Ebook 7 Principios de Calidad

LOS
7 PILARES
ISO 9001:2015
MarifeMontesLuna
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1PrincipioMarifeMontesLuna
El primer gran principio de Gestin:

ENFOQUE EN EL CLIENTE
EstamosfrenteaunodelosgrandesprincipiosdeGestinynoescasualidadqueocupe
elprimerlugarenlalista.ElsistemaISO9001mantieneensuproyectoderevisindelanorma
9001:2015elprimerespacioparaesteprincipioenelquelodeclaraylojustifica.Recordemosy
analicemosesteimportanteprincipio,enelqueestbasadosnadamenosninadamsquela
PolticaylosObjetivosdeCalidaddetodaorganizacin.
El anexo B de la ISO 9001 declara que:
Elenfoqueprincipaldelagestindecalidadessatisfacerlanecesidadde
losclientesyesforzarseenexcedersusexpectativas
Enelintentodecomprenderesteprincipio,lanormaestablecelajustificacin:
Elxitosostenidoselogracuandounaorganizacinatraeyretienela
confianzadelosclientesyotraspartesinteresadassobrelascualesdepende.
Cadaaspectodeinteraccinconelclienteofreceunaoportunidadparacrearmsvalor
paraelcliente.Lacomprensindelasnecesidadesactualesyfuturasdelosclientesyotras
partesinteresadascontribuyealxitosostenidodeunaorganizacin.
Qu nos plantea en verdad la Norma cuando nos

habla de enfoque en el cliente?
El primer planteo nos orienta al objetivo nmero uno de toda organizacin:

alcanzar y mantener la satisfaccin del cliente. Este aspecto que parece obvio, es dejado
de lado por ciertas organizaciones, especialmente cuando ya cuentan con una cartera
de clientes importante. El otro aspecto que parece obvio pero en verdad se sorprendera
cuntas personas con poder de decisin lo olvidan, refiere al gran objetivo que DEBE
perseguir toda empresa: SATISFACER a sus CLIENTES.
Muchas veces y en medio del vrtigo que vivimos en estos tiempos, perdemos de
vista que nuestro negocio, cualquiera sea vive y sobrevive gracias a los clientes. Cuando
perdemos esta perspectiva es que perdemos el foco y entonces ser cuestin de tiempo
para que empiecen los problemas.
El gran punto es que siempre debemos anteponer el objetivo nmero uno:
satisfacer a nuestros clientes. Independientemente de que tengamos otros objetivos, y
de hecho tenemos que tenerlos, siempre debemos pensar en el cliente primero. Por
ejemplo veamos la siguiente situacin: el mercado est pautando nuevas tendencias en
cuanto al diseo de nuestro producto y los clientes ya comenzaron a manifestarnos su
inters por tal tendencia. Para ello la empresa debiera invertir en la compra de nueva
tecnologa por ejemplo, pero resulta que la direccin se reusa a hacerlo. Sin llegar al
lmite de que siempre hay que comprar para innovar, desde el sistema de Gestin de
Calidad debemos plantear con voz fuerte y firme que nuestros clientes estn planteando
nuevas expectativas. En estas expectativas que debieran ser satisfechas de alguna
manera, el cliente nos pone a prueba en cuanto a la relacin que mantenemos con l.
Estamos dispuestos a escuchar sus necesidades? Puede ser una de las preguntas que
de manera indirecta nos est haciendo el cliente. Seguro que si el mensaje que le damos
es negativo, nuestro cliente lo va a valorar cmo tal.
Qu debemos hacer para enfocarnos en el cliente?

Una vez que ya tenemos claro que el gran objetivo y que debe atravesar a todos
los dems, es el de mantener satisfechos a nuestros clientes, tenemos que definir
acciones concretas. Veamos a continuacin una gua rpida de lo que debe estar en
nuestra agenda diaria:
Identificar claramente a todos y cada uno de nuestros clientes.
En general los clientes externos suelen estar identificados o nos resulta
sencillo saber quines son. Los que pagan por nuestros productos o servicios son
los ms inmediatos son quienes conforman nuestra lista de clientes. Pero qu
pasa con nuestros clientes internos? Siempre tenemos presente quienes son y
cules son sus necesidades y expectativas? Para sorpresa de muchos y en
distintos tipos de auditoras surge este punto como un rea no bien resuelta por
las empresas.
Asegurarnos de que estamos interpretando correctamente lo que el cliente

desea y necesita.
En muchas ocasiones creemos que tenemos muy claro lo que el cliente
desea y necesita, pero en verdad es as? Si alguien nos preguntara si tenemos
escrito en algn documento todas y cada una de las especificaciones o
requerimientos de nuestro cliente tendramos ese documento? O tendramos
que apelar a nuestra memoria? Muchas veces pasamos por alto lo que parece un
detalle pero te sorprendera la cantidad de no conformidades que los auditores
realizan por no encontrar evidencias claras y objetivas de que el proveedor conoce
todos los requerimientos del cliente.
Evaluar la satisfaccin del cliente.
No siempre es sencillo, pero debemos hacer nuestro mximo esfuerzo en
encontrar las herramientas y los indicadores que nos permitan medir cun
satisfecho est nuestro cliente. Esto no solo nos permitir saber en qu lugar
estamos sino que nos permitir tomar acciones en tiempo y forma. No debiramos
esperar a que un cliente nos exprese su disconformidad sino que nosotros
debemos ir censando su grado de satisfaccin.
Algunas de las herramientas, que insumen relativamente pocos recursos
pero que suelen ser muy efectivas son: plantear con cierta periodicidad encuestas
de opinin, tener sistematizadas instancias documentadas de cierre de cada no
conformidad tratada con el cliente, mantener comunicacin peridica con el cliente
(no slo interactuar con l cuando queremos venderle algo o cuando hay un
problema). Anticiparse con alguna de estas iniciativas puede sorprender muy
positivamente a tu cliente.
Comunicar y difundir a travs de toda la organizacin los requerimientos y
necesidades del cliente.
Muchas veces solo permanece en la rbita de Sistema de Gestin, pero el
resto de la organizacin desconoce o no tiene claro qu es lo que pide nuestro
cliente y cmo es l. Esto ltimo aunque pueda parecer trivial no lo es. Una
autntica relacin de confianza y compromiso tambin se construye conociendo
e interesndose en conocer la realidad y la situacin del da a da del cliente. Es
bueno difundir en los distintos sectores de la empresa cules son las principales
caractersticas de nuestros clientes as como a las situaciones o aspectos a los
que son particularmente sensibles.
En este punto es conveniente echar mano a las distintas herramientas
diseadas para optimizar los canales de comunicacin, tanto internos como
externos. Descartemos las largas listas con letra pequea y pensemos en
mensajes cortos y concretos, que sean capaces de perdurar en la cabeza de las
personas por largo tiempo. Generemos el hbito de preguntar cada vez que surjan
dudas, siempre que algo sea tratado antes del que llegue a manos del cliente,
tendr ms oportunidad de que se solucione favorablemente.
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Ejercer un verdadero y sostenible liderazgo

Tal cual lo establece la Norma ISO 9001 mediante su declaracin y justificacin
es fundamental que existan dirigentes que establezcan la unidad de esfuerzos y
objetivos. De esta manera la organizacin se dirige alineadamente hacia el gran foco:
el xito de su gestin y la concrecin de los resultados establecidos como meta.
El concepto de unidad en todos los niveles es clave y para concretar y consolidar
este concepto, los lderes de la organizacin deben establecer y alinear las
estrategias. A menudo se instala la discusin de si los lderes nacen o se hacen. Ante
esta discusin las respuestas pueden variar en funcin de las experiencias y las
ideologas de cada uno. Independientemente de ello, todos sabemos y debemos tener
constantemente presente que la ausencia de verdaderos y sostenibles lderes en el
tiempo, pone seriamente en riesgo la buena conduccin de una organizacin.
Tipos de lderes y tipos de liderazgo
Los lderes no solo son necesarios para la gestin de una organizacin

empresarial sino que lo son en el mbito del deporte, de la educacin y hasta en la
propia familia. As es que surgen distintos tipos de lderes y de liderazgo. Hay entonces
dos palabras claves: lderes y liderazgo. Si bien son parecidas estas palabras cabe
la aclaracin. Los lderes son aquellas personas que por distintas razones ejercen un
rol de conduccin y gua, cuando hablamos de liderazgo interviene el otro gran
componente: el grupo que se deja guiar y toma como referente a su lder.
En muchas organizaciones es frecuente encontrar confusiones y problemas en
cuanto a la definicin y a la identificacin de los lderes. Surge entonces otro gran
inconveniente: cuando la direccin de muchas empresas nombran a jefes o
responsables de equipos de trabajo, asumen que estos siempre son los lderes de
dichos equipos. Cuando las personas de estos equipos son interrogados acerca de su
lder, muchas veces su respuesta no coincide con lo que cree la direccin, y es aqu
donde se halla el meollo del asunto. A continuacin te presentamos los estilos ms
comunes de lderes as como de liderazgos. Piensa con cual te sientes identificado o
en que categora ubicaras a tu lder:
Lder formal. Es aquel que ha sido asignado por alguien de gran jerarqua en la
organizacin y que se presenta como tal ante nuestro equipo de trabajo.
Lder informal. Es el lder que surge de manera completamente espontnea sin que
absolutamente nadie lo haya designado. Frases como l es el ms maduro para
resolver las situaciones ms complejas, l es el que siempre est al momento de
tomar las decisiones ms difciles, son las que suelen indicar que una persona, y
muchas veces sin proponrselo es el lder del grupo.
Existe otro criterio en base al cul se clasifican a los lderes y es el que est
asociado con la forma en que el lder acta y se comporta con los que lidera. Presta
atencin y fjate cul de estos lderes es el que tienes t. Tambin es interesante
observar cules de esas caractersticas se encuentran en nosotros y cmo opinaran
de nosotros las personas a quienes lideramos.
Lderes
democrticos. Las personas a quienes influencia este tipo de lder los

percibe como personas que fomentan constantemente el debate y toman en cuenta la
opinin de sus seguidores. Este tipo de lderes plantea de manera totalmente explcita
las condiciones y los criterios en base a los cules toma las decisiones. Tambin tiene
la capacidad de plantear sus propias ideas al grupo y si tiene que disentir con alguna
de las expresiones de sus seguidores lo har. Los lderes democrticos son evaluados
en general como personas muy transparentes y generadores de confianza. Lejos de
dictaminar sus decisiones busca llegar a una decisin consensuada.
Lderes autoritarios. En contraposicin de los anteriores, este tipo de lderes opta

por un modelo de conduccin completamente unidireccional. Las personas que
imparten rdenes y no promueven climas de discusin son generalmente aceptadas
por mandato, pero difcilmente seran elegidas por los subordinados. En los ltimos
tiempos este tipo de modelo ha cado frente a otros esquemas de gestin.
Lder liberal. En este caso los lderes entregan el barco al grupo y ellos adoptan un
papel ms bien pasivo. Son cmo espectadores de las situaciones pero nunca logran
a ser verdaderos protagonistas. Este tipo de lderes surge como consecuencia de
nombramientos de terceras partes, que raramente conocen en profundidad el proceso
en cuestin.
Salvando algunas diferencias, estos son los tres tipos fundamentales de
liderazgo, en cul de ellos colocaras a tu lder? Cmo crees que te calificaran los
miembros del equipo a quienes lideras?
7 FRASES que NO DEBES OLVIDAR

Algunas frases para reflexionar y por qu no, poner en prctica:
La innovacin es lo que distingue al lder de sus seguidores. Steve Jobs

Busco hombre que crea que no hay cosas imposibles. Henry Ford
Nada sucede hasta que algo se mueve. Albert Einstein
Dnde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente.
Peter Drucker
La prueba del lder es la capacidad de reconocer un problema antes de que se

produzca John Maxwell
La manera de atraer y motivar a las personas determina el xito del lder. Warren
Bennis
La capacidad del lder se mide por la capacidad para transformar los problemas en
oportunidades. Peter Drucker
Con cul de ellas te sientes ms identificado? Todas encierran conceptos
realmente muy tiles y sabios a la hora de conducir eficientemente una organizacin.
El poder de la innovacin y el atreverse a cambiar y romper los paradigmas. A
menudo escuchamos la respuesta: esto se hace as porque siempre se hizo as
Bueno quizs ya sea hora de cambiarlo. Tener cierto espritu soador es necesario,
le da la frescura y la cuota de magia que se necesita simplemente para vivir. El
movimiento, la accin, no podemos esperar a que las cosas simplemente sucedan
sino que necesitamos imprimirle energa. La motivacin es otro gran valor que cultiva
el lder, si no tenemos personas motivadas no tenemos la energa suficiente para
hacer las cosas que deseamos y necesitamos. Y finalmente la gran capacidad de ver
una oportunidad en un problema y no simplemente ahogarnos en l.
Gestin por competencias: su verdadero

significado
El tercer principio de gestin nos habla de la participacin de las personas como
elemento clave a la hora de la concrecin objetiva y sostenible de los intereses de una
organizacin. La norma ISO 9001 justifica la importancia de involucrar
verdaderamente a todas las personas en todos los niveles y respetarlos como
individuos. Claramente el trmino persona parece redundar cuando se habla de este
principio tan importante, pero la relevancia del mismo lo justifica.
La Norma no solo habla de competencias (y en la nueva versin que nos espera
para septiembre el 2015, an hace ms fuerza este trmino), otra palabra claves en
la comprensin de este gran principio, sino que va mucho ms all de esto. Cundo
se lee detenidamente la Norma, se puede ver el alcance que ese requerimiento de
gestin debe lograr, si se desea mantener una gestin empresarial realmente
sostenible.
Qu son las competencias de las personas?
Cuando se habla de competencias y se buscan definiciones en internet aparecen

distintas frases:
Las competencias es el conjunto de habilidades, conocimientos y

destrezas de un ser humano que desarrolla para comprender y
transformar al mundo en el que vive.
Aptitud o capacidad de una persona para realizar una tarea.

Y hay ms frases del estilo, pero la norma nos propone un concepto ms
integrador y enfocado a resultados sostenibles en el tiempo. En nuestros tiempos
actuales, el conocimiento y bajo todas sus formas y expresiones es el protagonista.
Pero es tan slo con conocimientos que las empresas pueden gestionar
efectivamente su negocio? Si as fuera entonces todas las organizaciones asegurando
estudios y cursos a sus empleados estara asegurando su rentabilidad y eficacia de
gestin. Sabemos que no es as, pues precisamente existe un elemento diferenciador
a la hora de hablar de gestin por competencias: gestin de personas. Las personas
no solo son individuos que absorben una serie de conocimientos y luego las liberan
en la empresa, sino que es bastante ms que ello.
Las competencias de las personas y sobre las cuales se basa el modelo de

Gestin por Competencias es un concepto integral que involucra tres acciones claves:
SABER.
Efectivamente el conocimiento es el primer paso bsico, la

persona debe saber, este es el punto de partida y sin el cual no se puede
continuar.
PODER.
Adems de tener el conocimiento, la persona debe poseer una

serie de determinadas habilidades que le permita llevar a cabo el
conocimiento que tiene.
QUERER. Este es un elemento del cul muchas organizaciones se olvidan

o simplemente no lo consideran tan importante como los otros dos. Si la
persona no est motivada y con una actitud proactiva, entonces el
verdadero y sostenible xito de su trabajo se ve comprometido.
Veamos con un ejemplo como se relaciona lo anterior: supongamos la situacin
de un jugador de ftbol. Una persona puede saber mucho del deporte, de cules son
sus reglas, las estrategias de juego y las posibles sanciones de falta. Ahora bien, si
esa persona no tiene la habilidad de tener un juego rpido con el baln o de patear un
remate con gran potencia, muy difcilmente tenga xito. Pero supongamos que el
jugador tiene el conocimiento, las habilidades pero no tiene el deseo de jugar, no se
siente motivado. Seguramente ante una situacin de riesgo no se esfuerce lo
suficiente para no arriesgarse fsicamente, si su equipo va perdiendo es muy poco
probable que haga un esfuerzo adicional. Conclusin: si no estn los tres elementos
presentes, entonces no se consigue el xito.
Modelo de Gestin por Competencias

El Modelo de Gestin por Competencias es una herramienta de gestin integral,
que precisamente a travs de las competencias de las personas, busca una ptima
adaptacin de las personas a la organizacin de manera de asegurar la consecucin
de los objetivos.
Un enfoque ms amplio de este modelo involucra dos perspectivas distintas pero
convergentes hacia la elaboracin de una matriz por competencias:
Los cargos o los puestos (u otros niveles organizacionales como ser las
funciones o los procesos por ejemplo). Se definen las distintas
competencias requeridas para ocupar el puesto.
Las personas. La identificacin y la nivelacin de las competencias de las

personas que forman parte de la organizacin.
En el anlisis de esa adecuacin de las personas con las lneas de accin y
estrategias de la empresa, es que se detectan y definen los planes de formacin,
capacitacin, etc. Un enfoque de este tipo es el que debiera permitir el desarrollo de
una gestin enfocada a elegir a las personas convenientes y a nivelar las que ya
forman parte del equipo de trabajo.
Los objetivos del Modelo de gestin se orientan precisamente en esta direccin
y se basan fundamentalmente en las siguientes acciones:
1. Optimizar y definir la mejor adecuacin persona-cargo. Poder determinar
el mejor perfil por competencias le da a la empresa la gran chance de
emplear a las personas ms adecuadas. El Modelo por Competencias
busca definir un marco de referencia en el cul las personas sientan que
el compromiso que hoy hacen se traducen en los logros del maana.
Tambin la definicin de esta adecuacin es la que permite definir los
planes de capacitacin y formacin que estn siendo requeridos por la
organizacin. Los responsables de ejecutar estos planes tienen aqu su
fuente de informacin mxima.
2. Alinear la estrategia directiva de la organizacin con la estrategia
particular del Sector de RRHH. Son las personas las que tienen el poder
de verdaderamente lograr los objetivos. RRHH tiene que ser el articulador
entre la direccin, quien decide y define estrategias de negocio, con las
personas que en definitiva realizan el trabajo para ello suceda.
3. Integrar especficamente las funciones y responsabilidades del sector de
RRHH al modelo de gestin. Este sector es clave a la hora de que ese
modelo de Gestin funciones pues es el quien tiene que facilitar el
lenguaje comn de las competencias en toda la organizacin. Como parte
de las tareas especficas y a modo de ejemplo, cuando RRHH tiene que
seleccionar una persona para que se integre al equipo de trabajo, deber
emplear con claridad y disciplina el perfil por competencias que se ha
definido para ese cargo.
Con este tercer principio ya vamos ms encaminados a orientar nuestros

propsitos en la mejora continua de tu sistema de gestin.
10
Un Principio de Gestin Clave: Enfoque basado en

procesos
Este principio de Gestin aparece redactado en la norma ISO 9001 y cmo tal
constituye en uno de los principios bsicos a la hora de gestionar una organizacin. La
acabada y slida comprensin de este principio es esencial para que la implantacin de
cualquier sistema de gestin sea verdaderamente efectiva y sostenible en el tiempo. En
ocasiones este principio es subestimado, en la medida que se pierde de vista el concepto
real y completo de lo que es un proceso. Cuando por ejemplo, estamos frente a
organizaciones cuya funcin especfica es la de producir y vender un producto, nos
encontramos con ciertas falencias. Se considera al proceso productivo como el nico
verdadero proceso, desestimando a los dems procesos que integran la cadena
productiva y de suministro.
Qu es exactamente un proceso?
Tanto en la propia norma ISO 9001 cmo en otros textos podemos encontrar la
siguiente definicin: "un proceso es el conjunto de actividades que interactan o se
relacionan entre s, mediante las cuales las entradas son transformadas en salidas". Esta
definicin que resulta sencilla puede ser ambiciosa cuando se la analiza detenidamente.
No obstante, el anlisis y el enfoque de todas las actividades tendientes a la
implementacin o mantenimiento de un Sistema de Gestin ISO 9001, debe hacerse
minuciosamente.
Cmo parte de este estudio debiramos poder:

Identificar todas y cada una de las actividades que comprenden a nuestra
organizacin. De forma sistemtica debiramos poder definir cules son las actividades
necesarias para que nuestra empresa pueda llevar adelante su misin.
Analizar cul es la interrelacin que cada una de estas actividades. Determinar
las relaciones que mutuamente guardan entre s cada una de las actividades es
necesario para poder agruparlas por procesos. Como resultado de esta etapa o "proceso
de estudio" debieran surgir cules son los procesos en base a los cuales nuestra
organizacin funciona. En este punto vamos a comprobar, en el ejemplo del proceso
productivo, que son muchos ms los procesos que se necesitan aparte de este, para que
la organizacin lleve a cabo su cometido.
11
Definir responsables y alcance de cada proceso. Una vez que los procesos se han
identificado, debemos establecer cules son exactamente todas las tareas necesarias
para que dicho proceso se lleve a cabo con xito. Para cada tarea es fundamental que
se definan responsables, personas con nombre y apellido que sean las encargadas de
responder por dichos procesos. Determinar los lmites del proceso, es decir hasta donde
llega dicho proceso es crucial, pues en otro caso se establecers reas "grises". Cuando
esto sucede y no hay responsables claros, generalmente la tarea queda sin realizar.
Estudiar y definir la capacidad real de cada proceso. Todo proceso, y cualquiera
sea su naturaleza, tiene una cierta capacidad. Por ejemplo, si el proceso en cuestin es
el de envasar cerveza en latas, y medimos cuantas latas envasa la mquina disponible
llegaremos a un resultado del estilo: X latas por hora. Esto es lo que puede envasar la
mquina cuando todas las condiciones requeridas han sido aseguradas y analizadas.
Entonces si yo le exijo, por ejemplo dentro de un plan de mejora, que la capacidad pase
a ser de X+2 latas por hora, difcilmente lo logre. Eso significara que la accin del
mejora fue ineficaz? Puede ser que si pero puede ser que no, pues aunque fuera eficaz
el proceso no puede dar ms de X lata por hora. Entonces la moraleja es: debo
determinar cul es la capacidad real de mi proceso (medida en condiciones reales) para
saber certeramente cuanto puedo esperar de l.
Analizar los recursos disponibles para llevar a cabo los procesos. Cuando somos
capaces de determinar qu es exactamente lo que necesito para llevar a cabo
exitosamente mi proceso y cuanto de ello necesito, entonces tengo claro el camino.
El Modelo de Procesos ISO 9001

Si bien comprobaremos que la naturaleza de los procesos que hemos identificado en
nuestra organizacin es variada, la Norma nos da un criterio de agrupamiento muy til.
En base a este agrupamiento y como parte de su anlisis surgen cada uno de los
subprocesos que a menudo encontramos en cualquier organizacin.
Responsabilidad de la Direccin. Desde la direccin tienen que estar muy claros

1.
2.
3.
4.
cuales son todos los procesos involucrados pero adems debe tener presente
cul es su responsabilidad directa. En este sentido la Norma establece
subprocesos para la direccin:
Compromiso.
Enfoque al Cliente.
Planificacin.
Poltica de Calidad. Autoridad, responsabilidad y comunicacin.
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5. Revisin por la Direccin.
Gestin de los Recursos. El modelo de Procesos establece que debemos ser

capaces de identificar todos y cada uno de los recursos necesarios. Estos
recursos son categorizados de la siguiente manera:
1. Recursos humanos.
2. Recursos materiales.
3. Ambiente de trabajo.
Realizacin del producto. Este suele ser el proceso que ms rpidamente se

1.
2.
3.
4.
5.
6.
identifica pero sin embargo tiene aspectos en los que se suelen encontrar fallas.
Por ello la norma enfatiza en lo siguiente:
Planificacin de la produccin.
Determinacin y seguimiento de procesos relacionados con el cliente.
Diseo y desarrollo del producto a realizar.
Proceso de Compras.
Produccin y prestacin del Servicio.
Control de los mecanismos de seguimiento y monitoreo del proceso productivo.
Medicin, anlisis y mejora. En ocasiones cuesta identificar como procesos el
1.
2.
3.
4.
medir, analizar y mejorar lo que hemos medido. Si el foco hacia nuestros procesos
ignora que monitorear nuestros procesos es fundamental, entonces al corto plazo
vendrn las consecuencias. Es en este punto en el que el concepto de
"sostenibilidad" es clave. Algo puede funcionar muy bien pero si a ese algo no lo
vamos siguiendo y controlando difcilmente permanezca invariante. Y el cambio
probablemente es hacia la falla, para poder actuar y mejorar en l, hay que medirlo
y controlarlo.
Seguimiento.
Control del producto no conforme.
Estudio de datos arrojados por los procesos.
Accin de mejora.
El ltimo proceso que distingue la Norma da pie para otra herramienta que nos
propone: el Ciclo de Mejora Continua. Los procesos deben estar permanentemente
sometidos a la revisin y mejora continua. Solo de esa forma la organizacin no solo
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mantendr buenos resultados sino que lograr mejorarlos, detectando a tiempo los
puntos en los que debe trabajar
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La Mejora Continua: principio esencial para seguir

el camino
Ya lo dice una frase sabia: si no puedes mejorar hoy entonces trata de mejorar
maana, pero cada da haz el intento por mejorar. Este no es ni ms ni menos, lo que
establece uno de los principios de gestin clave de la Norma ISO 9001. No se trata de
que queramos mejorar, debemos mejorar, y es en esta diferencia en la que debemos
hacer foco. En un comienzo, donde el mercado internacional tena caractersticas muy
diferentes a las de ahora y en los que el efecto de globalizacin no se viva, el mejorar
un negocio eral algo as como un plus. Mediante este plus, podan aumentar los rditos
para el negocio. Lo que hoy ha cambiado es que la mejora ya no es un plus, sino que es
una NECESIDAD.
Por qu tenemos que trabajar en MEJORA

CONTINUA?
Para que un negocio sea sostenible en el tiempo y en un mercado como el que

hoy tiene nuestro planeta, la empresa debe mejorar en distintos niveles. No solo es llegar
a conquistar determinada cantidad y tipo de clientes, sino que hay que mantenerlos y
eventualmente conquistar a nuevos. Las necesidades de los clientes van cambiando,
pues precisamente el mercado actual es muy cambiante, nuestros procesos estn
sujetos a fallas y finalmente trabajamos con personas. Los seres humanos necesitamos
una zanahoria de manera que nos motive y aliente a crecer y superarnos. Dicho de
esta forma podemos entonces distinguir tres niveles o grandes razones por las cuales
tenemos que trabajar en Mejora Continua:
Porque
las necesidades y requerimientos de los clientes van

cambiando. Nuestros productos o servicios se deben adaptar a los
cambios que el cliente de manera explcita o implcita va indicando. No
siempre hay que esperar a que el cliente lo pida, sino que tambin
proponerle cambios e innovaciones que le representen claras ventajas ser
siempre bien valorado.
Todos y cada uno de los procesos que hemos identificado en nuestra

organizacin, estn sujetos a fallas. Puede transcurrir mucho tiempo en
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el que todo vaya bien, pero en el momento menos pensado algo puede
suceder y hay que estar preparados.
Nuestra propia condicin humana hace que con el tiempo vayamos

percatndonos de cosas que podemos mejorar, lo que siempre se ha
hecho de cierta manera llega un da que puede cambiar. Tambin las
personas necesitamos estar motivados, y el cambio y la mejora es algo que
a todos nos motiva.
Qu necesitamos para poder MEJORAR?

Independientemente del modelo de Mejora que se elija, hay cuatro cosas que
son fundamentales:
1. Formar y provisionar al personal de la empresa de mtodos y herramientas
adecuadas para la Mejora Continua. Lo primero es saber que poder hacer y
como poder manejar ciertas herramientas que han sido probada su aplicacin y
con mucho xito.
2. Sensibilizar y concientizar a todas y cada una de las personas de que la
MEJORA es NECESARIA y es POSIBLE. Tenemos que poder llegar a todas las
personas, desde el director mximo hasta el ascensorista o la limpiadora. Con la
misma importancia todas las personas son capaces de aportar mejoras y
contribuir a que una empresa crezca. Si no entendemos esto entonces no
podremos seguir adelante.
3. Definir y establecer como objetivos claros y firmes, los vinculados a la
mejora de procesos y optimizacin de los recursos. Como siempre cada vez
que definimos objetivos, debemos poder definir los indicadores que nos permitan
monitorear su seguimiento y cumplimiento.
4. Debemos poder reconocer y admitir que las cosas pueden cambiar y
mejorar. Muchas veces, especialmente en organizaciones de larga trayectoria y
con personal vinculado desde hace muchos aos, se advierte cierta resistencia.
Por nuestra condicin humana, a veces nos cuesta admitir que algo que hemos
pensado que iba a funcionar no lo hace, o algo que siempre se hizo de cierta
forma se puede cambiar por una idea que alguien nuevo aporta. Hay que estar
abierto a la Mejora, para darle el espacio correspondiente.
La Herramienta de Mejora que dio origen a la ISO

Partiendo de una proyeccin ms tcnica del tema, vale la pena citar a la Mejora
Continua de Kaizen como una herramienta pionera. Durante el perodo de postguerra,
Japn en un intento feroz de recuperacin tuvo la visin y la apertura de aceptar una
16
visin simplemente muy interesante! Aportada por Edward Deming y Joseph Juran. Al
da de hoy los japoneses, se refieren a esta herramienta como el gran milagro japons,
dado que a ella le atribuyen gran parte del xito con el que lograron reponerse y
convertirse en la fuerte potencia mundial que es hoy.
La filosofa que hay detrs de este modelo de mejora, es admitir que en toda
empresa hay errores y hay cosas que se pueden mejorar. Implicar y hacer partcipe a
todo el personal es clave para poderlo lograr. A partir de aqu y bajo distintas
nominaciones se pasa a la siguiente etapa: el ciclo PDCA (proveniente del ingls: Plan,
Do, Check and Adjust).
Plan
Hay que planificar y organizar de manera racional sobre lo que se va a atacar para
mejorar. Para ello hay que identificar el problema, observar, analizar, definir los objetivos
de manera clara y que de esa misma manera llegue a todo el personal. Inmediatamente
que se han definido los objetivos hay que establecer los indicadores que permitirn medir
el grado de cumplimiento.
Hacer
Despus que se ha planificado hay que ejecutar tal cual se ha pensado. De
manera cauta y controlada hay que aplicar el plan trazado y verificar que se vaya
realizando tal cual lo previsto. Cualquier desajuste que en esta etapa advirtamos es
clave para pasar a la siguiente fase y que nuestro plan de mejora tenga xito.
Comprobar
No es suficiente con hacer y creer que se ha hecho bien. Hay que estar
completamente seguros y para ello hay que comprobar los resultados. Esta es la
verdadera forma de saber si se ha logrado cumplir los objetivos y de si efectivamente
entonces hemos mejorado.
Ajustar
Si hemos advertido que algo no ha logrado cumplir con nuestras expectativas o
propsitos tenemos que sacarlo a la luz. Esta es la nica manera de capitalizar las
desviaciones o errores y de generar aprendizaje en la organizacin. Inmediatamente a
un anlisis viene la propuesta de nuevas ideas, y de la planificacin del siguiente paso
a seguir.
17
Finalmente los dejamos con una frase para reflexionar: Alguien dijo una vez:
Slo los necios se encuentran satisfechos y confiados

con la calidad de su trabajo.
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CMO TOMAR LA MEJORES DECISIONES EN UNA

ORGANIZACIN?
A travs del sexto principio, la Norma ISO 9001:2015 nos acerca otra herramienta
para la gestin efectiva de una organizacin. Nuevamente es a partir del Sistema de
Gestin que debemos difundir esta herramienta, para que la empresa pueda sostener
sus xitos y conquistar nuevos mercados.
Este principio es uno en los cuales se suelen encontrar a las organizaciones con
mayor grado de inmadurez. Por desconocimiento o escasa comprensin, se aprecia que
no le sacan todo el provecho que pudieran. Parece ser un principio nuevo, pero su
esencia no la es. Esta herramienta propone sencillamente utilizar evidencias
cientficamente objetivas en base a las cuales tomar decisiones. Evitar percepciones,
tendencias o meras especulaciones es el gran desafo que los directores muchas veces
deben enfrentar. Solo un anlisis integral, completo y cauto es el que debiera arrojar
todos los elementos con los cules llegar a tomar una decisin. A su vez las mejores
evidencias debieran arrojar las mejores decisiones. Trabajar para obtener tales
evidencias sera entonces el foco que nos propone este principio.
El mximo valor que tiene hoy una Organizacin
En la era de la economa digital y en la que los medios informativos explotan por

doquier, las empresas deben crear estructuras que le sean propias y que les posibilite
aprender y gestionar el conocimiento. Este es el principal recurso que una organizacin
puede llegar a tener en nuestros das y acceder a l debiera ser uno de sus principales
objetivos.
Hay que tomar entonces la mejor informacin que podamos, especialmente todos
quienes a un nivel u otro tomamos decisiones. En gestin hablamos fundamentalmente
de cuatro fuentes de informacin:
la experiencia y las posiciones que adoptan los profesionales,

la informacin o evidencia que brinda el contexto local,
el anlisis crtico de la evidencia, resultado de la investigacin
y
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la visin que tienen las personas sujetos de las decisiones

tomadas.
A partir de estas cuatro fuentes debiramos componer el mejor escenario para la

toma de decisiones acertadas. Cunto pesa una fuente u otra depender del tipo de
decisin que se tenga que tomar. Una vez recibida la evidencia tenemos que agregarle
el otro gran ingrediente: la crtica. Debemos ser capaces de discernir si la evidencia
que tenemos en nuestras manos efectivamente tiene el rigor cientfico y la objetividad
en base a la cual debiramos tomar la decisin. De esta forma se cierra el crculo para
la obtencin genuina del conocimiento.
Los Principios claves a la hora de tomar una

decisin en base a evidencias
De las distintas fuentes hemos tomado informacin y con espritu crtico hemos
determinado que en efecto debemos considerar dichas evidencias. Nos queda reforzar
otros aspectos, que aunque parezcan arbitrarios no lo son, de ellos depende el acierto
y el xito sostenible de las decisiones tomadas:
1. Si la evidencia indica que tengo que tomar una decisin difcil, hay que dar el
paso. Con la misma rigurosidad que le pedimos a las fuentes y al anlisis que
nosotros mismos hemos realizado, debemos ejecutar la accin.
2. Cundo vamos a usar una evidencia para tomar una decisin, entonces
debemos ser capaces de invertir todos nuestros recursos para que esa
evidencia sea recogida de la forma en que debe. El compromiso que pongamos
en ello tendr un alcance econmico, actitudinal y disciplinario.
3. Cuando entramos en el camino de las evidencias y de las decisiones a tomar en
base a ellas, debemos concebir a la organizacin como un prototipo, un algo
que an no est completamente definido y que est en permanente cambio.
Debemos impulsar y promover el aprendizaje constante y la innovacin. No dar
nada por finalizado o incambiable.
Relacionado con las historias del pasado, hay que preguntarse si el xito que
estamos buscando es el mismo tipo de xito que se buscaba antes. Muchas veces,
especialmente en organizaciones de larga historia, hay una resistencia subyacente a
20
cambiar de estrategias y de tipos de decisiones. Si algo funcion bien en el pasado, se

asume que funcionar del mismo modo ahora. Pero los tiempos y los escenarios
cambian, y es clave mantener la cabeza libre de prejuicios o ideas que condicionen la
toma de decisiones.
21
Cmo debo hacer exactamente para usar esta

herramienta?
Conocemos la herramienta y tenemos la organizacin y sus problemas, Cmo
debo usarla para resolver efectivamente dichos problemas?
5. Lo primero es definir claramente el problema que tenemos. En gestin, este punto

puede ser ms difcil de lo que parece, especialmente cuando las decisiones
deben ser tomadas a nivel de direccin.
6. Recoger los datos y la informacin interna que se convertirn en los elementos de
entrada para mi proceso de evaluacin. Es clave asegurarse que la naturaleza de
esta informacin es fiel y segura, muchas veces el problema que definimos
anteriormente puede ser reformulado como consecuencia de estos datos.
7. En el caso de la informacin externa, es imprescindible poder trazar exactamente
la fuente de esa informacin. De manera sistemtica se debe poder acudir a ella
cada vez que se necesite.
8. Recoger y valorar las opiniones provenientes de los grupos de inters. Hay que
identificar para cada problema planteado cul es ese grupo que nos inters,
siendo quienes van a ser afectados por la decisin y quienes pueden aportar un
punto de vista importante al momento de decidir.
9. Analizar con un gran espritu crtico toda la informacin aportada por cada fuente.
Puede servir listar para cada una de las evidencias y posibles decisiones a tomar
cuales son las ventajas y desventajas. Generalmente cuando se toma una
decisin de peso o de cierto riesgo, existen precisamente los aspectos favorables
como los potencialmente desfavorables. Con lgica y con cierto sentido comn,
preguntarse si la evidencia que estamos considerando aplica al problema en
cuestin, y por otro lado preguntarnos si esta evidencia la podemos integrar e

implementar para solucionar concretamente el problema.
10. Finalmente debemos analizar y evaluar detenidamente los resultados. Cuando
tomamos decisiones y necesitamos evaluar cuan efectivas han sido debemos
acudir a la autoevaluacin, ya que ha sido un proceso autodirigido. En este
sentido hay que ser muy humilde y abierto a aceptar tanto los aciertos como los
errores. No tratar de esconderlos sino capitalizarlos en una prxima mejor
experiencia. Elegir un ambiente de trabajo cotidiano es lo ms recomendable, ya
que en l participan los agentes que regularmente estn presentes como parte del
contexto del problema.
22
GESTIN DE
BENEFICIOSAS
RELACIONES
MUTUAMENTE
La Norma ISO 9001 nos pide de manera muy sabia a travs del sptimo principio
de gestin, que hagamos foco en las relaciones. Debemos entablar relaciones
mutuamente beneficiosas con los proveedores. Este es el nombre del principio en la
versin anterior de la Norma. Es que en efecto son mutuamente beneficiosas, dado que
redundan en beneficios de ambas partes, y no se trata de querer, sino que estas
relaciones son absolutamente necesarias.
Los proveedores constituyen un eslabn clave, muchas veces olvidado, para la
concrecin de un producto o un servicio de calidad. Si no tenemos materias primas que
cumplan con los estndares de calidad que necesitamos, si el servicio de atencin frente
a nuestras consultas o reclamos no es satisfactorio, o si simplemente desconocemos lo
que estamos comprando, entonces tendremos serios problemas. Sin tener que esperar
mucho tiempo, nuestros procesos no sern estables, nuestro producto no ser trazable
y por tanto no podremos ofrecer respaldo y garanta a nuestro producto.
Tambin en el caso de tener que subcontratar servicios o partes de nuestro
proceso, debemos asegurar tener buenas relaciones con ellos. En todos los casos somos
responsables de cara al cliente y en ningn caso podemos exonerarnos de esa
responsabilidad, culpando al proveedor o al subcontratista. Este es una excusa que
lamentablemente se escucha frecuentemente en las auditoras. Para evitar este tipo de
errores conceptuales, es que la Norma nos habla de este tipo de relaciones y de cmo
debemos gestionarlas.
Qu significa exactamente establecer relaciones

de mutuo beneficio?
Las relaciones se construyen con el tiempo y hay que ter paciencia con ello. Para
poder comenzar este largo pero fructfero proceso hay que:
Entablar relaciones que permitan equilibrar los beneficios tanto al corto

plazo como al largo plazo. En ocasiones se piensa con criterio de
inmediatez. Hoy necesito algo urgentemente y por tanto hago lo que sea
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necesario para obtenerlo ya! Pero eso va a tener un impacto al mediano o

largo plazo.
Abrirse y compartir recursos y experiencias con los distintos aliados del

negocio. En ocasiones se siente temor de compartir cierto tipo de
informacin por temor al sabotaje o que esos datos se usen en contra. Con
eso hay que pensar que hoy en da la informacin llega y todo se puede
filtrar, hacindolo desde la confianza ser ms seguro.
Identificar y seleccionar claramente cules son los proveedores claves. En

ocasiones se habla de proveedores y se los mete a todos en una misma
bolsa. Es conveniente listar y ordenar cada proveedor, de manera que
rpidamente tengamos claro que es lo que nos suministra, en que volumen
nos suministra y las condiciones de stock o asistencia de servicio. Una vez
ms, es muy importante no olvidar a quienes nos proveen de servicios o
quienes transitoriamente estn cumpliendo con funciones que han sido
cedidas por contrato.
Entablar un tipo de comunicacin claro y abierto. El o los canales que se

decidan usar como vas de comunicacin, deben estar claramente
identificados para cada una de las partes. Muchas veces, ineficiencias de
gestin, entregas o directamente malos entendidos ocurre porque no est
claro para una parte quienes son sus correspondientes contrapartes por
ejemplo. Cuando hay cambios de especificaciones tcnicas esto es
medular. Ya sea que el cliente lo requiera o que el proveedor deba cambiar
su proceso de fabricacin por ejemplo, estos cambios deben ser
comunicados en tiempo y forma. Este es uno de los casos ms claros que
puede repercutir en la entrega del producto o servicio al cliente final. La
razn de que el proveedor no nos avis, no es para nada vlida.
Ser abierto a proyecciones y planes futuros. Es inteligente y la Norma lo

sugiere como hbito, que frente a un cambio de estrategia comercial por
ejemplo, tanto el proveedor como el cliente estn enterados. Si por ejemplo
el cliente final demanda una mayor cantidad de producto, el intermediario
le pedir a su proveedor un mayor volumen a su vez. Cuando se estn
haciendo intentos de captar una mayor venta, es bueno que el proveedor
est al tanto de ello. No solo se sentir ms partcipe de la cadena
productiva sino que de manera previsora incluir esa informacin en su
logstica.
Plantear actividades integrales y conjuntas para el desarrollo y la mejora.

Entablar y mantener una relacin e mutuo beneficio con los proveedores o
subcontratistas significa hacerlos partcipes de nuestros proyectos. Desde
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su lugar, en la medida que nuestros proveedores se concientizan con

nuestro producto y aprende a conocer nuestro cliente, ellos se sentirn ms
motivados.
Cuanto mejor conoce un proveedor el tipo de mercado al que su cliente

inmediato responde, ms posibilidades reales tendr de mejorar sus
propios productos. Muchas veces exigimos y pedimos una serie de
requerimientos sin explicar absolutamente nada. Similar a una caja negra,
el proveedor debe adivinar cul es el fin del pedido o por qu se le ha
cambiado una caracterstica determinada.
Motivar
e inspirar a que los proveedores mejoren. En ocasiones,

especialmente en los esquemas de gestin ms estructurados, la
comunicacin con el proveedor se haca cuando haba un problema. Muy
difcilmente se llame a un proveedor para felicitarlo por la gran calidad del
producto que nos entreg esta semana. O simplemente reconocerle que la
nueva forma de entrega de mercadera es mucho ms satisfactoria para
nosotros que la anterior. Si lo hiciramos realmente nos sorprenderamos
del efecto que un reconocimiento genuino puede llegar a tener. Se sentir
verdaderamente valorado y comprometido a responder del mismo modo
con su cliente.
Para poder llevar a cabo todas estas acciones existen numerosas herramientas.
Entre ellas, y al margen de que sea un requisito de la Norma, una herramienta muy til
es la evaluacin de proveedores. Mediante encuestas, detalladamente planificadas y
pensadas, se evala a los distintos proveedores. La instancia de la devolucin de esa
evaluacin, es sin duda una de las oportunidades ms enriquecedoras al momento de
mejorar la relacin con el proveedor.
Otra herramienta muy valiosa, son las auditoras a proveedores o subcontratistas.
De manera organizada y planificada, entablar instancias de contacto directo con el
proveedor permite un mayor conocimiento. Un conocimiento de su realidad y tambin de
sus problemas, lo cual redundar en una relacin de mayor confianza y transparencia.
25
MarifeMontesLuna
Estaesunaguacorta,diseadaparaayudarainterpretarlos7principios
bsicosdeCalidaddelanormaISO9001:2015.Formapartedeunconjuntode6
guias restantes, si an no las tienes todas, puedes acudir al blog del
ClubResponsablesDeCalidad.comydescargrtelas.
Setendrquetenerencuentaelalcancedelaactividadyparticularizarel
cumplimientodelosrequisitosalamisma.
Laaplicacindelanorma,ysiunsistemaresultanteseconsideraqueest
en conformidad o disconformidad es un juicio objetivopor unauditor, que slo
puede basarse en la evidencia recogida y observaciones hechas durante la
auditora.
Esperandoqueseadetuutilidad,puedesseguirinformndoteyformndote
enelClubResponsablesDeCalidad.com
Unsaludo,MarifMontes.
Ebook
Interpretacin
delanormaISO
9001:2015
Conocecmoaplicar
losrequisitosdela
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