Peter M.

Senge
Peter M. Senge naci en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en
Ingeniera de la Universidad de Stanford. Hizo un Mster en Social Systems
Modeling en MIT. Posteriormente complet su PHD en Management.
Es el director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School
of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. En los
aos 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con su libro La
Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la nocin de organizacin como un
sistema (desde el punto de vista de la Teora General de Sistemas), en el cual
expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.
FILOSOFIA
Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener
el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves,
por lo que stas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las
dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
DEFINICIN DE ORGANIZACIN INTELIGENTE
Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando
que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, quiz
sea la nica ventaja competitiva sostenible.
PROPUESTA DE SENGE
Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco
disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado, al practicarlas en
conjunto, cada cual dar una dimensin vital para la construccin de
organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para
perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones
JAN CARLZON
Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario Sueco. Ocup el
cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre
1981 y 1993.

Graduado de la escuela de Economa de Estocolmo, con maestra en

administracin, es reconocido como uno de los especialistas en calidad ms

importantes en el rea de los servicios. A los 32 aos se convirti en director

general de la mayor operadora turstica sueca, Vingresor,1 en un momento en
que el turismo se vea afectado por la primera crisis mundial de la energa.
Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el
rea de servicios. Creador del concepto Momentos de la Verdad, a partir del
cual desarroll un programa de administracin de la calidad para empresas de
servicio. Los momentos de la verdad son intervalos que pueden durar tan solo
5 segundos, en los que los empleados de una organizacin tienen contacto con
sus clientes para realizar la entrega de un servicio; en esos momentos la
compaa se pone a prueba, pues su imagen depende de la capacidad del
empleado para dejar satisfecho al cliente y causarle una grata impresin.
Sus estrategias de calidad consisten en apoyar y hacer de la persona que se
encuentra en contacto directo con el cliente, la ms poderosa de la
organizacin, para as poderle dar autoridad de pasar por encima de polticas y
reglas internas con tal de lograr la satisfaccin del cliente, a esto Carlzon lo
llama invertir la pirmide organizacional.
La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin al
cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que
tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los
pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del
servicio.
Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la
forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea
libre, o con carisma, o todo lo contrario.

APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIN: LA PIRMIDE INVERTIDA

Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una
pieza fundamental para lograr la calidad a travs de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote
recursos en las personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran
ocultos.

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le
gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente nico
diferente a todos los dems, por ese el empleado que se encuentre en algn
mostrador, deber de olvidarse de las polticas de que todos los clientes son
iguales, por que el mejor que nadie sabr que cada uno es distinto y tienen
distintas necesidades.
Stephen Richards Covey
Stephen Richards Covey (Salt Lake City, Utah, Estados Unidos, 24 de octubre
de 1932 - Idaho Falls, Idaho, Estados Unidos, 16 de julio de 2012) fue un
licenciado, escritor, conferenciante, religioso y profesor estadounidense
conocido por ser el autor del libro de gran venta: Los siete hbitos de las
personas altamente efectivas.1
Segn este autor, los hbitos son el resultado de la interseccin del
conocimiento, la capacidad (habilidad) y el deseo (la actitud), estas son
necesarias para lograr una excelencia personal. Dice tambin que la madurez
personal siempre esta en desarrollo.
Recomienda cultivar siete hbitos que poseen las personas efectivas:

Sea proactivo. Nuestra conducta esta en funcin de nuestras deciciones,

no de nuestras condiciones.
Empiece por tener un fin en mente. Osea tener un meta fija, saber bien a
donde queremos ir.
Establezca primero lo primero. Saber autoadministrarse, y no dejar que
que hagan las cosas por nosotros.
Piense en ganar/ganar. Hay que pensar en la relacin ganar-ganar, o sea
que las dos partes queden satisfechas.
Procure primero comprender y luego ser comprendido. Hay que practicar
la empata.
Sinergice. Saber trabajar en equipo.
Afile el hacha. Procurar la mejora personal continua.

Los primeros 3 puntos conducen a la excelencia individual; los siguientes 3, a la

excelencia social y el sptimo es el que hace posible los 6. Para poder mejorar
necesitamos estar en autocontrol:

Saber a donde vamos.

Darnos cuenta de si lo estamos logrando
Tener los medios y las oportunidades para lograrlo.