
Tiene algn mtodo
de trabajo de tierras?
Viene trabajando sus tierras bajo la agroforestera y capacitando a ms productores

sobre esto. Sostiene que los sistemas agroforestales con los que trabaja estn
compuestos por gran diversidad de plantas que tiene un objetivo a corto, mediano o
largo plazo. A corto plazo, se siembras aquellas que van a proveer de oxgeno y van a
nutrir al suelo
Cmo se siembra el Se disea la ubicacin por hectrea. Se siembra un promedio de 100 a 120 rboles por
copoaz?
hectrea a un distanciamiento de 10 mt por 10 mt
Cmo es el proceso
de trabajo con el
copoaz?
Durante las pocas de mayor produccin (febrero-abril) nos agrupamos para

despulpar el coco.Este cosechado dura hasta 4 das pero una vez abierto solo se tiene
3 horas para decidir qu hacer con l pues se corre el riesgo de que la pulpa se pudra.
El siguiente pasa es llevarlo a mquina despulpadora para separar la semilla de pulpa.
La semilla se lleva al CITE productivo para realizar el proceso de fermentacin aqu
(7 a 8 das de fermentacin). Despus de esto, las semillas son puestas a secar en unas
parihuelas de aproximadamente 200 kg de capacidad, proceso que puede durar hasta
10 das. Exactamente despus se realiza el proceso de tostado en un horno para que
facilite el descascarillado. Finalmente, pasa a la etapa de molienda en la que se forma
una pasta que tras ser compactada es comercializada al pblico local como chocolate
de copoaz para tasa
Productor 2
Entrevistado
Caractersticas del
entrevistado/a
Profesin
Agricultor
Lugar de Trabajo
Inambari
Proceso al que aporta Sembro y cosecha de copoaz

Aporte a la
investigacin
Cunto copoaz
existe en su
Asociacin?
Tiene algn mtodo

de trabajo de tierras?
La Asociacn est compuesta por 38 familias con tierras. Sin embargo, una parte de
ellas va y viene de su lugar de origen, Cusco. Por esto, solo entre 22-23 familias son
las que viven en El Progreso. En promedio cada uno tiene 3 hectreas de sembro de
copoaz y otros cultivos a la par.
Critas Madre de Dios nos ha capacitado en el trabajo de agroforestera, mtodo que
venimos aplicando a nuestras tierras. Hemos empezado a combinar cultivos de
101
acuerdo a las necesidades del suelo.

Cmo es el proceso
de trabajo con el
copoaz?
Elaboramos pasta de copoaz para chocolate de taza. El fruto se despulpa bajo el

rbol. La pulpa se vende en el mercado y la semilla se fermenta aqu, se seca al aire
libre y luego se muele. En otras, ocasiones les damos las pastas a Critas para que
ellos nos ayuden a venderlo en las ferias en las que se presentan
102
ANEXO E: Proceso de produccin de chocolate (Traducido de la

International Cocoa Organization Summary of the process)10
Proceso
Detalle
Limpieza
Los granos de cacao son limpiados para remover el material ajeno o extrao.
Tostado
Para obtener el sabor y el color del chocolate los granos son tostados. La
temperatura, tiempo y grado de humedad depende del tipo de semillas usadas
y el tipo de chocolate o producto que se requiera obtener del proceso.
Descascarillado
Se utiliza una mquina para remover la cascarilla de las semillas para dejar
solo los nibs de cacao
Alcalinizacin
opcional
Para desarrollar el sabor y el color, los nibs de cacao pueden experimentar

este proceso, generalmente con carbonato de potasio.
Molienda
Los nibs son molidos para crear licor de cacao (partculas de cacao suspendidas
en manteca de cacao). La temperatura y grado de molienda vara de acuerdo
con el tipo de nib usado y la produccin requerida.
Prensa
El licor de cacao es prensado para extraer la manteca de cacao, dejando una

masa slida llamada torta de cacao. La cantidad de manteca extrada es
controlada para producir torta de cacao de diferentes proporciones de grasa.
El licor de cacao es usado para producir chocolate con la adicin de manteca. Otros ingredientes
como azcar, leche y emulsionantes son agregados y mezclados. La proporcin de los diferentes
ingredientes depende del tipo de chocolate que se est haciendo.
10
Refinado
La mezcla ahora va bajo un proceso de refinado viajando a travs de rodillos

hasta que se forma una pasta fina. El refinado mejora la textura del chocolate.
Conchado
El siguiente proceso, conchado, desarrolla ms el sabor y la textura. El

conchado es el amasado o la bsqueda de finura. La velocidad, duracin y
temperatura del amasado afecta el sabor. Una alternativa al conchado es un
http://www.icco.org/about-cocoa/processing-cocoa.html
103
proceso de emulsionado usando una mquina que trabaja como una batidora
de huevos.
Temperado
La mezcla se tempera o se pasa a un proceso de calentado, enfriado y

recalentado. Esto previene la descoloracin y la prdida de la composicin en
el producto, previniendo la cristalizacin de la manteca de cacao.
Moldeado
La mezcla se pone en moldes y se pone en una cmara de enfriamiento.
Empaquetado
Se empaqueta para su distribucin
104
ANEXO F: Pasta de copulate de la asociacin el progreso (cupulate)
105
ANEXO G: Fotos de viaje a Loreto y Madre de Dios
106
ANEXO H: Mapeo de stakeholders

Grupo de
actores
sociales
Actor
Rol
Participacin en el Proyecto
Ministerio de la
produccin
PRODUCE
Propiciar la descentralizacin productiva as como difundir y

promover el crecimiento de las inversiones para el desarrollo del
subsector industria de forma sostenible. Supervisa las actividades
de extraccin y transformacin de recursos.
Inversin y promocin para el

desarrollo de la agroindustria en la
zona. Durante el 2015 invertir s/. 15
millones para la modernizacin del Cite
Productivo de Madre de Dios
Ministerio de la
agricultura
MINAG
Determinar polticas agrarias en coordinacin con el Gobierno

Regional para la implementacin de un sistema descentralizado
de planificacin agraria. De esta forma se busca mejorar la
intervencin gubernamental.
Define el marco normativo y las leyes

de juego en cuanto al plan y las polticas
agrarias desarrolladas para la regin.
Pblicos
Velar y fomentar la sostenibilidad del desarrollo regional. Para

ellos organiza y lleva la gestin pblica regional, de acuerdo a sus
Gobierno Regional
competencias, con el fin de contribuir al bienestar de la
poblacin.
Gobierno
provincial y
distrital
Lograr el desarrollo econmico - social e institucional de la

provincia/ distrito velando por el bienestar de los pobladores y
por el uso sostenible de los recursos.
107
En conjunto con MINAG, determina la

normatividad y las acciones a seguir en
cuanto a regulacin de polticas
agroforestales, extractivas y de
transformacin.
Trato continuo en cuanto a su relacin
con la asociacin "El Progreso"
ONGs
Se dedican a la investigacin agraria. Algunas de las ms

importantes son el Fondo de las Amricas del Per (FONDAM),
Cmara Andina de Desarrollo (CAMANDES), Sociedad Peruana de
Derecho ambiental (SPDA) entre otros.
Manejan diversos proyectos

relacionados a la conservacin
medioambiental y ligados al mbito del
negocio en cuanto a agroforestera y
especies nativas.
Clientes
Hoteles y
restaurantes
El nicho de mercado objetivo del modelo de negocio. A partir del

boom gastronmico, este sector ha venido creciendo e
incluyendo mayor nmero de actores en el desarrollo de su red
de aprovisionamiento.
Generan oportunidades de mercado

para los pequeos productores
Accionistas
Socias del
proyecto
Monitoreo constante del desarrollo de AMAZPER a nivel

comercial, econmico y social.
Velar por el logro de los objetivos de

AMAZPER
Colaboradores
Empleados
calificados
Esperan estabilidad laboral y un buen clima laboral
Actores estratgicos para el logro de los

objetivos de la empresa
Otros
Aliados
estratgicos
Asociacin el
progreso
Las familias beneficiarias mejoran sus

condiciones de vida al obtener
beneficios de la comercializacin de un
producto (semillas de copoaz) que les
Son familias que viven de los frutos de la agroforestera. Reciben
representaba un costo hundido.
los impactos que les genera el desfase entre la limitada demanda
Adicionalmente, con las herramientas
local de copoaz con la sobreproduccin de sus terrenos
en cuanto a tecnologa y supervisin
brindadas de los procesos iniciales al
desarrollo de chocolate pueden generar
mayores oportunidades de mercado.
108
ANEXO I: Balance Scorecard

Perspectiva
Factor crtico de
xito
Objetivo
Incremento de ingresos
netos
Rentabilidad del
Negocio
Gestin que permita
asegurar la eficiencia en
costos de los procesos
productivos
Estrategia
Indicadores
Incremento del volumen de ventas % De crecimiento de los

por cliente
kilogramos vendidos
Medicin constante de la
Margen Ebitda / Margen Neto
rentabilidad por cliente
Medir la eficiencia de cada etapa
del proceso productivo vs. el
incremento de los costos por
proceso
Ratio de eficiencia de cada etapa

del proceso
% de crecimiento de costos por
proceso
Metas
+120% al ao 5
+258% al ao 10
40% / 30%
- Mantener la eficiencia en un
mnimo de 90%
- Proporcional al incremento de
las ventas
Programas de accin
Acompaamiento
constante a la labor de
ventas
Evaluacin semanal de los
rendimientos de los
procesos productivos,
Financiera
Gestin del
capital de
trabajo
Disminuir la inversin
necesaria de CTO
Negociacin con clientes y

proveedores
Das de Cuentas por cobrar

Das de Cuentas por pagar
Ao seis :
Dias de CxP = 7
Dias de CxC = 20
Generar una relacin de

confianza con los clientes
basndose en el
cumplimiento de las
condiciones acordadas.
Luego, negociar las
condiciones de pago
ofreciendo condiciones de
atencin personalizada
(sobre todo con los
clientes estratgicos)
Imagen
Crear una imagen de

marca
Participacin en eventos y
exposiciones de chocolate
Awareness de la marca
40% de clientes potenciales han

odo de la marca y la calidad del
producto.
Hacer estudio de mercado
Participacin de
mercado
Incrementar el share de
mercado
Realizacin de visitas de
prospeccin
Incremento del nmero de

clientes
1% del total de la demanda

potencial
Prospectar al menos 14
clientes potenciales y a 2
cuya venta haya fallado
Clientes
109
Relacin con el
cliente
Asesorar en condiciones
de uso del producto
Seguimiento a los clientes

estratgicos
Nmero de postres que utilicen la

cobertura AMAZ por cliente
La utilizacin de la cobertura en
al menos 2 postres de todos los
clientes
Visitas semestrales a los

clientes estratgicos,
envo de informacin va
e-mail
Liderazgo de
producto
Innovar en productos de
calidad
Desarrollo de nuevos perfiles de

cobertura
Aceptacin y pedido de al menos

uno de los perfiles elaborados
Vende al menos 2 tipos de

cobertura por cliente
Elaborar anualmente al
menos 3 perfiles nuevos
de cobertura y someterlos
a testeo
60% de los clientes indican estar

muy satisfechos, 30%
satisfechos y el 10% conforme
Seguimiento al
cumplimiento de las
polticas de venta y
creacin de base de datos
con informacin
especfica de cada uno.
5 representantes de familia
Realizacin de
evaluaciones a las
familias de la comunidad
en cuanto a organizacin y
conocimiento de manejo
de cultivo
Capacitacin de los
representaste de cada
familia seleccionada para
entrar en el programa
Realizacin de reuniones
de seguimiento para
conocer los avances de los
representaste cada 6
meses
Satisfaccin del
cliente
Procesos
Internos
Regulacin social
Fidelizar al pblico
objetivo
Creacin de valor
compartido
Gestin de venta enfocada al

cliente
Encuestas de satisfaccin
trimestrales a todos clientes
Destacar como un modelo de

negocio basado en la generacin
de valor compartido
Nmero de agricultores formados

mediante el programa de
desarrollo de capacidades
110
Porcentaje de proveedores que

cumplen totalmente con el cdigo
de abastecimiento de AMAZ
PER
Aprendizaje
y Desarrollo
100%
Capacitaciones sobre
cdigo de abastecimiento
Realizacin de pruebas de
control de calidad
peridico
Seguimiento y
asesoramiento en los
procesos que efecten
Gestin
operativa
Asegurar la calidad de
semilla seca adquirida
Adquisicin la semilla seca luego

del co -proceso de post cosecha
Porcentaje de kilos de semillas

secas adquiridas que cumplen
totalmente con el cdigo de
abastecimiento de AMAZ PER
95%
Monitoreo de la
fermentacin (Ph, acidez y
temperatura)
Capacitaciones a los
productores sobre los
procesos de cosecha y
post cosecha
Gestin de capacitaciones
de manejo de cultivo
Gestin
operativa
Asegurar el cumplimiento
de los estndares para el
proceso realizado en
fbrica
Control de produccin final

defectuosa
Porcentaje de kilos de cobertura

de copoaz que cumplen
totalmente con el cdigo de
abastecimiento de AMAZ PER
95%
Realizacin de pruebas
para control de calidad en
cada proceso
Innovacin
Lanzar nuevos productos

al mercado
Diversificacin de portafolio de
lneas de concentracin de
copoaz
Nmero de lneas de
concentracin en mercado
4 lneas al ao 10
Realizacin de perfiles de
tostado y reuniones de
cata con clientes
estratgicos
Motivacin
Contar con los

trabajadores ms
apasionados en cuanto a
la elaboracin y
comercializacin de
coberturas de copoaz
Desarrollo de eventos internos:

reuniones y talleres mensuales
Encuestas annimas sobre

satisfaccin y clima laboral
90% de los colaboradores se

sienten comprometidos con el
desarrollo de la empresa
Disear e implementar
reuniones de feedback
junto con talleres de soft y
hard skills
111
Desarrollo de
competencias
estratgicas
Fidelizacin del cliente

interno
Cultura
organizacional
Concientizar e internalizar
el impacto de las
actividades en beneficio
de la sociedad(poblacin
de Puerto Maldonado) y
el modelo de trabajo de
valor compartido
Capacitaciones
Nivel de rotacin
Induccin que permita interiorizar

las particularidades del modelo de
Cuestionario virtual
negocio y sus contribuciones
diferenciadas
112
Tener una rotacin de 1

trabajador cada dos aos
Inscribir a los
colaboradores en
convenciones, talleres o
capacitaciones sobre
coberturas gourmet
anualmente
100% de trabajadores
aprobados en cuestionario
virtual
Elaborar un video que

muestre a las familias de
la Asociacin El Progreso
en Puerto Maldonado y
cmo AMAZPER S.A.C.
los ayuda a mejorar sus
niveles de vida gracias al
valor compartido
ANEXO J: Matriz de entrevista a Juan Carlos Navarro

Entrevistado
Juan Carlos Navarro Vega
Caractersticas del entrevistado/a

Profesin
Ingeniero Agroforestal
Lugar de Trabajo
Secretario General de Critas Madre de

Dios
Proceso al que aporta
Conocimiento de la actual cadena productiva de

copoaz en Madre de Dios
Aporte a la investigacin
Cul es la importancia del copoaz
en Madre de Dios?
El cultivo fue introducido a Madre de Dios por el comit

de reforestacin del Gobierno Regional tratando de
brindar opciones distintas a la minera ilegal como
actividad de generacin de ingresos. Actualmente, su
pulpa es consumida por toda la poblacin local en jugos,
refrescos, helados, kekes, etc.
Cuntas hectreas del cultivo

existen en Madre de Dios?
A nivel Madre de Dios se cuentan con 500 hectreas de

copoaz que generan cosechas activamente. La cosecha
de copoaz suele darse una vez al ao; sin embargo, la
comunidad El Progreso cuenta con un microclima que le
permite tener una segunda cosecha atemporal.
Cmo se trabaja con el copoaz?
Critas Madre de Dios viene capacitando en el desarrollo

de agroforestera a los productores de copoaz en Madre
de Dios, incluyendo a la Asociacin el Progreso. El lo que
respecta al copoaz, este cultivo se mantiene solo
limpiando la mala hierba que pueda crecer cerca. No
necesita ser regado, se trabaja para la agricultura de
secano, esta solo implicada que las plantas se nutren solo
de las lluvias.
La cadena productiva del copoaz solo tiene tres

Cul es el estado actual de la cadena componentes, el agricultor quien lo siembra y cosecha, el
vendedor de mercado y el cliente final quien lo consume.
productiva de copoaz?
En algunas ocasiones, la cadena se reduce a dos pues
quien lo siembra/ cosecha es quien lo vende. Esta est
113
desarrollada en base a la pulpa del fruto pues se siembra,

se cosecha y luego se vende en el mercado como pulpa
para refrescos. En otras ocasiones se vende directamente
a una fuente de soda para que preparen jugos o postres.
Respecto al uso de la semilla del fruto, este recin se ha
iniciado. Hasta hace un poco ms de un ao los
agricultores las botaban. Sin embargo, ahora estn
probando elaborar tabletas de chocolates de copoaz
para taza, siguiendo el ejemplo de productores referentes
que estn teniendo xito en la venta de estas tabletas.
114
ANEXO K: Gua de entrevista

Gua de entrevistas a profundidad para el pblico objetivo:
Objetivos:
Acerca del mercado:
Identificar la hoteles y restaurantes de 4 o 5 estrellas / tenedores que vendan
postres
Conocer la marca de cobertura de chocolate preferida por los hoteles y restaurantes
de 4 o 5 estrellas/ tenedores.
Mapear el volumen de kilos que se demandan mensualmente en este nicho de
mercado
Acerca del producto:
Identificar las caractersticas ms valoradas de nuestra propuesta de valor por parte
de los hoteles y restaurantes de lujo.
Obtener una calificacin por cada atributo del producto
Validar la intencin de compra del posible cliente y recomendaciones acerca de la
presentacin del producto.
Recibir retroalimentacin de la propuesta de valor.
Preguntas:
1.
Cargo del entrevistado Cmo describira el servicio de su restaurante? Cmo
describira a sus clientes y sus principales gustos?
2.
Cul considera usted que son las principales caractersticas de su carta
especialmente en cuanto a postres
3.
Realizan sus propios postres o los compran hechos?
Si elaboran los postres ellos mismos:
Utilizan coberturas de chocolate para la preparacin de estos? Cul es la
cobertura que compra?
Qu condiciones de compra le ofrece su proveedor? (En cuanto a calidad, rapidez,
tiempo de pago, beneficios adicionales, etc)
Cunto tiempo lleva trabajando con su proveedor? Si es nuevo (menos de 6
meses), A qu se debe su cambio? Si lleva ms de 6 meses Qu factor determina que
mantenga la relacin?
Si no elaboran los postres ellos mismos:

Los postres que ofrecen contienen cobertura de chocolate? Cul es la principal
pastelera que recomendara como proveedor de postres que contengan chocolate?
Qu caractersticas tienen los postres de esa pastelera que hace que la elija?
115
Sabe usted qu condiciones de compra le ofrece su proveedor de postres? (En

cuanto a calidad, rapidez, tiempo de pago, beneficios adicionales, etc)
Cunto tiempo lleva trabajando con su proveedor? Si es nuevo (menos de 6
meses), A qu se debe su cambio? Si lleva ms de 6 meses Qu factor determina que
mantenga la relacin?
Se le presenta el brochure, el producto y el modelo de negocio propuesto.
4.
Ordene los siguientes atributos por orden de importancia para nuestra cobertura
(siendo 1 lo ms importante)
Atributos Cupulate
Aroma
Sabor
% de
Cacao
Textura
Color
Precio
Reputacin
5.
Considerando todas las caractersticas de este producto Qu es lo que usted valora
ms?
o Producto nuevo/ extico
o El producto posee el menor porcentaje de grasas saturadas
o Versatilidad para la preparacin de postres
o El trabajo conjunto con la Asociacin El Progreso
Si elaboran los postres ellos mismos:
Considerando todas las caractersticas de este producto. Por favor indique el rango
que usted considerara adecuado para el mismo (soles por Kg):
o Entre 120 130
o Entre 110 119
o Entre 100 109
o Entre 90 - 99
Cul es el peso de la presentacin de cobertura de chocolate que normalmente
compra? Usara esta misma presentacin para la cobertura que se le ofrece?
En qu otra variedad le gustara encontrar el producto? (Fondant, con leche, de
sabores frutados, etc)
Si no elaboran los postres ellos mismos:
Cunto ms estara dispuesto a pagar por un postre hecho a base de esta
cobertura?
116
Cuntos postres hechos utilizando el producto como insumo considerara ofertar

en su carta en un primer momento?
6.
De acuerdo a lo mostrado en el brochure, luego de probar la muestra y conocer su
precio Estara ud. dispuesto a comprar/ usar nuestra cobertura?
o
De todas maneras
o
Muy posiblemente
o
No estoy seguro
o
Posiblemente no
o
De ninguna manera
Gracias.
117
ANEXO L: Resultado de estudio de mercado

Estudio hecho a 18 hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/ tenedores para someter a cata AMAZ y
conocer la aceptacin. Adicionalmente, se consult a 2 chocolatiers lderes a nivel nacional y 1
jurado del 1Concurso Nacional de chocolate 2015 con los mismos objetivos
RESTAURANTE/ HOTEL
Westin Hotel & Resort
AMAZ Restaurante
Malabar Restaurante
Hotel Belmond
Fiesta Chiclayo Restaurante
Tragaluz Restaurante
Vivaldi Restaurante
Novotel Hotel
La Vista- Marriot
Papachos
El Bosque
Mayta
Bombonier
Hotel 1
Hotel 2
Restaurante 1
Restaurante 2
Restaurante 3
EMPRESA
Dreams of Eva- Primer puesto en
Internacional Chocolate Awards 2015 y
Primer puesto en 1Concurso nacional de
chocolate 2015
Cocama- Tercer puesto en 1 Concurso
nacional de chocolate 2015
Maran Chocolate
REPRESENTANTE
Wilfred Dass- Jefe de cocina
Mauricio Barbn- Jefe de cocina
Santiago Vidal Jefe de Cocina
Vctor Hernn Castaeda Snchez- Jefe
corporativo de cocina
Virginia Navarro
Johan Madura
Leoncio Briceo
Demetrio Calcina
Julio Ferrades Jefe de Cocina
Junio pasos Responsable de cocina
Gladys Iman Lapache Jefe de cocina
Omar Malpardita Jefe de Cocina
Omar Neyra Malache Jefe de cocina
No se cuenta con autorizacin para publicar
nombre
nombre
nombre
nombre
nombre
CHOCOLATIER
Vctor Antonio Padilla
Sebastin Faura
Brian Arthur Horsley, jurado del 1 Concurso
nacional de chocolate 2015
118
Anexo L: Resultados del estudio de mercado (continuacin)

Matriz consolidada de las 18 entrevistas a hoteles y restaurantes 4 y 5 estrellas/ tenedores
Qu lo distingue?
Objetivo
Descripcin del servicio del

restaurante
Todos los
entrevistados
ven es esta
caracterstica su
fortaleza
Procedencia
Pregunta 1)
Conocer las
caractersticas
del pblico
frecuente de
estos
restaurantes
Innovacin
Exclusividad
11 de los 18
entrevistados
optaron por
esta opcin
Edad
Servicio
Solo 3
seleccionaron
esta respuesta.
El resto da por
esta
caracterstica y
no la considera
distintiva
Gnero
Descripcin de clientes
Nacional y
Extranjera
Mayores de 25
aos
Otros
Hombres y
mujeres
Ocasin
10
mencionaron
que son
reuniones de
negocios y los 8
restantes
mencionan que
no hay motivo
nico
Cuantificar (nro. de postres)
Caractersticas
de su cocina
Caracteristicas
del proveedor
Pregunta 2)
Caractersticas de su carta
(postres)
Pregunta 3)
Realizan sus propios postres o los

compran hechos?
El
restaurante elabora
Cobertura que compran (marca y
Preferencias
Tipo de postres
Est compuesta por mnimo 8 variedades de postres
Los 18 entrevistados mencionaron que realizan sus propios postres
Los restaurantes compran entre 60-80 kg mensuales. Los hoteles entre
119
Las coberturas ms compras son Amador, Belcolade
(De coberturas
y/o de postres)
sus propios postres
kilos mensuales)
100 y 150 kg mensuales
Calidad
Condiciones de compra del

proveedor de coberturas
(antigedad del proveedor)
Rapidez
Escogida por los

18
entrevistados
Nuevo (menos de 6 meses)
Factor de la eleccin o
mantenimiento del proveedor
Pregunta 4)
Determinar
atributos y
caracteristicas ms
apreciadas del
producto y la
propuesta de
valor.
Cuantificar la
intencin de
compra
Aroma
Atributos del producto (ordenar

por importancia)
En promedio la
ubicacin que le
dieron fue
de2.1
Marcar las dos caractersticas ms

valoradas
Producto nuevo
extico
Valoracin de la propuesta
El
restaurante elabora
sus propios postres
Rango de precios
Pago
Otros
10
mencionaron la
importancia de
las condiciones
de pago
10 mencin la
importancia de
cumplir con los
pedidos
Ms de 6 meses
Todos llevan ms de 6 meses

trabajando con su proveedor
( 1 es el ms importante)
Pregunta 5)
de Puratos y Negusa
Sabor
% de Cacao
En promedio la
ubicacin que le En promedio la
dieron fue de
ubicacin que le
1.6
dieron fue de 4
- % de grasa
Versatilidad
Dos
entrevistados
seleccionaron
esta
caracterstica
Seis
seleccionaron
esta
caracterstica
(90-99)
(100 -109)
(110 - 119)
9 seleccionaron
este rango
9 seleccionaron
este rango
Los 18
entrevistados
valoraron esta
caracterstica
Presentacin (tabletas, pastillas,
120
Sin embargo, se debe mencionar que muchas veces

varan de proveedor en bsqueda de calidad
Textura
Color
Precio
Reputacin
En promedio la
ubicacin que le
dieron fue de
2.9
En promedio la
ubicacin que le
dieron fue de
4.5
En promedio la
ubicacin que le
dieron fue de
6.3
En promedio la
ubicacin que le
dieron fue de
6.4
Trabajo con
comunidades
Observaciones
Trece
entrevistados
seleccionaron
esta
caracterstica
(120-130)
Peso (x Kg, cajas de cuantos gr,
Qu presentacin les gust ms y cunto
etc)
Presentacin y peso que usan y

recomiendan
bloques, etc)
compraran?
Los 18 escogieron la presentacin de 75% de
concentracin. De los 18 , 2 adicionaron la de 84%
de concentracin
Todos usan pastillas y Tabletas

(Fondant, con leche, frutado, etc)
Otra variedad recomendada

De todas
maneras
Medir niveles de
inters
Pregunta 6)
Muy
posiblemente
Intencin de compra
13
No estoy seguro
Posiblemente
no
De ninguna
manera
Chocolatiers
Aroma
Validar atributos
Seleccionar el
atributo distintivo
Sabor
Textura
Los 3
entrevistados
121
Color
Comentarios
Brian Horsley mencion que el sabor que tiene
refleja todo su origen selvtico
ANEXO M: Matriz de especialistas

ANEXO M1: Representante de empresa de elaboracin de coberturas y tabletas de chocolate gourmet. Theobroma Inversiones.
Objetivo
Data que Buscamos
Conocer el mercado de coberturas de

chocolate
Nombres de coberturas
con las que
mayormente trabajan
los hoteles y
restaurantes
Las coberturas ms
conocidas son Negusa
y Puratos. Negusa es
un sucedneo que no
permite percibir el
Entrevistado Renzo
verdadero sabor del
Yachachin Tunque,
cacao; sin embargo,
Jefe de operaciones de
muchos la eligen por el
Theobroma
bajo precio que tiene y
Inversiones
porque a muchos
(Cacaosuyo/Amador)
peruanos les gusta que
el chocolate contenga
ms azcar que cacao.
Puratos, por su lado,
tiene lneas de distinta
que calidad que
Caractersticas del
mercado
Ofrecemos coberturas
de 3 porcentajes de
concentracin
distintos porque el
porcentaje de
concentracin no es
un factor excluyente
en la compra. Los
clientes les dan
distinto uso por lo que
comprar ms de una
de las coberturas que
ofrecemos. Las
ventas en este
mercado son
estacionales siendo
Conocer las relaciones con sus clientes de coberturas
Volmenes de Ventas
Como empresa trabajamos con

varios restaurantes gourmet como
AMAZ o MALABAR. La
demanda promedio de a cobertura
que les vendemos es de 80 kg
mensuales. En el caso de Hoteles,
la demanda es mayor. Esta es de
120 kg mensuales promedio
122
Tipo de Relacin
Confirmacin la factibilidad tcnica

del desarrollo de coberturas de
cupulate
Proceso de
elaboracin
Pruebas
Al ser un
Se elaboraron 6
theobroma muy
perfiles distintos
similar al cacao se de coberturas de
puede tener como
cupulate en
Tenemos una relacin
gua el proceso de colaboracin con
cercana con los clientes
elaboracin de
las alumnas de
top con las que
chocolate. Sin
tesis. Realizando
trabajamos, les ofrecemos
embargo, se
variaciones en
asesora constante, visitas
realizarn pruebas
concentracin,
a la fbrica, desarrollo de
para identificar
temperatura de
perfiles especiales para
las posibles
tostado, tiempo de
ellos.
variantes a
tostado, tiempo de
considerar. Se
concado para
identific que el
obtener cada una
copoaz tiene
de ellas.
menor cantidad de
dependiendo de esto
permite trabajar con un
buen sabor. Es una de
ms antiguas en el
mercado por lo que
muchos ya estn
acostumbrados a ella
Julio y Agosto los

mayores meses de
venta (20% aprox) ,
mientras de enero a
abril la venta es super
baja (2% aprox)
cidos acticos
que el cacao por
lo que las
actividades de
refinado y
concado pueden
hacerse al mismos
tiempo.
123
Anexo M2: Representantes de Hoteles y Restaurantes
Objetivo
Data que
Buscamos
Conocer las condiciones de

trabajo con su cobertura
actual
Nombres de Usos que se les

coberturas con
da a las
las que
coberturas de
mayormente
chocolate y
trabajan los
kilos de
hoteles y
compra por
restaurantes
cada uso
Conocer las condiciones para evaluar a un nuevo proveedor
Descripcin de
proceso para trabajar
con un nuevo
proveedor
Entrevistado:
Se evala que la
Se distingue la
El entrevistado
Vctor
empresa
proveedora
compra de
trabaja con
Hrnan
est
constituida,
coberturas por
coberturas
Castaeda
uso de ocasin: cuente con nmero de
nacionales e
Snchez,
RUC, con registro
para eventos
internacionales
Chef
sanitario, no tenga
generales, para
gourmet
corporativo
deudas, de plazo de
atencin del
de Hoteles
pago de 30 das,
restaurante,
Caractersticas que ms valora de un

nuevo proveedor
Conocer cules son las

expectativas de innovacin
en el mercado de Hoteles y
Restaurantes a partir de
productos regionales y
exticos
Mencin de
las
actividades
que realiza
para
garantizar la
innovacin
en cuanto a
su oferta de
platos con
insumos
nuevos
Confirmacin de posibilidad
de uso de las coberturas en
postres. Necesidad de nuevos
productos regionales.
Qu
condiciones de
Comentar la
compra le
experiencia que
Validar la
gustara tener
haya tenido
aceptacin de
con
trabajando con las coberturas
proveedores de
proveedores de
AMAZ
productos
frutos exticos
exticos como
el nuestro
El Chef sale El entrevistado

El
Se busca
Se valora la relacin calidad-precio, se
al mercado a manifiesta su
entrevistado
capacidad de
compara el producto con otros cinco
evaluar
experiencia
ha probado el
produccin,
que se encuentren en el mercado y se
llegada de
trabajando en
fruto
versatilidad del
toma en consideracin que el valor del
nuevos
Astrid y
copoaz, pero
producto,
producto justifique el precio. No
productos
Gastn, la
no ha
tiempo de pago
necesariamente se elige el ms barato,
regionales, preferencia por
probado
de mnimo 30
sino aquel cuyo valor justifique el
conversa con
beneficiar al
coberturas
das,
124
Belmont
para servicio a
la habitacin,
entre otros se
utiliza una
cobertura
genrica. Para
eventos de
ejecutivos,
internacionales,
o clientes VIP
se utiliza una
cobertura
gourmet
permita realizar una

visita a su centro de
operaciones, tenga
buenas prcticas,
entre otros.
precio.
vendedores
pequeo
de los
productor como
mercados
estrategia para
para conocer
asegurar
ms sobre el
insumos de
insumo,
calidad y
informa a su sostenibilidad
rea
del producto.
logstica
Se evita
quienes se
trabajar con
encargan de intermediarios,
buscar
las ONGs por
proveedores
ejemplo no
y avisarles
cumplen con el
que
abastecimiento
necesitan de
porque hacen
Se compran de
Se prefiere comprar al
un nuevo
experimentos
30 kg de
mismo productor y no
producto,
sociales y
cobertura
a intermediarios,
recibe
adems porque
gourmet y de
Valoran la oferta de otros productos
quienes pueden fallar
muestras y
la gastronoma
El entrevistado
50 kilos de
junto con el principal, por ejemplo que
desabasteciendo a la
evala la
no es su
trabaja con
cobertura
no solo le abastezca de cobertura sino
empresa o teniendo
versatilidad.
actividad
Negusa,
genrica. El
tambin de aceites y otros productos
un trato injusto con
principal. Se
Belcolade y
precio vara
que complementen el uso del producto
las comunidades. Las
valora sobre
Carat
entre el rango
actual. As como una asesora sobre
negociaciones
todo la
de S/.100 y
mejoras del producto.
demoran
capacidad de
S/.170 soles
aproximadamente 1
abastecimiento
dependiendo la
mes.
con la que
cobertura.
cuente el nuevo
proveedor.
125
hechas a base
del fruto.
Luego de
degustarla
resalta el
sabor ctrico
del producto,
rescata la
versatilidad
que podra
aadir un
sabor como
ese a sus
platillos y la
exclusividad
que tendra su
negocio al ser
uno de los
primeros en
tener este
insumo.
innovacin
constante, que
el producto al
ser extico
cuente con una
historia que les
permita
transmitir a su
pblico el
trabajo de la
asociacin
productora.
Todos los
permisos de
funcionamiento
y un precio que
justifique el
valor del
producto.
El entrevistado
trabaja con
coberturas
Amador de
Theobroma
inversiones
Se distingue la
compra de por
uso. Es decir se
compra ms de
una
concentracin
de cacao pues
se utilizan en
distintos
postres.
El rea logstica
Se valora la exclusividad que el
evala el historial de proveedor pueda darle en cuanto al
la empresa
producto
proveedora. El plazo
de pago es 30 das. Se
busca sostenibilidad
en el abastecimiento y
la calidad de mismo.
Esta debe mantenerse
desde las muestras
que dejan para
probarlas hasta el
pedido que se realiza
.El precio no es
un factor
determinante si
la calidad lo
justifica.
Prefiere comprar al
mismo productor o
establecer el mayor
nivel de cercana con
ellos.
Wilfred Dass
, Jefe de
Cocina de
Westin Hotel
& Resort
Valoran mucho la asesora que puedan

brindrsele del producto sobre todos si
se trata de algo nuevo
126
Si bien hay
una carta fija
por un
periodo de
tiempo, cada
miembro de
la cocina
tiene espacio
a innovar y
probar la
aceptacin
del resultado
en el men buffet que se
ofrece
diariamente.
Este
normalmente
se basa en
comida
peruana por
la
preferencia
dl cliente
local.
Se ha trabajado
con frutos
exticos como
el aguaymanto
que luego de
ser puestos en
buffet y al
observar su
demanda, se
incorpor a la
carta.
Luego de
degustarla la
cobertura de
copoaz, Le
encanta el
sabor, rescata
el aroma
distintivo que
le encuentra,
la textura
cremosa que
identifica. Su
jefa de
postres desea
comprar el
producto.
Adems de
solicitar
autorizacin
para
exponerlo en
una
convencin
gastronmica
en la que
participar
representando
al instituto de
cocina en el
que ensea.
Asegurar el
abastecimiento
constante y
sostenible,
Recibir un
producto que
ms all de ser
extico permita
contar la
historia de su
procedencia.
Un precio de
introduccin
por un mes y
30 das de
espera para
realizar el pago
Anexo M3: Representantes Chocolatiers
Objetivo
Conocer el mercado de coberturas de chocolate
Data que
Buscamos
Nombres de
coberturas con las
que mayormente
trabajas
Caractersticas del mercado
El mercado de coberturas de
chocolate es amplio pero
Vctor Antonio El entrevistado
muchas no son de calidad.
Padilla,
trabaja solo con
Por ejemplo, Negusa se basa
chocolatier de
coberturas Amador
en precio descuidando el
Dreams of Eva
y en algunas
sabor del cacao. Coberturas
(Oro en
ocasiones solicita
como Orqudea y Amaz son
International
el desarrollo de un
ms elaboradas y preservan
Chocolate Awards perfil especial para
el buen sabor del cacao; sin
2015 y oro en el l. Esto para
embargo, an les falta
1Concurso
salvaguardar la
trabajar en los sabores
Nacional del
calidad de su
adicionales que transmiten
Chocolate 2015) producto
en la cobertura as como en
el aroma del mismo.
Obtener feedback del plan de negocios
Importancia de la idea de
negocio
Validar aceptacin de la
cobertura Amaz
Confirmacin de posibilidad de uso de

las coberturas Amaz en postres.
Necesidad de nuevos productos
regionales.
Proceso de
elaboracin
Pruebas
El entrevistado sostiene
que la cobertura puede
Considera la idea bastante
usarse en bombones,
La cobertura de 75% de
Se cont con la
relevante pues se alinea con
trufas, tortas y en
concentracin fue la elegida
ayuda del
la tendencia europea de
general en los postres en
como su favorita. Le
entrevista para
desarrollar productos en base
los que se use chocolate.
encuentra un sabor a frutos el desarrollo del
a otros theobromas. A dems,
Sin embargo, cree que
secos como las nueces o
proceso de
lo considera un sabor muy
no puede usarse para
castaas .Adems, mencion
temperado ,
aprovechable ya que le
elaborar ganaches de
que quisiera trabajar con la
templado y
otorga una personalidad
corte. Adems, recalca
cobertura en el desarrollo de moldeado de 4
especial distinta a la del
que esta cobertura no es
nuevos productos para su
perfiles
chocolate, perfecta para
un sustituto del
portafolio.
elaborados
innovar.
chocolate sino una
alternativa nueva en el
mercado.
127
ANEXO N: Prospeccin de clientes
128
ANEXO O: Poltica de venta

POLTICA DE VENTA
El presente documento es de uso exclusivo del Jefe Comercial, para una adecuada gestin de ventas
y cuidado de la imagen corporativa.
La poltica de venta tiene como objetivo:
1. Aumentar el nmero de clientes.
2. Retener a los clientes actuales.
3. Aumentar el nmero de kilos pedido por cliente.
4. Contribuir con la imagen corporativa.
Dada la naturaleza del pblico objetivo es importante que AMAZ proyecte profesionalismo,
calidad y cumplimiento a sus clientes al momento de realizar sus transacciones comerciales, ya que
la prdida de uno solo podra significar la prdida de hasta tres otros que mantengan relacin entre
ellos.
Es por ello que el Jefe Comercial debe esforzarse en mantener una relacin cercana con todos los
clientes en especial con aquellos que sean estratgicos para el negocio.
1. Poltica de ventas para aumentar el nmero de clientes

El acercamiento a un cliente potencial puede desarrollarse bajo las siguientes modalidades: envo de
e-mail corporativo solicitando una cita visita personal y por recomendacin. En ambos casos la
comunicacin estar dirigida a los siguientes puestos del Hotel o Restaurante:
Gerente General
Jefe de Cocina
Asistente del Jefe de Cocina
La clasificacin anterior se ha realizado en base al poder de decisin sobre la compra de insumos
para los negocios a los que se busca atender. En ese sentido debe respetarse el orden jerrquico
propuesto.
129
a. Envo de e-mail corporativo:

El e-mail deber ser enviado necesariamente desde el correo corporativo: amazuperu@gmail.com y
deber contener la siguiente informacin:
1. Saludo
2. Presentacin del Jefe Comercial
3. Breve introduccin sobre el producto
4. Resaltar las cualidades del cliente potencial
5. Solicitar una cita
6. Despedida
7. Anexar el brochure
Asimismo, los emails deben ser enviados en el horario de 9am a 5 pm.
b. Visita presencial por recomendacin
El Jefe Comercial deber seguir las siguientes pautas de presentacin:
1. Presentarse 15 minutos antes de la hora acordada
2. Usar vestimenta formal
3. Entregar tarjeta corporativa
4. Entregar una muestra de 600 gr de la cobertura al 75%
5. Utilizar un speech de venta adecuado.
6. No tomar ms de 20 minutos por visita.
7. Despedida con invitacin a visitar el local de operaciones.
8. Acordar fecha de segunda visita para obtencin de feedback.
Se requerirn tres visitas del Jefe Comercial a los clientes potenciales para concretar una venta. El
plazo estimado es de dos semanas para la el caso de la obtencin de feedback por la muestra dejada
en la primera visita. Y de tres semanas para la conseguir una intencin de compra.
La entrega del producto la realizar el Jefe Comercial a la fecha que el cliente lo haya solicitado en
la intencin de compra, adicionalmente se darn hasta 30 das adicionales de pago. Las horas de
reparto del producto se sern durante las horas laborables del Jefe Comercial que va desde las 9am
hasta las 6pm.
Se solicitar la firma de un cargo al momento de la entrega indicando la fecha de pago y cuenta de
abono.
130
2. Poltica para retener a los clientes recurrentes.

Dado que la atencin de los clientes no ser estndar, debido a que cada uno mantiene una poltica
de inventario distinta, se han establecido pautas que el Jefe Comercial debe asegurarse de cumplir
para no fallar en la entrega del producto. De esta forma se lograr asociar un buen servicio y calidad
del producto con la marca lo que a su vez tendr un impacto positivo en el aumento de pedido en
nmero de kilos y en la imagen corporativa.
El acercamiento a un cliente recurrente vara con el de uno nuevo porque ya se ha identificado al
contacto que tendr la decisin de compra, de igual forma se plantea que el Jefe Comercial
mantenga un contacto constaste tanto con el Jefe de Cocina como con el Gerente General.
La comunicacin con el contacto dentro de los restaurantes y hoteles debe realizarse por los
siguientes canales
1. Va telefnica
2. Va e-mail
3. Va vista presencial
Cada que sea necesario transmitir una nueva informacin, recibir la solicitud de un nuevo pedido,
recibir alguna consulta o inquietud y darle seguimiento al consumo del producto.
El uso de va telefnica debe ser mediante el uso del telfono corporativo (local de operaciones) o el
del celular brindado por la empresa, nunca el nmero personal de Jefe Comercial o de cualquier
otro miembro de la organizacin ya que podra causar confusin en cuanto a dnde dirigirse para
realizar alguna consulta o pedido. Las llamadas al local se atendern en horario de oficina mientras
que el del celular a cualquier hora.
El uso del e-mail con los clientes deber ser siempre el corporativo y nunca el personal siguiendo los
estndares de presentacin tales como: utilizar el logo de la empresa como firma, con informacin
breve y concisa, siempre con cordialidad y con rapidez de respuesta.
Las vistas presenciales sern acordadas semestralmente e individualmente con cada cliente,
dependiendo de su disponibilidad, al menos 15 das antes de la fecha tentativa. Cada visita incluye
una muestra de 600gr para explicar novedades del producto, entre otros.
Asimismo, el Jefe Comercial estar a cargo junto con el Administrador de alimentar la base de
datos de los clientes estratgicos y no estratgicos de la empresa. Considerando informacin de
131
contacto, cantidad demandada por establecimiento, fechas de entrega (semanal, quincenal, mensual)
anticipacin de envo, plazo de das por cobrar, recomendaciones, horarios de envo e informacin
relevante del sector.
Es indispensable el uso del google calendar para evitar incumplimientos en entregas y visitas.
En cuanto a la capacidad de produccin y entrega del producto con los clientes estratgicos, se tiene
una capacidad de respuesta ante un pedido de medio da, dentro del horario de oficina, ya que la
accin del tableteado demora cinco horas, siempre y cuando se trate de un caso excepcional.
La atencin regular de pedido se realizar con al menos 24 horas de anticipacin ya que es
necesario realizar controles de calidad antes de hacer el envo del producto.
En el caso del pago se manejar la misma poltica que con los clientes nuevos, hasta 30 das de
cuentas por cobrar. El horario de envo depender de cada cliente.
De no cumplirse alguna de las polticas mencionadas en el presente documento, se realizar una
llamada de atencin, de ser reincidente la sancin podra conllevar a la anulacin de la comisin.
132
ANEXO P: Tipos de cobertura en tabletas de 100 gr
84%
84%
75%
75%
133
ANEXO Q: Diseo de empaque de muestras de 600 gr
134
ANEXO R: Brochure informativo sobre Amaz
135
ANEXO S: Test de logotipo
84%
Estimado Chef,
Luego de haber revisado el brochure sobre las coberturas AMAZ, le presentamos el
siguiente test para conocer su opinin sobre las diversas alternativas de logo para el
producto.
Muchas Gracias!
83%
Instrucciones:
Por favor marque del 1 al 2 las dos opciones que ms le agrade, siendo 1 la que
ms le guste y 2 la segunda que ms le guste.
Describa lo que ms le gusta de las opciones marcadas.
LOGOTIPO 1:
LOGOTIPO 2:
136
LOGOTIPO 3:
LOGOTIPO 4:
LOGOTIPO 5:
137
LOGOTIPO 6:
ANEXO T: Manual bsico de identidad corporativa

MANUAL BSICO DE IDENTIDAD CORPORATIVA
Cada organizacin debe definir su propia identidad corporativa ya que de ella depende el
desarrollo de una imagen corporativa poderosa que la diferencie de sus competidores y que
atraiga a su pblico objetivo (BAOS & RODRIGUEZ, 2012, p. 44)
En ese sentido la imagen corporativa, al igual que la marca, estn en la mente del pblico objetivo
y a ella contribuye toda la comunicacin voluntaria e involuntaria de la empresa hacia su pblico,
como la comunicacin de cualquier otra procedencia.
Por lo anterior el presente manual tiene como nico propsito el correcto uso y referencia de
dicha imagen. Cualquier uso indebido o contrario al sealado en el presente manual ser
considerado como incorrecto y ser desconocido por la empresa.
1. Objetivos
-
Construir una imagen corporativa fuerte que refleje la identidad y los valores de la
empresa y de esta forma se contribuya al posicionamiento de la marca en el pblico
objetivo.
Proyectar unin, profesionalismo y calidad con nuestros clientes y en espacios pblicos y

virtuales en dnde participe la empresa.
Lograr lazos de pertenencia, respeto y orgullo con todos los socios de la empresa as como
de los stakeholders con un logotipo nico que represente la esencia del producto.
2. Logotipo
El logotipo que se presenta a continuacin es de uso exclusivo de la empresa AMAZPER S.A.C.
138
Fundamentacin del Logotipo

El logo previamente presentado busca proyectar las siguientes caractersticas de la empresa:
producto de origen selvtico, natural, saludable, social y medio ambiente responsable, innovador y
de alta calidad.
Adicionalmente al logotipo presentado se ha desarrollado una variante para ser utilizado cuando
el espacio sea ms reducido y sea necesario abreviarlo.
Retcula
Se puede observar a continuacin la dimensin del logotipo para que ste sea usado
apropiadamente y se mantenga legible al ser utilizado en diversas presentaciones.
139
Color
Se han utilizado los colores morado, blanco y mostaza.
Morado: Elegido en honor al pasado incaico de los
Yanaocas, ya que en el imperio del Inca el morado
era smbolo de alegra, debido a que del mismo
color es la flor de la papa, por lo que se asociaba
con la abundante cosecha. Asimismo, el morado
presenta la verdad, el amor y la pasin.
Dorado: Elegido debido a su relacin con el sol y a

la divinidad, la eternidad y la santidad que ste
representa, adems de representar el color de la
semilla madura del copoaz y de representar
emprendimiento.
Blanco: Elegido por ser un color positivo que

refleja pureza.
Tipografa
En el caso del logotipo principal la letra utilizada para el Isotipo es Feathergraphy Decoration
Regular en tamao 26.21pt, en cuando al Isologo se trata de la Times New Romance Regular de
tamao 4.5pt.
En el caso del logotipo de uso interno la letra utilizada para el Isotipo es Fishfingers en tamao
39.37pt, en cuando al Isologo se trata de la letra Times New Romance Regular de tamao 8.26pt.
Variaciones de uso
El logotipo de AMAZ puede ser utilizado en las siguientes presentaciones siempre y cuando las
letras sean legibles, tanto la del isotipo como la del isologo; no se alteren las variaciones de
colores ni se modifique el grfico del copoaz.
140
o Versin en escala de grises:
Usos Incorrectos:
No se aceptar cambiar el color del logotipo, deformarlo o cambiar las dimensiones.
EL LOGOTIPO PODR SER UTILIZADO NICAMENTE BAJO LAS ESPECIFICACIONES ANTERIORMENTE

MENCIONADAS
141
ANEXO U: Pgina web
142
143
ANEXO V: Proceso de abastecimiento
144
ANEXO W: Costos del flete
145
ANEXO X: Proceso de produccin
146
ANEXO Y: Flujograma del proceso de distribucin
147
ANEXO Z: Layout
148
ANEXO AA: DAP
Proceso: Produccin Cobertura por lote de 98kg
Paso
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
28
29
Actividad
Tipo
Cosecha
Operativa
Inspeccionar
Operativa
Abrir y despulpar
Operativa
Fermentar (1)
Operativa
Rotar y evaluar
Operativa
Fermentar (2)
Operativa
Rotar y evaluar
Operativa
Fermentar (3)
Operativa
Rotar y evaluar
Operativa
Fermentar (4)
Operativa
Rotar y evaluar
Operativa
Fermentar (5)
Operativa
Rotar y evaluar
Operativa
Fermentar (6)
Operativa
Rotar y evaluar
Operativa
Fermentar (7)
Operativa
Secar
Operativa
Prueba de humedad
Operativa
Almacenar semillas secas
Operativa
Despacho a Lima
Operativa
Revisin y segregacin
Operativa
Tostado
Operativa
Descascarado
Operativa
Molienda
Operativa
Refinado y Concado
Operativa
Templado y moldeado
Operativa
Refrigeracin
Operativa
Empaque
Operativa
Sub Total (minutos)
Sub total minutos desagregado
D.A.P DEL PROCESO DE PRODUCCIN COBERTURA DE CUPULATE

3 personas
"El Progreso"/Amaz
Flujo
Tiempo
(minutos)
60
30
60
1440
5
1440
5
1440
5
1440
5
1440
5
1440
5
1440
8640
5
20
60
30
180
40
56
720
720
30
60
20,821
Observaciones
Cosecha fruta entera

En zona de clasificacin
En despulpadora/ zona de procesamiento
En zona de fermentacin
En zona de secado
En zona de secado
Traslado a almacn
Traslado a fbrica
En zona de produccin
En zona de empaque
149
22
20,616
3
140
3
65
ANEXO AB: Rgimen Laboral de las Mypes de acuerdo a la SUNAT11
11
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/regimenLaboral.html
150
ANEXO AC: Descripcin de puestos

Anexo AC1: Descripcin de puestos Jefes de operaciones
151
Anexo AC2: Descripcin de puestos Asistente Administrativo
152
Anexo AC3: Descripcin de puestos Administrador
153
Anexo AC4: Descripcin de puestos Jefe Comercial
154
Anexo AC5: Descripcin de puestos Operario Parcial
155
Anexo AC6: Descripcin de puestos Asistente de operaciones
156
ANEXO AD: Proceso de reclutamiento
157
ANEXO AE: Proceso de seleccin
158
ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas
159
ANEXO AF: Cotizaciones de las maquinas (continuacin)
160
ANEXO AG: Estado de ganancias y prdidas
ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

(En Miles de Soles)
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Ao 10
VENTAS
186
243
310
399
485
599
646
694
744
796
Cobertura
177
232
295
380
462
570
615
661
709
759
Otros ingresos
12
15
19
23
29
31
33
35
38
COSTO DE VENTAS
65
74
89
107
131
155
163
178
186
195
Costo Directo
40
48
63
80
104
127
135
148
157
165
Remuneraciones
13
13
17
22
33
41
41
48
49
50
Insumos y materiales
27
36
45
58
70
87
93
100
107
115
Costo Indirecto
25
26
26
27
27
28
29
29
30
30
161
Alquileres fbrica Lima
23
23
24
24
25
25
26
26
27
27
Mantenimiento Local (soles mes)
Seguros (soles mes)
Otros
121
169
221
292
354
444
483
517
558
601
UTILIDAD BRUTA
162
ANEXO AG: Estado de ganancias y prdidas (continuacin)

Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Ao 10
GASTOS ADMINISTRACIN Y VENTAS 0
128
133
132
131
138
145
151
149
152
155
Remuneraciones
113
117
116
114
121
127
133
131
134
136
Vigilancia y limpieza
Servicios Bsicos
Viticos de viaje
Promocin y Publicidad
Investigacin y desarrollo
Viaticos venta
Comisiones
10
10
10
-7
36
89
161
216
299
331
368
406
446
PREOPERATIVOS
44
EBITDA
-44
163
Depreciacin
UTILIDAD OPERATIVA
-44
-16
28
80
153
208
290
323
359
399
438
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
-44
-16
28
80
153
208
290
323
359
399
438
87
97
108
120
132
-19
24
75
147
200
203
226
251
279
307
Impuesto a la Renta
UTILIDAD NETA
-44
164
ANEXO AH: Flujo de caja
FLUJO DE CAJA
(En Miles de Soles)

DESCRIPCION
UTILIDAD NETA
Ao 0
-44
(+) depreciacion
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ao 6
Ao 7
Ao 8
Ao 9
Ao 10
-19
24
75
147
200
203
226
251
279
307
Variacin Capital de Trabajo
-22
-21
-14
-13
-16
-15
13
30
-36
-4
-4
FLUJO OPERATIVO
-66
-31
19
71
139
194
224
264
224
283
310
INVERSIONES AF
-89
-1
-1
-1
-6
-1
-1
2689
VALOR RESIDUAL
165
FLUJO ECONOMICO
-155
Tasa de descuento
12%
factor de descuento
FLUJO DESCONTADO
-31
17
70
138
188
224
263
224
282
2999
-155
-28
14
50
89
109
116
123
93
105
1006
166
ANEXO AI: Modelo financiero

Ver en CD Modelo Financiero Amaz
167
ANEXO AJ: Anlisis PESTA y 5 Fuerzas de Porter

ANLISIS EXTERNO
El objetivo de realizar un anlisis externo es reconocerse como parte de un mundo de
organizaciones que interactan entre ellas y que pueden generarse impactos directos e indirectos. Se
busca evaluar las tendencias y hechos que podran tener algn tipo de impacto en la empresa,
identificar las oportunidades y amenazas claves para poder aprovecharlas y gestionarlas y generar
una cultura de aprendizaje continuo al interior de la organizacin a partir de experiencias externas.
Para esto, se utilizarn tres herramientas claves: el anlisis PESTA que evala el entorno
indirecto, las cinco fuerzas de Porter para el entorno directo. Finalmente, se concluir el captulo
con inputs claros para formular, ajustar y disear estrategias de negocio.
MACRO TENDENCIAS
168
Anlisis PESTA
Factores Poltico
La legislacin peruana ha establecido una ley que promueve la inversin en la Amazona
peruana. Esta es la Ley de Promocin de la Inversin en la Amazona (Ley n 27037) la cual tiene
como objeto promover el desarrollo sostenible e integral de la Amazona, estableciendo las
condiciones para la inversin pblica y la promocin de la inversin privada (Congreso de la
Repblica del Per, 1998, p. 2) En el 2009, el pleno del congreso aprob prorrogar esta ley hasta el
31 de diciembre del 2015.
El beneficio de esta ley se encuentra en que los contribuyente ubicados en la Amazona
que desarrollen principalmente actividades agrarias y/o de transformacin o procesamiento de
productos calificados como cultivo nativo y/o alternativo en dicho mbito, estarn exonerados del
Impuesto a la Renta. (Congreso de la Repblica del Per, 1998, p. 7) Los cultivos considerados
dentro de cultivo nativo se encuentran, el taperib y el camu camu. El copoaz no se encuentra en
esta lista de cultivo por lo que no accede a este beneficio.
Por otro lado, en la ley est estipulado que el Estado debe invertir en esta zona tanto en
infraestructura como en servicios bsicos. En cuanto a la infraestructura, el Estado debe invertir en
corredores viales de penetracin a la Selva, as como en obras de mejoramiento de la infraestructura
portuaria. (Congreso de la Repblica del Per, 1998).
Asimismo, desde marzo del 2014 los Decretos 015-2013-EM y 006-2014-EM publicados en
el diario El Peruano establecen un sistema de cuotas de combustible en zonas geogrficas sujetas al
rgimen especial. Esto se debe a que la gasolina y el petrleo son considerados insumos para el
narcotrfico y la minera ilegal. Esta ltima es un actividad que durante los aos 2011-2013
(P21:22013) increment considerablemente en Madre de Dios pero que luego de dejar efectos
desrticos en las tierras de cultivo est siendo rechazada por gran parte de los pobladores.
En cuanto a los permisos necesarios para trabajar con alimentos, la Direccin General de
Salud Ambiental es la que otorga el Certificado de Registro Sanitario de Alimentos y Bebidas
industrializados y la Habilitacin Sanitaria de Establecimientos de Fabricacin de Alimentos y
Bebidas. As mismo, las personas que trabajen en el proceso de transformacin del producto deben
estar registradas por medio del carn de salud, el cual certifica la salud e higiene del portador del
carn. (Direccin General de Salud Ambiental (DIGESA), s/f)
169
Factor Econmico
En el contexto mundial actual, mientras que la Reserva Federal estadounidense (FED)
concluy su programa de estmulos, el Banco Central Europeo (BCE) y el Banco de Japn (BOJ) se
encuentran en sus etapas iniciales de programas de estmulos cuantitativos en un entorno de
crecimiento mundial bastante flojo (Lopez - Doriga, 2015). Es as como durante el ltimo ao el
dlar estadounidense se ha venido apreciando frente a la gran mayora de monedas a nivel global, lo
que en el caso peruano ha sido de aproximadamente 11.5% en los ltimos 12 meses (Diario
Gestin, 2015)
De esta forma, la volatilidad del tipo de cambio USDPEN en el ltimo ao ha estado
influida por el entorno macroeconmico relacionado con las perspectivas de la poltica monetaria de
la FED y del mercado laboral estadounidense. Sin embargo, la debilidad del crecimiento econmico
(0.2%) y del mercado laboral estadounidense del primer trimestre del ao sugiere que un
incremento de la tasa de inters de la FED se eleve en la prxima reunin de Setiembre sea poco
probable. (Diario Gestin, 2015)
Durante el primer trimestre del 2015 la balanza comercial peruana se vio afectada por una
cada de los precios de los productos tradicionales y por un menor volumen de exportacin debido a
la cada de la produccin. Sin embargo, frente a las presiones del alza de tipo de cambio el Banco
Central de Reserva del Per (BCRP) ha primado sus intervenciones para frenar la depreciacin del
nuevo sol frente a una posible reduccin de la tasa de referencia para reactivar la economa.
Adems, para promover los crditos en soles ha reducido varias veces el encaje en moneda local y
ha dispuesto medidas que inyecten liquidez en la divisa peruana.
Es as que en el contexto peruano actual se encuentra en una etapa de volatilidad financiera
y de expectativas limitadas de crecimiento del PBI. La recuperacin de la economa con respecto a
la desaceleracin del ao pasado se espera que est influida por los sectores primarios, la inversin
pblica y la inversin en infraestructura. (Falen, 2015) Sin embargo, la tasa de crecimiento anual
del 4.2 % esperada por el MEF (Ministerio de economa y finanzas) durante este ao podra verse
limitada por los factores macroeconmicos como son la cada de los precios de las materias primas,
la posible alza de la tasa de inters de la FED y la desaceleracin econmica de China.
Por otro lado, las expectativas de emprendimiento en el Per continan en alza pese al
contexto actual. Un reciente sondeo realizado a ms de 100 pequeos empresarios de la Cmara de
Comercio de Lima (CCL) revel que el 65% de los empresarios de la pequea y mediana empresa
confan en que este ao sus ventas se incrementaran con respecto al 2014. Sin embargo, factores
como la informalidad y los sobrecostos laborales son los que ms desalientan la creacin y el
170
crecimiento de la mediana y pequea empresa, adems del acceso a capital de trabajo. (Diario
Gestin , 2015)
Para el presente plan de negocios, los factores mencionados son importantes por cuanto
vemos que las perspectivas en el corto plazo indican un crecimiento econmico menor al esperado
y por tanto, un menor consumo. Sin embargo, los impulsos del BCRP para desdolarizar la economa
podran influir en las tasas bancarias para dar acceso al capital de trabajo. Adems, otro factor
importante es el reconocimiento por parte del estado de la necesidad de apoyo a otros drivers o
motores de la economa ya que dado el contexto actual se tienen que implementar mayores
reformas. Este gobierno ha iniciado algunas de ellas, como el plan de diversificacin industrial, el
cual brinda un espacio de oportunidad para el desarrollo de ideas de negocio.
Factores Sociales:
El boom gastronmico que vive nuestro pas ha servido como herramienta para mejorar la
imagen del Per y elevar el autoestima nacional. Definitivamente la gastronoma tiene una funcin
articuladora, que en adicin a lo mencionado, involucra a la agricultura. Esta ha derivado en
desarrollo de la relacin cocinero-campesino como una alianza con la pequea produccin que
busca preservar la calidad de los ingredientes, conservando y revalorizando la biodiversidad, uno de
los tesoros an ocultos del Per (Asociacin peruana de gastronoma, 2013).
De esta forma, se entiende la influencia del boom gastronmico en la revalorizacin de los
cultivos regionales. De hecho, cada fruto/cultivo que se utilice para la preparacin de una entrada,
plato de fondo o postre cobra un valor especial si es peruano y tiene una historia que contar a travs
de su cultivo.
Factores Tecnolgicos:
En muchos pases latinoamericanos se ha ido desarrollando el mercado de chocolates. Sin
embargo, no en todos estos se han desarrollado maquinaria para la produccin industrial del mismo.
Pases como Chile, Brasil y Mxico son quienes vienen generando tecnologa para poder gestionar
un proceso completo de elaboracin de chocolates. En Per, una empresa nacional que viene
esforzndose en eso es IMNSA
Por otro lado, cada vez son ms las formas distintas a las maquinarias en las que la
tecnologa se vincula con el chocolate. Empresas como TCHO12 pueden fabricar chocolate desde
una app. El CEO de esta y fundador de publicaciones como Wired, Louis Rossetto, contaba con un
12
https://www.tcho.com/
171
pasado estrechamente vinculado a la tecnologa lo que le sirvi para revolucionar la manera de

producir chocolate y combinar ambas ciencias.
El app desarrollado parte del proceso de fermentacin y segmentacin del cacao. Los
agricultores suben a la nube los resultados obtenidos luego de estas dos actividades. La nube de
datos conocida como Cropster es una plataforma digital donde son enumerados los detalles como
defectos fsicos de los granos de cacao: su sequedad, color o daos causados por hongos, adems
de enlistar propiedades cualitativas como el aroma, sabor, acidez, cuerpo y otras 20 caractersticas
ms.
Factores Ambientales:
Respecto a los factores ambientales a tomar en cuenta, se desarrollarn los dos ms
relevantes; primero, la minera ilegal en Madre de Dios y luego, el efecto del fenmeno del nio.
La Minera ilegal es una actividad econmica que consiste en la explotacin de minerales
metlicos, como el oro, y no metlicos como la arcilla, sin control ni regulacin social ni ambiental.
Esta actividad llega a Madre de Dios alrededor de los aos 80 bajo el contexto de crisis poltica,
recesin econmica y crisis campo.
El nivel de penetracin que ha alcanzado esta actividad es alto y ha generado
consecuencias relevantes como la destruccin de tierras agrcolas aluviales y la calidad del agua.
Las mejores tierras agrcolas en la Amazona son las aluviales a lo largo de los ros, y precisamente
en estas zonas tambin operan diversos tipos de dragas. De hecho, Sidney Novoa, representante de
la Asociacin para la conservacin de la Cuenca Amaznica, afirma que de febrero a julio del 2015
se deforest 225 hectreas (Ampudia, 2015).
Esto va en detrimento de la produccin agrcola sostenible. Mientras lo que respecta a la
calidad del agua, la descarga a los cursos de agua de gran cantidad de slidos en suspensin afecta
la calidad del agua. Incluso en los ros Puquiri y Caychive los slidos en suspensin llegan a 50000
ppm partes por milln (Ampudia, 2015).
Sin embargo, algunos cultivos son trabajados con tcnicas que no implican el uso de agua.
Uno de ellos es el copoaz que se trabaja bajo la tcnica de agricultura del secano, que es aquella en
la que el ser humano no interviene con agua, solo espera la proveniente de la lluvia.
El segundo factor ambiental a considerar es el fenmeno del nio. Este es un cambio en el
sistema ocano que contribuye a cambios significativos del clima y que concluye abarcando a la
totalidad del planeta. Se conoce con el nombre de El Nio, no solamente a la aparicin de
corrientes ocenicas clidas en la costa de Amrica , sino a la alteracin del sistema global ocano172
atmsfera que se origina en el Ocano Pacfico Ecuatorial
generalmente en un periodo
comprendido entre diciembre y marzo (Servicio Nacional de meteorologa e hidrologa del Per,
2015)
Este fenmeno origina cambios en la circulacin atmosfrica lo que altera el clima global.
En el caso del territorio peruano, que es un rea normalmente seca, se humedece con
precipitaciones intensas que normalmente ocasiona efectos adversos para la agricultura. Sin
embargo, existen cultivos como el copoaz que crece en suelos hmedos y no sufren ningn dao
con la presencia de este fenmeno.
Anlisis 5 fuerzas de Porter
Para realizar una evaluacin del entorno directo de AmazPer.SAC.se analizar la
situacin de la industria en la que se encuentra, produccin y comercializacin de coberturas
copoaz.
Rivalidad entre los competidores
Actualmente, no existe empresa que se dedique a la produccin de coberturas de copoaz
en Per por lo que se puede concluir que no existe competencia directa.
Poder de Proveedores:
Como se mencion en el captulo anterior, se trabajar con la asociacin de productores El
Progreso quienes nos abastecern de semillas secas. De hecho, en todo Madre de Dios existe una
gran oferta de productores que cuentan con capacidad de vender semillas. Sin embargo se debe
considerar una pequea curva de aprendizaje para que trabajen sta segn especificaciones y
calidad demandada.
173
Amenaza de sustitutos:
Actualmente, la nica cobertura de un theobroma distinta a la del copoaz es la cobertura de
chocolate. Sin embargo, no se pueden considerar sustitutos para la elaboracin de postres pues
tienen aromas y sabores particulares.
Poder de consumidores:
Los consumidores tienen poco poder de negociacin porque en cierto grado AMAZ es un
producto nico. Definitivamente, como empresa siempre se est dispuesto manejar precios con un
porcentaje de negociacin con clientes especiales o por volumen de venta.
Amenaza de entrantes:
El desarrollo de coberturas de theobromas distintos al copoaz an es visto muy a largo
plazo por expertos en el sector. De hecho, se considera que el sabor de estos no amerita el trabajo
que demanda elaborar productos con estos frutos.
En la siguiente tabla se muestra el consolidado de la evaluacin numrica de las fuerzas de
Porter. La cual muestra una industria favorable.
174
ANEXO AK: Diapositivas

Ver en CD Gestin de Ventas y negociacin comercial
175
ANEXO AL: Autorizacin de uso y publicacin de entrevistas

Expertos:
Vctor Padilla
176
Sebastin Faura
177
Brian Horsley
178
Marcel Tamayo
179
Renzo Yachachin
180
Juan Carlos Navarro
181
Restaurantes y Hoteles
Mauricio Barbn- Amaz Restaurante
182
Omar Neyra Bomboniere Restaurante
183
Santiago Vidal Malabar Restaurante
184
Victor Castaeda Belmond Hotel
185
Wilfred Dass Westin Hotel&Resort
186
Gladys Iman El Bosque
187
Julio Ferrades La Vista (Marriot Hotel)
188
Junior Pazos Papachos Restaurante
189
Leoncio Briceo Restaurante Vivaldi:
190
Demetrio Calcina Novotel Hotel
191
Omar Malpartida Mayta Restaurante
192
Johan Medina- Tragaluz Restaurante
193
Virginia Navarro -Fiesta Chiclayo Gourmet Restaurante
194

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE GESTIN Y ALTA DIRECCIN

AMAZ: COBERTURAS DE CUPULATE

Proyecto profesional presentado para obtener el ttulo en profesional de

CRDOVA CARHUANCHO, Grace Stephanie

MERCADO GONZALES, Katherine Alejandrina

RODRIGUEZ ROMN, Mara del Pilar

VICCINA SALAZAR, Francis Nicole

Lima, 05 de Octubre de 2015

En primer lugar, agradecemos a Dios por permitirnos culminar la maravillosa etapa

Proceso de investigacin ..................................................................................................1

2. Idea de Negocio ....................................................................................................................3

Propiedades y Usos ......................................................................................................7

Zonas Productoras ..........................................................................................................11

Cadenas Productivas ......................................................................................................13

CAPTULO 3: ORGANIZACIN, ESTRATEGIA Y PLANES FUNCIONALES .......... 16

Filosofa de la organizacin ............................................................................................16

Tipo de organizacin ......................................................................................................16

Estructura Organizacional ..............................................................................................16

Estrategia Genrica ........................................................................................................18

Modelo de Valor Compartido .........................................................................................19

El modelo de valor compartido ..............................................................................19

Objetivos estratgicos del negocio .................................................................................24

Balance Scorecard ..........................................................................................................25

CAPTULO 4: ESTUDIO DE MERCADO ..................................................................... 26

Segmentacin del pblico objetivo ................................................................................26

Perfil del pblico objetivo segmentado ..........................................................................28

Clculo del mercado potencial .......................................................................................29

Propuesta de valor inicial ...............................................................................................29

Investigacin Cualitativa exploratoria. ...........................................................................30

Inmersin inicial .....................................................................................................31

Propuesta de muestra ............................................................................................33

Metodologa de propuesta de muestra ..............................................................33

Resultados de propuesta de muestra .................................................................33

Idea de negocio: .............................................................................................................35

Propuesta de valor final .................................................................................................39

Cuantificacin del grupo objetivo. ..................................................................................39

CAPTULO 5: PLAN COMERCIAL ............................................................................... 40

Estrategias de Comercializacin .....................................................................................40

Estrategia de atraccin de clientes: ........................................................................40

2.1.1. Posicionamiento .................................................................................................41

Estrategia de retencin de clientes .........................................................................43

Estrategia de incremento de pedido por cliente .....................................................45

Marketing Mix ................................................................................................................45

CAPTULO 6: PLAN OPERATIVO ............................................................................... 55

Estrategia Operativa .......................................................................................................55

Ciclo operativo (abastecimiento, produccin y distribucin) .........................................56

Ciclo de servicio ..............................................................................................................60

Procesos operativos claves .............................................................................................61

Lay Out ...........................................................................................................................62

Capacidad a pleno empleo .............................................................................................63

Nivel de ocupabilidad .....................................................................................................64

CAPTULO 7: Plan de Recursos Humanos ..................................................................... 66

Objetivos del Plan de Recursos Humanos ......................................................................66

Rgimen Laboral .............................................................................................................66

Descripcin del organigrama ..........................................................................................69

Horario de trabajo de personal ......................................................................................72

Estrategia de Recursos Humanos ...................................................................................72

Perfil de puestos .....................................................................................................72

Estrategia de Reclutamiento ..................................................................................72

Estrategia de Seleccin ...........................................................................................73

Evaluacin del desempeo .............................................................................................74

Beneficios e incentivos ...................................................................................................75