Instituto Politcnico

Nacional
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y
Ciencias Sociales y Administrativas
Ingeniera de Estndares de Trabajo
Unidad I, II

Nombre:
Covian Mejia Miguel ngel
Boleta:
2011602427

Secuencia:
2IM4A

Profesor:
Escobedo Tovar Mauricio

Evolucin Histrica de la Ingeniera de Mtodos o Ingeniera del Trabajo.

A continuacin se muestra de forma cronolgica los hechos que marcaron el desarrollo de la

ingeniera de mtodos, el estudio de tiempos y la medicin del trabajo.
Ao 1760:
Jean Rodolphe Perronet hace estudios de tiempos para la fabricacin de alfileres comunes No.
6.
Ao 1776:
Adam Smith publica La riqueza de las Naciones.
Ao 1820:
Charles Babbage hace estudios de tiempo para alfileres comunes No. 11.
Ao 1832:
Charles Babbage publica On the Economy of Machinery and Manufacturers (Sobre la
economa de la maquinaria y los fabricantes).
Ao 1881:
Frederick W. Taylor comienza su trabajo sobre el estudio de tiempos.
Ao 1895:
Taylor presenta sus descubrimientos a la ASME. Publica su ensayo A piece rate system.
Ao 1901:
Henry L. Gantt desarrolla su sistema de salaries de tarea y bono o bonificacin.

Ao 1903:
Taylor presenta su ensayo sobre administracin del taller (Shop Management) a la ASME.
Ao 1906: Taylor da a conocer su trabajo sobre el arte de cortar los metales (ON the art of
cutting metals).
Ao 1909: Frank Gilbreth publica su artculo Bricklayng system (Sistema de colocacin de
ladrillos).

Ao 1910: El trmino administracin cientfica (scientific management) fue acuado por

Louis Brandeis en una reunin en casa de de H. L. Gantt.
La Interstate Comerse Comisin inicia una investigacin del estudio de tiempos.

Gilbreth da a conocer Estudio de movimientos (Motion Study)

Gantt publica su obra: Trabajo, salarios y ganancias (Work, Wages and Profits)

Ao 1911:

Conferencia sobre administracin cientfica patrocinada por Amos TUC School of

Administration and Finance, del Darmouth Collage.

Taylor publica su ensayo Los principios de la administracin cientfica (The

principles of Scientific Management)

Harrington Emerson publica La eficiencia como base para operacin y salarios

(Efficiency as a Basis for Operation and Wages)

Ao 1912:
Se organiza la Sociedad para Promover la Ciencia de la Administracin.
Emerson afirma que se puede ahorrar un milln de dlares diarios si los ferrocarriles del Este
aplican la administracin cientfica. Gilbreth publica Compendio de administracin cientfica
(Primer of Scientific Management).
Ao 1913:
Emerson publica Los doce principios de la eficiencia El Congreso estadounidense agrega
clusulas al proyecto de ley de asignacin estipulando que ninguna parte de sta puede ser
utilizada para el pago del personal comprometido en el trabajo de estudio de tiempos. Henry
Ford da a conocer la primera lnea de ensamblaje mvil, en Detroit.
Ao 1914:

El profesor Robert Hoxie publica Administracin cientfica y trabajo.

La Ford Motor Company introduce el salario de 5 dlares diarios.

Ao 1915:
Se funda la Sociedad Taylor en sustitucin de la Sociedad para Promover la Ciencia de la
Administracin.
Ao 1916:
Gantt publica Liderazgo Industrial.
Ao 1917:
Frank

Lillian

Gilbreth

publican

Aplicaciones

del

estudio

de

Movimientos.

Ao 1923:
Se funda la American Management Associations.
Ao 1927:
Elton Mayo comienza los experimentos de Hawtorne en la planta de Hawthorne, Illinois, de la
Western Electric Company.
Ao 1933:

Ralph M. Barnes recibe el primer Ph.D. otorgado en los Estados Unidos en el campo de la
ingeniera industrial, por la universidad de Cornell. Su tesis llev a la publicacin de su
Estudio de Movimientos y Tiempos.
Ao 1936:
Se organiza la Sociedad para el Progreso de la Administracin.
Ao 1940:
Morris Cooke y Philip Murray publican Mano de obra organizada y produccin.
Ao 1945:
El Departamento de Trabajo estadounidense propugna establecer estndares para mejorar la
productividad de los pertrechos de guerra.
Ao 1947:
Entra en funciones un decreto de ley que permite a la Secretaria de Guerra estadounidense
utilizar el estudio de tiempos.
Ao 1948:
Fundacin del Instituto de Ingenieros Industriales en Columbus, Ohio. Eiji Toyoda y Taichi
Ohno en Toyota Motor Company inician el concepto de produccin orientada (Lean
Production).
Ao 1949:
Prohibicin del uso de cronmetros, derivado del lenguaje de asignacin.
Ao 1972:
La Sociedad para el Progreso de la Administracin se une a la American Management
Association.
Ao 1975:
Se emite la norma MIL-STD 1567 (USAF), Medicin del trabajo.
Ao 1983:
Se emite la norma MIL-STD 1567 A, Medicin del trabajo.
Ao 1986:
Se concluye el Apndice de la Gua para la medicin del Trabajo, MIL-STD 1567 A.

Definicin de ingeniera de mtodos (ingeniera del trabajo o simplificacin

del mtodo)

La ingeniera de mtodos es la tcnica que se ocupa de aumentar la productividad del

trabajo, eliminando todos los desperdicios de materiales, de tiempo y esfuerzo; que procuran
hacer ms fcil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los productos ponindolos al
alcance de mayor nmero de consumidores.

reas de actividad de la ingeniera de mtodos

Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son:

Simplificacin del trabajo

Esta rea incluye el procedimiento sistemtico de someter todas las operaciones (directas e
indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras
que permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo y con menos
material o sea, con menos inversin por unidad. En esta fase se incluye como parte
importante el diseo, la creacin o la seleccin de los mejores.

Mtodos

Procesos

Herramientas

Equipo

Habilidades

Medida del trabajo

Esta parte comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo, es decir, conocer
en qu condiciones, bajo que mtodos y en qu tiempo se est ejecutando un trabajo dado,
con el objeto de balancear cargas de trabajo, establecer costos estndar, implantar sistemas
de incentivos y programar la produccin.

Tiempo estndar
El tiempo Estndar de fabricacin de un producto puede aumentar a causa de malas
caractersticas del modelo mismo por el mal funcionamiento del proceso o por el tiempo
improductivo aadido en el curso de la produccin y debido a deficiencias de la direccin o a
la actuacin de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la
empresa. Las tcnicas de direccin con las cuales se pueden eliminar o al menos reducir las
citadas fallas. Est demostrado que el estudio de mtodos es una de las principales tcnicas
para reducir el trabajo que lleva el producto o el proceso mediante la investigacin
sistemtica y el examen crtico de los mtodos y procesos existentes y el hallazgo e
implantacin de mtodos mejores.
El estudio de mtodos es la tcnica principal para reducir la cantidad de trabajo,
principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y
sustituir mtodos malos por buenos. La medicin del trabajo, a su vez, sirve para investigar,
reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no
se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea, la medicin del trabajo, como su

nombre lo indica, es el medio por el cual la direccin puede medir el tiempo que se invierte
en ejecutar una operacin o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo
improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se descubren su
existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total.
Una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguado sus causas se pueden
tomar medidas para reducirlo.
La medicin del trabajo tiene ah otra funcin ms: adems de revelar la existencia del
tiempo improductivo. Tambin sirve para fijar tiempos tipo de ejecucin del trabajo, y si ms
adelante surgen tiempos improductivos, se notarn inmediatamente porque la operacin
tardar ms que el tiempo tipo, y la direccin pronto se enterar.
Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la direccin son
mucho ms numerosas que las que podran suprimir los trabajadores. La experiencia ha
demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de
material o avera de las mquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal
se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los
trabajadores. Para los trabajadores, la cuestin es muy sencilla: Si no podemos adelantar el
trabajo por algo que, no depende de nosotros y s de la direccin.
Usos de la Medicin del Trabajo
En el proceso de fijacin de los tiempos tipo o estndar, quiz sea necesario emplear la
medicin del trabajo para:
1.

Comparar la eficacia de varios mtodos: en igualdad de condiciones, el mejor ser el

que lleve menos tiempo.

2.

Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades

mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo
tiempo.

3.

Determinar, mediante diagramas de actividades mltiples para operario y mquina,

el nmero de mquinas que puede atender un operario.

Una vez fijados, los tiempos tipo o estndar pueden ser utilizados para:
4.

Obtener informacin en que basar el programa de produccin, incluidos datos sobre

el equipo y la mano de obra que se necesitarn para cumplir el plan de trabajo y
aprovechar la capacidad de produccin.

5.

Obtener informacin en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos

de entrega.

6.

Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeo de la mano de obra que

puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de
sistemas de incentivos.

7.

Obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra, fijar y
mantener costos estndar.

Para fines de la medicin del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o no
repetitivo. Al decir repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la principal o grupo de
operaciones se repite continuamente durante el tiempo dedicado a la tarea.
En el trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de
construccin, en los que el propio ciclo de trabajo casi nunca se repite de igual manera.
Independientemente de la actividad que se desarrolle, es esencial la determinacin del
tiempo estndar en la programacin del trabajo, pero no es esta su nica utilidad. Por
ejemplo, la determinacin del tiempo est directamente ligada a los planes de incentivos.
Sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el
tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.

El Tiempo Estndar:
Se define como el tiempo necesario para que un operario con experiencia promedio,
trabajando con buena habilidad y buen esfuerzo, bajo condiciones normales de trabajo,
ejecute una operacin de acuerdo al mtodo prescrito y a la calidad especificada.
En el entendido que un trabajador con experiencia promedio es un trabajador bien entrenado
y con la habilidad de ejecutar satisfactoriamente todas y cada una de las fases que
constituyan un trabajo, de acuerdo al mtodo prescrito y la calidad correspondiente, este se
encuentra por la observacin de varios trabajadores y calculando su desempeo promedio,
mientras ms trabajadores se incluyan en el estudio, ms real ser el estndar del
desempeo promedio,
El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de
experiencia medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, es
decir, actuacin de un trabajador consiente, auto disciplinado y competente cuando no
trabaja ni despacio ni aprisa y da la debida atencin a las exigencias fsicas, mentales o
visuales de un trabajo o tarea especfica. Se determina sumando el tiempo asignando a todos
los elementos comprendidos en el estudio de tiempos.
Expresin del Tiempo Estndar:
T.E. = T.N. (1+S)
Donde:

T. E. = Tiempo Estndar
T. N. = Tiempo Normal
S = Suplementos o Tolerancias
Y El tiempo Normal
T.N.= TMO + F.C.
Donde:
T. N. = Tiempo Normal
TMO = Tiempo Medio Observado
F. C. = Calificacin de la Actuacin
La suma de los tiempos elementales dar el estndar en minutos por pieza o en horas. La
mayor parte de las operaciones de las operaciones industriales tienen ciclos relativamente
cortos.

Mtodos generales para medir el tiempo estndar.

Procedimiento Bsico
Las etapas necesarias para efectuar sistemticamente la medicin del trabajo son:
1. SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.
2. REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a
los mtodos y a los elementos de actividad que suponen.
3. EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido crtico para
verificar si se utilizan los mtodos y movimientos ms eficaces, y separar los elementos
improductivos o extraos de los productivos.
4. MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresndola en tiempo, mediante la
tcnica ms apropiada de medicin del trabajo.
5. COMPILAR el tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de estudio de tiempos con
cronmetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.
6. DEFINIR con precisin la serie de actividades y el mtodo de operacin a los que
corresponde el tiempo computado y notificar que se ser el tiempo tipo para las actividades
y mtodos especificados.
Estas etapas slo tendrn que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar tiempos tipo. Si
la medicin del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos improductivos antes o en el
curso de un estudio de mtodos o para comparar la eficacia de varios mtodos posibles,
probablemente basten las cuatro primeras etapas.

Las principales tcnicas que se emplean en la medicin del trabajo son las
siguientes:

Muestreo del trabajo.

Una tcnica en que se hace un gran nmero de observaciones, durante un determinado

periodo, de una o un grupo de mquinas, procesos o trabajadores.

Muestreo calificado de actividades.

Una extensin del muestreo de actividades en que se aplica la clasificacin de manera que,
en los casos en que se conoce la frecuencia, se puede determinar el contenido del trabajo
adems de la proporcin de tiempo ocupada por otras actividades o demoras.

Estudio de tiempos.

Es una tcnica de medicin del trabajo para registrar los tiempos y el ritmo de trabajo para
los elementos de una tarea especfica realizada bajo condiciones determinadas, y para
analizar los datos y as determinar el tiempo necesario para desempear la tarea a un nivel
definido de rendimiento.

Normas de tiempos predeterminadas (NTPD)

Tcnica de medicin del trabajo mediante la cual se usan tiempos establecidos para los
movimientos humanos bsicos (clasificados de acuerdo con la naturaleza del movimiento y
las condiciones bajo las que se hace).

Sntesis.

Es una tcnica de medicin del trabajo para determinar el tiempo necesario para
desempear una tarea o partes de ella a un nivel definido de rendimiento, totalizando los
tiempos parciales, previamente obtenidos, de estudios de tiempo de otras tareas que
contengan los elementos implicados o de datos sintticos.
Estimacin analtica.
Una tcnica de medicin del trabajo basada en el perfeccionamiento de la estimacin,
mediante la cual el tiempo necesario para realizar los elementos de una tarea a un nivel

definido de rendimiento, en parte del conocimiento y de la experiencia prctica de los

elementos participantes y en parte de datos sintticos.

Estimacin comparativa.

Una tcnica de medicin del trabajo en lo que el tiempo necesario para realizar una tarea se
determina comparando el trabajo contenido en la misma con el trabajo necesario para
realizar otras tareas similares.

Estimacin.

Un medio para evaluar el tiempo necesario para realizar trabajo, basado en el conocimiento y
experiencia de tipos semejantes de trabajo, sin una descomposicin detallada del trabajo en
elementos y sus tiempos correspondientes a un nivel definido de rendimiento.

Ritmo de trabajo.

El tiempo real necesario para efectuar una tarea depende del ritmo de trabajo que mantiene
el individuo en cuestin.
Desgraciadamente no existe tal medidor estndar de minutos ni ningn equivalente
satisfactorio; en su lugar, los siguientes mtodos se usan en la prctica para estimar el
tiempo estndar de una operacin.
1) Deduccin de experiencias anteriores. Basndose en la memoria o registros de las
experiencias de produccin anteriores, para la misma operacin u operaciones similares.
2) Observaciones y medicin directas. Esto requiere observar directamente la operacin al
ser ejecutada, y medir adecuadamente la ejecucin. se acostumbra a usar dos mtodos
diferentes de observacin directa:
Estudio de mtodos de parar y observar

Muestreo del trabajo

3) Sntesis. Por medio del uso de tablas especialmente obtenidas de grficas y frmulas, es
posible construir y sintetizar los tiempos estndar de una operacin, sin necesidades de
efectuar las mediciones directas, ni de observar las operaciones. Dos son los mtodos
sintticos para establecer tiempos estndar que se usan actualmente.

Planes de produccin y utilizacin de mano de obra, maquinaria y equipo

Una de las causas de tiempo improductivo es la de no planificar la secuencia de las
operaciones y de los pedidos, con el resultado de que los pedidos, no se suceden
inmediatamente y las instalaciones y la mano de obra no trabajan de modo continuo.
Para establecer un plan de trabajo acertado hay que saber con precisin:

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1.

Lo que se va a fabricar o hacer;

2.

La cantidad;

3.

Las operaciones indispensables para ejecutar el trabajo;

4.

Las instalaciones, equipo y herramienta necesarios;

5.

La clase de mano de obra que se requiere;

6.

El tiempo previsto para cada operacin;

7.

La proporcin de las instalaciones y herramientas necesarias de que se dispondr;

8.

La proporcin de la mano de obra de las categoras necesarias de que se dispondr.

La informacin aludida en los apartados 1) y 2) proviene generalmente del departamento

comercial o de ventas.
Los datos para responder a los apartados 3), 4) y 5) se obtienen efectuando la
planificacin del proceso y un estudio de mtodos.
La informacin referida en el apartado 6) se rene gracias a la medicin del trabajo.
La informacin referida en el apartado 7) se extrae de los registros del departamento
encargado de las instalaciones en general o de los del departamento interesado.
La informacin que cita el apartado 8) se encuentra en los archivos de la oficina de personal
o en los ficheros del departamento interesado.
Una vez obtenida dicha informacin, ajustar los proyectos a los recursos de que se dispone
es una cuestin de pura aritmtica. Tanto los recursos necesarios como la capacidad de que
se dispone debern expresarse en funcin del factor tiempo.
Las necesidades se formularn como sigue:
Nmero de las operaciones de cada tipo a realizar x Tiempo previsto para cada operacin.
Tiempo total disponible de todas las instalaciones y categoras de mano de obra necesarias
para llevar a cabo las operaciones.
Al preparar un programa interesan solamente los tiempos efectivos previstos para las
operaciones, que dependern, entre otros factores, de si las condiciones generales de la
fbrica - entre las cuales el clima de las relaciones obrero patronales y el sistema de
remuneracin empleado favorecen el ritmo de trabajo ptimo.
Al combinar en esta forma las condiciones de produccin o de funcionamiento de la empresa
con la capacidad de esta ltima se puede:

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a)

Descubrir cualquier deficiencia de las instalaciones o de la mano de obra que pueda

interrumpir el programa u obstruir la produccin, y si la hay, determinar su importancia;

b)

Determinar la existencia de un posible exceso en la capacidad de las instalaciones o de

la mano de obra y su importancia;

c)

Hacer previsiones exactas de las fechas de entrega.

Presupuesto de mano de obra

El xito o el fracaso de una empresa en la pugna entre competidores pueden depender de la
exactitud con que logre fijar el precio de sus productos. Si no se conoce precisamente el
tiempo que lleva su fabricacin no se pueden calcular los costos de mano de obra ni muchos
costos indirectos que varan en funcin del tiempo, como la amortizacin de las instalaciones,
el consumo de la electricidad y combustible, los alquileres y los sueldos de los empleados y
jefes de diversa s categora.
Si la direccin se puede dar en la precisin de los costos, le es posible fijar precios
debidamente ajustados: si son inferiores a los de sus competidores, tendr la satisfaccin de
saber que no corre peligro por vender ms barato; si son superiores, tratar de reducir los
costos con mayor seguridad y sabiendo los mrgenes de que dispone para hacerlo.
Los costos de mano de obra, efectivos y estndar, por 100 o por 1 000 minutos tipo de
produccin se suelen calcular todas las semanas a partir de las hojas de control establecidas
tambin semanalmente, puesto que los costos efectivos de mano de obra por 100 minutos
tipo tienen en cuenta tanto los costos de mano de obra director como los indirectos, son los
valores ms tiles para evaluar los costos de produccin.

Balanceo de Lneas.
El problema de diseo para encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las
estaciones se denomina problema de balanceo de lnea.
Deben existir ciertas condiciones para que la produccin en lnea sea prctica:
1) Cantidad. El volumen o cantidad de produccin debe ser suficiente para cubrir el costo de
la preparacin de la lnea. Esto depende del ritmo de produccin y de la duracin que tendr
la tarea.

12

2)

Equilibrio. Los

tiempos

necesarios

para

cada

operacin

en

lnea

deben

ser

aproximadamente iguales.
3) Continuidad. Deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento continuo
del material, piezas, sub-ensambles, etc., y la prevencin de fallas de equipo.
Los casos tpicos de balanceo de lnea de produccin son:
1) Conocidos los tiempos de las operaciones, determinar el nmero de operarios necesarios
para cada operacin.
2) Conocido el tiempo de ciclo, minimizar el nmero de estaciones de trabajo.
Para poder aplicar el balanceo de lnea nos apoyaremos de las siguientes frmulas:

ndice de Produccin

Nmero de Operarios Tericos

IP

Tardanza

Tiempo deseado
____________________
Tiempo Disponible

(IP) (TE)
______________
Eficiencia

NOT

TE
_______________
NOR

Produccin por Turno

PPT

Tiempo del Turno

____________________
Tiempo Asignado

Costo Unitario

CU

(NOR) (Salario)
_________________
PPT

Eficiencia Real

ER

Tardanza
_____________________
Tiempo Asignado

Lneas del multi-modelo.

Este acercamiento trata la planta de fabricacin como recurso reconfigurable, que produce
diversos modelos en las hornadas una despus de la otra. Antes de producir una hornada, los
lneas que el equipo (gente, herramientas, fuente material) se fija hasta juego el modelo o la

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variante requirieron. Este proceso toma tiempo. La hornada de productos entonces se

produce segn horario.
La ventaja de una lnea del multi-modelo es que instalado una vez para un modelo particular
es tan eficiente como una lnea convencional. La desventaja es que el setting-up toma el
tiempo, que significa la produccin y la ineficacia perdidas.

Lneas del mezclar-modelo.

El acercamiento del mezclar-modelo es ms realista en el mundo moderno, dado la subida de
equipo de fabricacin flexible software-configurable. La premisa bsica es que los productos
mltiples son manejados por cada sitio de trabajo sin paradas para cambiar encima entre
ellas. Esto permite una secuencia al azar del lanzamiento para poder hacer productos en la
orden y la mezcla que el mercado exige.
Una dificultad es que el contenido de trabajo en cada sitio de trabajo puede diferenciar de
modelo al modelo. Otro, que sigue de esto, es que el tiempo ocioso en cada estacin vara a
partir de tiempo al tiempo dependiendo de la secuencia de modelos a lo largo de la lnea.

Sistema de incentivos.
La medicin de trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remuneracin por
rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos y no aplican despus
primas a la produccin. Se ha presentado particular atencin a los aspectos del estudio de
tiempos ms vinculados con las primas, una razn es que todo examen del estudio de
tiempos que no tratara ese tema quedara trunco, pero, evidentemente, en la prctica uno
de los principales objetos del estudio de tiempos es la implantacin de un buen sistema de
salarios por rendimiento.
Como base para implantar tales sistemas, la medicin del trabajo, tiene ventajas que
estriban en caractersticas intrnsecas de sus tcnicas, a saber:
1.

Los tiempos se basan en la observacin directa y en la anotacin de lo observado

por los mtodos ms exactos posibles.

2.

Se hacen suficientes observaciones de todos los elementos de trabajo (tanto

repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los tiempos
finalmente seleccionados para formar el tiempo tipo son representativos y de que se
tuvieron en cuenta los sucesos aleatorios.

3.

Se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados por la direccin
o por los trabajadores en caso necesario.

14

4.

los tiempos y otros datos afines registrados, ofrecen una base objetiva a las
negociaciones

obrero-patronales

sobre

normas

de

rendimiento,

en

vez

de

apreciaciones subjetivas sobre los tiempos.

5.

Un estudio de tiempos muy bien aplicado seguido de una medicin del trabajo,
permite a la direccin garantizar los tiempos tipo con cierto grado de seguridad de
que no se expone a perpetuar tazas de remuneracin antieconmicas.

Para que un sistema de remuneracin por rendimiento tenga xito es importante que los
trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. El ideal sera comunicrseles
el da siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden expresar en dinero, pero es
preferible hacerlo en porcentajes del desempeo tipo o como promedio de los tiempos
promedio tipo cumplido por hora ya que as se pueden exponer las cifras en los tableros de
anuncios sin que cada trabajador se entere de cunto gana en efectivo los dems.
En muchas empresas, el oficinista del taller o el capataz informa directamente al
operario que puede pedir a las aclaraciones en el acto; pero despus de habituarse a los
valores atribuidos al rendimiento, el trabajador calcula por s mismo lo que ha ganado al final
de la jornada, y las cifras que le comunican al da siguiente no son ms que una
confirmacin de sus propios clculos.
Las ventajas de la comunicacin diaria son evidentes:
1.

El operario se da cuenta que el resultado de sus esfuerzos, cuando todava recuerda

bien como trabajo.

2.

Si hay reclamaciones, se pueden atender y hacer las rectificaciones del caso antes
de determinar la paga.

3.

El anuncio diario de los resultados en el tablero, cuando lo aceptan los trabajadores y

sus representantes, de ms inters al trabajo y puede servir de emulacin.

4.

La confirmacin reiterada de los clculos de cada uno o las aclaraciones en caso de

divergencia van creando un ambiente de confianza en la equidad de proveedores de
la empresa. A la inversa si el servicio de contabilidad comete frecuentes errores el
sistema mismo inspirara desconfianza.

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