INSTITUTO SUPERIOR DE FORMACIN DOCENTE

JOSE MANUEL ESTRADA.-

TECNOLOGA Y GESTIN

EJE N 2
LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Alumnos:
Alarcn, Ricardo Rubn
Ranalli, Ernesto Luis
Snchez, Mara Cristina

Curso: 4to.AoB(anexo)
Ao: 2015

EJE N 2 LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN

Empresa: concepto y evolucin. Clasificacin. La estructura empresarial, niveles
Jerrquicos y reas, comunicacin. Microemprendimientos. Cooperativismo. La
empresa familiar. Factores condicionantes. Modelizaciones. El anlisis FODA.
Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia.
NDICE DE CONTENIDOS
Eje N2 La Empresa como organizacin
1..Concepto y evolucin de la Empresa...03
2.Clasificacin...........10
3. La Estructura Empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.12
4. Microemprendimientos....30
5. Cooperativismo.31
6. La Empresa Familiar, Factores condicionantes. Modelizaciones 37
7. El Anlisis Foda. Planeamiento estratgico. Misin. Objetivo. Estrategia..42

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN.

La Empresa
1. Concepto y evolucin
Concepto de empresa
Es evidente que en nuestra disciplina nos interesa estudiar la perspectiva
econmica de la empresa. Si la Economa es la ciencia que estudia la asignacin
eficiente de los recursos escasos, es obvio que en el concepto de empresa
primero subyace clara-mente este problema, considerndose como un agente que
organiza con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y servicios
para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos objetivos. (Entendemos por
eficiencia, la capacidad o cualidad de un agente econmico para lograr el
cumplimiento de un objetivo, minimizando en lo posible el empleo de recursos).
En una segunda observacin dentro de este campo, nos interesa el aspecto
interno o administrativo, como conjunto de elementos humanos, tcnicos,
financieros y de marketing, ordenado segn determinada jerarqua o estructura
organizativa y que dirige una funcin directiva o empresario.
Como sealbamos en la introduccin, la empresa puede ser estudiada por medio
de varias dimensiones. Cada una de estas dimensiones puede utilizarse, como de
hecho as ha sido, para ofrecer un concepto determinado de empresa, aunque
muestre slo uno de los aspectos que caracterizan a la misma.
La dimensin funcional representa la justificacin del papel que la empresa juega
en la economa de mercado. La dimensin tcnico-econmica se concentra en el
proceso de transformacin productiva, explicada por unas funciones de produccin
y de coste. La dimensin econmico-financiera acerca la empresa a una
concepcin caracters-tica del capitalismo financiero, es decir como unidad
creadora de valor (de riqueza) y, en consecuencia, de movimientos de capital (de
dinero) a travs del mercado en general y, en particular, de los propios mercados
financieros. La dimensin jurdico-mercantil parte de la consideracin de la
empresa dotada con personalidad jurdica para contratar como sociedad mercantil
con otros agentes y propietarios de factores econmicos. La dimensin social,
est asociada a las relaciones existentes entre un grupo de seres humanos.
A cada una de estas dimensiones conceptuales, se les puede hacer corresponder
las siguientes caractersticas definitorias de la empresa como unidad econmica:

La empresa es una organizacin: dotada de una estructura interna segn

determinada relacin de autoridad o con una jerarqua, es decir, con una
funcin directiva o empresarial, por la que pretende la consecucin de unos
objetivos, normalmente, la obtencin del excedente o beneficio empresarial
La empresa es una unidad de produccin: combinando un conjunto de factores
econmicos, segn una accin planeada y que a travs de un proceso de
transformacin obtiene unos productos o servicios. La empresa es una unidad
financiera: dotada de un capital, segn determi-nada estructura de propiedad, de
forma que desarrollar un conjunto de transacciones financieras que le llevarn a
un crecimiento sostenido y equilibrado. La empresa es una unidad de decisin o
de direccin: con capacidad de formulacin de sus objetivos, y de gestin de los
mismos a travs del desarrollo de unas funciones caractersticas (directivas)
marcando las pautas a seguir por la organizacin.
La empresa es un sistema social: conjunto de personas que mantienen unas
relaciones formales e informales, una comunicacin, con sus correspondientes
motivaciones y comportamientos individuales y de grupo, configu-rando
determinada cultura y relaciones de poder.
A la vista de tales caractersticas, se podra proponer el siguiente concepto de
empresa (siguiendo al Prof. Bueno Campos):
La Empresa es la unidad econmica que combina los diferentes factores
productivos, ordenados segn determinada estructura organizativa, localizados en
unas o ms unidades tcnicas y fsico-espaciales y dirigidas sobre la base de
cierta relacin de propiedad y control, con el nimo de alcanzar unos objetivos,
entre los que destaca el beneficio empresarial.
Para finalizar este primer epgrafe, vamos a distinguir la empresa de otros
conceptos afines que con frecuencia, se confunde, como sociedad mercantil,
explotacin y planta o establecimiento industrial.
Conceptos afines al de empresa
En la literatura econmica se utilizan diversos vocablos para hacer referencia a la
empresa. No obstante, en puridad, stos no deben tratarse como sinnimos,
puesto que cada uno de ellos hace referencia a una faceta distinta del objeto de
nuestro estudio; as, hay que intentar distinguir la empresa de otros conceptos
como sociedad, explotacin, y planta industrial.
El trmino explotacin se aplica al mbito tcnico, es decir, al conjunto de
procesos tecnolgicos aplicados a un conjunto de factores para alcanzar ciertos
resultados .
El trmino planta o establecimiento industrial, hace referencia a la unidad espacial
o fsica: lugar donde se localiza y desarrolla la actividad econmica de un negocio,
de una industria o de una explotacin.
El trmino sociedad se encuadra en el mbito jurdico; la agrupacin de indivi-duos
para la consecucin de un objetivo comn a travs de una organizacin
empresarial supone la existencia de un contrato entre ellos que da lugar al
nacimien-to de una nueva persona (sociedad) de naturaleza jurdica distinta a la
de las personas, fsicas o jurdicas, que la integran. El riesgo asumido por aqulla
puede limitarse nica y exclusivamente al patrimonio de la misma, o bien al de
todos o algunos de sus socios. Toda empresa ha de tener una personalidad
jurdica, bien como empresario individual o como sociedad mercantil.

La clave que caracteriza a la empresa radica en que sta es un centro de decisin

a nivel global y, por tanto, posee capacidad de gestin y de formulacin de
objetivos, marcando las pautas a seguir por la organizacin.

Los elementos de la empresa

S la empresa ha sido inicialmente definida como un conjunto de elementos
interrelacionados que persiguen un plan comn o unos mismos objetivos, es
preciso detenerse unos instantes en la composicin de la misma para poder
percibir mejor la realidad socioeconmica de la organizacin.
Como se ha demostrado en el epgrafe precedente, la empresa integra en una
determinada estructura dirigida por una autoridad, los factores productivos
disponibles segn unos contratos, pagando unas rentas o precios por su
utilizacin.
Segn cul sea el papel que desempean los factores econmicos o productivos
en el proceso de transformacin de valor que la empresa desarrolla para cumplir
su funcin y lograr los objetivos propuestos, se pueden clasificar en dos grandes
grupos los factores pasivos, o bienes econmicos, y los factores activos o las
personas.

Los factores pasivos representan los recursos econmicos clsicos (tierra y

capital), sujetos a la caracterstica de la escasez o de su disposicin limitada. En
la actualidad estos factores, dadas las condiciones de los procesos productivos, se
pueden clasificar en estas categoras:
Capital financiero o recursos financieros lquidos
Capital tcnico:
Tangible:
Inversiones tcnicas o bienes de equipo e informticos
Materiales y mercancas (productos elaborados, componentes o kits)
Intangible:
Tecnologa y software informtico.
De la anterior clasificacin se desprende que los bienes econmicos pueden ser
clasificados tanto por su naturaleza tangible o intangible, como por su
temporalidad: duraderos o inversiones, y no duraderos o corrientes; los primeros
vinculados al ciclo de capital de la empresa y los segundos a su ciclo de
explotacin, el cual deber apoyarse en la estructura econmica que las citadas
inversiones representan.
Volviendo sobre la tangibilidad de los bienes, hay que mencionar que en los
momentos actuales, los intangibles, caso de los desarrollos tecnolgicos o el
derecho a usar la tecnologa y el correspondiente software informtico, soporte de
la mayora de los procesos de transformacin fsica y de los procesos
administrativos, estn representando un valor muy relevante sobre el total de la
inversin en capital de la empresa. En suma, ello slo viene a afirmar la
importancia de la tecnologa en la competencia actual de la empresa.
En cuanto a los factores activos, en principio menos limitados ya que pueden ser
desarrollados con una adecuada direccin de recursos humanos o de personas
representan el concepto clsico de la fuerza de trabajo o el moderno de capital
humano o de grupo humano.
Dentro del capital humano se pueden diferenciar grupos de personas en relacin a
sus intereses, papel y relaciones con la empresa. Tal es el caso, de los
propietarios del capital de la empresa, (ya sea con nimo de control o simples
inversores financieros), los empleados o trabajadores y los directivos o
administradores.
Es evidente que hay que aadir un tercer tipo de factor para completar la
concepcin moderna de la empresa, como es el empresario, o tambin conocido
en economa por la organizacin. Concepto que se puede vincular al grupo de los
propietarios o de los directivos, segn cual sea el grado de separacin entre la
propiedad y la administracin, tal y como se abordar en temas posteriores. En
definitiva, la organizacin surge como un conjunto de relaciones de autoridad, de
jerarqua, de coordinacin y de comunicacin entre los factores activos y en
conexin con los factores pasivos. Estructura que define el empresario y que le
permite integrar a todos los factores y dirigir la produccin.
En muchas ocasiones, dada la estrechez o cercana de las relaciones con
proveedores o suministradores y con clientes, y especialmente por el poder de
negociacin que los mismos tengan, parecera lgico considerarlos como otros
grupos dentro de los factores activos. En principio esta decisin no es aceptada,
por entender que pertenecen al entorno de la empresa, pero s hay que tenerlos

muy en cuenta en la forma de administrar si se quiere responder a planteamientos

de eficiencia frente al mercado.
Es evidente que en nuestra disciplina nos interesa estudiar la perspectiva
econmica de la empresa. Si la Economa es la ciencia que estudia la asignacin
eficiente de los recursos escasos, es obvio que en el concepto de empresa
primero subyace clara-mente este problema, considerndose como un agente que
organiza con eficiencia los factores econmicos para producir bienes y servicios
para el mercado con el nimo de alcanzar ciertos objetivos. (Entendemos por
eficiencia, la capacidad o cualidad de un agente econmico para lograr el
cumplimiento de un objetivo, minimizando en lo posible el empleo de recursos).
- La Empresa es una organizacin compuesta por un grupo humano que se rene
para alcanzar determinados objetivos a travs de los recursos con que cuenta.
Una empresa desarrolla actividades en las reas de comercio, industria, finanzas y
servicios con el fin principal de obtener beneficios econmicos.
Hasta alrededor del ao 1500 las empresas eran de carcter familiar. En ellas el
propietario desarrollaba su actividad en forma personal, con la ayuda de familiares
y amigos cercanos. Estas empresas de familia realizaban intercambios
comerciales en la propia ciudad en la que estaban instaladas y en sus
alrededores. Solo en algunos casos realizaban comercio de media y larga
distancia.
Desde el siglo XVI el comercio internacional creci vertiginosamente como
consecuencia de la organizacin de los imperios coloniales espaol (en Amrica) y
portugus (en frica y Asia).
A partir de esos cambios la empresa familiar evolucion hacia una organizacin
comercial ms compleja, que requera una cantidad de empleados especializados
en distintas tareas.
La llamada Revolucin Industrial, ocurrida en las ltimas dcadas del siglo XVIII, y
el posterior desarrollo de la industrializacin, originaron transformaciones en la
organizacin del comercio y las empresas. La aplicacin de nuevas tecnologas a
los medios de transporte y de transmisin de datos mejor las comunicaciones y
permiti agilizar y expandir el comercio. El desarrollo del ferrocarril y de los barcos
de vapor hizo posible la llegada masiva de las nuevas y variadas producciones
industriales a todos los continentes.
La magnitud de los nuevos intercambios comerciales provoc transformaciones en
la organizacin de las empresas: muchas empresas de familia se transformaron
en sociedades que comenzaron a desarrollar actividades no slo comerciales, sino
tambin industriales y financieras.
Entre los siglos XIX y XX los medios de comunicacin que facilitan el
procesamiento de datos evolucionaron rpidamente: desde el telgrafo, la
telefona, la televisin y la radio hasta la telefona celular, el correo electrnico, la
transmisin de datos a grandes distancias por mdem o satlites, la transmisin
de imgenes por Internet, el comercio electrnico, etc.
Todos estos avances tecnolgicos produjeron un mayor acercamiento entre las
empresas de diversos puntos del planeta debido a que facilitaron y abarataron la
comunicacin, y por lo tanto, los intercambios y el comercio entre lugares remotos.
Este fenmeno, conocido como globalizacin, posibilita el movimiento de capitales
a cualquier parte del mundo en fraccin de segundos, profundizando la

competencia entre empresas, que luchan por conquistar no solo los mercados
nacionales, sino tambin importantes sectores en el mercado internacional.
Enlace bibliogrfico
La Empresa concepto y evolucin, clasificacin.
http://gustavoyllanes.blogspot.com.ar/2011/03/tecnologia-de-gestion-capitulo-2la.html

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACIN

A la hora de disear una nueva empresa hay que centrarse en los aspectos
relacionados con las necesidades de la produccin, la tecnologa, las
comodidades, la ubicacin, el tamao, los factores psicosociales
Los efectos que unas deficientes condiciones pueden tener afectan directamente a
los trabajadores e indirectamente al funcionamiento de la empresa, por lo que la
empresa no debe ser ajena a los factores que dan calidad de vida a sus
trabajadores.
En la fase de diseo se deben tener en cuenta las limitaciones y las exigencias del
comportamiento y las necesidades y deseos humanos.
Las caractersticas que influyen sobre el trabajador psicolgica y
socialmente son:

Dimensin de la empresa

Imagen social

Ubicacin

Diseo del lugar de trabajo

Actividad de la empresa

Tamao de la empresa
Existen diferencias en la forma en que se organizan las empresas y esto
influye en determinados aspectos psicosociales del trabajador.
Segn la comisin Europea se considera: Microempresa a la que tiene de 1 a 9
trabajadores, Resto de PYMES tiene de 10 a 249 trabajadores, Gran Empresa a la
que tiene ms de 250 trabajadores.

Ventajas de las grandes empresas (ms de 250 trabajadores):

Organizacin de los servicios preventivos

Estabilidad de empleo

Posibilidad de formacin y/ cambio

Definicin, planificacin y organizacin del trabajo

Facilidad de contar con Servicios Sociales (p. ej. guarderas, comedor)

Inconvenientes de las grandes empresas:

Menor autonoma de decisin

Menor grado de satisfaccin con el trabajo

Trato poco personalizado

Tienen ms quejas de supervisin, autonoma, iluminacin, ruido,

temperatura, ritmos y horarios

Tienen trabajos fraccionados que se hacen montonos y no desconocen el

producto final

Tienen mayor nmero de trabajadores insatisfechos

El efecto que estos inconvenientes producen en los trabajadores es una gran
insatisfaccin.
Ventajas de las pequeas y medianas empresas (1-249 trabajadores):

Los trabajadores tienes mayor autonoma y control en su trabajo

Estn ms satisfechos con su trabajo

Inconvenientes de las pequeas y medianas empresas:

Existe mayor control de los trabajadores porque los grupos son reducidos

Tienen menor estabilidad de empleo

Conclusin:
La pequea empresa sera ms ventajosa, aunque la gran empresa podra serlo si
eliminara sus deficiencias. Pero lo mejor sera considerar las aspiraciones de cada
trabajador para ver qu tipo de empresa le convendra: ms aspiraciones,
empresa grande; menos aspiraciones, empresa pequea.
IMAGEN SOCIAL DE LA EMPRESA
La imagen social de una empresa son las referencias que tiene la sociedad de
dicha empresa segn la informacin que obtienen de ella de su producto,
funcionamiento, relacin con trabajadores y sociedad, solidez econmica,
preocupaciones sociales, grado de modernizacin y seriedad en sus relaciones.
La empresa se preocupa por su imagen social porque en la sociedad estn sus
clientes, el prestigio da valor aadido a su producto y hace que se distinga de
otras empresas.
Una buena imagen hace que los trabajadores realicen su trabajo ms cmodo,
que alcancen sus objetivos y que se sientan ms satisfechos, lo cual irn
difundiendo por la sociedad y sta es la mejor manera de vender imagen para una
empresa: que sus trabajadores estn contentos.
UBICACIN DE LA EMPRESA
La ubicacin del centro de trabajo est relacionada con problemas de mbito
laboral desde la organizacin (abandonos, puntualidad) hasta el mbito personal
del trabajador.
Las condiciones de ubicacin que pueden crear problemas psicosociales en los
trabajadores son:

 Desplazamiento de residencia por razn de trabajo, motivos: alejamiento de

personas queridas, tener que establecer nuevas relaciones, adaptarse a otra
sociedad
Consecuencia:
Insatisfaccin del trabajador, ms vulnerabilidad ante el estrs
distancia entre trabajo, vivienda y ocio, motivos: prdida de dinero y tiempo en
desplazamientos consecuencia: situaciones estresantes y prdida de tiempo en
transporte.
Influencia del espacio natural circundante, motivos: son importantes las
condiciones ambientales (luz, espacios abiertos, orientacin) consecuencia:
influye en la satisfaccin del trabajador
Sera aconsejable que el lugar de trabajo estuviera cercano a la vivienda del
trabajador y a lugares de ocio, que contar con vas de comunicacin buenas y
transporte a cargo de la empresa.
DISEO DEL LUGAR DE TRABAJO
El lugar de trabajo se refiere al espacio, dimensiones, distribucin,
acondicionamiento y equipamientos de los que dispone un trabajador.
Los problemas psicosociales relacionados con el diseo del lugar de trabajo son.
Manifestaciones psicosomticas (agorafobia, claustrofobia) que producen estrs,
angustia y ansiedad.
Para buscar la satisfaccin del trabajador la empresa debe considerar:
Disear espacios conjugando las necesidades personales de cada trabajador y
las necesidades de la empresa
Distribuir el espacio para que exista comunicacin evitando los puestos de
trabajo aislados y posibilitando el trabajo en grupo (necesidad de espacio y
comunicacin)
Acondicionar los espacios de trabajo teniendo en cuenta la esttica
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
La actividad de una empresa, el producto que fabrica el servicio que presta
puede afectar al trabajador de dos formas:
En el mbito psicolgico, produciendo un conflicto de rol porque la actividad de
la empresa va en contra de los principios del trabajador
En el mbito social, porque la actividad de la empresa sea rechazada por la
sociedad
Estructura de la Organizacin
La estructura de las organizaciones es un conjunto de unidades de la organizacin
y las conexiones y relaciones que se establecen entre ellas.
Mintzberg es un autor especialista en estructuras jerrquicas que intenta
relacionar cmo afectan las diferentes partes de una empresa a la salud del
trabajador.
Segn Mintzberg, existen diferentes variables a la hora de estructurar una
empresa: variables estructurales y dimensiones contextuales.
VARIABLES ESTRUCTURALES Y DIMENSIONES CONTEXTUALES
Las variables estructurales influyen en la estructura de la organizacin de la
empresa, y son:
Centralizacin, distribucin del poder y la toma de decisiones, el poder que se
tiene en la empresa

 Complejidad organizativa, forma en que se estructura la empresa

Formalizacin y estandarizacin, reglas y procedimientos para realizar el trabajo
Las dimensiones contextuales son variables que modifican la estructura de
la empresa, y son:
Origen de la empresa
Organizacin
Naturaleza y rango de bienes
Ubicacin
Dependencia de otras empresas
Tamao
Tecnologa
Cmo afectan las Dimensiones Contextuales a las Variables Estructurales
Influencia de la tecnologa en la estructura de la empresa: cambiar introducir
tecnologa afecta a la estructura de la empresa, aunque tambin depende de la
formacin del personal.
Influencia del tamao en la estructura de la empresa: cuanto ms grande es la
empresa, ms compleja
Cmo afectan las Variables Estructurales a las Dimensiones Contextuales
Influencia de la centralizacin en la tecnologa: a ms nivel tecnolgico menos
centralizacin del poder.
Influencia de la centralizacin en el tamao: a menos tamao hay ms
centralizacin Influencia de la complejidad organizativa en la tecnologa: a ms
tecnologa menos complejida
Influencia de la complejidad organizativa en el tamao: a ms tamao ms
complejidad
Influencia de la formalizacin-estandarizacin en la tecnologa: a ms tecnologa
menos formalizacin
Influencia de la formalizacin-estandarizacin en el tamao: a ms tamao habr
ms formalizacin
Cmo afectan las Dimensiones Contextuales sobre el comportamiento y la
actitud del Trabajador
El cambio tecnolgico altera el comportamiento y la actitud del trabajador
El tamao afecta al individuo: a menor tamao hay mejor cohesin, relaciones y
satisfaccin, a mayor tamao hay ms absentismo, rotacin y conflictos entre
trabajado
Cmo afectan las Variables Estructurales sobre el
comportamiento y la actitud del Trabajador
La descentralizacin favorece a actitudes positivas hacia el trabajo, rendimiento
y comunicacin
La complejidad produce mayor menor satisfaccin segn el puesto de trabajo
La formalizacin y estandarizacin crean insatisfaccin dependiendo del puesto
de trabajo
Para mejorar la vida laboral y reducir la insatisfaccin
- ofrecer formacin e informacin al introducir un cambio tecnolgico
- reducir el tamao de las unidades de trabajo
- descentralizar el poder y la toma de decisiones
- aumentar la autonoma personal
- formalizar lo imprescindible para evitar un cmulo de normas

- definir claramente los roles y los lmites de decisin

1.

Clasificacin de las empresas

Segn su Pueden clasificarse en:

Tamao
1. Grandes 2.Medianas 3.Pequeas 4.Microempresas
Finalidad
1. Industriales 2.Comerciales 3.De servicios 4.Financieras
Conformacin legal
1. Sociedad por acciones 2.Sociedad de responsabilidad limitada 3.Sociedad de
hecho 4. Unipersonales
Propiedad
Privadas, Pblicas, Mixta
Modalidad de ventas
Mayoristas, Minoristas
a) Clasificacin por tamao:
Existen distintas variables que determinan el tamao de una empresa, entre ellas:
Cantidad de empleados
Nivel de ganancias y valor agregado
Capital o Patrimonio Neto
Complejidad organizacional (cantidad de niveles jerrquicos)
Alcance geogrfico de los mercados que abastece
Su forma de produccin (desde lo artesanal hasta lo automatizado)
La conclusin acerca del tamao de la empresa no surge de un solo nmero o
ndice, pero a los fines de nuestro estudio y anlisis tomaremos solo la cantidad de
empleados caracterizando a las empresas en:
Microempresas: Hasta 5 empleados (incluyendo al dueo)

Pequeas: de 6 a 20 empleados
Mediana: 21 a 39 empleados
Grande: 40 y ms empleados
b)
Clasificacin por Finalidad o Naturaleza de Gestin:
- Empresa Comercial: Es aquella que compra y vende mercadera sin efectuarle
ninguna transformacin en el proceso. Se vende igual que se compra. Entran en
esta categora kioscos, ferreteras, farmacias, supermercados, etc.
- Empresa Industrial: Es la que adquiere elementos (materia prima, materiales,
equipos, etc.) con el objeto de elaborar productos para su posterior venta. Como
ejemplo: una fbrica de dulce, una fbrica de ropa, una automotriz, etc.
- Empresa de servicios: Es la que ofrece servicios al cliente, por ejemplo
restaurantes, hoteles, empresas de limpieza, mantenimiento y reparaciones. En
esta categora se ubican tambin las distintas profesiones y oficios: mdicos,
abogados, contadores, albailes, pintores, plomeros, etc.
-Empresa financiera: Es la que ofrece servicios relacionados con la financiero
como Bancos, entidades de prstamo, Fondo de la Transformacin, etc.
c)Segn su conformacin legal:
- Sociedad por acciones: Tipo de sociedad compuesta por asociados que son
representados por acciones. La gestin de la empresa la llevan a cabo
administradores. La Sociedad Annima es la ms comn de este tipo de
sociedades.
- Sociedad de Responsabilidad Limitada: Sociedad cuya propiedad est dividida
en cuotas-partes. La responsabilidad de los socios se limita al capital constituido
como patrimonio de la empresa.
- Sociedades de hecho: Son aquellas que se constituyen sin que medie un
contrato que especifique porcentajes de propiedad o participacin, tareas a
realizar, etc. y en el que solo se acuerdan de palabra, o con acuerdos privados.
- Unipersonales: Son aquellas empresas cuya propiedad le pertenece legalmente
a una sola persona. Generalmente tendr un CUIT que comience con 20- en el
caso de que el propietario sea un hombre; y 23- o 27- si se trata de una mujer.
d)Segn la propiedad:
- Empresa privada: Es aquella cuya propiedad le pertenece exclusivamente a uno
o varios particulares.
- Empresa Pblica: Es aquella cuya propiedad le pertenece al Estado Nacional,
Provincial o Municipal.
- Empresa Mixta: Es aquella que tiene propiedad compartida entre el Estado y
particulares.
e) Modalidad de ventas:
Empresa Mayorista: Son las empresas que tienen como modalidad comercial la
venta a otras empresas, y no al consumidor final del producto o servicio.
Empresa Minorista: Son las empresas que venden al consumidor final, en
unidades o medidas individuales.
2 - La estructura empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.
Estructura empresarial
Niveles jerrquicos
Divisin vertical
Poltico

Ejecutivo
Operativo
2. La Estructura Empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.
La estructura es la forma que adopta la empresa estableciendo pautas de
coordinacin de la totalidad de los recursos para mejorar la relacin y regulacin
de las actividades que se realizan diariamente.
La organizacin del trabajo de toda empresa puede ser analizada desde dos
miradas:
La divisin vertical, y la divisin horizontal
1.Nivel estratgico, superior o poltico: Se encuentra la figura en gerente
general, presidente, o director que es el responsable de la definicin del negocio,
de la empresa, del planeamiento estratgico y la definicin de polticas: Se
encuentra la figura del gerente general, presidente o director que es el
responsable de la definicin del negocio, de la empresa, del planeamiento
estratgico y de la definicin de polticas.
2. Nivel tctico, intermedio o ejecutivo: est representado por la gerencia
media, o sea por los responsables mximos de cada una de las reas que
integran el nivel que dependen del gerente general. Ellos establecen metas
subordinadas a los objetivos y estrategias empresariales fijadas por el nivel
poltico o superior. Adems realizan presupuestos para asignar los recursos y
programan, coordinan y controlan las operaciones de los niveles inferiores para el
cumplimiento de sus metas.
3. Nivel operativo, inferior o tcnico: Est representado por los departamentos
en
los que se desarrollan las tareas ms operativas y rutinarias de la empresa. Es el
nivel ms numeroso debido a que aqu se encuentra la fuerza de trabajo que les
permite a las empresas desarrollarse, por ejemplo repositorios de productos,
cajeras y personal administrativo de un supermercado; operarios de una planta
fabril, etc.
reas departamentales
Divisin horizontal
Adems de la lectura vertical de la estructura, se puede realizar un anlisis
horizontal. Esto permite identificar los criterios utilizados para crear
departamentos, reas o sectores de la organizacin dentro de un mismo nivel
jerrquico.
La departamentalizacin surge de agrupar actividades homogneas. Existen
diferentes criterios para agrupar las actividades. Cada empresa debe disear su
propia estructura de acuerdo a sus realidades, a sus necesidades y sus
posibilidades. Los criterios ms frecuentes son el funcional, por producto, por
cliente o por zona geogrfica.
Organigramas

Organigrama
Graficar la estructura de una organizacin permite facilitar su visualizacin y
comprensin. Para eso se utiliza un diseo llamado organigrama, que es una
representacin grfica de la estructura de la organizacin en un momento
determinado. El rea de mayor jerarqua se ubica arriba y se van graficando hacia
abajo las reas subordinadas.
Organigrama de una empresa alimentaria
Liquidacin de sueldos
Relaciones industriales
Desarrollo
Crditos
Tesorera
Ventas
RRHHs
Finanzas
Produccin
Golosinas
Enlatados
Lacteos
OPERATIVO
EJECUTIVO
POLTICO
Interior
Corrientes
Mayorista
Minorista
Gerente general
Es la persona que dirige la empresa, es decir, que desempea un papel directivo
orientando el negocio hacia las exigencias cambiantes del entorno este abordaje
permite comprender las dos funciones del gerente:
A: Estratega, se encamina a modificar las relaciones de la empresa y su entorno.
Para ello debe contar con la capacidad de darle un rumbo a la empresa: es el
responsable de disear el plan estratgico, que determine la misin, visin,
objetivos y estrategias de la empresa. El gerente requiere una visin de conjunto
de la complejidad empresarial y una visin de futuro a partir de la cual pueda
visualizar escenarios posibles.

B: Organizador es el responsable por el desempeo global de la empresa, para lo

cual disea un modelo de desempeo empresarial. El diseo del organizador,
comprende la definicin de una estructura, de un esquema de decisiones y de un
sistema de informacin. Es entonces responsabilidad del organizador adecuar los
recursos disponibles, y planificar su utilizacin para el cumplimiento de los
objetivos.
El gerente general, debe estar en contacto con ellos.
Para poder lograr el xito en su gestin, es aqu donde debe hacer uso de sus
cualidades de liderazgo y comunicacin para comprender a los individuos, e influir
en su comportamiento, de manera tal de subordinar los objetivos particular a lo de
la empresa.
El proceso de planeamiento
Permiten coordinar los esfuerzos de la empresa logrando un desempeo eficiente.
Incluye las acciones de la gerencia que determinan los objetivos para el futuro y
los medios adecuados para conseguirlo. Es un proceso de toma de decisiones que
debe realizarse antes de efectuar una accin, el resultado de la funcin de
planificar es un plan que involucra 3 elementos
Fundamentales:
Objetivos
Cursos de Accin
Recursos
La planificacin puede ocurrir en todos los niveles de la empresa
Es la accin de formar, propsitos en realidades, lo que implica, llevar a cabo las
definiciones tomadas durante el planeamiento
El proceso de control:
Implica comparar el rendimiento real como resultado de la gestin en relacin con
o pronosticado durante el planeamiento. Luego de analizar las causas de los
desvos entre lo esperado y lo obtenido, se est en condiciones de tomar
decisiones sobre las acciones correctivas si fueran necesarias.
El proceso de comunicacin.
Es la transmisin de un mensaje por medio del canal adecuado con utilizacin de
cdigos que permitan un significado comn entre el emisor y el receptor. La
comunicacin puede ser utilizada por el gerente general como un instrumento
estratgico que facilita el doble de sus objetivos y lograr la aceptacin y
compromiso del personal. Brindar informacin confiable, consistente, exacta y
oportuna, permite reducir rumores y evitar mensajes conflictivos u errneos
Enlace bibliogrfico
La estructura empresarial, niveles Jerrquicos y reas, comunicacin.
http://html.rincondelvago.com/estructura-empresarial.html
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn Mintzberg, hay cinco tipos de estructuras jerrquicas basadas en partes
fundamentales de la organizacin.
La Estructura Tcnica son personas de la empresa que se dedican a un mbito
concreto.

La Estructura de Apoyo es un rgano ajeno a la empresa que asesora sobre

determinados servicios.
Estructura Simple
Estructura donde un solo directivo est a cargo de los trabajadores.
Ventajas: las relaciones personales son ms fciles y hay ms comunicacin
El trabajo est poco fraccionado
Inconvenientes: estilo de mando paternalista autocrtico
Toma de decisiones muy centralizada
Estructura Burocrtica
Estructura en la que existen varios niveles jerrquicos que toman las decisiones,
las tareas son muy definidas y de bajo contenido, el poder est centralizado, hay
muchas normas y departamentos
Ventajas: ninguna
Inconvenientes: tareas rutinarias que producen insatisfaccin
Falta de posibilidad para tomar decisiones
Sobrecarga de los directivos porque toman muchas decisiones
Burocracia Profesional
Los profesionales de esta empresa estn formados y conocen su trabajo, pero
pueden depender de un superior, existe un sistema estructural democrtico
Ventajas: estilo democrtico
Autonoma en el trabajo, descentralizacin en la toma de decisiones
Inconvenientes: problemas de coordinacin por la autonoma y la
descentralizacin.
Existen ms normas que restan inters en el trabajo y la satisfaccin al trabajador
Estructura Divisional
Se trata de diferentes empresas integradas en una estructura central donde
existen normas pero donde cada empresa puede tener una estructura
independiente.
Ventajas: depende de la estructura que tenga la pequea empresa
Inconvenientes: depende de la estructura que tenga la pequea empresa
Estructura Adhocrtica
Los miembros de estas estructuras estn formados y son profesionales que
participan TODOS en la toma de decisiones (descentralizacin).
Ventajas: existe mucha flexibilidad
Favorece la autonoma y el desarrollo profesional
Inconvenientes: la ambigedad de rol
Relaciones condicionadas por la competitividad
Cul es mejor para los trabajadores?
No hay una estructura que sea mejor que otra, ya que se deben tener en cuenta
las variables estructurales y las dimensiones contextuales acordes a cada
trabajador, pero la Estructura Simple, a primera vista, parece mejor para el
trabajador mientras que la empresa sea pequea.
Las diferentes estructuras organizativas pueden satisfacer o no al trabajador, pero
lo que hay que mejorar realmente son las desventajas e inconvenientes de cada
estructura.
FACTORES DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN

Definicin de competencias: asignacin de tareas


Estructura jerrquica: reparto de autoridad

Estilo de mando: jerarqua, autoridad

Canales de comunicacin e informacin

Relaciones entre departamentos y personal

Desarrollo profesional: posibilidad de formacin y promocin

Introduccin de cambios

Organizacin de tiempo de trabajo: duracin de la jornada, tiempo de

jornada, pausas
Definicin de competencias
La definicin de competencias consiste en que cada trabajador debe saber las
tareas que ha de desempear y se debe aclarar el tipo de decisiones que puede
tomar.
Estructura jerrquica
La estructura jerrquica es el reparto de autoridad, el cual influye en el
comportamiento del trabajador generando insatisfaccin si ste no tiene buena
relacin con los jefes y dems trabajadores. Cada sujeto debe conocer el lugar
que ocupa en la empresa.
Estilo de mando
El comportamiento del jefe con el trabajador influye en ste dependiendo del estilo
de mando. Segn la Organizacin Internacional de los Trabajadores (OIT): La
participacin del trabajador favorece el aumento de productividad, mejora el
rendimiento, disminuye la inestabilidad de la mano de obra y las enfermedades
fsicas y mentales.
Los diferentes estilos de mando son:

Autoritario: basado en la autoridad del jefe, el cual ordena y ha de ser

obedecido sin hacer partcipes a los empleados en alguna decisin e imponiendo
ideas al grupo, no informa de los objetivos a conseguir porque slo da rdenes y
esto crea en el grupo tensiones, competitividad y falta de motivacin

Paternalista: el jefe tiene inters sobre la vida personal del trabajador ya

que prevalecen los intereses personales, intenta eliminar conflictos, usa mtodos
de control generales y suaves, pero no tiene vas de participacin para los
trabajadores

Laissez faire, dejar hacer: el jefe no manda sino que deja hacer a los
trabajadores y les da responsabilidades (esto puede quemar) y no asume
autoridad control para as evitar conflictos, en el grupo existe agresividad por
falta de directrices

Burocrtico: tipo de mando que slo tiene en cuenta los protocolos y las
reglas, y rechaza las posibles propuestas de mejora

Democrtico: es el mejor ya que tiene en cuenta a los trabajadores pidiendo

opiniones y analizndolas, mejora la comunicacin, su funcin se centra en la
coordinacin del grupo, los trabajadores sienten compaerismo
Canales de comunicacin e informacin
Son imprescindibles para el bienestar del trabajador y demuestra la consideracin
de la empresa ante sus trabajadores. Se ha de dar informacin de las tareas y de
la marcha de la empresa para una correcta realizacin del trabajo, y debe haber
comunicacin informal y formal entre trabajadores y jefes.

Relaciones entre departamentos y personal

Las relaciones entre departamentos y personal deben ser buenas para evitar
tensiones que producen insatisfaccin y que influyen en el producto final de la
empresa y en el autoestima del trabajador.
Algunos de los sistemas para mejorar las relaciones son. Americano (salidas y
fiestas con familiares), departamentos de Relaciones Humanas a disposicin del
personal
Desarrollo profesional
Se entiende por desarrollo profesional la posibilidad de formacin y promocin
dentro de la empresa, lo cual crea gran motivacin para el trabajador.
Introduccin de cambios
Siempre que haya un cambio en la empresa, como un avance tecnolgico por
ejemplo, se debe informar al trabajador y formarlo si repercute en su puesto de
trabajo.
Las consecuencias de los cambios introducidos en la empresa son:
- ausencia de informacin y formacin anticipada y adecuada
- esfuerzos de los trabajadores por adaptarse
- ausencia de principios ergonmicos en la planificacin
- falta de medidas de apoyo para la resolucin de problemas
Conclusin: cuando se vaya a introducirn cambio ha de prepararse desde
diferentes puntos de vista: tecnolgico, psicolgico, ergonmico y organizativo.
Organizacin del tiempo de trabajo
Tiempo de trabajo condiciona la vida diaria del trabajador, porque condiciona su
tiempo libre, y de la empresa, porque es un factor de rendimiento, de coste y
eficacia.

La jornada mxima actual es de 40 horas semanales, trabajando no ms de 9

horas al da (aunque esto se puede reestablecer por acuerdo de otra manera
siempre que se respete el descanso de 12 horas entre las jornadas diferentes)
Los descansos: - en un da sern de 15 minutos si la jornada excede las 6 horas,
y con 1 hora para comer si la jornada es partida
en la semana ser de da y medio ininterrumpido, pudiendo acumularse por
perodos de hasta 14 das
existe el Real Decreto 1561/1995 de jornadas especiales
Desde el punto de vista de la prevencin, el objetivo de la organizacin del tiempo
de trabajo es equilibrar el tiempo de trabajo con el de ocio y de descanso para
mantener un equilibrio saludable.
Desde el punto de vista de la empresa el tiempo de trabajo ha de organizarse para
aprovechar los equipos, adaptarse a los altibajos de la produccin y disminuir los
tiempos improductivos.
Las diferentes tcnicas de ordenamiento de los horarios son: horario flexible,
jornada reducida y trabajo a turnos y nocturno.
Horario flexible
El horario flexible es aquel que da a los trabajadores libertad para organizar su
tiempo de trabajo cada da. No suele haber flexibilidad total, sino que hay una
franja de horario fijo donde todos deben estar y otra franja voluntaria que el
trabajador elige libremente. La compensacin puede hacerse en periodos de
distinta duracin: en la semana, el mes en un periodo ms largo. Es un sistema
muy satisfactorio para el trabajador ya que combina las necesidades de la
empresa con las suyas personales.
Ventajas para la empresa:
El tiempo de trabajo efectivo es ms amplio
Se reduce el absentismo y los tiempos muerto
Se adapta la mano de obra a los altibajos de la produccin
Hay una mayor estabilidad en la plantilla de los trabajadores
Inconvenientes para la empresa:
Mayor coste de mantenimiento porque se permanece activo ms tiempo
Mayor esfuerzo de planificacin y coordinacin
Puede ser un problema si se aplica slo a parte de la empresa
Ventajas para el trabajador:
Posibilidad de adaptacin a las necesidades personales
Reduccin de medidas disciplinarias por retrasos
Mayor satisfaccin en el trabajo
Inconvenientes para el trabajador:
Si la flexibilidad es impuesta, puede repercutir en la salud y el bienestar del
trabajador
Reduccin de permisos remunerados (p. ej. ir al mdico)
Mayor control del tiempo
Semana reducida
La semana reducida consiste en condensar el nmero de horas trabajadas en
menos de 5 das a la semana, p. ej. 4 das de 9 horas ms, 3 das de 12 horas
alternar semanas de 4 y 5 das.

No es recomendable en trabajos peligrosos, con elevada exigencia fsica mental,

con exposicin a contaminantes fsicos/qumicos, porque produce mayor fatiga,
ms riesgo de accidente y menos rendimiento
S es recomendable en trabajos ligeros en empresas alejadas de los centros
urbanos para as reducir los desplazamientos.
Ventajas para la empresa:
Ahorro en gastos de mantenimiento de las instalaciones (calefaccin,
iluminacin)
Reduccin de prdidas de tiempo al inicio y final de la jornada
Ventajas para los trabajadores:
Aumento de los das de descanso
Menos desplazamientos entre el hogar u el centro de trabajo
Inconvenientes para los trabajadores:
Ms fatiga en los trabajadores, lo que repercute en la cantidad y calidad del
trabajo realizado
Menos tiempo libre ene. da de trabajo
Al descansar varios das hace falta ms tiempo para alcanzar el ritmo de trabajo
de nuevo
Trabajo a turnos / Trabajo nocturno
El tiempo normal de trabajo es el que incluye una jornada laboral de 8 horas con
una pausa para la comida, lo que son 40 horas semanales.
Se habla de trabajo a turnos cuando se desarrolla por distintos grupos que
cumplen una jornada laboral cada uno y, en total, abarcan de 16 a 24 horas diarias
de trabajo.
Puede ser:
Sistema discontinuo: dos turnos de maana y tarde, no se trabaja fines de
semana
Sistema semi-continuo: tres turnos de maana, tarde y noche con los domingos
para descansar
Sistema continuo: tres turnos y fines de semana
Se considera trabajo nocturno al que tiene lugar entre las 22horas y las 6 de la
maana, y trabajador nocturno al que su jornada comprenda al menos 3 horas en
este horario una tercera parte de su jornada laboral anual sea en este horario.
Se ha demostrado que las personas que trabajan a turnos tienen mayor
insatisfaccin con los horarios y el trabajo por la falta de adaptacin producida por
la alteracin de los ritmos circadianos, las relaciones sociales y la poca
organizacin personal.
Razones para adoptar el trabajo a turnos:
Razones tcnicas: porque el proceso de produccin lo exige (p. ej. fundiciones,
refineras)
Razones de demanda: porque ciertas empresas de servicios deben funcionar 24
horas por motivos sociales (p. ej. hospitales, bomberos) por competitividad (p.
ej. comercios)
Razones econmicas: para amortizar el capital invertido en maquinaria y sacarle
ms rendimiento
Ventajas del trabajo a turnos:
Reduccin del tiempo de trabajo en turno nocturno

en turnos de fines de semana son menos horas reales se tiene el mismo sueldo
que con horario normal
Inconvenientes del trabajo a turnos
Ritmos Circadianos
Son los ritmos biolgicos que coinciden con los estados de vigilia y sueo,
haciendo que seamos ms activos de da que de noche.
Problemas:
el trabajo a turnos desequilibra estos ritmos
el trabajo nocturno desciende la actividad normal, por lo que hay que hacer ms
esfuerzos y aumenta el riesgo de accidentes
Medida Preventiva: organizar los turnos de manera que no se exija la misma carga
en turnos de das que de noche
Hbitos Alimentarios
Son las necesidades humanas de tres comidas diarias, algunas calientes, con
cierto aporte calrico y con horario regular.
Problemas:
El trabajo a turnos supone aplazar saltarse comidas
La calidad de las comidas no es la misma
Se come muy rpido
Hay un mal reparto de las comidas a lo lardo del da
Lo que se come suele tener un alto contenido calrico y muchas grasas
Aumenta el consumo de caf, tabaco y excitantes
Malestar del trabajador por comer fuera de hora y sin familia
Alteraciones del Sueo
Los ciclos de sueo permiten que nos recuperemos de la fatiga fsica (primera
parte de la noche) y de la fatiga mental ( segunda parte de la noche).
Problema:
Los trabajadores nocturnos duermen por el da, lo que supone menos horas y
realizando un sueo ms ligero, por lo que el organismo no descansa
adecuadamente y se reduce la capacidad de concentracin, atencin y captacin
de informacin, con lo que aumentan los errores y la fatiga crnica(trastornos
nerviosos, digestivos y circulatorios)
Alteraciones en la vida social
El trabajo a turnos y el trabajo nocturno dificultan las actividades que se realizan
en horarios normales y las relaciones personales y sociales, lo que provoca la
sensacin de vivir aislado.
Problemas:
Problemas familiares
Sensacin de vivir aislado
Sensacin de no ser necesario para los dems
Sentimiento de inferioridad culpabilidad
Incidencia en la actividad profesional
En el trabajo a turnos y nocturno se acumula fatiga, lo cual puede tener
repercusiones sobre la produccin, ya que existe menos rendimiento por:
Una baja actividad del organismo durante la noche a causa de los ritmos
circadianos
Una acumulacin de fatiga por falta de sueo

Medidas Preventivas para mejorar el Trabajo a Turnos - Intervencin en el

T. Turnos
Segn la Ley del Estatuto de los Trabajadores, los trabajadores nocturnos:
no pueden trabajar ms de dos semanas seguidas, salvo voluntariamente
deben tener las mismas condiciones en cuanto a seguridad y salud
tendrn una evaluacin de la Salud en periodos regulares
si hay problemas de salud relacionados con el trabajo nocturno, tienen derecho a
ser destinados a un puesto diurno
el descanso mnimo entre hornadas debe se de 12 horas
la jornada no puede tener ms de 8 horas por das de promedio en un periodo de
15 das
no podrn hacer horas extraordinarias
tendrs un salario especfico por nocturnidad, salvo que el salario se haya
establecido atendiendo a que el trabajo sea nocturno
Segn la Ley del Real Decreto RD 1561/1995 de Jornadas Especiales el
gobierno establece unas ampliaciones y limitaciones en la ordenacin y duracin
de la jornada de trabajo y en los descansos de ciertos sectores:
Ampliaciones: empleados de fincas urbanas, guardas y vigilantes; trabajos en el
campo; comercio y hostelera; transporte por carretera, ferroviario, areo o por mar
Limitaciones: trabajos en el campo de extraordinario esfuerzo fsico
circunstancia de especial penosidad por temperatura humedad; trabajos en el
interior de las minas; construccin y obras pblicas subterrneas; trabajos en
cmaras frigorficas y de congelacin
Segn la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales 31/1995 que establece
medidas para que las trabajadoras embarazadas no estn expuestas a riesgos y
que, cuando sea necesario, se incluirs la no realizacin de trabajos a turnos
nocturnos.
La Organizacin: el prevencionista debe tener en cuenta el tipo de empresa en la
que interviene para organizar el horario segn tamao, ubicacin, caractersticas
de los departamentos y tareas a realizar.
La Estructura de los Recursos Humanos: el prevencionista debe tener en cuenta
en el personal el nmero de trabajadores, los niveles profesionales, el respeto de
los ritmos biolgicos de vigilia-sueo y alimentacin, las necesidades de relacin
familiar y social, la participacin e informacin de cualquier cambio a los
trabajadores
CONSEJOS A LA EMPRESA:
La eleccin de los turnos sern discutidas por los interesados para tener en
cuenta sus necesidades
Los turnos respetarn el ciclo del sueo realizando el cambio de turno entre las
6-7 hrs, 14-15 hrs, 22-23 hrs.
Duracin de turnos: mejor realizar ciclos cortos cada 2 3 das para que los
ritmos circadianos no lleguen a alterarse
Sentido de rotacin: Natural (M-T-N) recupera la fatiga fsica; Inverso (N-T-M)
favorece el descanso
Es positivo aumentar el nmero de periodos en los que se puede dormir de
noche
Facilitar la posibilidad de una comida caliente y equilibrada

Limitar la edad en horario a turnos

Reducir la carga de trabajo en el turno de noche
Usar un calendario de turnos
Mantener los mismos miembros en el grupo para tener relaciones estables
Cada periodo de noche que est seguido de varios das de descanso
Los turnos de tarde y noche que sean preferiblemente ms cortos que los
maana
Disminuir el nmero de personas en el turno de noche
Participacin de los trabajadores en la determinacin de los equipos
Vigilancia de la salud
CONSEJOS AL TRABAJADOR:
Desarrollar una estrategia de adaptacin
Conseguir el apoyo de familia y amigos
Amortiguar los efectos de la iluminacin y los ruidos exteriores al dormir de da
Mantener un horario regular de comidas
No tomar comidas pesadas antes de acostarse
Evitar tomar alcohol, cafena y estimulantes 2 3 horas antes de acostarse
Hacer ejercicio regularmente
La funcin de la empresa como agente econmico
Dos de las causas principales que justifican la aparicin y el papel de la empresa
en el citado sistema de economa de mercado son: a) la existencia de costes de
mercado, y b) el riesgo o la incertidumbre en el sistema.
Especialmente respecto a la primera causa, hay que hacer referencia a la
aportacin pionera del economista britnico R. H. Coase, premio Nobel de
Economa de 1991, cuando indica que las imperfecciones del mercado y la
incerti-dumbre sobre las transacciones en el mismo llevan a la necesidad de una
nueva frmula de regulacin, distinta del mercado (la mano invisible)
superadora de los costes que se originan. En definitiva, seala que el
funcionamiento del mercado lleva consigo unos costes, y que formando una
organizacin y permitiendo que una autoridad (empresario) dirija los recursos
("mano visible") se ahorran ciertos de estos costes de mercado. El empresario
tiene que llevar a cabo su funcin a un coste an menor, teniendo en cuenta que
puede obtener los factores de produccin a un precio inferior al de las
transacciones de mercado que l sustituye, porque si no lo consigue siempre es
posible recurrir al mercado abierto.
Existen dos mecanismos de coordinacin de las transacciones o intercambios que
se realizan en el sistema econmico, y que son resultado de la no autosuficiencia
de los agentes econmicos y de la especializacin consiguiente.
Segn el planteamiento de la economa neoclsica, las transacciones se producen
a travs del sistema de precios. As, el mercado la mano invisible- gua a los
individuos hacia situaciones de equilibrio. Esto es as en un mercado de
competencia perfecta. Las condiciones de la competencia perfecta son:
Precios paramtricos: ningn agente puede alterar o influir sobre los precios:
numerosos compradores y vendedores irrelevantes.
Precios transparentes: la informacin (sobre los agentes, productos, precios.) es
fcilmente obtenible y barata (o sin coste alguno).

Adems existen otras condiciones como:

Homogeneidad del producto ofrecido por los distintos agentes.
- Libertad de entrada y salida en el sector industrial, sin demasiados costes.
Conducta racional de los agentes: el objetivo de los productores es maximizar el
beneficio y de los consumidores, maximizar su utilidad.
El cumplimiento de estos requisitos, conduce a largo plazo a la imposibilidad de
obtener beneficios. En estas condiciones afirma la economa neoclsica que el
mercado conduce a situaciones de eficiencia.
Entonces, cabra preguntarse por qu existen las empresas? Por qu se
internalizan operaciones en ellas y no se realizan todas a travs del mercado?
Coase (1937) La naturaleza de la empresa que le vali el Premio Nobel de
Economa en 1991, responde de la siguiente manera:
-El mercado no es eficiente, porque normalmente (casi siempre) no se cumplen
las condiciones de competencia perfecta. Cuando esto es as, el sistema de
precios tiene unos costes asociasdos, relacionados con el conocimiento de los
oferentes/demandantes y de los precios; la formulacin de contratos entre los
agentes econmicos, etc.
En estas circunstancias, las empresas consiguen reducir los costes del mercado, y
se convierten en un mecanismo de asignacin de recursos ms eficiente que el
mercado.
Willianson (1975) continua el planteamiento de los costes de mercado. Segn
este autor, adems de los costes de produccin, existen otros costes asociados al
mecanismo del mercado, cuando ste no funciona en competencia perfecta, y que
ellos denominan Costes de transaccin. La empresa tiene justificacin siempres
que los costes de transaccin se reduzcan (por el hecho de internalizar una
operacin) respecto a los que genera el mercado. Describen tres fuentes de
costes de transaccin.
1. Costes de informacin: bsqueda de los agentes de los contratos, conocimiento
de precios.
2. Costes de negociacin: Formulacin de las condiciones de los acuerdos.
3. Postes de garanta: Vigilancia del cumplimiento del contrato.
Con relacin a la segunda causa, adems de lo ya indicado por Coase, hay que
destacar la aportacin de F. H. Knight, quien considera que es la incertidumbre o
la falta de informacin completa de los agentes sociales lo que justifica el origen
de la empresa. Por ello, sta, mejor dicho, el empresario se arriesga contratando
los factores productivos a unas rentas o precios, para verse retribuido cuando
finaliza el proceso productivo con una renta residual o beneficio empresarial. Es,
en definitiva, el riesgo lo que tipifica el papel de la empresa y del empresario,
organizando la actividad econmica y ahorrando los costes de informacin,
existentes en las transacciones del mercado.
De estas reflexiones se deducen tres cuestiones fundamentales:
a) Demostrar que el mercado no es una panacea universal y que no es siempre la
solucin ms eficiente, pudiendo existir otra alternativa como es el caso de la
empresa como organizacin. Esta posible ineficiencia proviene de problemas en
la circulacin de la Informacin y en la incertidumbre existente.
b)El mecanismo del mercado, la mano invisible, puede generar, y de hecho
ocurre, unos costes elevados, por lo que se le sustituye por el mecanismo de la

organizacin, la mano visible. Alternativas que otorgan el poder de decisin y

de regulacin de las transacciones a una figura con autoridad y capacidad de
administracin (planificacin y control).
c)Esta funcin empresarial se concentrar en los partcipes de la organizacin con
mayor tendencia a asumir riesgos o con menor aversin al riesgo, lo cual es
consecuencia de unas actitudes, de habilidades y de unas capacidades
profesionales, propias de la figura del empresario.
Estas consideraciones muestran y justifican plenamente la naturaleza efectiva de
la empresa moderna y del papel que desempea el empresario. Sus argumentos
han servido para construir las teoras actuales de la empresa como organizacin y
de la funcin directiva del empresario, las cuales sern expuestas en los tema 3.
Finalmente, de la figura 1.3 se pueden extraer las funciones especficas que segn
el enfoque expuesto est teniendo la empresa como agente principal en la
economa de mercado.
a)Organiza, coordina y dirige el proceso de produccin, asignando recursos,
efectuando transacciones y estableciendo relaciones entre los agentes
econmicos.
b)Anticipa o descuenta el producto nacional, generando las rentas monetarias.
c)Asume y reduce los costes de mercado (costes de transaccin) y los de
informacin (costes de identificacin y relacin entre las partes).
d)Asume el riesgo inherente a la actividad econmica, sobre la base de la
asimetra de las actitudes respecto a aqul de los agentes econmicos.
e)Desarrolla el sistema econmico, creando riqueza (productos y servicios) y
empleo.
La empresa como sistema: los subsistemas
La teora actual de la empresa se fundamenta en la gran aportacin que la teora
de sistemas ha permitido, tanto para describir su composicin compleja, como
para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptacin
al entorno, y destacando como rasgo sustantivo las interrelaciones entre sus
partes
El principal problema con el que tropieza el pensamiento analtico -consistente en
dividir la realidad en partes para posteriormente estudiar cada una de ellas
separadamente- es que el todo no es exactamente igual a la suma de las partes.
Es necesario tener en cuenta las interrelaciones existentes entre dichas partes, ya
que no siempre son despreciables.
Los elementos de la empresa no se comportan de un modo aislado, sino que se
mantienen interrelaciones complejas. Para analizar la funcin de marketing no es
suficiente estudiar nicamente el marketing de la empresa, sino que se deben
considerar las relaciones existentes con el resto de reas como produccin,
finanzas, seleccin y retribucin de los vendedores, etc. Para que el pensamiento
analtico pueda ser aplicado con rigor es necesario que no existan interacciones
entre sus elementos o que sus efectos sean despreciables.
El pensamiento sistmico estudia la realidad como un todo, teniendo en cuenta
sus elementos junto con sus interrelaciones. Al tratarse de una teora general,
vlida para cualquier tipo de sistemas, incorpora las experiencias acumuladas en
reas muy diversas de la ciencia como pueden ser la fsica, la matemtica, la

biologa, la psicologa para construir un conjunto de principios aplicables a todos

los sistemas.
Un sistema est constituido por una serie de dos o ms elementos de cualquier
clase (conceptos, ideas, objetos, personas) en interaccin, cumplindose que
cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los dems
componentes del sistema. Adems, cada posible subsistema tiene las mismas
propiedades que el sistema que lo contiene.
Un sistema fsico se representa sintticamente de esta forma:
Entradas
Proceso de transformacin
Salidas
Las caractersticas inherentes a todo sistema se pueden concretar en:
Globalidad, o interaccin entre todos los elementos del sistema, de modo que
cualquier estmulo que afecte a una de las partes repercutir en todo el sistema.
Finalidad, todo sistema est orientado a la realizacin de unos fines.
Homestasis, que hace referencia al equilibrio dinmico o carcter adaptativo del
sistema, esto es, la autorregulacin o autocontrol del sistema.
Resume el planteamiento general de la teora de sistemas para explicar el
concepto de empresa. De acuerdo con este enfoque, la empresa puede ser
considerada como un sistema autorregulado y abierto, en permanente interaccin
con el entorno, del que recibe inputs (entradas) y le ofrece outputs (salidas) una
vez que han sido sometidos a un proceso de transformacin. Adems de fsicotcnico (mecnico o intelectual), transformando materias primas en productos
terminados, el proceso de transformacin es financiero, al transformar ahorro en
capital productivo y mental, transformando informacin.
Podemos resumir, por tanto, que la empresa como sistema se caracteriza,
adems por ser:
Un sistema artificial, diseado por el hombre.
Abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno.
Jerrquico, la empresa est integrada en un sistema de orden superior y ste se
puede descomponer en subsistemas y stos en otros... que se comportan como
nuevos sistemas manteniendo relaciones de dependencias y jerarqua.
Ciberntico o autorregulado, la empresa precisa un sistema de retroalimentacin
que le proporcione la informacin necesaria para controlar las desviaciones de su
conducta respecto de los objetivos perseguidos
La informacin sobre los resultados obtenidos en el pasado se denomina
retroalimentacin y permite a la organizacin examinar las consecuencias
derivadas de sus decisiones anteriores, aprender y corregir el curso de accin del
proceso de negocio. La retroalimentacin es un aspecto fundamental para generar
aprendizaje y promover el cambio organizativo.
Las retroalimentacin puede ser de signo positivo o negativo. Es de signo positivo
cuando tiende a aumentar la causa que produce la desviacin y negativo cuando
tiende a contrarrestarla. En la mayora de las ocasiones los procesos de
retroalimentacin son de signo negativo con el fin de contrarrestar la causa que
produce la desviacin y mantener al sistema dentro de ciertas condiciones de
equilibrio y estabilidad. (ej/ un termostato)
La retroalimentacin es un mecanismo natural que en la mayora de los sistemas
vivos aparece con un carcter automtico. (ej/ los poros de la piel, o las pupilas de
los ojos)

Pero, cunto tiempo necesita la empresa para darse cuenta de los resultados
que se estn obteniendo? El perodo de tiempo que transcurre entre la decisin y
los resultados se denomina demora.
En general, estamos acostumbrados a que los resultados obtenidos a partir de
una accin sean inmediatos, de modo que es muy sencillo establecer la relacin
causa-efecto. (Se sopla una vela y se apaga; se aprieta el botn y se enciende la
televisin)
Pero esto no es siempre tan sencillo. Una empresa realiza una fuerte campaa de
publicidad en televisin. Cundo aparecern los nuevos clientes? Qu relacin
existir entre el gasto en publicidad y las nuevas ventas? Durante cunto tiempo
permanecern los efectos de la campaa publicitaria?
La demora -el tiempo que transcurre entre la causa y el efecto- oscurece y
complica enormemente la comprensin de lo que est ocurriendo en cuanto a
posibles relaciones causales existentes.
Los subsistemas de la empresa
El paso siguiente para profundizar en la descripcin de la empresa como sistema
consiste en identificar los subsistemas de la misma, esto es, efectuar particiones
de sus elementos en grupos homogneos que permitan entender su
funcionamiento. En la prctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar
cules son los subsistemas ms relevantes, por lo que existen numerosas
clasificaciones en funcin de los objetivos del autor.
Una primera clasificacin til a efectos metodolgicos agrupa las grandes reas
funcionales en que se divide el estudio de la empresa: el subsistema real, el
financiero y el directivo
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se
corresponden bsicamente con todas las operaciones que suponen una
transformacin real de los factores productivos y concluyen con la distribucin del
producto y el servicio posventa a los clientes de la empresa.
El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se
encarga de la captacin, administracin y control de los recursos financieros;
desde este punto de vista, la empresa puede ser considerada como una sucesin
de proyectos de inversin en el tiempo que requieren ser financiados; el
subsistema financiero aporta criterios para la valoracin de la rentabilidad de los
proyectos y el coste de las diferentes fuentes de financiacin.
El subsistema directivo tiene como misin la toma de decisiones tendente a
asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuracin y control
de una organizacin capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que est
inmersa. Se compone de los subsistemas de planificacin, organizacin, direccin
y control.
LAS FUNCIONES EMPRESARIALES
LA FUNCIN DE APROVISIONAMIENTO
Esta funcin engloba la adquisicin de los factores productivos necesarios para
llevar a cabo el proceso de transformacin (compras).
Entre estas actividades y las estrictamente productivas, se intercalan tambin las
operaciones (conocidas en algunas ocasiones como logstica interna), de gestin

de los inventarios, gestin de almacenes y mantenimiento y supervisin de los

medios de produccin para la transformacin de stos de la manera ms eficiente
posible.
FUNCIN DE PRODUCCIN
Principales decisiones del rea productiva
Seleccin y diseo del producto y del proceso productivo
El diseo del producto y del proceso se debe hacer conjuntamente teniendo en
cuenta el tiempo y cantidad del producto a elaborar. Una vez estudiado y decidido
qu se va a fabricar y cmo se va a hacer, se procede a disear los aspectos
importantes de nuestra funcin de produccin dependiente del producto y del
proceso seleccionado.
La funcin de produccin puede alcanzar los mismos resultados finales
(productos) con diferentes condiciones iniciales (recursos) y a travs de distintos
caminos (o procesos de transformacin), por lo que no est supeditado a una
simple relacin causa-efecto. De este modo, las necesidades del mercado se
pueden satisfacer utilizando diferentes funciones de produccin.
Determinacin de la capacidad productiva
La capacidad se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser
obtenido en una determinada unidad productiva durante un cierto perodo de
tiempo. Las decisiones sobre cambios en la capacidad a largo plazo son de tipo
estructural y suelen implicar importantes inversiones, debiendo ser tomadas al
ms alto nivel de la direccin empresarial. La importancia de tales decisiones es
crucial, porque una vez tomadas son difciles de modificar sin incurrir en elevados
costes.
Fijacin del nivel de inventarios
Una vez establecida la capacidad productiva, determinar el nivel general de los
inventarios que necesita, as como el sistema de control y de pedido para renovar
los stocks medios y de seguridad que se necesitan para el proceso productivo
segn lo que demanden sus caractersticas.
Localizacin
Las decisiones relacionadas con el lugar fsico donde se realiza la actividad
productiva no se toman tan a menudo como otras decisiones operativas. Sin
embargo, tienden a ser cruciales en trminos de rentabilidad y de supervivencia de
la empresa. Un error en localizacin no se supera fcilmente. Los aspectos a
considerar para estas decisiones son muy diversos: estabilidad gubernamental,
disponibilidad de materias primas, regulaciones gubernamentales, nmero y
proximidad de proveedores, sistema poltico y econmico, sistemas de transporte,
estabilidad econmica, mercado laboral, tecnologa disponible, cultura, clima,
conocimientos tcnicos, etc.
Distribucin en planta
Es el proceso de determinacin de la mejor ordenacin de los factores disponibles,
de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos
fijados de la forma ms adecuada. La distribucin en planta se orienta hacia
algunos objetivos como la supresin de reas ocupadas innecesariamente, la
reduccin de la congestin y en el material en proceso, disminucin del riesgo

para el material y su calidad, disminucin de retrasos y del tiempo de fabricacin,

etc.
Los objetivos de la produccin
Tradicionalmente, los objetivos a alcanzar por el subsistema de operaciones se
han centrado en seis aspectos fundamentales:
Reduccin de costes, a travs de la mejora del aprovechamiento de los recursos
existentes o la realizacin de inversiones que mejoren la tecnologa empleada.
La productividad, como medida de la eficiencia de la operacin de la empresa que
relaciona la produccin con el consumo de recursos en que sta ha incurrido para
poder llevar a cabo su actividad.
La calidad, entendida como el grado adecuado del producto para el uso al que se
le destina, desde la perspectiva de los consumidores. La no calidad origina
costes, tanto tangibles como intangibles, as que es preciso crear un sistema que
nos permita crear, desarrollar u controlar la calidad como concordancia entre las
caractersticas que el producto realmente posee y las que el cliente nos ha
solicitado.
Rapidez en las entregas y cumplimiento, derivados sobre todo de la necesidad de
competencia basada en el tiempo. La rapidez de entrega se refiere a la duracin
del tiempo de suministro, es decir, tiempo transcurrido entre que se realiza el
pedido hasta que el cliente lo recibe en condiciones de ser utilizado, mientras que
el cumplimiento se refiere a las entregas en la fecha comprometida con el cliente.
Flexibilidad del subsistema de operaciones, entendida como la habilidad de una
entidad para desplegar y replegar sus recursos de forma eficaz y eficiente en
respuesta a las condiciones cambiantes del entorno.
El servicio. Como consecuencia del uso de estrategias competitivas orientadas al
cliente, la empresa ya no puede limitarse a entregar un producto de calidad, en el
momento prometido y a un precio ajustado. Adems debe de prestrsele un
servicio adecuado, como elemento determinante de una completa percepcin de
calidad, incrementndose as el valor aadido del producto, y como forma de
alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
LA FUNCIN DE MARKETING
Objetivo: Determinar las necesidades, deseos e intereses de los mercados
objetivo y proporcionar las satisfacciones deseadas de forma ms efectiva y
eficiente que la competencia para mantener y mejorar el bienestar individual y
colectivo
La funcin que mantiene un nexo entre la organizacin y su entorno, detecta las
necesidades de los consumidores, desarrolla productos que cubren esas
necesidades, disea la forma de distribuirlos y elabora un programa de
comunicacin para expresar los propsitos de la organizacin
Dimensiones de la funcin de marketing:
Marketing estratgico
Identificacin del mercado de referencia (aqullos a quienes van dirigidos),
analizar su atractivo y evolucin as como los segmentos actuales y potenciales
que lo integran.
Las actividades que lo integran son:
1. Investigacin de mercados: Proporcionar informacin que ayude a comprender
el mercado, identificar necesidades insatisfechas o nuevas necesidades de

manera sistemtica y objetiva mediante el diseo de mtodos para la obtencin,

recopilacin, anlisis e interpretacin de la informacin relevante.
Fuentes de informacin:
-Secundarias: Ya disponibles (datos estadsticos,...)
-Primarias:
-Mtodos cualitativos: Intuitivos, subjetivos y no representativos de la poblacin:
entrevistas de grupo, entrevistas en profundidad, pseudocompra,...
-Mtodos cuantitativos: ms fiables, objetivos, ms representativos de la
poblacin:
Sondeos por encuestas (informacin puntual): seleccin de la poblacin, tamao
de la muestra; diseo del cuestionario; trabajo de campo; tratamiento estadstico
de los datos.
Paneles (informacin de un perodo): de consumidores, detallistas, audmetros, ...
2. Segmentacin de mercados: Dividir un mercado, que normalmente es amplio y
heterogneo, en grupos o segmentos homogneos, de modo que cada
submercado reaccione de manera parecida a las acciones comerciales de la
empresa.
Criterios de segmentacin: Demogrficos (edad, sexo, raza, estado civil, peso, ...),
geogrficos, sociolgicos (clases sociales, profesin, nivel educativo,..),
psicogrficos, (personalidad, estilos, valores,...), basada en la posesin de otros
productos, etc.
Definicin del mercado objetivo: Valoracin de cada uno de los segmentos y
seleccin del mercado al que nos vamos a dirigir. Dos posibilidades:
1.Estrategia indiferenciada: la misma oferta comercial para todos los posibles
segmentos.
2.Estrategia diferenciada: un programa comercial diferenciado para cada
segmento. Puede ser:
Amplia: Se dirige a todos los segmentos con un marketing-mix para cada uno.
Concentrada: Se dirige a uno solo o a unos pocos segmentos seleccionados.
3. Posicionamiento en los mercados meta: Imagen o concepcin que se forma en
la mente del consumidor y que lo distingue de la competencia. Forma general en
que un consumidor percibe una marca.
Tipos de posicionamiento:
Segn las caractersticas concretas del producto.
En funcin de las ventajas o beneficios del producto para el consumidor
Segn las caractersticas del usuario
Frente a otro competidor
Marketing operativo
Su funcin es disear y ejecutar el plan de Marketing-mix adecuado para la
estrategia establecida. Para realizar decisiones de marketing, la direccin dispone
de una serie de variables bsicas que ha de combinar adecuadamente para
desarrollar la estrategia comercial. Estas variable son: precio, producto,
distribucin y comunicacin. La combinacin de las decisiones sobre estas cuatro
variables constituye lo que se denomina el marketing-mix, que representa el plan
de accin concreto de una empresa.

Precio
Tradicionalmente la estrategia de marketing se basaba en el precio, aunque con
posterioridad se hayan incorporado otras variables configuradoras del esfuerzo
comercial.
Mtodos de fijacin de precios:
- Basados en el coste
- Basados en la competencia
- Basados en la demanda
Estrategias de fijacin de precios:
- Para lneas de productos
- Para nuevos productos
-Precios psicolgicos
Producto
Definido como:
a) Medio que satisface las necesidades del consumidor
b)Suma de caractersticas o atributos fsicos y formales, que a su vez sern
tangibles (envase, tamao, ...) o intangibles (diseo, calidad, servicio post-venta,
poltica de pagos, ...)
Lnea de productos: Grupos de productos ms o menos homogneos desde un
punto de vista formal o tcnico.
Cartera de productos: Totalidad de productos que comercializa la empresa.
Amplitud de la cartera: Nmero de lneas de productos que hay en la cartera
Profundidad de la lnea: Nmero de productos que componen una lnea
Ciclo de vida: Condiciona la elaboracin de la estrategia de marketing ms
adecuada. Cuatro etapas:
Introduccin; volumen de ventas bajo, crecimiento lento y beneficios inexistentes.
Crecimiento; Ventas y beneficios en rpido crecimiento
Madurez; Volumen elevado de ventas y beneficios, con estabilidad, aunque
empieza a aparecer la competencia
Declive; reduccin significativa de las ventas y los beneficios. Sustitucin del
producto.
Distribucin
Objetivo: Poner el producto a disposicin del consumidor final o del comprador
industrial, en la cantidad demandada, en el momento que lo necesite y en el lugar
donde desee adquirirlo.
Canal de distribucin: Medio de relacin entre el productor y el consumidor o
cliente. Camino o sistema por el que circula el flujo de productos.
Funciones del canal de distribucin:
*Reduccin del nmero de contactos para llegar al punto de venta.
*Agrupacin de la oferta de varios fabricantes
*Adecuacin de la oferta a la demanda
*Creacin de surtido
*Movimiento fsico del producto: transporte, almacenamiento y control de
inventarios.
*Prestacin de servicios: mostrar el producto, explicar su funcionamiento, reservar,
Tipos de distribucin:
Segn el nmero de agentes participantes:

-Canal directo: Productor Consumidor

-Canal corto: Productor Detallista Consumidor
-Canal largo: Productor Mayorista Detallista Consumidor
Segn las caractersticas tcnicas y fsicas del canal:
-Distribucin y venta en tienda: comercio tradicional, especializado, supermercado,
hipermercado, gran almacn, etc.
-Distribucin y venta sin tienda (marketing directo): Venta por correspondencia, por
catlogo, por telfono (telemarketing), por televisin (tele venta), por ordenador
(video tex), venta automtica (mquinas expendedoras), a domicilio, ...
Comunicacin
Da a conocer la oferta del producto, pone de manifiesto sus cualidades y estimula
la demanda mediante las acciones promocionales adecuadas. Para ello, la
comunicacin es el resultado de una serie de actividades:
1.- Publicidad: Comunicacin no personal (de masas) pagada y concebida para
apoyar las actividades de la empresa. Se apoya en la elaboracin de lo que se
denomina briefing, es decir, el documento donde se refleja la informacin que el
cliente proporciona a la agencia antes de iniciar una campaa. Responde a
cuestiones como qu se pretende comunicar?, qu imagen se desea difundir?,
con cunto dinero? en cunto tiempo?
2.- Promocin de ventas: Accin comercial segn la cual el consumidor, el
detallista o vendedor reciben un conjunto de incentivos durante un tiempo limitado
para intentar influir positivamente en las ventas.
3.- Relaciones pblicas: Conjunto de actividades heterogneas, de mbito interno
o externo, cuyo objetivo es conseguir una opinin favorable de los pblicos
destinatarios.
Internas: potenciar las relaciones entre empleados y directivos: buzones de
sugerencias, cursos de formacin, becas,...
Externas: relaciones con los medios de comunicacin, que la empresa no paga:
entrevistas, reportajes, noticias, ...
Esponsorizacin o patrocinio: financiacin y apoyo de actos e iniciativas sociales y
culturales
4.-Marketing directo: Se ofrecen productos o servicios a segmentos de mercado,
para obtener de un cliente una respuesta directa, mediante cupones, tarjetas de
pedidos, vales, llamadas de telfono, ...
5.- Fuerza de ventas: El personal de ventas de una organizacin, cuya gestin es
muy importante ya que son ellos los que desarrollan la ejecucin de la estrategia
comercial de la empresa, y son los mediadores de la empresa ante los clientes y
poseen mucha informacin sobre el entorno y los mercados que pueden transmitir
a la direccin.
FUNCIN DE FINANCIACIN
La empresa desde el punto de vista financiero puede definirse como una sucesin
en el tiempo de proyectos de inversin y financiacin. Esto implica que la funcin
financiera tendr un doble aspecto; por una parte, debe tratar de gestionar la
estructura econmica, mientras que por otras, no puede olvidarse de la financiera.
As, la empresa para llevar a cabo su actividad necesita realizar ciertas
inversiones en bienes de equipo, naves industriales, activos circulantes, etc. que

no pueden adquirirse si no se dispone de los recursos financieros suficientes.

Como consecuencia de dicha actividad la empresa obtendr un beneficio y por
tanto, podr continuar con su actividad y crecer, pero para ello es necesario que la
rentabilidad de la inversin sea superior al coste de los recursos financieros
utilizados. La inversin y financiacin no se pueden estudiar por separado.
Las decisiones financieras principales de la empresa son:
Cul debe ser la dimensin de la empresa y su ritmo de crecimiento?
Qu activos concretos debe adquirir una empresa?, es decir, qu proyectos de
inversin deben emprenderse?
Qu debe ser la composicin de su pasivo? Cmo financiar las necesidades de
capital?
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
La empresa debe ser concebida como una red de flujos de informacin, es decir,
una estructura por la que circula informacin. Estos flujos de informacin internos
son necesarios para que los miembros de la empresa puedan tomar sus
decisiones y puedan comunicarse entre s para desarrollar sus tareas, aceptar sus
responsabilidades y permitir el logro de los objetivos fijados. En consecuencia, la
empresa necesita un sistema que estructure dichos flujos y que elabore los datos
o mensajes que han de circular por los mismos. Este sistema ha sido definido
como Sistema de Informacin para la Direccin (MIS = Management Information
System), que tiene una doble funcin de apoyo a la decisin y de comunicacin
entre los miembros de la organizacin.
En concreto, el Sistema de Informacin consta de los elementos siguientes
La informacin: conjunto de datos estructurados de acuerdo a los mensajes a
comunicar.
Los usuarios o receptores de la informacin, es decir, los miembros de la
organizacin y los agentes econmico-sociales relacionados con ella.
Los elementos de soporte: Procesos de tratamiento de la informacin (medios
informticos y otros); sistemas de anlisis de datos (sofware); procedimientos de
comunicacin o difusores de informacin (sistemas tcnicos de comunicacin) y
soportes de informacin (documentos, discos, pantallas, etc. )
LA FUNCIN DE I+D
Esta rea de la empresa desempea las actividades dirigidas al desarrollo de
nuevos productos y al diseo de nuevos procedimientos industriales para
fortalecer su posicin competitiva, que cada vez ms se sustenta sobre la
innovacin tecnolgica.

LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos persigue dotar a la empresa de las personas que
necesita, en el momento en que las precisa y con las capacidades necesarias
para su funcionamiento eficiente. Como todo proceso, la direccin de recursos
humanos consta de una serie de etapas, que a su vez constituyen sub funciones;
algunas de las ms significativas son:
Planificacin de recursos humanos, o previsin de las necesidades que vamos a
tener de personal, tanto cuantitativa como cualitativamente, y del momento del
tiempo en que se van a presentar.
Reclutamiento y seleccin del mejor candidato.
Introduccin en el nuevo puesto de trabajo.
Formacin contina de sus capacidades
Evaluacin de su desempeo
Remuneracin y desarrollo de carreras profesionales
3. Microemprendimientos

Concepto de microemprendimientos y caractersticas

Microemprendimientos:
Es la actividad econmica realizada por uno o varios empresarios con el aporte
personal de las actitudes y conocimientos de sus miembros, todo lo cual hace que
se adapte sin mayores inconvenientes a los cambios con el objetivo de obtener los
bienes y servicios necesarios para vivir.
Caractersticas:
Los microemprendimientos tienen caractersticas propias. Los ms importantes
son:
_Tienen una reducida cantidad de miembros: Los microemprendimientos pueden
estar formado por dos o ms socios.
_Son dirigidos por sus propietarios: A diferencia de empresas que delegan el
mundo a directores o gerentes.
_Los individuos aportan sus datos y sus conocimientos personales sin la
necesidad de aportar capitales.
_Su capital no es significativo, la mano de obra es mucho ms importante. El
monto total de ventas no es muy importante de ingreso de capital, es limitado.
_Sus componentes estn en constante comunicacin: Por tratarse de pocas
personas que trabajan en lugares no muy amplios. La comunicacin entre ellos es
permanente.

_Se aceptan sin mayores dificultades los cambios: Se refiere a que el producto o
servicios puede sufrir modificacin sin que esto ocasione demasiados conflictos.
Clasificacin de los microemprendimientos

Se puede llegar a clasificar a las microempresas de la siguiente forma:

1. Industrial o artesanal: transforma la materia prima en el producto que
venden (productos regionales, calzados, ropa, juguetes)
2.Comercial: comprar y vender productos ya elaborados (tiendas,
almacenes, despachos de pan, jugueteras)
3.Servicios y autoempleo: producen y venden conocimiento (ej.: taller
mecnico, consultorios mdicos, transporte, cursos de capacitacin, etc.)
4.Mixtos: son los emprendimientos que realizan 2 ms tipos de
actividades.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MICROEMPRENDIMIENTO
Para hablar de las Ventajas o Desventajas que posee un M.E. hay que hacerlo
de una forma abstracta, porque depender de la pericia o experiencia del
Emprendedor.
Las desventajas que posee un micro emprendimiento son:
-El poco respaldo financiero o poca capacidad para soportar perodos de tiempo
sin Ingresos: Todo negocio, en especial durante sus primeros aos, posee
momentos en los que no existen Ingresos de dinero y por lo tanto no se pueden
hacer frente a los compromisos existentes.
-Las pocas opciones para acceder a prstamos o financiacin: Por sus
caractersticas, en especial su irregularidad legal, no pueden cumplir con los
requisitos que les soliciten para el acceso a un prstamo de dinero o a la
financiacin de recursos

-Dificultad en el acceso a los mercados: No poder competir en precios con

productos fabricados en serie; no tener gran cantidad de recursos; ser una
organizacin pequea; no poder fabricar a gran escala son algunos de los
problemas que debe enfrentar un M.E.
-No poder lograr las habilitaciones necesarias: La mayora de los M.E. inician sus
actividades de forma irregular, es decir, sin las habilitaciones o permisos que exige
la ley, por no contar con los recursos monetarios necesarios. Esto limitar
posteriormente en muchos aspectos, an ms si se decide Crecer como Negocio.
Las ventajas que posee son:
-Flexibilidad a la hora de los cambios. Una empresa pequea puede adaptarse
mejor a los cambios en el mercado o en la estructura misma del M.E.
- Menos prdidas en caso de fracaso: Si el Emprendimiento no prospera, las
prdidas para el emprendedor sern pocas en trminos monetarios.
Estas son algunas de las Ventajas y Desventajas existentes.
Enlace bibliogrfico
Micro emprendimientos.
http://mnashely.blogspot.com.ar/2012/10/concepto-de-microemprendimientoy.html
http://micro2c2.blogspot.com.ar/2011/05/clasificacion-de-los.html
http://microemprendimientosparatodos.blogspot.com.ar/2013/06/lecturasemprendedoras-ventajas-y.html
4. Cooperativismo.

Resea Histrica
La cooperacin
El hombre para sobrevivir tiene que satisfacer sus necesidades inmediatas, tales
como alimentarse y vestirse. Esto lo ha obligado a actuar sobre la naturaleza para
transformarla mediante el trabajo.
A travs de todas las pocas del desarrollo da la humanidad, et hombre no ha
podido enfrentarse solo a la naturaleza; por ello, desde los tiempos primitivos, ha
tenido que unirse con otros hombres para realizar un trabajo que le facilite su
supervivencia.

El continuo desarrollo de la ciencia y la tcnica lograda por el hombre hace que

sea cada vez ms necesaria la cooperacin en el trabajo. Es decir que cada
persona se compromete a realizar una determinada parte del trabajo total a fin de
conseguir un objetivo comn.
Cuando varias personas se unen para ejecutar un trabajo estn cooperando.
El cooperativismo
El cooperativismo es un sistema econmico y social, basado en la libertad, la
igualdad, la participacin y la solidaridad.
La cooperacin es un sistema prctico de armonizar los intereses humanos
recibiendo ayuda y colaboracin de los dems y ofrecindola en reprocidad.
El cooperativismo es el resultado de un largo proceso histrico en el cual el
hombre ha demostrado su espritu asociativo y solidario, generando diversas
formas de organizacin social y econmica que teniendo como base la
cooperacin, persiguen la realizacin de la justicia y la igualdad a travs de la
accin econmica y la promocin humana.
El cooperativismo en Europa
Antes de 1.750 la produccin econmica en Inglaterra era bsicamente artesano!
y manufacturera, es decir se produca en pequeos talleres de propiedad
individual. El dueo del taller era tambin propietario de las materias primas y de
los instrumentos de trabajo. La produccin se realizaba por encargo.
El crecimiento de la poblacin hizo necesario el aumento de bienes y de servicios;
pero esto no puede lograrse ampliando nicamente el nmero de obreros; tambin
es necesario mejorar los instrumentos y tcnicas de trabajo.
En esta permanente bsqueda, se invent la mquina de vapor, el telar mecnico
y la utilizacin de la energa elctrica. Este cambio se dio entre 1.750 y 1,850 y se
lo ha conocido con el nombre de "REVOLUCIN INDUSTRIAL" y comenz en
Inglaterra.
La utilizacin de la mquina comenz en el sector de los textiles, luego en otros
sectores de la economa como la minera, la siderrgica (fabricacin de hierro y
acero) y los transportes martimos y terrestres (barcos de vapor y ferrocarriles).
Con la implantacin de las mquinas aparecieron las grandes fbricas, que ya no
producan por contrato para un pequeo nmero de clientes sino que lo hacan en
gran escala para un mercado nacional. Los dueos de los pequeos talleres no
podan competir con estas fbricas que producan ms a menor precio, y de
pequeos propietarios pasaron a obreros, es decir, asalariados de los capitalistas
que s tenan medios para comprar las nuevas mquinas.
Como la utilizacin de las mquinas dej a muchos trabajadores sin empleo (el
telar mecnico por ejemplo, haca el trabajo de 100 hombres), los propietarios de
las mquinas impusieron sus condiciones de trabajo a las obreros, quienes se
vieron obligados a trabajar hasta 18 horas diarias por salarios muy bajos, lo cual
hizo necesario buscar una solucin a ste problema
El Cooperativismo surgi como una de las alternativas de lucha utilizadas por los
trabajadores para defenderse de las condiciones econmicas y sociales que
surgieron como consecuencia de la "revolucin industrial".

Algunas de las personas que comprendieron la importancia de la organizacin

para establecer medidas prcticas de defensa de los intereses de los trabajadores
fueron:
-ROBERT OWEN (Ingls)
-WILLIAM KING (Ingls) -CHARLES FOURIER (Francs)
-FELIPE BUCHEZ (Francs)
Estas personas iluminaron o los trabajadores de ROCHDALE para crear los
principios que hoy son el dogma cooperativo.
La primera Cooperativa propiamente dicha surgi en Rochdale Inglaterra en el ao
1.844, esta fue formada por 28 trabajadores de una fbrica en la poblacin de
Rochdale.
Los obreros pidieron a la fbrica mejoramiento de los salarios y mejor trato por
parte de los patronos; se comprometieron en una huelga y los patronos no
solamente no atendieron a los pedimentos de los obreros, sino que los despidieron
sin pago de prestaciones.
La necesidad los oblig a pensar en sus problemas; se reunieron muchas veces
durante el ao para encontrar la solucin al problema de su desocupacin,
proponiendose organizarse para unificar sus fuerzas, sus recursos y defender sus
intereses.
El grupo inicial lo componan entre otros: un sastre, un sombrerero, un vendedor
ambulante, un mecnico, un clasificador de maderas y un almacenista.
Reunieron algn dinero y cuando vieron la posibilidad, resolvieron abrir una
pequea tienda que atendern por riguroso turno hasta conseguir con sus ahorros
y la acumulacin de las utilidades, poseer una modesta fbrica.
La creacin de la Cooperativa de Rochdale despert un vivo inters en los
sectores obreros y sindicales de todos los pases de Europa, donde empezaron a
organizarse sociedades cooperativas para diversos fines.
En Alemania, por ejemplo en 1.862 se organizaron las Cajas Raiffeissen las
cuales eran una serie de Cooperativas destinadas a prestar servicios de Ahorro y
Crdito a los pequeos propietarios rurales.
El sistema se expandi hacia Blgica, Francia e Italia y en 1.872, se constituy en
Alemania la primera Federacin de Crdito como institucin central para financiar
el capital necesario para las Cajas de Prstamos.
En la actualidad la unin Raifeissen cuenta con 82 Cooperativas de segundo
grado y cerca de 3.000 cooperativas de Crdito Rural.
En Francia se organizaron Cooperativas de Produccin Agrcola, destinadas a
eliminar a los intermediarios que explotaban por igual a los productores y a los
consumidores.
El Cooperativismo de consumo alcanz un alto nivel de desarrollo especialmente
en Suecia donde las Cooperativas han logrado controlar sectores decisivos de la
vida social y econmica.
Qu es cooperativismo?
Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se han unido
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones econmicas,
sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y
democrticamente controlada. La diversidad de necesidades y aspiraciones

(trabajo, consumo, crdito, etc.) de los socios, que conforman el objeto social o
actividad corporativizada de estas empresas, define una tipologa muy variada de
cooperativas.
Los principios cooperativos constituyen las reglas bsicas de funcionamiento de
estas organizaciones. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es la
organizacin internacional que desde el ao 1895 aglutina y promueve el
movimiento cooperativo en el mundo. Prototipo de empresa social y solidaria, la
cooperativa constituye la forma ms genuina de entidad de economa social.
Valores cooperativos
Ayuda mutua: es el accionar de un grupo para la solucin de problemas comunes.
Esfuerzo propio: es la motivacin, la fuerza de voluntad de los miembros con el fin
de alcanzar metas previstas.
Responsabilidad: nivel de desempeo en el cumplimiento de las actividades para
el logro de metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
Democracia: toma de decisiones colectivas por los asociados (mediante la
participacin y el protagonismo) a lo que se refiere a la gestin de la cooperativa.
Igualdad: todos los asociados tienen iguales deberes y derechos.
Equidad: justa distribucin de los excedentes entre los miembros de la
cooperativa.
Solidaridad: apoyar, cooperar en la solucin de problemas de los asociados, la
familia y la comunidad. Tambin promueve los valores ticos de la honestidad,
transparencia, responsabilidad social y compromiso con los dems.
Empresa y cambio social
La cooperativa se basa normalmente en el modelo de produccin de empresa
privada, tomndola como ncleo del quehacer econmico. Esto puede ser tomado
algunas veces como que la cooperativa es una alternativa al el modelo de
empresa capitalista convencional, especialmente a las sociedades annimas, el
modelo de empresa cooperativa es cercano a la autogestin.
Tal es as, que varios movimientos polticos como el cooperativismo, o por ejemplo
amplios sectores dentro del anarquismo, consideran a la empresa tambin como
ncleo de la accin econmica pero planteando a la empresa como una alternativa
para el cambio poltico y econmico (vase: poder dual, mercado social).
A continuacin un cuadro que intenta explicar las diferencias entre empresa
cooperativa y empresa capitalista clsica.
Empresa capitalista

Empresa cooperativa

Las personas buscan obtener

ganancias y beneficiarse unos
sobre otros

Las
personas
buscan
dar
servicios y el beneficio comn

Con la ganancia se beneficia el

propietario del capital

Con la ganancia se beneficia la

prestacin de servicios

Principal objetivo: ensanchar los

mrgenes hasta hacerlos lo ms

Principal
servicios

objetivo:
ofrecer
de
calidad
y

provechosos posibles para el

accionista

econmicos,
y
beneficios a los socios

reportar

El beneficio logrado se distribuye

entre los accionistas

El excedente disponible se
devuelve a los socios en
proporcin a sus actividades o
servicios

El capital dirige, la persona no

La persona dirige, el capital no

La persona no tiene ni voz ni voto

La persona tiene voz y voto

El nmero de socios es limitado

El nmero de socios es
ilimitado. Pueden ser socios
todas las personas que lo
deseen, segn estatutos

Los objetivos son independientes

del socio

Los objetivos son dependientes

de las necesidades de los socios

Administrada por un
reducido de personas

nmero

Se gobierna con la participacin

de todos los socios

Se organiza internamente por

medio de la competencia

Se organiza internamente por

medio del apoyo mutuo

Las crticas a las cooperativas suelen ir por cuestionar el manejo de la gerencia,

su eleccin, sus funciones, donde muchas veces se han dado casos de poco
control de los socios sobre estas. Como respuesta existe el creciente proceso de
recurrir a las cooperativas como forma de practicar la autogestin, porque es uno
de los marcos legales ms parecidos, sin embargo este nuevo tipo de
cooperativas abogan por la democracia directa de los trabajadores (pudiendo
tener gerencias autnomas pero subordinadas en ltima instancia a la asamblea
de trabajadores) a diferencia del cooperativismo tradicional en que muchas veces
una gerencia en rango de superioridad, en representacin de los socios, es la que
tiene el control de la empresa. Otra diferencia es el mayor nfasis dado a crear un
nuevo orden socio-econmico por parte del cooperativismo autogestionario, la
economa solidaria es un ejemplo.
Principios Del cooperativismo
La Alianza Cooperativa Internacional, organizacin creada en el ao 1895, revis
estos principios en 1966 y 1995, siendo su versin ms actual la que sigue:
Libre adhesin: Significa que la cooperativa debe tener sus puertas abiertas para
admitir socios y el interesado es libre para solicitar su admisin a ella cumpliendo
ciertas condiciones ya previstas legalmente.

Control democrtico: La administracin de las cooperativas las hacen los propios

socios, los cuales, reunidos democrticamente en asamblea general, eligen por
votacin a quienes van a formar la junta directiva.
Gestin de los administradores: Debe sujetarse a lo que manden los estatutos de
la cooperativa. Los asociados pueden supervisar la actuacin de los directivos a
travs de delegados que integran los distintos rganos de administracin.
Educacin cooperativa: Las personas asociadas tienen el deber de prepararse
social y profesionalmente para desarrollar eficazmente los compromisos asumidos
como socios.
Inters limitado al capital: Para el funcionamiento de una cooperativa se necesita
un capital porque si bien es una empresa sin fines de lucro ninguna empresa
funciona sin capital.
Se entiende por inters limitado al capital, un inters fijo que no depende de la
cantidad mayor o menor de las utilidades.
Reparto de excedentes: Los excedentes o sobrantes, provenientes de operaciones
realizadas por la asociacin cooperativa pertenecen a los asociados y deben
distribuirse de tal manera que se evite ganancias de un asociado en detrimento a
otro.
Integracin cooperativa: Los participantes de una cooperativa deben estar
integrados, lo que quiere decir, que deben componer un todo de sus partes.

Tipos de cooperativas

Categora principal: Tipos de cooperativas

Aunque se hacen diversas clasificaciones de las cooperativas, es usual atender
principalmente a la actividad o fin que desempean.
Hay diferentes tipos de cooperativas:
Cooperativa de trabajo asociado o cooperativa de produccin.
Cooperativas sociales tambin consideradas como una forma de cooperativas de
trabajo.
Cooperativa de ahorro y crdito
Cooperativa de consumidores y usuarios
Cooperativa agraria
Cooperativa de servicios: tienen por objeto realizar toda clase de prestaciones,
servicios o funciones econmicas, no atribuidas a otras sociedades reguladas por
esta Ley, con el fin de facilitar, promover, garantizar, extender o completar la
actividad o los resultados de las explotaciones independientes de los socios, o los
constituidos por profesionales y artistas que desarrollen su actividad de modo
independiente y tengan como objeto la realizacin de servicios y ocupaciones que
faciliten la actividad profesional de sus socios.
Cooperativa de viviendas: formadas para la consecucin de hogares.
Cooperativa de transporte: es un grupo de conductores o choferes, pilotos que
deciden trabajar directamente en forma organizada y conjunta para prestar un
servicio eficiente a la comunidad, a travs del transporte de personas o cargas.
Cooperativa de turismo: cuyo objetivo es realizar turismo, o promoverlo en una
zona determinada.
Cooperativa de artistas: organizaciones de msicos, poetas, escritores, actores,
etc.
Cooperativa de artesanos: cooperan para la distribucin y venta de sus trabajos.
Cooperativa de enseanza: destinadas a brindar servicios educativos a los socios,
sus hijos y/o la comunidad.
Cooperativa escolar: las cooperativas escolares son sociedades de alumnos
administradas por ellos mismos con el concurso de los maestros con vistas a
actividades comunes. Inspirados en un ideal de progreso humano basado en la
educacin moral de la sociedad de los pequeos cooperadores por medio de la
sociedad y el trabajo de sus miembros.
Cooperativa de comercio
Cooperativa de suministros
Cooperativa farmacutica
Cooperativa de servicios pblicos: prestan algn servicio til y necesaria para la
comunidad, como son la de agua y saneamiento, taxi, telfonos, recoleccin de
basura, etc.
Cooperativa mixta: son las que combinan a diferentes tipos de cooperativas.
Existen tambin algunos tipos ms especficos, como los de cooperativa de
explotacin comunitaria de la tierra, cooperativa de electrificacin rural o
cooperativa del mar.
Enlace bibliogrfico
Cooperativismo.
http://www.coopconesa.com.ar/index.php?option=com_content&view=article
&id=19&Itemid=57

http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/ciencias/sena/cooperativismo/gene
ralidades-del-cooperativismo/generali1.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Cooperativa
5. La empresa familiar.

Panorama Conceptual
Las empresas familiares son organizaciones comerciales en las cuales la toma
de decisiones est influenciada por los miembros de una familia capaces de
ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla. Estas empresas tienen
como parte de su visin estratgica que las siguientes generaciones le den
continuidad a la empresa llevando las riendas de esta. Por lo que las empresas en
las que el nico miembro que participa es el dueo y administrador no se
consideran empresas familiares.
Este tipo de empresas son el modelo de organizacin econmica ms viejo y
comn. La mayora de las empresas alrededor del mundo son consideradas
empresas familiares.
La importancia de este tipo de empresas generalmente est subestimada. Las
empresas controladas por familias no siempre son fciles de estudiar, en muchos
casos no estn sujetas a los requerimientos de reportes financieros y parte de su
informacin sobre su desempeo financiero se vuelve pblica.
En algunos pases, muchas de las mayores empresas que cotizan en bolsa son de
propiedad familiar. Se dice que es una empresa familiar si una persona, miembro
de la familia que funge como director y adems accionista, tiene al menos un 20%
de derechos de voto y el mayor porcentaje de acciones en comparacin con los
otros accionistas.
Algunas de las empresas familiares ms grandes a nivel mundial son Walmart
(Estados Unidos), Samsung Group (Corea), Tata Group (India) and Foxconn
(Taiwan).
Las empresas familiares representan ms de un 30% de las empresas con ventas
de ms de $1000 millones.

Problemas
Los problemas ms comunes en una empresa familiar se presentan
especialmente cuando los intereses de uno o todos los miembros de la familia no
son los mismos que los intereses de la empresa. Por ejemplo, si un miembro de la
familia quiere ser presidente pero es menos competente que una persona que no
es parte de la familia, se dice que sus intereses no van de acuerdo con los
intereses de la empresa. Tambin existe el caso en que hay discrepancia entre los
intereses de los miembros de la familia. Esto es muy comn al querer involucrar a
las siguientes generaciones de la familia, pues si el seguir en la empresa no est
dentro de sus objetivos puede crear conflicto entre las familias.
El modelo de Los Tres Crculos
El reto para las empresas familiares es que los roles de familia, propiedad y
empresa se involucren en diferentes valores, metas y acciones que veces son
conflictivos. Por ejemplo, los miembros de la familia ponen como prioridad el
capital emocional-el xito familiar que los une a travs de las generaciones. Los
ejecutivos de la empresa se preocupan por la estrategia y el capital socialla
reputacin de la empresa en el mercado. Los dueos estn interesados en el
capital financierorendimiento en forma de generacin de riqueza.
Este modelo es generalmente usado para mostrar los tres roles principales en una
organizacin controlada por una familia: Familia, Empresa y Propiedad. Este
modelo muestra la forma en que estos roles se pueden superponer o coincidir.
Todos los miembros de toda la familia pertenecen al crculo de Familia, pero
algunos de los miembros nunca sern dueos de acciones del negocio familiar, ni
trabajan ah. Por parte del crculo de Propiedad pueden estar incluidos miembros
de la familia, inversionistas y empleados que fungen como dueos. Un propietario
se encarga de lo relacionado con el capital financiero (el rendimiento del negocio y
los dividendos). El crculo de Empresa puede incluir a personas que sean o no
miembros de la familia.
Algunas personaspor ejemplo, el fundador o uno de los miembros mayores de la
familiapuede mantener los tres roles: miembro de la familia, dueo y empleado.
Estos individuos estn fuertemente conectados a la empresa familiar y se
preocupan por las fuentes de creacin de valor mencionadas anteriormente.
El Genograma
El genograma es una tabla para la organizacin de la familia que muestra no
solamente las fechas importantes como los cumpleaos y las muertes, tambin
indica la relacin entre los familiares. Es una herramienta til para detectar
patrones de relacin a travs de las generaciones y descifrar el comportamiento
aparentemente irracional.
Mitos Familiares
Hay mitos-creencias que son transmitidas por los miembros de una familia-que
pueden jugar un papel importante como proteccin o defensa en las familias. Los
mitos pueden ayudar a las personas a lidiar con el estrs y la ansiedad, adems
de ayudar a anticipar patrones de comportamiento que les permitir establecer un
frente comn contra el mundo exterior. Estos mitos le proporcionan a la familia una
justificacin para el comportamiento de las personas, pero aunque pueden llegar a
convertirse en un plan de accin para la familia, tambin pueden convertirse en

una especie de camisa de fuerza y reducir su flexibilidad y capacidad de

responder a nuevas situaciones.
Proceso de Planificacin Paralelo
Todos los negocios necesitan planificacin, pero las empresas familiares tienen
que enfrentar adicionalmente la tarea de balancear las necesidades del negocio y
la familia. Existen cinco temas crticos donde las necesidades de la familia y las
exigencias del negocio se superponen y requieren de una accin de planificacin
en paralelo para asegurar que el xito empresarial no genere un desastre en la
familia o en la empresa.
Capital Cmo se distribuyen los recursos financieros de la empresa entre las
necesidades de la familia y otras necesidades?
Control Quin tiene el poder de toma de decisiones en la empresa y en la
familia?
Ocupacin Cmo se selecciona a la persona que ocupar la posicin de lder o
gobernador en la empresa y en la familia?
Conflicto Cmo se evita que este elemento natural de las relaciones humanas se
convierta en el patrn de interaccin por default?
Cultura Cmo estn sustentados los valores de la empresa?Cmo se
transmiten estos valores a los dueos, empleados y miembros jvenes de la
familia?
Proceso de Justicia
La justicia es un tema fundamental en la toma de decisiones de una empresa
familiar. Las soluciones que la familia y los interesados en el negocio consideran
justas, tienen ms probabilidades de ser aceptadas y apoyadas. Proceso justo
ayuda a crear justicia organizacional mediante la participacin de miembros de la
familia, as como propietarios y empleados, en una serie de medidas prcticas
para llegar a resolver problemas crticos. El proceso de justicia establece las
bases para la participacin continua de la familia en la empresa a travs de
generaciones.
Grado Emocional
El reto que tienen que enfrentar las empresas familiares y los interesados en
estas, es reconocer los problemas que enfrentan, entender cmo desarrollar
estrategias para hacer frente a ellos y lo ms importante, crear narraciones o
historias familiares que expliquen el grado emocional que tuvieron estos
problemas para la familia.
Los problemas ms difciles de solucionar en una empresa familiar no son los
problemas que la organizacin enfrenta, sino los problemas emocionales que
vienen con ellos. Muchos aos de logros por generaciones pueden ser destruidos
por la siguiente si la familia no se ocupa de los problemas psicolgicos que
enfrentan. Las organizaciones de gestin familiar necesitan una nueva forma de
entender y una perspectiva ms amplia de la dinmica de las empresas familiares
con dos marcos complementarios: psicodinmica y sistmica familiar.
Estructuracin
Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa
persona normalmente hace el balance necesario automticamente. Generalmente
la primera generacin de dueos/directivos toman la mayora de las decisiones.
Cuando la segunda generacin (sociedad de hermanos) tiene el control, la toma

de decisiones se vuelve ms un proceso de consulta. Cuando la tercera

generacin mayor (consorcio de primos) est al mando, la toma de decisiones se
vuelve un consenso y los miembros de la familia tienen la oportunidad de votar. De
esta manera, la toma de decisiones a travs de las generaciones se vuelve ms
racional.
Los bienes que son propiedad de la familia, en la mayora de las empresas
familiares, son ms difciles de separar de los que le pertenecen a la empresa.
Sucesin
Aparentemente existen dos factores principales que afectan el desarrollo de una
empresa familiar y el proceso de sucesin: el tamao de la familia, en trminos
relativos el volumen del negocio, y la conveniencia de dirigir la organizacin; en
trminos de capacidad de gestin, tcnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu
propuso un modelo con el fin de clasificar las empresas familiares en cuatro
escenarios: poltica, franqueza, gestin extranjera y sucesin natural.
Una de las tendencias ms grandes en las empresas familiares es la cantidad de
mujeres que se estn haciendo cargo de sus empresas familiares. En el pasado,
la sucesin estaba reservada para el hijo primognito, despus se volvi para
cualquier heredero hombre. Ahora, las mujeres suman aproximadamente de 1112% de los lderes de empresas familiares, lo que representa un incremento de
40% desde 1996.
Factores condicionantes
Todo lo bueno que tiene su empresa es generado por usted, y, lamentablemente,
todo lo malo, tambin es generado por usted. S.E.A.
La gestin de las empresas familiares desemboca, en muchsimos casos, en
conflictos en la empresa o en la familia dependiendo de las caractersticas de la
familia que conduce.
Mucho se ha escrito sobre las fuentes de conflicto y crisis en las empresas
familiares, sabemos que son mltiples y que cada organizacin va a sufrir una
crisis diferente de acuerdo a la personalidad de quienes dirigen.
Como siempre, insisto que no se puede generalizar en cuanto a comportamientos,
acciones y estrategias a llevar a cabo en cada empresa.
Cada organizacin es un ente nico y tiene sus propias caractersticas y forma de
hacer las cosas y, normalmente, una estrategia exitosa en una empresa puede ser
calamitosa en otra.
As hay empresas familiares cuya conduccin es totalmente informal y todos
hacen de todo, y sin embargo tienen xito y crecen, o no hacen planes de
sucesin y todo se acomoda igual y no se presentan conflictos ni crisis al pasar de
una generacin a otra. Esto depende de las personalidades y cultura de la familia.
La caracterstica de gestin que voy a sugerir la utilic en muchas de las
empresas familiares que me toc ayudar y es una forma de evitar los conflictos
normales que se generan en este tipo de empresas.
Es, en mi opinin, el nico sistema que evita el conflicto ya que obliga a que todo
sea determinado con anterioridad o por la ley de sociedades vigente en cada pas.
Empresa Familiar o Empresa de familia
Esta es la primera distincin que debemos hacer, de manera de ir preparndonos
mentalmente a separar la familia de la empresa.

La Empresa Familiar es aquella donde no existen lmites claros entre empresa y

familia, la autoridad es la autoridad paterna y el hermano mayor tiene mayor poder
que el menor o el hijo varn sobre la mujer, donde todos hacen de todo y las
obligaciones dependen del espritu colaborador de cada uno y no de
responsabilidades claras y concretas.
El manejo del dinero es discrecional, si hay dinero nos llevamos ms y si no hay
nos llevamos menos, el que ms necesita ms retira y normalmente es el padre el
que decide el criterio de reparto. Los familiares llegan todas las maanas a ver
que hay que hacer, se trabaja mucho y todo gira en torno a la empresa.
Este tipo de estructura puede tener xito o no dependiendo del tipo de familia de
que se trate, del tipo de empresa, del tipo de mercado y de la coyuntura.
Depende casi exclusivamente de la visin del fundador, la cual nadie conoce y
cada uno tiene objetivos propios y diferentes.
Es la estructura tpica que se encuentra en las Pyme Familiares y es sobre la que
ms se ha escrito. Normalmente no dejan de ser Pyme en toda su existencia,
aunque no se presenten conflictos, ya que todo depende del fundador y esa
cultura se extiende a la prxima generacin y todo pasa a depender del heredero
con mayor poder.
La representacin comn de las Empresas Familiares es la de tres crculos que se
solapan, de Davis y Tagiuri, uno representando a la familia, otro a la propiedad de
la empresa y el tercero a la gestin en la misma.
As, el fundador estara ubicado en la interseccin de los tres crculos ya que es
parte de la familia, dueo y director de la empresa. Un sobrino que trabaja en la
empresa estara en la interseccin de los dos crculos familia y gestin ya que no
tiene ninguna parte en la propiedad. La madre se ubica normalmente slo en el
crculo familiar.
Por esta representacin se entiende que sobre una misma persona se superponen
muchos roles.
Empresas familiares: gestionar sin conflictos
En cambio la Empresa de Familia es aquella donde la propiedad y direccin de la
misma es llevada a cabo por una familia.
Donde cada uno de los integrantes es capaz de separar en cada momento los
roles que debe desempear, por momentos es accionista y exige resultados
financieros, cuando forma parte de la gestin trabaja con objetivos determinados
por la direccin y responde por su trabajo y cuando est en familia, no se habla de
trabajo.
La representacin de esta forma de gestin es la de tres crculos separados donde
cada integrante debe saber en cual ubicarse de acuerdo al rol que est
cumpliendo en ese momento.
Empresas familiares: gestionar sin conflictos
Pautas para pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia
Propiedad
Debe quedar bien claro quines son propietarios y quienes no y que porcentaje de
la propiedad tiene cada uno.
Conviene considerar a la empresa como una Sociedad Annima (aunque no lo
sea legalmente) donde los propietarios son accionistas que se renen para seguir
la marcha de los negocios y para exigir resultados.

Sugiero hacer una reunin de accionistas mensual a fin de controlar la situacin

econmica y financiera de la empresa.
Si la empresa es de un solo dueo y los hijos no tienen legalmente propiedad
sobre la empresa, el padre puede formal o informalmente repartir el 49 % de la
propiedad en los hijos a fin de que estos vayan aprendiendo el rol de accionistas.
Si son dos familias debe quedar bien claro que va a hacer cada uno con su parte
respecto a los hijos.
En esas reuniones se habla exclusivamente de nmeros y resultados, y de la
marcha de los negocios.
Se trata de jugar a ser accionistas, representar un rol, de exigir resultados y de
controlar los nmeros del negocio.
Gestin
La gestin debe profesionalizarse. Como en las grandes empresas debe haber
una organizacin formal con responsabilidades definidas y objetivos claros para
cada sector.
Los que gestionan la empresa pueden ser familiares o no y todos van a ser
evaluados por los resultados obtenidos en su sector. Deben tenerse en cuenta
premisas bsicas para poder llevar adelante este sistema de gestin:
Misin Visin es imprescindible encontrar una visin compartida de en que
quieren transformar la empresa, que quieren llegar a ser, y compatibilizar esa
Visin con los objetivos personales de cada uno. Este es el primer trabajo a ser
realizado en conjunto.
Estrategia en funcin de esa Visin se deben plantear objetivos para cada sector.
Ver Planeamiento Estratgico (cuatro artculos del mismo autor).
Manejo del dinero cada familiar ser considerado un empleado ms de la empresa
y cobrar un sueldo acorde a la responsabilidad del puesto que desempea y a los
resultados obtenidos. Este es un punto importantsimo para poder ejercer los roles
que este sistema de gestin exige.
En las Empresas Familiares el manejo del dinero da poder al dueo y l decide
cuanto se retira y como. En las Empresas de Familia los que trabajan cobran su
sueldo independientemente de la situacin de la empresa, cada uno tiene su
propio dinero y hace con l lo que quiere.
Si la empresa no puede pagar los sueldos, tiene una deuda con los dueos, y si
los dueos retiraron ms dinero porque lo necesitaban por razones personales
tienen una deuda con la empresa.
Es importantsimo hacer esta separacin mental del dinero de la empresa y del
dinero de la familia. Los sueldos deben ser asignados en la reunin de accionistas.
Reuniones de direccin se deben realizar reuniones de direccin una vez por
semana a fin de seguir el cumplimiento de los objetivos, la resolucin de
problemas y las correcciones de rumbos fijados. En estas reuniones deben estar
presentes todos los responsables de reas, sean familiares o no.
Familia
En las reuniones familiares no se habla de negocios.
Como pasar de Empresa Familiar a Empresa de Familia
Queda claro que se trata de separar a la empresa de la familia, donde cada uno
debe asumir las ventajas y desventajas de cada rol que le toca desempear.

En el momento de discutir sobre asuntos de empresa considerar que se est

discutiendo con un socio y no con un padre o un hijo.
El accionista no tiene nada que ver con la gestin pero s exige resultados.
El empleado debe responder ante los accionistas de los resultados de su gestin.
Se trata de profesionalizar la gestin de la empresa, de fijar objetivos y cumplirlos.
Este juego de cumplir distintos roles y entender que exige cada uno es muy difcil
de llevar a cabo sin ayuda.
Es conveniente servirse de ayuda profesional, pedir a alguien con experiencia en
el ejercicio de estos roles (un ex gerente de empresa grande, un director de
empresa o algn amigo de la familia que haya ejercido cargos directivos) que
forme parte de las reuniones de accionistas y de direccin, por lo menos por un
tiempo, hasta que el ejercicio haga ms fcil el cumplir los roles.
Conclusiones
Puede parecer duro el tener que considerar a un familiar como un socio, o como
un empleado y exigirle en consecuencia, y si no cumple tener que despedirlo o
pedirle que deje la empresa.
Siempre es preferible trabajar con familiares y mantener la relacin antes que los
intereses.
Si no hay conflictos y la empresa crece o sobrevive, es ms cmodo trabajar en
una Empresa Familiar.
Pero si la empresa no crece, o se vive en permanente conflicto, es preferible
hablar claro, saber que se espera de cada uno, asumir los roles que corresponden
y profesionalizar la gestin.
He visto muchas empresas fallecer por mantener las relaciones familiares y
tambin muchas familias destruirse por mantener la empresa.
Si es posible separar una de la otra podemos plantear dos tipos de soluciones
para salvar a las dos, una con manejo profesional y la otra con amor.
Enlace bibliogrfico
La empresa familiar.
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_familiar
http://www.gestiopolis.com/gestion-conflictos-empresas-familiares/
6. Anlisis FODA
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades

Anlisis FODA: diagnstico para decidir Planeamiento estratgico. Misin.

Objetivo. Estrategia.
Selecciona y gestiona contenidos para ayudar a emprendedores y pymes a
potenciar y hacer ms exitoso su negocio.
Un buen diagnstico estratgico sienta las bases para un plan exitoso. La
herramienta FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) permite
un anlisis rpido al alcance de cualquier pyme.
Antes de definir una estrategia de negocio siempre es til realizar un anlisis
FODA. El anlisis FODA es una herramienta clsica para evaluar la situacin
estratgica de una empresa y definir cursos de accin. Ya analizaste tu
pyme?Qu es esta herramienta ya clsica de la administracin de empresas?
Simple: un cuadro de situacin que resume las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que enfrenta una empresa, y que permite trazar cursos
de accin sobre la base de un diagnstico tanto interno como externo.
Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del
emprendedor que afectan las posibilidades de xito de una estrategia. Por
ejemplo, el desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia
suelen ser debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el
entusiasmo, la capacidad de trabajo y las ganas de crecer estn entre las
fortalezas comunes. Una empresa en marcha tambin tiene debilidades de ndole
muy diversa segn el sector y el equipo de trabajo. Ejemplos habituales son las
fallas en la produccin, insuficiente marketing o falta de gente adecuada para usar
nuevas tecnologas; las fortalezas pueden venir de la mano de la experiencia
especfica de la alta gerencia, o pueden ser el resultado de otros activos como una
base de clientes fieles o un producto muy diferenciado.
Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o
puede ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser
influenciados, sino que se dan en forma independiente (ver Anlisis de contexto).
Un cambio en el marco legal o impositivo, una tendencia en el consumo, la llegada
de una nueva tecnologa o un cambio de estrategia por parte de un competidor
pueden aumentar las posibilidades de xito (oportunidades) o disminuirlas
(amenazas).
Las siguientes preguntas te servirn de disparadores para hacer un balance de la
situacin de tu empresa tanto a nivel interno como con relacin al contexto:
Fortalezas:
Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?
Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? Por qu?
El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a futuro?
Debilidades:
Qu cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?
Cules son las razones detrs de los problemas existentes?
Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala
asignacin de los mismos?
Oportunidades:
El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?
Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran
adaptarse para hacerlo?

Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu empresa

puede aprovechar?
Amenazas:
Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?
Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el futuro de tus
productos o servicios?
Con un anlisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades
particulares para un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas,
mediante un buen uso de sus fortalezas y una neutralizacin de sus debilidades.
Como muchas herramientas de anlisis empresarial, el anlisis FODA no brinda
resultados concluyentes, sino que ofrece informacin de diagnstico para
apuntalar la toma de decisiones. (ver ejemplo en "Anlisis FODA en la prctica")
Anlisis del contexto
Cules son las variables del contexto que ms impactan en un negocio?
Conocerlas es esencial para definir estrategias exitosas. Un repaso organizado de
lo que todo empresario debe saber acerca de lo que ocurre all afuera.
Es habitual que en el da a da, se deje de lados Los aspectos externos a la pyme
son clave para el desenvolvimiento del negocio y deben ser monitoreados de
manera sistemtica, o el anlisis del contexto, o se reaccione cuando ya no hay
muchas posibilidades de contrarrestar efectos negativos o aprovechar corrientes
favorables. Realizar regularmente una evaluacin de lo que ocurre afuera del
negocio es esencial para poder anticiparse, ajustar el rumbo y tomar medidas que
permitan navegar con viento a favor. Qu analizar?
Competidores directos. Quines son? Qu estn haciendo? Cules son sus
planes? En qu se diferencian? Tener en cuenta tanto a empresas grandes como
a empresas pequeas que actan en el mismo segmento.
Entorno econmico. Analizar el desempeo y proyecciones de las variables de la
economa que ms te afectan: consumo, inflacin, empleo, tipo de cambio,
inversiones, etc. Considerar su impacto a nivel global, pero tambin en tu ciudad,
barrio o localidad.
Competidores potenciales. Para trazar una estrategia es necesario prestar
atencin a quienes no estn en el mercado an, pero podran ingresar en el futuro.
Hay cadenas que estn planeando llegar a la zona? Empresas de otras
regiones que puedan expandirse? Qu barreras tienen para el ingreso? Qu
flancos dbiles deberas cubrir?
Productos o servicios sustitutos. De qu otra forma pueden los clientes satisfacer
parcial o totalmente la misma necesidad? Qu alternativas les ofrece el
mercado? Cules podran llegar a surgir? Cmo podes fortalecer tu
posicionamiento frente a estas opciones?
Contexto socio-cultural. Qu lugar ocupa tu negocio para la gente? Cmo
puede verse afectado ante los cambios sociales? Prestar atencin a las
tendencias, las variaciones en costumbres, las modas que se vienen.
Ambiente tecnolgico. Hay nuevas formas de producir o nuevos materiales en la
industria? Qu tecnologa usan los lderes del mercado? Cmo te impactan
Internet, celulares inteligentes, redes sociales y otras nuevas herramientas de
comunicacin?

Aspectos legales. Considera todas las normas que pueden afectar el desempeo
de tu negocio, tanto las favorables (impulso a tu industria, por ejemplo), como las
que te impongan restricciones adicionales.
Otros. Segn el tipo de actividad, puede ser importante incorporar al anlisis otros
aspectos. Por ejemplo, el clima resulta de alto impacto para el agro, el turismo o la
gastronoma al aire libre, mientras que el nivel educativo de la comunidad lo es
para un museo o una editorial.
Identifica el grupo de variables que ms impacten en los resultados de tu negocio,
y asegrate de tener sobre l un monitoreo permanente que te mantenga alerta a
los cambios. Este mapa actualizado del mundo exterior te ayudar a salir del
encierro en el da a da, y a definir estrategias con mayores posibilidades de xito.
La herramienta FODA en la prctica
Un ejemplo de aplicacin de un anlisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas (FODA) para tener en cuenta a la hora de hacer un
diagnstico estratgico en tu empresa.
El anlisis FODA es una herramienta de diagnstico muy utilizada como base de
decisiones acerca el futuro de un negocio. Una estrategia exitosa suele
aprovechar oportunidades y apoyarse en las fortalezas de un emprendedor y su
equipo. Un anlisis FODA ayuda a encontrarla.(ver Anlisis FODA: diagnstico
para decidir) Propone revisar aspectos internos y del contexto para identificar
cursos de accin que se apoyen en las variables favorables, sin dejar de tener en
cuenta aquellos aspectos que pueden resultar adversos.
Es recomendable realizarla regularmente y en equipo, entre quienes tienen
conocimiento del negocio, su mercado y su contexto. Si bien suelen ser muchas
las variables que impactan en un negocio, parte del desafo que plantea esta
herramienta es encontrar no ms de tres o cuatro tems en cada categora, de
forma de facilitar el anlisis.
El siguiente es un ejemplo de cmo una pyme desarrolladora de videojuegos, al
estilo de la que cre el emprendedor Santiago Siri (ver Paradigmas de
innovacin"), puede utilizar esta herramienta para sintetizar su situacin y plantear
estrategias.
Anlisis interno
Fortalezas

Debilidades

Premios
nacionales
e
Los productos estn muy
internacionales
ganados customizados (a medida) para
muestran la capacidad de el mercado local, haciendo difcil
innovacin
de
nuestro la exportacin.
emprendimiento.
El equipo de trabajo est
El equipo de trabajo est
conformado por gente muy compuesto en su totalidad por
comprometida, asociada al xito programadores,
faltando
del proyecto.
conocimiento y experiencia en
gestin de negocios.

Las alianzas que hemos

Tardamos demasiado tiempo
cerrado nos permiten distribuir en perfeccionar cada producto, y
los productos en mltiples los
competidores
lanzan
plataformas.
novedades con mucha frecuencia.
Anlisis externo
Oportunidades
Hay
apoyo
estatal
promocin
local
para
industria de videojuegos.

Amenazas
y
La competencia internacional
la es cada vez ms fuerte, e
invierten millones de dlares en
difusin.

Las redes sociales y las

La piratera en Argentina es
plataformas abiertas permiten muy fuerte, y los consumidores
una forma de distribuir nuestros que pagan son los menos.
productos a bajo costo.
Empresas,
medios
y
organizaciones estn queriendo
desarrollar juegos o desarrollar
juegos propios, lo que podra
generar una nueva unidad de
negocios.

Las
consultoras
comunicacin,
agencias
publicidad y otras empresas
estn metiendo tambin en
desarrollo de juegos.

de
de
se
el

Matriz Foda
Fortalezas
Anlisis Capacidades distintas
Interno Ventajas naturales
Recursos superiores

Debilidades
Recursos
y
capacidades
escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del
personal
Oportunidades
Amenazas
Anlisis Nuevas tecnologas
Altos riesgos - Cambios en el
Externo Debilitamiento
de entorno
competidores
Posicionamiento
estratgico
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las
cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos

(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a
la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro
deseable como sera el desarrollo de un nuevo producto.
Un anlisis FODA puede utilizarse para:
Explorar nuevas soluciones a los problemas.
Identificar las barreras que limitarn objetivos
Decidir sobre la direccin ms eficaz.
Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo.
Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una
eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas
situaciones. En todo momento se deben tomar decisiones. Para realizar una
acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo,
comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar
que "sin problema no puede existir una solucin". Por ello, las empresas deberan
analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est
analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada
eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de
empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica
e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o
buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda
dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo
de cometer errores. Aqu es donde radica la importancia de la Matriz FODA como
elemento necesario para conocer su situacin real. Su confeccin nos permite
buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que
intervienen en el negocio, con el fin de tener ms y mejor informacin al momento
de tomar decisiones. Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De
Negocios, donde se plasma la misin, visin, metas, objetivos y estrategias,
realizando correctamente el anlisis FODA, se pueden establecer las estrategias
Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para
Cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Matriz FODA Cruzada